第一篇：完善績效管理的幾點思考范文

對完善績效管理的幾點思考

通過此次人力資源管理知識管理培訓，使我對HR的基本體系價構和一些基本管理理念有了一定認識。了解到HR系統是由規劃、培訓與開發、工作設計與分析、招聘與測試、薪源薪酬、績效管理、HR文化、HR關系等多哥方面構成，是將“人”和“事”合理配置、有機結合的橋梁和紐帶。

特別在績效管理方面，認識到績效考核不僅僅是“打分”制度，而是一個綜合的管理和激勵手段。

下面對如何完善中心績效管理制度，成功實施績效考核談自己的幾點思考：

一、完整理解績效考核內容

有不少管理人員認為，績效考核就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考核”所引致的偏頗。實際上，績效考核是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考核時應該同時關注兩方面的內容：員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效”；員工在工作過程中所表現出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關系績效”。

任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考核最基本的組成部分。對任務績效的考核通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。

周邊關系指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規范自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來考核，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行評價。目前，越來越多的企業在績效考核系統中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考核時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。

二、合理設定考核目標和指標

考核目標的確立要和實際需要相符，比如要進行的是晉升考核，就應重點考核員工的工作能力、管理能力和解決問題的能力。進行業績考核時，應重點考核員工的工作成績和工作態度。考核指標應在考核目標確定后，視考核目標而決定，而且要盡可能準確、明白、多用量化的客觀標準，以減少考核人員主觀心理因素的干擾。比如考核目標是考核員工工作能力，那考核指標就應是判斷力、籌劃能力、交涉能力和指導管理能力等反映工作能力的指標，而不是工作質量和工作數量這些反映工作成績的指標。

三、合理確定績效考核周期

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關系。如果考核的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使考核的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考核是為了續簽聘用協議，則考核周期與企業制定的員工聘用周期一致。

事實上，績效考核周期還與考核指標類型有關，細細深究，不同類型的績效考核指標也需要不同的考核周期。對于任務績效考核.指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考核指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如季度、半年或一年，因為這些關于人的行為、表現和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論。

四、與員工成為績效合作伙伴

在績效管理活動中，部門管理者的作用至關重要，績效管理的所有舉措最終都要落實到具體的員工，而部門管理者則是最佳的傳遞者，所以管理者的執行能力是否足夠強，將直接決定企業績效管理決策的成敗。

為了員工的績效能力得到更大的提高，為了本部門能對企業做出更大貢獻，就必須與員工一起，作為績效合作伙伴，共同分解企業的戰略目標，從中獲取部門為了完成企業的任務所必須承擔的目標任務，進而根據部門的崗位設置和具體崗位職責，將目標分解到每個員工。通過這個分解目標、確定目標的過程，讓員工更加清楚未來一段時間的努力方向，使他們工作起來目標更加明確，職責權限更加清晰。這樣，員工不但知道該做哪些工作，而且更

知道每項工作做到什么程度才是好的，評判標準更加確定，這就有利于員工在工作當中不斷獲得提高，不斷地補充完成目標所需要的知識、經驗和技能，績效水平獲得更大的提升。目標制定完成之后，管理者還應該在完成績效目標的過程中對員工進行績效輔導，及時與員工溝通，經常從員工那里獲取他們為員工績效目標而發生的困難，比如，他們為了完成某項目標，員工需要什么樣資源支持，管理者應及時了解提供，為了完成目標，員工需要什么樣的培訓，管理者也應根據實際情況進行安排。當員工在完成目標的過程中，有什么樣的優秀表現，管理者應及時出現在員工面前，對其進行表揚，激勵他們不斷保持并發揚優秀的工作作風，獲取更大的進步，當員工出了什么差錯，管理者也應及時予以糾正，讓員工在第一時間發現錯誤并在以后的工作中進行改進。

通過持續不斷的溝通與輔導，員工將不斷受到激勵，得到幫助，更好地完成績效目標，一種基于績效的團隊文化也將不斷得到建立和發展。

五、為員工建立業績檔案

我們知道，每個員工都一份完善的人事檔案，通過查閱檔案，我們可以對一個人的生平有比較清楚的了解。同樣，績效管理也需要建立相應的檔案，即員工業績檔案。為什么要建立業績檔案呢？有兩個方面的原因。

一是，建立員工業績檔案可以幫助員工不斷取得進步、獲得發展，更好地完成績效目標。二是，建立員工業績檔案可以有效避免在績效考核反饋面談的時候管理者和員工對考核結果出現不必要的分歧。

