第一篇：國有企業績效管理完善研究

國有企業績效管理完善研究

——以某燃氣集團為例

科學技術的不斷創新和發展，加快了人類邁入以因特網為標志的信息時代和知識經濟時代的步伐。在這種形勢下，企業面臨著日益激烈的競爭，需不斷尋找新的改進措施以提高企業核心競爭力。國有企業作為國家重要行業和關鍵領域的掌控者，對國民經濟發展起主導作用。隨著市場經濟的高速發展和城市化進程的不斷推進，國有企業根據現代企業制度的要求，相繼進行戰略轉變、加強體制改革。而現代績效管理工作是圍繞企業戰略目標，通過計劃、實施、評估、反饋與激勵等四個環節的系統化運作，來促進總體目標的達成。因此，在激烈的市場競爭中，如何根據國有企業績效管理的現狀找出完善性策略，不斷提高企業績效管理水平，成為擺在國企管理者面前的一個重要議題。

一、績效管理的內涵及其完善思路

隨著市場經濟的持續深入發展，國有企業緊跟時代形勢進行了諸多變革，表現之一就是現代績效管理體系的引進和建設。但在具體的操作過程中，往往由于認知等方面的因素，績效管理工作并沒有達到預期的效果，為了能有效發揮出現代績效管理的重要作用，有必要先對績效管理的有關理論內容有一個準確的把握。

(一)績效管理的基本內涵

績效是指人們為達成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整(即PDCA循環)來促成目標的達成。因此，績效管理就是指通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環節，持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標的完整管理過程。而企業的目標體系分成公司、部門和員工三個層次，在目標導向下的績效管理細分一定要注意保證企業的各級管理者將工作目標、計劃和衡量標準系統思考清楚，以通過企業上下級之間的充分溝通和一致行動促進企業各級目標的實現。同時在績效管理過程中，我們還必須注意考慮企業是否具備明確一致且令人鼓舞的戰略，進取性強又可衡量的目標，與目標相適應的高效組織結構，透明而有效的績效溝通和績效評價，迅速而廣泛的績效成績應用等要素。這五個基本要素對任何一個優秀企業的績效管理來講，都是不可或缺的，缺少其中任何一個要素，都不是真正意義上的完整績效管理。

需要注意的是企業的績效管理是一個系統的過程，其中任何環節的缺失、管理的失誤、指標的不當和理念的錯誤，都可能影響到企業整體績效的提高。管理者唯有以提高績效為目的，從企業的整體績效出發，正確地處理好企業績效、部門績效和員工績效三者之間的關系，并在績效管理的過程中注重細節、適時改進，才能不斷提高企業績效，使企業步入高績效發展之路。

(二)績效管理的完善思路

績效管理作為一種管理思想，主要是指導企業的系統思考和持續改進。其根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標，它滲透在企業管理的整個過程之中，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。國有企業在進行績效管理過程中，要明確績效管理工作是一項系統工程，具有集合性、層次性和相關性等特征。首先，績效管理系統既是企業人力資源乃至企業管理系統下的一個子系統，同時又是績效計劃、執行、評價和反饋四個子系統的集合。其次，在各個子系統下，公司績效管理各子系統又分為公司績效、部門績效和個人績效三個層次。最后就是績效管理各環節、各層次與企業的戰略、所處的內外部環境之間相互關聯、相互影響。因此，企業必須在系統思想指導下完善自身的績效管理工作，不斷提高績效管理水平。

二、當前國有企業績效管理的現狀

明確了績效管理的內涵及其影響因素后，我們還必須注意深入分析當前國有企業績效管理的現狀，以便找出其中存在的一系列問題，在績效管理完善思路指導下加強績效管理系統

建設。本文即以某大型燃氣集團公司改制過程中的績效管理研究為例，以期通過對該集團公司績效管理現狀調查來對當前國有企業績效管理完善工作有所啟示。

(一)某燃氣集團績效管理研究的實施背景

某燃氣集團創立于1982年，2004年改制為中外合資企業，擁有某市30年管道燃氣特許經營權，主營業務為燃氣批發、管道和瓶裝燃氣供應、燃氣輸配管網的投資和建設，是某市燃氣供應的主導企業。該集團公司遵循“安全供氣，優質服務”的經營宗旨，在“開拓、創新、高效、服務”的企業精神和“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全管理方針指導下開展生產經營管理活動，近年來發展迅速，綜合實力迅速壯大，在全國燃氣行業中排名前列。隨著我國市場經濟的高速發展，城市化進程不斷推進，國內天然氣主干管道大力發展，城市燃氣事業正迎來前所未有的發展機遇。該燃氣集團領導為促進集團上下以全新的姿態投入到城市燃氣業正在形成的市場競爭格局中，分享行業發展的成果，高瞻遠矚，提出了“兩個轉變”的戰略目標，即液化石油氣向天然氣的轉變和股份公司向公眾上市股份公司的轉變。“兩個轉變”戰略目標的提出，對該集團公司改善股權結構，加強對企業經營管理的重視，提高企業滿足市場需求、適應市場變化的能力，以及對外樹立企業良好的社會形象，具有重要的指導意義。“兩個轉變”統一在“發展”這一核心目標下，能對企業的經營管理帶來深刻而巨大的影響和改變。面對機遇和挑戰，該集團公司必須調整、完善績效管理體系，以促進“兩個轉變”戰略目標的達成，以適應未來經營管理工作模式的轉變和市場競爭的需求。

(二)國企績效管理常見的問題

本文在研究過程中曾以問卷調查的形式對某燃氣集團的績效管理情況進行了解，通過調查發現，該公司績效管理當前存在的問題主要有以下幾個方面：

1.較低的市場競爭強度和行業發展速度客觀上弱化了企業對績效改進的意愿。某燃氣集團作為某市燃氣供應的主導企業，擁有某市30年管道燃氣特許經營權，在這一市場環境下，燃氣集團自身具有的競爭優勢易使集團員工安于現狀，客觀上弱化了國有企業進行績效改進進而實現公司戰略和員工自我發展的內在動力。

2.國有企業的性質使公司經營者和各級管理者在工作中對資源掌控的權利受到較大限制，尤其是起決定性作用的人力資源的管理權限不足，責、權、利不平衡，基于責任承擔、后果自負的激勵體系無法建立。

3.不同形式的績效管理模式與公司發展所處的階段密切相關，在公司發展的初級階段，規模小、任務單純、主要解決生存等眼前問題，傳統的管理模式更為適合。而在績效管理工作改進、建立績效管理體系過程中，容易忽視對所處的發展階段、自身特點的分析，新建立的績效管理模式在實踐過程中仍缺乏不少基礎條件。