通過建立員工檔案，管理者可以幫助員工回憶他們在執行績效目標的時候所表現出來的好的和差表現，以便于他們更好地總結提高，另外，績效考核的一個很重要的原則是“沒有意外”，所謂沒有意外，就是說在績效面談的時候，管理者和員工對績效考核結果不應出現意外的理解，這個問題，很多管理者都有切身的體會，每到考核的時候，他們總是和員工就一些問題爭論不休，誰也說服不了誰，之所以會出現這種情況，最根本的原因就是當初沒有意識到員工業績檔案的重要性，更沒有為員工建立業績檔案。

所以，管理者應把建立員工業績檔案作為一項重要的工作來抓，逐步建立并完善員工的業績檔案。

六、對員工進行公開、公平、公正的評價。

要避免績效考核成為暗箱操作，就要讓員工考核員工清楚自己是怎樣被考核的，考核的結果是什么，怎么使用的，管理者對自己的哪些表現滿意，對哪些表現不滿意，不能等員工拿到工資單的時候才知道自己績效考核未達到要求。

要做到這一點，管理者有幾項工作要做：

1、對照當初制定的績效目標和標準對員工進行考核，考核的主要依據是員工的業績檔案；

2、考核結束后與員工進行一對一的面談溝通，并與員工一起對考核過程進行細致的分析，讓員工非常清晰地了解自己是怎樣被考核的，讓員工認識到自己的長處和不足。

3、與員工一起制定績效改進計劃。針對員工在過去一段時間所表現出來的績效不足，制定建設性的改進計劃，為以后的績效工作掃除障礙。

4、就績效考核結果的使用對員工有所交代。考核完了之后，績效的結果是怎么使用的，應該告知員工，以便于他們更加明確自己的奮斗目標。

七、進行績效滿意度調查

所謂績效滿意度調查，就是管理者就過去一段時間所采用的績效管理體系對員工進行滿意度調查，調查的主要目的是為了使績效管理體系不斷得到完善和提高，比如，員工是否有明確績效目標、是否有明確的績效標準、標準的適意程度如何、員工是否得到了管理者的輔導、是否得到了必要的培訓和資源支持，等等。

通過滿意度調查，管理者可以準確知道自己在哪些方面做得還不不夠，從而加以改進，為以后更好地做好績效管理奠定基礎。

第二篇：完善政府績效管理

重點調研參評課題論文4

關于完善政府績效管理

服務和保障科學發展跨越發展的探索

我縣堅持以鄧小平理論、“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，充分發揮績效管理的導向和激勵作用，緊緊圍繞縣委、縣政府跨越趕超的核心任務、轉型升級的工作主線和民生幸福的根本追求，主動作為、積極作為、有效作為,堅持貫徹落實科學發展觀，主動融入海西建設和環三發展大局，深入實施兩城戰略，解放思想、搶抓機遇，克難攻堅、積極創業，加快推動發展方式轉變和經濟結構調整，大力實施“五大戰役”，采取有力措施保增長、保民生、保穩定，圓滿完成了各項目標任務。2011政府績效管理93項考核指標中，有83項指標完成或超額完成目標任務。全縣實現地區生產總值34億元，同比增長14%，在全市縣域排名晉升1位；實現財政總收入2.36億元，增長61.2%，增幅躍居全市第一，占GDP比重7%；“五大戰役”項目深入實施、強勢推進，各個戰役投資完成率均達到110%以上。強化措施對重點產業的招商引資，成功對接“三維”項目46個，內資69.84億元，外資500萬美元，26個履約落地項目中實現開工建設20個；品牌建設取得新得突破。獲得國家生態示范區、中國民間文化藝術之鄉、中國刀剪之

鄉、省級園林縣城等4張縣域名片。

一、我縣政府管理工作的現狀

我縣績效管理工作在縣委、縣政府的領導下，由縣績效管理工作領導小組負責組織實施，市機關效能建設領導小組對縣政府績效管理情況組織考評。各單位結合縣委、縣政府開展“三比三看”深化創先爭優活動，抓好本單位績效管理工作的組織實施。為避免重復考評，嚴格按照我縣鄉鎮績效評估按照《2012鄉鎮經濟工作考評活動方案》執行，縣直單位績效評估按照《2012縣直單位績效考評活動方案》執行。進一步健全績效管理制度，完善評估指標體系，強化績效運行監控，用好評估結果，圍繞績效目標、績效責任、績效運行、績效評估、績效提升等基本環節，建立完善適各單位的績效管理制度。一是健全管理機制。建立健全績效管理工作機制，加強監督檢查，改善行政管理，強化機關單位的執行力，有序有效地推進績效目標的落實。運用獎懲機制，把激勵和懲戒有機結合起來，真正形成推動科學發展、加快發展的正確導向和推進政府績效管理的有效動力機制，促進機關工作人員勤政廉政、創先爭優，確保政令暢通。二是科學設定績效目標。按照市里下達的績效管理指標體系，根據縣委、縣政府各項工作部署和要求，結合上各項工作指標的完成落實情況，充分發揮績效管理的導向作用，按照可量化、可操作、可檢查、可考評的總體要求，科學設定績效目標。三是落實績效管理責任。以推動工作落實為目的，分解和細化各項績效工作目標，把縣政府的績效目標逐級分解到政府組成部門和直屬機構，并具體落實到各職能部門、責任科室和具體責任人。明確責任、質量、時限、效果等要求，形成目標分解體系和責任落實體系。四是加強績效監控分析。組織指標考核小組和指標工作察訪核驗小組，加強對績效目標實現進展情況的跟蹤監控，分階段定期進行檢查分析。各單位要定期召開績效情況分析會，對績效目標的運行、實現情況進行具體分析和總結，及時發現績效運行中存在的問題，研究解決辦法。縣效能辦要適時組織對政府及其部門績效運行、實現情況進行監督檢查，對于不能按時保質完成的，要加強督辦，逐項抓好落實。五是開展績效評估工作。進一步深化指標體系的構建、評估辦法的運用、行政資源的整合和獎懲措施的運用，圍繞今年縣政府的目標任務，認真組織開展縣本級的績效自評。縣績效考評領導小組要根據各單位自評材料，結合日常監督檢查掌握的情況，開展績效評估工作。六是推動績效改進提升。根據市里的評估評議反饋情況，深入分析、認真查找薄弱環節，制定切實可行的整改措施，促進績效提升。評估結果抄送縣委組織部及相關部門，作為考核班子及其領導干部以及評先評優的重要依據。

二、當前政府績效管理存在的問題

(一)政府績效管理觀念尚待改進

首先，政府的服務意識淡薄。近些年來，隨著政府績效管理不斷完善，政府領導和工作人員的思想觀念已經逐步轉

變，管理方式也從傳統的管制型政府轉向服務性政府，但總體來說，地方政府的服務意識沒有完全轉變，仍存在著急功近利、脫離實際、虛報浮夸，搞“形象工程”、“政績工程”等突出問題。其次，政府工作人員職責不清。政府工作人員不能發揮足夠的職責，不同程度存在有令不行、有禁不止、工作不負責、辦事效率低下等問題，在客觀上影響了政府的執行力和公信力。

(二)政府績效管理缺乏制度保證

績效管理是政府提高管理水平和運作效率的重要工具，所以政府績效管理的實施離不開國家政治體制、政治制度的大環境。總體來說，政府的行政體制改革己經進行了很多年，政府的職能配置、組織結構和運行機制等方面已在原有的基礎上有了一定的改進，但地方政府績效管理的效用還沒有得到充分、有效的發揮。到目前為止，有些地方政府還沒有形成關于政府績效管理的整體思想體系，其績效目標和下級部門的績效目標之間的關系不清晰，以至于當績效目標分解到下級各相關部門時出現目標不明確、職責不清等問題。當前各級各部門進行的績效管理活動缺乏統一的規劃和指導，績效管理的指標設計和評估內容構建等方面幾乎都是基于地方政府本身需要而定，沒有客觀的衡量標準，缺乏較具體、可操作的政策性指導。

(三)績效評估體系有待完善

首先，指標設定過程缺乏對環境因素的思考。政府部門

要維護和管理社會上的各個公共領域，而不同地區的環境影響著政府績效的實施。其次，績效指標逐年遞增問題嚴重。一些地方政府的績效指標逐年遞增，使政府人員產生極大的壓力，這使得有些部門在看到任務將要完成時就放緩或停止工作，將剩下的業績留到下一，以應付上級績效評估的遞增。再次，績效評估的督辦機制有待健全。政府在督查程序上的規范還不夠嚴謹，部分地方政府還沒有配套建立和健全督查工作體系，督察工作“有任務，才安排”的情況依然存在。