4.績效管理工作是一項完整的系統性工作，計劃、實施、考核、反饋激勵環環相扣，循環發展。而在現實工作中，公司往往沒有將績效管理的四個環節有機聯系起來，將績效考核等同于績效管理，使績效考核失去計劃、實施環節的事實、數據的支持，陷入靠“拍腦袋”打分的尷尬局面。另一方面，因為缺乏有效的反饋、激勵措施，無法將考核結果與各級員工的責任承擔聯系起來，公司的人力資源開發、管理工作(培訓、晉升、轉崗、辭退等)沒有以績效考評結果為依據，績效考核易于流于形式。

5.績效管理工作的目標是促進企業戰略目標的達成，它與企業戰略規劃、組織結構、崗位職責、工作流程、信息系統建設、企業文化塑造等息息相關。而現實中公司往往簡單地將績效管理等同于績效考核，僅僅用于對員工表現的評定，績效管理的工作變成人力資源部一個部門的事情，而人力資源部受能力、條件的限制，將績效考核簡單化，使績效考核有可能異化為管理層懲罰員工的一個工具。

三、“以人為本”導向下國有企業績效管理完善的可行性建議

根據績效管理的含義及其完善思路，本文認為，要加強國有企業績效管理完善工作，我們必須根據當前社會發展的要求，堅持“以人為本”理念指導績效管理，必須做好以下幾方面的工作。

1.樹立人本化績效管理理念。觀念問題是企業實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，企業領導和各級員工必須轉變對績效管理的認識，樹立人本化績效管理理念。人本化績效管理就是在企業的績效管理過程中，圍繞滿足和實現員工的全面發展，以實現企業和員工的持續共同發展，而在績效計劃、績效執行、績效評價和反饋激勵過程中采取的更為全面科學的績效管理過程的總稱。實施人本化績效管理既需要考慮員工在工作方面的環境、薪酬待遇等方面的合理滿足，又要注重員工精神層次的提高，不斷促進員工能力和技能的提高，力求員工價值觀與企業價值觀的一致，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性，不斷提高企業和員工的績效水平。

2.加強企業績效文化建設。優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而營造一個合適的鼓勵積極創造的工作環境，這會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，堅持人本化績效管理，企業必須致力于建設一種與績效管理系統相融合的績效文化。本文認為，建設優秀的績效文化，企業應該做好以下幾個方面的工作：第一，獎懲分明，創造一種公平、公正的考核環境，制造一種主動溝通的氛圍；第二，進一步完善公司的有關規章制度，尤其是利益分配和保障機制，為績效文化建設提供制度保證；第三，鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，不斷提高員工的技能和素質，弘揚員工積極向上，開拓創新的精神；第四，在企業倫理理念指導下加強企業的信用機制建設，在企業內部實行誠實守信的倫理標準，嚴格要求員工，避免績效執行、評價和反饋中的弄虛作假和不誠信行為，不斷提高員工的忠誠度和責任感。

3.營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制。績效溝通是績效管理的重要環節，企業管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴。良好溝通氛圍的營造首先離不開績效面談工作，績效面談是企業全體員工共同確定績效管理周期目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作要求管理者在同員工進行面談前一定要進行績效診斷。在與員工面談的時候，管理者不能僅僅告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環。而績效溝通基礎之上的績效評價是崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間通過有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績。因此，企業還必須建立健全績效反饋機制，如果有員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過相應程序謀求解決。

4.創新績效激勵體系，迅速而廣泛地應用績效結果。激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。創新績效激勵體系要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化，要很好地設計能配合實現企業戰略的關鍵業績評價指標，開展戰略性業績評價與激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊或集體的激勵，有助于實現責任與權利的協調統一，從而引導和促進企業的全面可持續發展。

5.引進企業績效管理信息系統(Business Performance Management, BPM)。在現代企業中，有效的信息能力是企業績效管理的保障。企業的信息管理能力主要體現在企業信息基礎架構、信息技術管理水平和信息文化三個方面。因此，要全面提升國有企業績效管理水平，一方面要完善自身的績效管理理念和流程，同時要加強信息化管理系統的引進和建設,尤其是

企業績效管理信息系統。在引進企業績效管理信息系統時，首先要根據公司績效管理的理念進行系統的分析和設計；其次是要用系統管理平臺的思想進行系統的設計；最后是績效管理系統的模塊化設計，這既需要建立績效管理平臺、統計分析平臺、查詢平臺和在線幫助四個基本模塊，又要圍繞績效管理平臺下中的績效計劃模塊、績效執行模塊、績效評估模塊和績效反饋模塊形成完整的績效管理循環過程。

四、結論

績效管理是一個系統的、動態的管理過程。國有企業在實施績效管理時，一定要根據企業自身的情況，深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，上至高層領導，下至基層員工要轉變傳統的績效管理理念，對績效管理要有一個系統的、全面的認識，從而建立起一個有效的績效管理系統，在管理實踐中不斷提高國有企業的績效管理水平。

(湖南湘潭大學)

第二篇：國有企業績效完善研究

國有企業人力資源 績效考核體系的完善研究

摘 要：績效考核是人力資源管理的核心職能之一,當前很多企業已經認識到績效考核的重要性,在推進績效考核完善和創新方面進行了一些有益的嘗試。盡管這樣,國有企業績效考核長期以來存在的一些問題至今仍未得到很好的解決,這對于績效考核完善將是一個巨大的挑戰。文章深入分析現階段國有企業人力資源績效考核存在的問題,并提出了具體的改進措施。

績效考核是一項非常重要的人力資源管理活動,它不僅能激勵員工的勞動積極性,而且是企業提高競爭力的重要手段之一。近幾年來,國有企業不斷加強自身建設練“內功”,在推進績效考核完善和創新方面進行了一系列有益的嘗試。但由于人力資源這一問題的復雜性和敏感性,以及受各種因素影響,國有企業績效考核長期以來存在的一些問題至今仍未得到很好的解決，這對于績效考核完善將是一個巨大的挑戰。因此,如何完善和創新國有企業人力資源績效考核體系是一個很棘手但必須盡快解決的重要課題。

一、人力資源績效考核的內涵及意義

（一）績效考核的內涵

所謂績效考核,就是指企業以既定標準為依據,對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況,進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部的管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動。績效考評強調每個員工、每個崗位的特殊性與特殊要求，從執行結果來看，它包括對員工的管理、指導、監督、教育、激勵和幫助等功能。一般來說，企業常從“績”、“能”、“德”、“勤”這四個方面來考核員工的工作業績。