三、完善政府績效管理幾點建議

健全和完善政府績效管理制度，要堅持以科學發展觀為指導，總結借鑒成功經驗，進一步提高認識、更新理念、深化思路，結合深化行政體制改革，加快轉變政府職能，逐步建立和完善政府績效管理與評估體系，健全責任追究和獎懲機制，并以此為基礎建立健全各類配套制度。

(一)強化機制建設，把績效管理有機融入到部門的日常工作之中。一要進一步完善行政首長負總責、各職能部門一把手具體負責的工作機制，把績效管理工作作為一項關乎全局的工作來抓，建立健全強有力的領導組織體系、工作推進體系、日常管理體系、監督檢查體系，精心研究部署，周密組織實施，層層傳遞壓力，上下整體聯動，形成全縣上下敢于爭先、善于創優，事事搶第一、行行爭一流的生動局面。二要建立健全科學有效的責任機制。注重發揮績效指標“風

向標”和績效評估“指揮棒”的作用，引導和鼓勵機關干部解放思想、越位趕超，敢想敢拼敢贏。在政府各項發展指標確定上力求“三個體現”，即：體現高點定位、爭先創優的目標，體現服務全局、服從大局，推動跨越發展的目標，體現創造性地發揮職能作用，解決實際問題的目標。通過抓好目標分解和責任落實，每項工作事項都明確到具體責任單位、責任人。三要建立健全績效評估工作例會制度。要定期通報交流各單位績效管理工作情況，對指標完成情況進行跟蹤，開展階段性自評和點評，進行預警分析，及時發現并解決問題，杜絕數據大起大落，掌握工作的主動權。四要深入開展縣域發展“比特色、比增幅、比持續”、執政為民“看干部、看落實、看成果”的“三比三看”活動，融合績效管理，整合考評，改進績效評估內容和方法，豐富活動內涵和爭創主題，使得績效評估工作與形勢任務相適應、與時代要求相合拍，保證了績效評估工作扎實推進、常抓常新。

(二)完善政府績效評估體系，健全責任追究和獎懲機制。在深化行政體制改革工作中，要本著獎優、治庸、罰劣的原則，建立健全績效管理與表彰獎勵和行政問責相結合的機制，確保績效評估結果的有效運用。評估的重點是政府的行為“干得好不好”，這個“好”不僅僅體現在履行職責、完成任務上，更體現在行政成本上是否節約、體現在行政效率上是否高效。首先，設置科學合理的績效評估指標。科學合理的績效指標體系是開展政府績效管理和考評的基礎、核

心。指標體系的設計，必須貫徹科學發展觀的要求，既要有經濟指標也要有社會發展、民生改善資源環境的指標，既要考慮當前又要著眼長遠，必須體現政府職能轉變的要求，合理定位政府績效管理的范圍，要更加注重民生改善、公共服務、社會管理等方面的考評，必須堅持從實際出發，體現不同地區、不同部門、不同層級的差異和特點，處理好定性指標與定量指標的關系，經濟性指標與社會性指標的關系，保持指標體系的協調統一，做到既科學合理，又易于操作。其次，運用科學的評估方法，把定性和定量評估結合起來。政府績效評估是一項系統工程.不僅要進行定性分析和評價，更重要的是引進現代管理學和統計學的科學方法，對政府績效進行定量分析和考核，從而真正使政府績效管理走向科學化。再次加強政府績效評估結果的運用。對被評為績效考評先進單位的，授予績效考評先進單位稱號，其單位負責人考核被推薦為優秀等次的，作為縣十佳工作者的候選人；對被評為績效考評整改單位的主要負責人由縣委、縣政府主要領導進行誡勉談話，領導班子寫出書面檢查并提出整改措施。考核結果還作為干部使用的重要依據，解決干好干壞一個樣、干與不干一個樣的問題，改變功過不明、責任不清的現象。

(三)強化督查考核，力促績效管理各項工作任務的落實。堅持常態督查。績效管理不僅做到年初有目標、結果有獎懲，更做到過程有督導。即要追求績效指標完成的結果，也要注重分析評判績效管理的過程，綜合分析目標實施的主觀能動性、團結協作性和工作創造性。注重把對機關部門的考評與日常爭創過程的跟蹤評價有機結合，不斷加大日常監督力度，強化行政監察，做好明查暗訪、跟蹤問效、專項督查和過錯追究及限時整改工作，將部門的注意力由偏重“評時”引導到注重平時，增強了評估工作的針對性和有效性。