（二）人力資源績效考核的意義

1、績效考核是人員崗位合理配置的依據。通過績效考核,不僅可以對員工的“績”、“能”、“德”、“勤”等進行評價，而且還可以了解到員工的使用狀況及人事配合程度。如果發現一些員工的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；相反,如果發現一些員工的素質和能力達不到現職的要求,則應降職；而發現一些員工用非所長,或其素質和能力已發生跨職系的變化,則可進行橫向調配。從而做到因崗配人、人盡其才。

2、績效考核是確定人員薪酬與培訓的依據。企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則,而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。企業只有根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級,激勵先進、鞭策后進,獎懲分明,這樣才有利于提高員工工作積極性。除此之外,企業人員培訓也應具有針對性,應針對其短處進行補充學習,從而準確提升其素質和能力。

3、績效考核是促進員工成長的手段。主觀刺激:績效考核就像一面鏡子,它把考核的結果反饋給員工,讓員工發現自身的缺陷和不足,可以不斷促進員工自身的提高。客觀刺激:績效考核結果與激勵懲罰機制的相配套,這徹底打破的“大鍋飯”,使員工在公平的環境中良性競爭,在同一客觀標準下既與其他員工的收入或晉升作橫向比較,又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。

二、當前國有企業績效考核存在的問題

（一）績效考核系統自身的問題

1、考核指標設計不當。主要體現在：一是指標設計過于模糊。1

如一些企業將“工作態度”作為一個指標來考查,但是,實際上工作態度它本身就包括很多方面的內容,而在設計考核指標體系時卻幾乎很少進一步具體細分。這就使得考核者在評分時難以把握,導致不同的人在不同的時間對同一個被考核者進行考核時所得的分數卻不同,出現一定的考核誤差;二是考核指標缺乏明確的指導目標。像有的企業沒有制定出明確的戰略目標,于是管理者而言,考核指標成了無本之木,無源之水;三是指標的設置過于主觀。這主要是由于管理者缺乏與下屬的溝通,導致指標與標準的設定過于主觀,從而給下屬造成很大的壓力。

2、考核指標不公正。主要體現在：一是激勵與考核制度脫節。考核的制度與激勵機制不掛鉤,這就使得考核的結果變得沒有任何實際意義,員工無法在一個具有充分的競爭、公平的待遇和完全的激勵的環境下工作,勤勞者變得懶惰,懶惰者變得更加懶;二是考核完成之前考核結果已定。考核的結果在考核完成之前就已經決定,這給員工造成的印象是考核制度并不是考核一段時間以來的工作結果,而是對工作以外的東西比如人際關系等方面的考慮,這樣的消極情緒的組長滋生逐步導致了企業效率的降低和創新能力的缺失。

(二)考核實施中的問題

1、考核主體單一。事實上,大多數企業對員工的考核都是由該員工的上級來執行。上級作為唯一的考核者進行考核固然簡便直接,但是在一些時候卻未必公正準確：一是由于員工的工作情況基本都是由他的上級才能考核,因此上級的主觀判斷很容易影響績效考核的結果；二是上級不一定能夠全面地了解員工的各個方面,尤其是上級掌握著對員工進行考核的權力；員工就更不會輕易將缺點暴露出來；三是上級作為唯一的考核者,容易助長拉關系、走后門的不正之風。

2、缺乏對考核者培訓。績效考核盡管作為一項非常重要的工作,但由于不重視,針對考核者和被考核者所進行的必要的方法上的培訓和思想上的教育幾乎沒有。這樣就無法確保考核者真正掌握考核標準、原則、方法和有關紀律,從而也無法確保考核者能夠準確地把握和實施績效考核,最終不可避免地導致一定的考核誤差,從而影響考核結果的效度和信度,降低了員工的公平感,挫傷了員工的勞動積極性。

3、考核中易出現主觀偏差。一是暈輪效應，考核者在考核員工時,習慣性地喜歡從被考核者的某個特性去推斷其他，會造成“一好百好，一差百差”等以偏概全的評估偏誤如。如管理者看到某員工經常加班、忙忙碌碌,因此對他的工作態度很有好感,在年終考核時對他的評價就較高,但卻忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察；二是近因和首因效應。考核者容易用被考核者考核末期或考核初期第一印象內的一段時間內的情況來代表整個考核期間的工作表現；三是中庸效應。就是指給大多數職員的考核得分在“平均水平”的同一檔次,無論職員的實際表現如何,統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因首先是利益驅動,管理者給自己下屬普遍高評價,有助于在本部門薪酬預算時得利;四是成見效應。也就是考核者由于自身經驗、教育、世界觀、個人背景等因素而形成“偏見”,往往僅憑個人好惡判斷是非。

(三)考核后存在的問題

1、無投訴系統。在考核個人過程中,出現考核誤差不可避免,會出現一個表現良好的員工可能得分卻低于另一個表現稍差的員工。但是,可以看到,大多數企業都是沒有員工的投訴系統。長此以往,考核誤差越來越大,很多工作表現良好的員工就會感到不公平,但卻無處 3

申訴。這不僅嚴重挫傷了他們的工作積極性,而且對企業將來的良性發展影響很大。

2、忽視考核后的面談。目前,很多企業幾乎都比較忽視考核后的面談,即使一些企業開展了考核面談,但方式方法欠妥,效果并不理想。主要存在這樣的誤區：一是面談一般是單向的,而不是雙向交流。很多時候都只是領導的訓話；二是面談過程中批評多、贊揚少；三是面談被看成一個懲罰員工的機會。

三、完善國有企業人力資源績效考核的對策(一)考核指標制定要準確量化

制定考核標準時要做到:一是具體明確不要模棱兩可。盡可能地將考核標準實現量化,不能量化的也要盡可能地細化;二是考核的標準要適度。不同崗位、不同類型的員工考核標準應該有所不同,并且,制訂的考核標準員工通過努力應該是可以達到的。既不能過高也不能過低;三是考核標準應具有時效性,要根據內外環境的變化不斷去調整。總之,績效考核的指標要素必須根據工作性質而設定,也就是根據崗位職責及崗位對職員的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重,在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

(二)實行多樣化的考核方法

為確保考核結果的公正準確,應盡量排除考核中感情因素的影響。那么怎樣才可以做到盡量避免由于考核者的主觀對考核結果造成的一定程度上的失真,企業可以實行多樣化的考核方法。一是可以實施匿名考核,也就是將所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起,建立數據庫進行計算機隨機編號,考核者只對編號后的材料進行評價即可；二是可以實行兩條線考核。所謂“兩條線”考核就是要將 4

被考核者進行人群劃分,將那部分既是考核者又是被考核者的人從被考核者群體中首先劃分出去,隨后進行單獨考核,這樣考核者就不存在優勢的機會。這兩種考核方式的交叉實行,在一定程度上保證了考核在考核之初就朝著一個平等公正的方向發展,對促進考核結果更加準確是大有裨益的。

(三)引入360度考核實現考核主體多元化

所謂360度考核,就是指每個員工的上級、下級、同事、本人以及顧客,共同來考核其工作績效,并且特別注重通過反饋來提高員工的績效,考核方式多層次、多角度。這種方法的出發點就是從所有可能的渠道、從多個角度收集信息,而不是把上級的評價作為考核信息的惟一來源,實現了考核主體的多元化,增強了考核的可信度和準確度。

(四)建立合理的薪酬制度

進行績效考核應當要與薪酬結合,績效改進是考核的目標,但單純的考核是不能達到這個目標的。考核只有與考核者的個人利益掛鉤,才能充分調動其積極性。通過建立合理的薪酬制度,讓考核結果直接在員工的薪酬中體現出來,真正實現薪酬管理的績效報酬公平原則,就會理順組織和員工的利益關系,把員工個人目標與企業的目標結合在一起,進而發揮績效考核應有的作用。

(五)加強對考核者的監督

事實上,在績效考核中是很容易出現影響考核客觀公正的一些心理問題,如暈輪效應錯誤、感情效應錯誤等,這樣就比較容易給出員工超過或低于其成績的評分,導致考核誤差較大。因此,可以實行如公示制度、責任追究制度、通報批評制度等,力圖將監督真正落到實處,使考核者能嚴格按照要求辦事,減少和防止偏見和感情效應帶來的誤 5

差。

(六)建立考核申訴制度

通過考評申訴制度的建立和執行,不僅確保考核制度將在每一個環節上的誤差降至最低,同時還能有效地推動企業組織的民主建設和檢驗組織管理制度的合理程度及執行程度。申訴有許多形式,正常的申訴渠道是通過基層逐級上報有關部門,如果員工有顧慮,還可以設立匿名信箱、申訴電話以及網站等。管理部門應該設有專人負責處理這些申訴。

(七)考核后面談要納入考核機制

在考核結果出來后,可以根據考核結果將員工分成幾種類型,從這些類型中選擇幾名進行考核面談。通過面談,要告訴員工考核結果,了解員工的意見和建議。與此同時,還要使優秀者繼續保持其良好的表現,并為其進一步的工作提供指導；對于表現不佳的員工，以考核面談的方式,對其進行分析、指導、提醒或警告,對于那些在工作上有顯著變化的員工,也對其進行面談,以更加準確地了解變化的原因,從而采取針對性的舉措。總的來說,通過面談,能夠全面了解被考核者的態度和感受,可能減少考核的偏差。與此同時,更能使被考核者全面認識自己,對于其今后工作的改進和提高不無好處。

參考文獻：

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第三篇：國有企業績效管理研究

國有企業績效管理研究

趙雷

摘要：

國有企業的整體運營績效，與公司的戰略規劃和目標設定固然密不可分，但具體的表現更是與員工個人的工作績效息息相關。因此通過績效管理對員工業績公正的評價，激發起員工的工作熱情，挖掘出員工的創新潛能，是國有企業的一項重點工作。

績效考核在國有企業的運營中已經取得了一些初步成果，但仍然存在著許多突出問題，有待我們更進一步從認識上提高。本文就一些主要問題進行分析并提出一些針對性措施。

一、績效管理的內涵

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

績效考核的目的是：通過持續動態的溝通，讓考核對象發現不足，找出差距，在工作中不斷進步，實現個人目標和工作任務，從而保證企業完成總體經營任實現務和戰略目標。

二、績效管理在企業發展中的地位及作用

績效管理是人力資源管理的核心，任何一個優秀的企業，其成功的秘笈就在于有效的績效管理。實施績效管理對于現代國有企業具有重要意義：

1、它是戰略執行的工具，是目標管理的一個方法

企業戰略和總體目標通過層層分解，最后形成每個員工的分項目標和任務，通過績效管理，促使每個員工在計劃期內實現個人目標，完成個人任務，從而保證企業總體目標的實現和任務的完成。

2、營造良好的工作氛圍

管理者與被管理者是一個工作業績的“生命共同體”，負有共同完成既定工作目標的責任。考核促使管理者對下屬進行指導、培養和

激勵，以提高下屬的工作能力和專業理論水平，最大限度調動下屬工作積極性。通過上下級之間的緊密溝通，增強了企業的凝聚力。

3、激發員工的工作熱情

績效管理向員工表達了企業所推崇的工作方式、價值觀、行為導向等。通過績效考核，來發現員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步。

三、當前國有企業在績效管理中存在的問題

1、績效標準設計不科學

大多數企業的績效考核標準設計不科學。表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。第一、一些企業在績效考核的過程中標準的設計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二、以不相關的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。第三、工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。第四、采用單一的、省時省力的綜合標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。

2、團隊合作差

從目前許多企業的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有進行有效的銜接。一些企業在管理員工績效時，只是簡單地由部門經理對其下屬進行打分，完全沒有考慮整個部門對企業的貢獻。該企業根據調節系數對部門內部員工的績效得分進行調整。部門績效如不能和絕大多數員工的績效掛鉤，則無法促進員工共同努力改善部門績效。

3、員工工作渙散

部分管理人員在績效考核不愿扮黑臉，因此一旦遭遇爭議問題，便會設法延緩評估工作。部分管理人員還顧慮另一問題：擔心被評為劣等表現會對員工造成負面回饋，打擊工作積極性和士氣。在管理人員如此不甘愿的心態下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工起到正面、有效的導引作用，造成員工對績效是一種可由可無的態度，工作紀律渙散。

4、績效管理流于形式

國有企業部門經理盯著眼前的工作任務，糾纏于瑣碎的事務性工作中。這些經理認為完成領導交辦工作任務才是自己的工作，而完成績效管理是在幫人力資源部做事，對績效管理有抵觸情緒。

由于各級管理者對績效管理有抵觸情緒，不能系統的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，僅僅是將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷降職的依據。

四、國有企業績效管理中存在問題原因分析

1、人力資源管理能力的薄弱

就全國所有企業的人力資源管理者來說，很多不是正式科班出身的人力資源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理論缺乏的問 題。績效管理體系中很重要的是對績效考核結果的運用，理論上講應該用于人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，但由于大部分國有企業人力資源管理體系的薄弱，人員培訓、職業生涯規劃等工作的空白，使得績效考核結果只能僅僅與薪酬調整掛鉤。這種做法很容易把績效管理改善管理雙方關系的初衷，演化成管理雙方更為敵對的情緒。

2、中庸之道的思維習慣

中國是個傳統的人情社會，自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數主管都不愿扮黑臉，很多企業中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，導致我們的績效管理也將是一個帶有人情的管理方法與手段，注定國有企業管理者要對員工分出個三六九等的難度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙。造成員工的一些不良行為不能及時得到糾正，影響誤導其他員工。