(四)加強政府績效管理，提升服務保障能力。面對復雜嚴峻的國內外經濟環境，全縣上下認真貫徹落實縣黨代會精神和縣委、縣政府各項決策部署，積極實施“兩城”戰略。堅持穩中求進，利用國家出臺的一系列“穩增長”措施如降息、下調存款準備金率、結構性減稅、扶持小微企業發展、鼓勵民間投入準入和節能產品消費等利好政策，謀求柘榮的科學發展。一要解放思想，提高認識。樹立越位趕超、只爭朝夕的憂患意識；樹立增強敢闖敢試、敢為人先、敢拼會贏的創新意識；樹立“沒有明令禁止都可以想、可以干”的實干意識；樹立事在人為、關鍵在我的能動觀點；克服狹隘的部門分工和部門利益觀，樹立主人翁意識，勇于擔當，主動服務，形成全縣一盤棋、合力求發展的大局意識。二要找準定位，明確目標。今年年初，我縣制定了全年經濟增長14%、規模以上工業總產值增長24.5%和農林牧漁業產值增長5%等目標，但經濟發展不能受制于計劃目標，要根據實際適時調整，找準定位，明確目標。各級各部門要加強溝通交流，齊

心協力，搶抓時機，積極謀劃，加強農業、工業、投資和消費等實體經濟的調度，做到目標定位準確。三要用好政策，精心指導。今年以來，我省先后出臺了《福建省人民政府關于加快推進閩東電機電器千億產業集群發展措施的通知》以及促進工業穩定增長的“6+6”措施、扶持民營經濟7條政策以及扶貧開發、工業發展扶持和財稅優惠等一系列政策。我縣在經濟發展過程中要注重研究政策的針對性，注重發揮政策的激勵性，注重提高政策的實用性，加強政策指導的主動性，確保有效招商、順利落地、快速發展，壯大我縣產業。四要加強調度，同心協力。每月至少召開一次工作調度會議，落實分析經濟運行形勢和存在問題，制定切實可行的工作措施，強化對經濟運行的調度，有計劃、有重點地深入企業了解生產經營狀況，協調解決企業發展中遇到的實際問題，促進企業開足馬力，提高生產效益。

(五)強化輿論宣傳，營造績效管理工作的良好氛圍。思想是行動的先導，精神是創業的支柱。一是牢固樹立績效理念。以政府績效評估為導向，以績效指標、中心工作完成情況和公眾滿意度來衡量部門工作績效優劣的政績觀，使績效意識深入人心。二是牢牢把握輿論導向。大力推介各行業、各領域涌現出來的先進典型、先進經驗，大力宣傳各級各部門加快發展的新思路、新舉措、新成效，使廣大干部群眾倍增信心，增強工作的積極性、主動性和創造性，在全社會營造爭先創優、提升領跑的發展氛圍。三是加強與社會各層面 的溝通交流。開展政府績效評估抽樣調查活動，廣泛征求對政府工作的意見和建議，查找群眾滿意度低的突出問題，及時落實整改。四是加大社會宣傳力度。通過縣政務公開欄、政府門戶網站、新聞媒體等形式，大力宣傳政府工作目標完成情況，取得廣大群眾的理解和支持，以提高政府公信力。

目前我縣正處于創建服務型政府的進程之中，服務型政府這一理念對政府績效提出了更高的要求。建立一個高效的政府績效管理體系是一個長期而艱巨的過程，這就要求政府轉變職能、轉變政府公職人員觀念、增強民眾社會個體意識及提高民眾參與意識和參與能力。所以，在創建服務型政府的過程中，我們必須結合我縣的實際國情，借鑒先進的績效管理方式，來建設我縣政府績效管理體系，從而提高我縣政府管理能力與行政效率，更好地促進服務型政府建設，為柘榮的科學發展跨越發展提供服務和保障。

課題指導： 蘇吳淞

雷連弟

課題領題負責人：彭隆芳 課題組成員：彭隆芳、張建華、雷文欽、繆瑜禎

第三篇：績效管理的思考

基層國稅機關績效考核的實踐與思考

日期：2011-10-18 19:27:10 來源：[湖南在線] 績效考核是績效管理的重要環節，也是關鍵環節。近年來，雙峰縣國稅局在績效考核工作上本著“多勞多得，優勞多得”的原則進行積極探索，初步形成了“兩塊兩級，立體考核”的基層績效考核體系，取得了一定效果，也暴露了一些問題。本文結合雙峰縣國稅局近年來的工作實踐，對基層國稅機關實施績效考核進行初步的探索。

雙峰縣國稅局績效考核的主要做法

（一）利用兩大平臺。積極利用“稅收執法管理信息系統”和“行政效能管理系統”兩個平臺。兩大系統互相呼應，使稅收執法不因行政效能而影響，行政效能不因稅收執法而延誤。“行政效能管理系統”共設置日常工作、行政效能、部門考核、工作考核、考核查詢、系統維護、個人設定等7大模塊，日常工作主要是使用工作聯系單、工作任務單、資料傳遞單、出勤管理、消息管理等進行管理和考核。系統以綜合征管軟件的用戶名每個干部職工分配一個登錄名，隨時可以操作相關業務模塊，及時登記處理相關事宜，大到局長下的工作任務，小到短暫離開辦公室都有記錄。

（二）實行兩級考核。即職能部門考核到科室，科室追究考核到個人，考核辦負責監督和追究考核。縣局將個人的崗責考核津貼（崗責系數）、考勤補助和特殊補助三個補貼項目交科室管理，職能部門按月將考核的結果報考核辦，考核辦再將監督考核中抽查的情況一起匯總，按規定直接扣除科室補貼，并將處罰原因及罰款金額情況通過崗責考核系統反饋給相關科室，由科室按責任處罰到個人。這樣的兩級考核，既避免了重復處罰同一過錯，也避免了干部與考核辦的正面沖突。三年來，該局對1588人次工作中的過錯進行了責任追究，處罰金額63463.9元,批評教育39人次,責令書面檢查58人次,通報批評21人次，沒有哪一項追究引起爭議。

（三）堅持四個結合。一是堅持環環結合。使“下一環節考核上一個環節”。賦予每一個科室直接反饋其他單位失職的考核權，使他們直接將問題反饋到問題發生單位，由該單位權衡是否要予以追究，有效營造了“一團和氣”的考核氛圍，有力推動工作質量的提高。二是堅持人機結合。通過兩個系統運用計算機數據自動考核，對機算機不能考核到位的內容則進行人工考核。三是堅持內外結合。建立比較完整的外部考核信息網絡，如兼職監察員、行風觀察點，放大考核工作的監控功能。把納稅人及社會各界對我們的評價作為考核內容。四是堅持程序與實體相結合。堅持既考核程序，又考核實體，既考核工作完成的數量，又考核工作完成的質量。

雙峰縣國稅局績效考核的成效與不足

近年來，雙峰縣國稅局績效考核工作取得了顯著成效。一是調節了崗位之間的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原則，根據干部從事工作的技術含量高低、承擔責任大小和勞動強度差異等統一制訂崗責考核系數，共分為六檔。統一的崗責考核津貼與考核系數之積即為干部的崗責考核津貼。工作越難，系數越高，考核津貼越多。二是增強了干部的責任意識。由于考核指標的電子化和內外評價體系的建立，打破了過去做與不做、做好做差一個樣的局面，動真的、罰硬的，干部的工作責任感明顯增強。三是實現了各項工作齊頭并進。因為績效考核幾乎涉及到各項工作的各個方面，讓你來不得虛假，走不了過場，有效地促進了各項工作的正常順利開展。

盡管取得了一定的成績，但也存在一些問題。一是長遠規劃不明，績效考核與戰略目標脫節。二是理論應用膚淺，缺乏專業深入的籌劃整合。三是思想認識不足，績效考核有時形式重于內容。四是角色定位不準，績效考核尚未形成整體合力。六是結果應用單薄，績效考核的成效難以發揮。七是配套舉措缺失，績效考核的局限性較明顯。

改進基層國稅機關績效考核的建議

（一）健全工作規范，明晰的崗位職責，明確崗位標準，夯實績效考核基礎。使每一個工作崗位上的人員知道自己該做什么，如何做，做到什么程度；使得“各環節工作如何銜接，誰來考核，考核誰，考核什么”清楚明白，一目了然。