3、團隊績效和個人績效脫節

績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所置身其中的工作團隊績效進行考核。在績效管理中，必須首先確定團隊的績效，在此基礎上再確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內容必須依靠團隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標計劃體系的完整統一。

4、績效考核過程中缺乏溝通

績效考核是企業對各級部門、各級管理人員、全體員工工作績效評價的重要手段。通過持續動態的溝通，讓考核對象發現不足，找出差距，在工作中不斷進步，實現自己的目標，完成自己的工作任務，從而保證企業總體目標的實現和任務的完成，同時促使企業進一步發展。實際執行中管理人員多數沒有同員工面對面地溝通，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。績效考核從而也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。

五、對當前國有企業實行績效管理的對策性思考

1、科學地進行工作分析

工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是績效管理不可 或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較 從而進行績效考核。

企業應進行認真的工作分析和調查，了解每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件、上下級的關系、對內對外的聯系、任職資格等因素。在實際操作中，可靈活選用問卷調查 法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責應為部門職責的 分解，部門職責是界定崗位職責的基礎，因此界定崗位職責的第一步是界定部門的職責。再 將部門職責分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關系，建立崗位說明書。

2、合理設定績效考核標準

明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法。績效標準的確定是整個考核過 程中的重要一環。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者結 合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準，科學地搭配績效考核方法。績效考核指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。

各級負責人承接企業總體經營任務和戰略目標的前提下，結合員工崗位職責和工作重點，共同確認員工本月的工作計劃和績效目標。在績效目標的制定過程中，應遵循以下原則：（1）考核的標準必須是

和工作相關的；（2）考核的標準是具體化的；（3）考核標準是可測量的；（4）考核標準是可以達到的；（5）考核制度是實際可行的；（6）考核有明確的時間進度表；（7）考核的標準不受與工作表現無關的因素的影響；（8）上級目標必須在下級目標之前制定，即先定總目標后定分目標、由“大”到“小”，而且上下目標還應保持一致性。

3、建立健全公司績效管理體系

為了實現績效考核應該起到的多方面作用，應當在績效考核中確立以下基本原則：

明確化、公開化原則 企業的績效考核標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當嚴格遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產生信任感，對考評結果抱理解、接受的態度。

客觀考評的原則 ：績效考核應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到用事實說話、用數據說話。考評一定要建立在客觀事實的基礎上，其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。

反饋的原則：考評的結果（評語）一定要反饋給考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

結果運用原則：績效考核結果必須和員工激勵掛鉤,對員工的激勵應是多層次的，要物質激勵和精神激勵相結合，長期激勵和短期激勵相結合。依據個人的績效表現進行評估并兌現承諾，對人員的綜合表現和素質進行評估，重新確定他們在組織中應有的地位和將來發展的方向，據此設計個性化的培訓方案或其他成長計劃。

4、加強團隊績效和個人績效的結合要做到團隊績效和個人績效考核、績效考核與素質考核相結合，消除考核中的團隊或個人平均主義，使員工建立起團隊合作、共同進步的理念，在部門之間和員工之間實現獎優罰劣，在明確員工當前績

效的同時，確定員工個人的素質水平。

5、建立有效的績效管理溝通和績效反饋機制

績效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運用對績效反饋的效果有至關重要的影響。企業必須重視對管理層進行包括溝通技巧在內的管理技能提升。要針對職能部門的業務特點，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務效果入手，通過主管評價、述職和問卷調查的方式來對職能部門的績效進行管理。

良好的績效溝 通能及時排除障礙，最大限度地提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在 開始制定績效計劃時就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持 聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自 己的困難以及需要上司解決的問題。

6、戰略實施過程中的適時績效考核評價

企業整體戰略的實施依賴于各部門及其員工的行為，企業管理者應明確績效考核不單單是為激勵提供依據。考核和激勵只是兩種手段，考核關鍵是要找出行為存在的問題，激勵是要調動員工行為的積極性，它們最終是為了確保企業整體戰略目標的實現。因此，企業管理者進行績效考核時不應只注重對戰略實施結果的評價。

結果來源于過程，為確保戰略實施的結果與企業整體戰略目標相符，就應對整個戰略實施過程中進行適時考核，以及時發現糾正各部門及員工責任行為的偏差。企業可每月或每季度定期召開績效考評會議，根據考核情況調整績效考核目標和責任行為。

通過對戰略實施過程中的適時績效考評，可使每一階段的責任行為所產生的實際績效與目標績效盡可能一致，確保通過績效管理實現企業整體戰略目標。

參考文獻：

[1]司強.淺談績效管理.中國成人教育[J].2003.9.[2]慧璟.中國式績效管理.經營管理者[J].2005.10.[3]韓岫嵐.人才資源共享是現代企業生命之源.中國改革報，1999.9.8

第四篇：完善政府績效管理

重點調研參評課題論文4

關于完善政府績效管理

服務和保障科學發展跨越發展的探索

我縣堅持以鄧小平理論、“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，充分發揮績效管理的導向和激勵作用，緊緊圍繞縣委、縣政府跨越趕超的核心任務、轉型升級的工作主線和民生幸福的根本追求，主動作為、積極作為、有效作為,堅持貫徹落實科學發展觀，主動融入海西建設和環三發展大局，深入實施兩城戰略，解放思想、搶抓機遇，克難攻堅、積極創業，加快推動發展方式轉變和經濟結構調整，大力實施“五大戰役”，采取有力措施保增長、保民生、保穩定，圓滿完成了各項目標任務。2011政府績效管理93項考核指標中，有83項指標完成或超額完成目標任務。全縣實現地區生產總值34億元，同比增長14%，在全市縣域排名晉升1位；實現財政總收入2.36億元，增長61.2%，增幅躍居全市第一，占GDP比重7%；“五大戰役”項目深入實施、強勢推進，各個戰役投資完成率均達到110%以上。強化措施對重點產業的招商引資，成功對接“三維”項目46個，內資69.84億元，外資500萬美元，26個履約落地項目中實現開工建設20個；品牌建設取得新得突破。獲得國家生態示范區、中國民間文化藝術之鄉、中國刀剪之