（二）建立組織目標導向下的激勵機制。一要以組織目標為引導，層層制定績效計劃，變“被動式”為“主動式”，改自上而下的目標分解方式為主動圍繞組織目標層層支撐式的績效計劃制定方式，讓干部從茫然被動工作到明確主動工作，激發干部的內在動力。二要強化組織目標導向作用，滿足肯定心理需求，構建考核評價的激勵機制。在考核內容上，圍繞組織目標，建立一套量化考核指標。做好量化指標的設置，使可量化的盡量形成符合實際的客觀標準，采用數量、質量、貢獻和態度四要素評價法，以數量為基礎，輔之以質量考核，突出目標貢獻度，關注工作態度，從而形成對被考核人全方位的績效評價。做到主客觀評價的結合，使兩者達到最和諧的平衡度。三是加強績效實施的過程監控，滿足公正的心理需求，構建及時有效的溝通改進機制。既要突出被考核者的自我評價，又要加強主管的評價引導。四是密切組織和個人利益的關聯度，滿足自我實現心理需求，構建多樣化利益激勵機制。績效考核的結果可運用于教育培訓、評先評優、競爭上崗等事項。不僅要將考核結果與物質薪金獎勵掛鉤，還要將其與職務的晉升、培訓等緊密相連。只有通過獎優罰劣，使績效考核的結果得到充分利用，才能真正調動起干部的工作積極性，只有全面運用績效考核的結果，才能促進績效管理的持續化、長效化。

（三）采用多層次的激勵方式。在績效考核中，對承擔工作量大、工作質量管理好、超標準完成目標的干部，要給予加分獎勵。加分獎勵在一定限度內意味著增加獎金；由于考慮到行政機關不可能無限制的加獎金，現實上也不允許，因此超出一定限度的加分就可以在業績檔案中予以記錄，這就轉化成一種精神上的鼓勵；在實施干部選拔任用和能級管理周期評定的前提下，就必須讓干部知道，這種精神上的鼓勁必然會轉化為長效的物質鼓勵。

（四）引入競爭機制。績效考核就是要解決“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題。過去，在許多方面都是以考核部門為主，只存在部門之間的競爭，個人競爭明顯不足，于是這種情況應運而生；同時，如果只考核工作質量，而不考核工作數量、目標及其他方面，就會更加導致“多干多錯、少干少錯、不干不錯”情況的出現。所以，新的績效考核，要實行結構化的考核方式，包括集體目標完成的考核、個人目標完成的考核、個人工作數量和工作質量的考核等方面。使個人除了要努力地提高自己的工作數量和工作質量，完成好個人工作目標之外，還要關心組織目標的完成，個人與團隊既有區別也有關聯。只有這樣，工作效率和工作積極性才會出現真正的提高，從“要我做”到“我要做”方面發展變化。

基層國稅機關推行績效管理工作的幾點思考

2014-09-01 10:24:00 | 來源：中國稅務網-江西省泰和縣國稅局 | 作者：黃金明

基層國稅機關是直接負責征收管理和為納稅人服務的一線單位，如何客觀、公正、準確地對基層國稅干部的工作績效作出客觀評價，充分發揮他們的潛力和工作積極性，建立一套完善的、符合稅收科學發展的基層稅務機關績效管理機制顯得尤為重要。

一、存在問題

(一)思想認識不到位。少數單位和個人缺乏完整的績效管理思想，沒有建立一套系統完整的績效管理體系，沒有理清績效管理的流程，只抓住了績效管理的某一環節，即績效考核，把績效考核等同于績效管理，將績效管理簡化為對考核表格的設計、填報和認定工作，沒有充分認識到推進績效管理是大勢所趨，是轉變職能、創新管理的必然要求。有少數干部對績效管理缺乏系統性認識，對自身角色定位不準，在績效管理過程中，不是主動參與，而是被動應付。

(二)目標定位不準確。績效管理定位的偏差主要體現在績效管理目的定位過于狹窄，往往把目的僅僅停留在給干部分級、發獎金、搞分配上，忽視了績效管理最終的目的是實現全員管理的改進與提高，導致績效管理的真正目的無法實現，從而大大降低了績效管理的功能和作用。

(三)指標設計不全面。稅收業務部門和行政管理部門指標設定脫節，二者之間沒有實現有效的銜接。一是少數業務部門在目標設定上標準不統一，有的采取經驗式決策，有的依據上級指示來設定目標，而對本部門承擔的職能現狀缺乏系統分析，脫離實際，缺乏針對性。二是目標量化缺乏具體標準，有的過粗，有的過細，有的復雜，有的簡單，不利于具體操作實施。三是指標分解方式方法單一，沒有真正區分崗位差異，業務基礎目標與行政管理目標“權重”不對稱，形成績效考核“兩張皮”，執行、考核出現“重此輕彼”或“顧此失彼”的現象，實際的操作中大多采用一些無準確定義的指標來考核干部，導致績效管理流于形式，出現同一部門不同崗位“閑成豬、累成狗”的現象。