鄉、省級園林縣城等4張縣域名片。

一、我縣政府管理工作的現狀

我縣績效管理工作在縣委、縣政府的領導下，由縣績效管理工作領導小組負責組織實施，市機關效能建設領導小組對縣政府績效管理情況組織考評。各單位結合縣委、縣政府開展“三比三看”深化創先爭優活動，抓好本單位績效管理工作的組織實施。為避免重復考評，嚴格按照我縣鄉鎮績效評估按照《2012鄉鎮經濟工作考評活動方案》執行，縣直單位績效評估按照《2012縣直單位績效考評活動方案》執行。進一步健全績效管理制度，完善評估指標體系，強化績效運行監控，用好評估結果，圍繞績效目標、績效責任、績效運行、績效評估、績效提升等基本環節，建立完善適各單位的績效管理制度。一是健全管理機制。建立健全績效管理工作機制，加強監督檢查，改善行政管理，強化機關單位的執行力，有序有效地推進績效目標的落實。運用獎懲機制，把激勵和懲戒有機結合起來，真正形成推動科學發展、加快發展的正確導向和推進政府績效管理的有效動力機制，促進機關工作人員勤政廉政、創先爭優，確保政令暢通。二是科學設定績效目標。按照市里下達的績效管理指標體系，根據縣委、縣政府各項工作部署和要求，結合上各項工作指標的完成落實情況，充分發揮績效管理的導向作用，按照可量化、可操作、可檢查、可考評的總體要求，科學設定績效目標。三是落實績效管理責任。以推動工作落實為目的，分解和細化各項績效工作目標，把縣政府的績效目標逐級分解到政府組成部門和直屬機構，并具體落實到各職能部門、責任科室和具體責任人。明確責任、質量、時限、效果等要求，形成目標分解體系和責任落實體系。四是加強績效監控分析。組織指標考核小組和指標工作察訪核驗小組，加強對績效目標實現進展情況的跟蹤監控，分階段定期進行檢查分析。各單位要定期召開績效情況分析會，對績效目標的運行、實現情況進行具體分析和總結，及時發現績效運行中存在的問題，研究解決辦法。縣效能辦要適時組織對政府及其部門績效運行、實現情況進行監督檢查，對于不能按時保質完成的，要加強督辦，逐項抓好落實。五是開展績效評估工作。進一步深化指標體系的構建、評估辦法的運用、行政資源的整合和獎懲措施的運用，圍繞今年縣政府的目標任務，認真組織開展縣本級的績效自評。縣績效考評領導小組要根據各單位自評材料，結合日常監督檢查掌握的情況，開展績效評估工作。六是推動績效改進提升。根據市里的評估評議反饋情況，深入分析、認真查找薄弱環節，制定切實可行的整改措施，促進績效提升。評估結果抄送縣委組織部及相關部門，作為考核班子及其領導干部以及評先評優的重要依據。

二、當前政府績效管理存在的問題

(一)政府績效管理觀念尚待改進

首先，政府的服務意識淡薄。近些年來，隨著政府績效管理不斷完善，政府領導和工作人員的思想觀念已經逐步轉

變，管理方式也從傳統的管制型政府轉向服務性政府，但總體來說，地方政府的服務意識沒有完全轉變，仍存在著急功近利、脫離實際、虛報浮夸，搞“形象工程”、“政績工程”等突出問題。其次，政府工作人員職責不清。政府工作人員不能發揮足夠的職責，不同程度存在有令不行、有禁不止、工作不負責、辦事效率低下等問題，在客觀上影響了政府的執行力和公信力。

(二)政府績效管理缺乏制度保證

績效管理是政府提高管理水平和運作效率的重要工具，所以政府績效管理的實施離不開國家政治體制、政治制度的大環境。總體來說，政府的行政體制改革己經進行了很多年，政府的職能配置、組織結構和運行機制等方面已在原有的基礎上有了一定的改進，但地方政府績效管理的效用還沒有得到充分、有效的發揮。到目前為止，有些地方政府還沒有形成關于政府績效管理的整體思想體系，其績效目標和下級部門的績效目標之間的關系不清晰，以至于當績效目標分解到下級各相關部門時出現目標不明確、職責不清等問題。當前各級各部門進行的績效管理活動缺乏統一的規劃和指導，績效管理的指標設計和評估內容構建等方面幾乎都是基于地方政府本身需要而定，沒有客觀的衡量標準，缺乏較具體、可操作的政策性指導。

(三)績效評估體系有待完善

首先，指標設定過程缺乏對環境因素的思考。政府部門

要維護和管理社會上的各個公共領域，而不同地區的環境影響著政府績效的實施。其次，績效指標逐年遞增問題嚴重。一些地方政府的績效指標逐年遞增，使政府人員產生極大的壓力，這使得有些部門在看到任務將要完成時就放緩或停止工作，將剩下的業績留到下一，以應付上級績效評估的遞增。再次，績效評估的督辦機制有待健全。政府在督查程序上的規范還不夠嚴謹，部分地方政府還沒有配套建立和健全督查工作體系，督察工作“有任務，才安排”的情況依然存在。

三、完善政府績效管理幾點建議

健全和完善政府績效管理制度，要堅持以科學發展觀為指導，總結借鑒成功經驗，進一步提高認識、更新理念、深化思路，結合深化行政體制改革，加快轉變政府職能，逐步建立和完善政府績效管理與評估體系，健全責任追究和獎懲機制，并以此為基礎建立健全各類配套制度。

(一)強化機制建設，把績效管理有機融入到部門的日常工作之中。一要進一步完善行政首長負總責、各職能部門一把手具體負責的工作機制，把績效管理工作作為一項關乎全局的工作來抓，建立健全強有力的領導組織體系、工作推進體系、日常管理體系、監督檢查體系，精心研究部署，周密組織實施，層層傳遞壓力，上下整體聯動，形成全縣上下敢于爭先、善于創優，事事搶第一、行行爭一流的生動局面。二要建立健全科學有效的責任機制。注重發揮績效指標“風

向標”和績效評估“指揮棒”的作用，引導和鼓勵機關干部解放思想、越位趕超，敢想敢拼敢贏。在政府各項發展指標確定上力求“三個體現”，即：體現高點定位、爭先創優的目標，體現服務全局、服從大局，推動跨越發展的目標，體現創造性地發揮職能作用，解決實際問題的目標。通過抓好目標分解和責任落實，每項工作事項都明確到具體責任單位、責任人。三要建立健全績效評估工作例會制度。要定期通報交流各單位績效管理工作情況，對指標完成情況進行跟蹤，開展階段性自評和點評，進行預警分析，及時發現并解決問題，杜絕數據大起大落，掌握工作的主動權。四要深入開展縣域發展“比特色、比增幅、比持續”、執政為民“看干部、看落實、看成果”的“三比三看”活動，融合績效管理，整合考評，改進績效評估內容和方法，豐富活動內涵和爭創主題，使得績效評估工作與形勢任務相適應、與時代要求相合拍，保證了績效評估工作扎實推進、常抓常新。

(二)完善政府績效評估體系，健全責任追究和獎懲機制。在深化行政體制改革工作中，要本著獎優、治庸、罰劣的原則，建立健全績效管理與表彰獎勵和行政問責相結合的機制，確保績效評估結果的有效運用。評估的重點是政府的行為“干得好不好”，這個“好”不僅僅體現在履行職責、完成任務上，更體現在行政成本上是否節約、體現在行政效率上是否高效。首先，設置科學合理的績效評估指標。科學合理的績效指標體系是開展政府績效管理和考評的基礎、核

心。指標體系的設計，必須貫徹科學發展觀的要求，既要有經濟指標也要有社會發展、民生改善資源環境的指標，既要考慮當前又要著眼長遠，必須體現政府職能轉變的要求，合理定位政府績效管理的范圍，要更加注重民生改善、公共服務、社會管理等方面的考評，必須堅持從實際出發，體現不同地區、不同部門、不同層級的差異和特點，處理好定性指標與定量指標的關系，經濟性指標與社會性指標的關系，保持指標體系的協調統一，做到既科學合理，又易于操作。其次，運用科學的評估方法，把定性和定量評估結合起來。政府績效評估是一項系統工程.不僅要進行定性分析和評價，更重要的是引進現代管理學和統計學的科學方法，對政府績效進行定量分析和考核，從而真正使政府績效管理走向科學化。再次加強政府績效評估結果的運用。對被評為績效考評先進單位的，授予績效考評先進單位稱號，其單位負責人考核被推薦為優秀等次的，作為縣十佳工作者的候選人；對被評為績效考評整改單位的主要負責人由縣委、縣政府主要領導進行誡勉談話，領導班子寫出書面檢查并提出整改措施。考核結果還作為干部使用的重要依據，解決干好干壞一個樣、干與不干一個樣的問題，改變功過不明、責任不清的現象。

(三)強化督查考核，力促績效管理各項工作任務的落實。堅持常態督查。績效管理不僅做到年初有目標、結果有獎懲，更做到過程有督導。即要追求績效指標完成的結果，也要注重分析評判績效管理的過程，綜合分析目標實施的主觀能動性、團結協作性和工作創造性。注重把對機關部門的考評與日常爭創過程的跟蹤評價有機結合，不斷加大日常監督力度，強化行政監察，做好明查暗訪、跟蹤問效、專項督查和過錯追究及限時整改工作，將部門的注意力由偏重“評時”引導到注重平時，增強了評估工作的針對性和有效性。

(四)加強政府績效管理，提升服務保障能力。面對復雜嚴峻的國內外經濟環境，全縣上下認真貫徹落實縣黨代會精神和縣委、縣政府各項決策部署，積極實施“兩城”戰略。堅持穩中求進，利用國家出臺的一系列“穩增長”措施如降息、下調存款準備金率、結構性減稅、扶持小微企業發展、鼓勵民間投入準入和節能產品消費等利好政策，謀求柘榮的科學發展。一要解放思想，提高認識。樹立越位趕超、只爭朝夕的憂患意識；樹立增強敢闖敢試、敢為人先、敢拼會贏的創新意識；樹立“沒有明令禁止都可以想、可以干”的實干意識；樹立事在人為、關鍵在我的能動觀點；克服狹隘的部門分工和部門利益觀，樹立主人翁意識，勇于擔當，主動服務，形成全縣一盤棋、合力求發展的大局意識。二要找準定位，明確目標。今年年初，我縣制定了全年經濟增長14%、規模以上工業總產值增長24.5%和農林牧漁業產值增長5%等目標，但經濟發展不能受制于計劃目標，要根據實際適時調整，找準定位，明確目標。各級各部門要加強溝通交流，齊

心協力，搶抓時機，積極謀劃，加強農業、工業、投資和消費等實體經濟的調度，做到目標定位準確。三要用好政策，精心指導。今年以來，我省先后出臺了《福建省人民政府關于加快推進閩東電機電器千億產業集群發展措施的通知》以及促進工業穩定增長的“6+6”措施、扶持民營經濟7條政策以及扶貧開發、工業發展扶持和財稅優惠等一系列政策。我縣在經濟發展過程中要注重研究政策的針對性，注重發揮政策的激勵性，注重提高政策的實用性，加強政策指導的主動性，確保有效招商、順利落地、快速發展，壯大我縣產業。四要加強調度，同心協力。每月至少召開一次工作調度會議，落實分析經濟運行形勢和存在問題，制定切實可行的工作措施，強化對經濟運行的調度，有計劃、有重點地深入企業了解生產經營狀況，協調解決企業發展中遇到的實際問題，促進企業開足馬力，提高生產效益。

(五)強化輿論宣傳，營造績效管理工作的良好氛圍。思想是行動的先導，精神是創業的支柱。一是牢固樹立績效理念。以政府績效評估為導向，以績效指標、中心工作完成情況和公眾滿意度來衡量部門工作績效優劣的政績觀，使績效意識深入人心。二是牢牢把握輿論導向。大力推介各行業、各領域涌現出來的先進典型、先進經驗，大力宣傳各級各部門加快發展的新思路、新舉措、新成效，使廣大干部群眾倍增信心，增強工作的積極性、主動性和創造性，在全社會營造爭先創優、提升領跑的發展氛圍。三是加強與社會各層面 的溝通交流。開展政府績效評估抽樣調查活動，廣泛征求對政府工作的意見和建議，查找群眾滿意度低的突出問題，及時落實整改。四是加大社會宣傳力度。通過縣政務公開欄、政府門戶網站、新聞媒體等形式，大力宣傳政府工作目標完成情況，取得廣大群眾的理解和支持，以提高政府公信力。

目前我縣正處于創建服務型政府的進程之中，服務型政府這一理念對政府績效提出了更高的要求。建立一個高效的政府績效管理體系是一個長期而艱巨的過程，這就要求政府轉變職能、轉變政府公職人員觀念、增強民眾社會個體意識及提高民眾參與意識和參與能力。所以，在創建服務型政府的過程中，我們必須結合我縣的實際國情，借鑒先進的績效管理方式，來建設我縣政府績效管理體系，從而提高我縣政府管理能力與行政效率，更好地促進服務型政府建設，為柘榮的科學發展跨越發展提供服務和保障。

課題指導： 蘇吳淞

雷連弟

課題領題負責人：彭隆芳 課題組成員：彭隆芳、張建華、雷文欽、繆瑜禎

第五篇：國有企業績效管理現狀及對策淺析

國有企業績效管理現狀及對策淺析

余少華

（華東交通大學，江西省南昌市，330013）

摘 要：國有企業受傳統管理模式的影響，在績效管理實施過程中出現了不少問題，主要表現在：將績效管理簡單等同于績效考核；績效考核指標體系不當；績效評估受主觀影響較大；人力資源管理基礎工作薄弱；考核結果缺乏有效的應用，與員工回報之間的關系較弱。解決績效管理效率低下的問題，應當從抓好每一個細小環節開始，本文提出了：結合國情，注重消化、吸收和創新；建立全面科學的考核指標，定性與定量相結合；加強人力資源基礎性工作，建立整合績效管理系統；注重績效溝通，建立績效反饋機制；加強員工激勵等五個方面的對策措施，以提高國有企業的經營管理水平。

關鍵詞：國有企業 績效管理 對策

績效管理作為人力資源管理的基礎和核心，其成效直接影響企業發展戰略落實、標準化管理實施、激勵員工和企業文化的形成。當前，許多國有企業為了加強經營管理，紛紛引進了績效管理系統。然而，在實際應用中，國有企業的績效管理效果并沒有達到預期目標，甚至有流于形式之嫌，面臨較為尷尬的境地。

一、國有企業績效管理現狀分析

目前，國有企業在績效管理的制度建設與意識方面有了很大的提高，從一定程度上解決了國有企業自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快以及只升不降等問題，加快了企業效益的增長。但是，通過近幾年國有企業的績效管理體系建設及發展過程來看，大部分國有企業對于績效管理的認識還不夠清晰，其績效管理水平仍存在較大的不足，呈現出較多弊端，其主要問題主要集中在以下幾個方面：

（1）將績效管理簡單等同于績效考核

很多國有企業簡單地把績效管理等同于績效考核，認為其全部內容就是制定考核計劃以及完成考核結果，而實際上，一個有效的績效管理體系應具備四個主要的流程：①制定績效計劃；②績效溝通與輔導；③績效考核與反饋；④績效診斷與提高。企業管理者績效管理的重點不在于回顧和檢討績效完成過程中的得與失，而只是簡單的注重評價員工最終的工作結果，其后果就是嚴重忽視績效溝通與績效反饋、診斷。不但使績效管理失去了其本質意義，起不到提高人力資源管理與企業經營管理水平的作用，也造成員工在工作過程中得不到績效管理結果的

1有效支持。

（2）績效考核指標體系不當

主要體現在三個方面：①指標體系設計與企業戰略脫節。大部分國有企業沒有從戰略的高度去理解、設計考核指標體系，使得考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接。②指標不能很好的協調短期績效與長期績效之間的關系。③從員工的績效考核來看，空泛的定性評議指標權重過大，將員工的素質考評與績效考核混為一談。

（3）績效評估受主觀影響較大

健全的人事考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，很多國有企業績效評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，比如公司內部經常會出現:月暈效應、類己效應、趨中效應、近因效應。種種缺陷大都來自評估的主觀性與片面性，其結果勢必影響考核結果的可信度與效度。

（4）人力資源管理基礎工作薄弱

由于體制因素影響，國有企業人力資源管理基礎仍相當薄弱。由于缺少對崗位職責、任職資質、績效指標和崗位價值等基本管理因素的明確界定，造成職務管理行政化、績效考核模糊化、薪酬激勵缺乏公平性和競爭性等一系列問題，績效管理工作與薪酬管理、培訓開發等人力資源管理其他職能無法有機結合。

（5）考核結果缺乏有效的應用，與員工回報之間的關系較弱

績效管理的結果可以應用在薪酬、晉升以及培訓等方面。尤其是在薪酬方面的應用，直接影響了員工在下一個績效管理周期的行為表現。薪酬對于績效管理的作用在于用物質的因素鼓勵正確的行為，懲罰不正確的行為。由于國有企業薪酬方面的限制，所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面，缺乏必要的支持。

二、國有企業績效管理對策分析

（1）結合國情，注重消化、吸收和創新

經西方國家起步并發展起來的績效管理體系具備相當多值得國內國有企業借鑒和學習的地方。但是從世界各國的社會、經濟發展背景的差異性來看，各國的企業在引入管理系統時都會考慮自身的“特殊國情”。我國也不例外，尤其是國有企業，更要從自身具體情況和體制出發，不能生搬硬套，要積極的吸收和創新。從而建立起適合于國內國有企業的績效管理模式。

（2）建立全面科學的考核指標，定性與定量相結合國有企業設立科學的績效管理指標，應對公司支持部門進行全面地工作分析，明確各部門與崗位的職責，從而才能為部門績效指標和個人績效指標的設定提供科學的指導。在績效考核的體系設計中不能一味地追求量化或定性的考核指

標，要通過兩種指標的結合，確保考核指標與企業戰略目標相匹配，確保員工崗位勝任能力的提高。因此，國有企業員工的績效管理考核指標確立為崗位工作績效指標和崗位勝任能力指標，實現定性與定量相結合。

（3）加強人力資源基礎性工作，建立整合績效管理系統

改進績效管理，應當從基礎性工作做起。要澄清崗位職責，針對職責交叉、職責不清、職責真空等不合理現象，理順工作關系，界定工作范圍，明確責任權限，規范工作流程，保證崗位設置的合理性。規范不同崗位的任職資格，確定崗位所需要的知識、技能、經驗和素質要求，為培訓開發和職業生涯發展提供依據。建立崗位目標責任制，實施目標管理的前提和基礎。

（4）注重績效溝通，建立績效反饋機制

績效溝通時績效管理重要環節和本質組成部分，是管理者和員工一起討論有關工作進展情況、潛在障礙問題、解決問題的可能措施以及管理者如何才能幫助員工等信息的過程。良好的績效溝通能及時排除障礙和最大限度的提高績效，不懂績效溝通就不可能打造一個高績效的團隊。

績效反饋機制是績效管理的核心環節。績效反饋首先清楚地界定目標，比如工作績效、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等；然后在實施之后對目標情況進行評價，在未能達成既定目標的情況下，企業以及員工需要反思在哪些方面存在問題，以謀求改善。

（5）加強員工激勵

績效管理就是為了提高管理水平，提升企業和員工的績效水平。而提高項目人員的績效，必須采取有效的激勵手段。激勵機制績效管理的一個重要配套機制，包括正激勵和負激勵。激勵手段包括物質激勵和精神激勵兩個方面，既要在工資、獎金等薪酬方面得以體現，也要滿足員工的高層次需要，如晉升、自我實現等。以人為本，遵循公平公正的原則，團體激勵和個人激勵相結合，針對不同崗位有差異化的進行激勵。

總而言之，績效管理在國有企業的經營管理中仍處于較為薄弱的部分，國有企業必須重視績效管理水平，更新績效管理觀念，針對自身狀況謀求改進績效管理的方法，以提高國有企業的經營管理水平。

作者簡介：余少華（1973--），男，江西省都昌縣人，碩士，從事績效管理研究。聯系電話：***，0592-3825716.