(四)考核標準不規范。考核標準模糊，沒有做到對具體崗位進行具體分析，定性化指標太多，難以準確量化，考核執行難。考核者在考核時往往以個人的主觀感覺為主，通常根據自己對被考核者的主觀印象來進行，以致考核不公正、考核結果指導性不強，影響了績效考核的科學性。

(五)評估方法不科學。評估指標體系不夠健全，主要表現在：一是評估方案涉及評估程序、評估辦法不細，評估過程的透明度不強，評估報告未公開，不利于被評估單位進一步改進工作。二是評估重結果，忽視過程。年終考核僅對目標的完成情況進行評估，而對于目標完成的具體效果、運用手段以及在完成過程中目標承擔者的努力程度缺乏有效評估。單一化的評估指標無法真正衡量出目標完成的效率和效果，這對于目標承擔者來說也是不公平的。三是在評估方法上，過多強調上級業務部門、主要領導的評估而忽視群眾第三方的評估，客觀上挫傷了少數干部的工作積極性，致使一部分人在工作上只求過得去，不求過得硬，造成人浮于事，得過且過。

二、方法原則

（一）績效計劃應切合實際。當前推行的績效計劃是以“頂層設計”為主，其優點是規范統一，便于考核。但是由于基層部門硬件條件不同，人員數量、人員素質迥異，稅源狀況不同，征管范圍、稅源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基層的績效計劃不能“一刀切”，而要“求大同，存小異”，既要考慮統一規范，又要兼顧各地實際。

（二）績效監控要經常化。績效監控是指各單位對績效計劃目標進行輔導、管理和監督。績效監控要經常化、組織化、規范化。要在檢查管控“周記錄、月小結、月（季、年）考評、年總評”過程上下功夫，杜絕“寫與做”分離，避免“空對空”。

（三）績效考核要公開公正。績效考核就是通過系統、科學的方法評定和測量各個單位、部門、個人的工作行為、工作效果、及其對組織的貢獻和價值。要明確考核時間、考核人員、考核范圍。考核成績要及時公開。要以事實說話，堅決杜絕優親厚友、標準不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在廣大干部職工監督下進行。

（四）績效溝通要及時。績效溝通是績效管理的靈魂和主線，是績效管理區別于傳統考核的重要標志。它貫穿于績效管理始終，滲透到了績效管理的各個環節。從制定績效計劃開始，到績效監控、績效考核、績效改進各個環節，要始終保持暢通的溝通渠道。上級部門要盡職盡責、不厭其煩。下級部門或個人要認真對待，及時匯報溝通情況，確保溝通貫穿始終。

三、幾點建議

（一）把握績效核心，建立考評體系。以提升服務水平、工作業績和隊伍素質為目標，全面、客觀評價基層干部德才表現和工作實績，營造健康和諧的競爭環境。在具體操作中，以履行職責和工作完成情況為主要依據，把握“德、能、勤、績、廉”五個方面，將業務能力、制度執行、民意指數和工作績效確定為主要考核內容，通過業務考試、日常管理、民主測評、績效考核四個環節，逐項滲透并最終組成績效成果，再將績效考核的結果與公務員的考核評定相結合，從而改進和完善獎懲激勵機制，高標準地實現對工作的綜合評價，基本上形成以目標管理為依托，以量化考核為手段，以公務員績效為核心的績效管理綜合評價體系。

（二）突出管理創新，提高考評質效。由于基層各部門性質不同、崗位職責不同，采用固定的辦法、籠統的標準，很難達到考核的實效。為此，在考核的內容、方法、管理上要進行大膽創新，著力解決“考什么、怎么考”兩大問題。一是在考核內容上力求全面。在考核內容的制定上做到“三結合一突出”，即：結合不同時期的任務，結合不同部門的實際，結合不同崗位的特點，突出以業績為導向。同時，將潛能開發、業績提高與個性發展列入考核輔測內容，使考核的內容更加科學、全面。二是在考核方法上力求科學。區分不同崗位的難易程度、任務輕重，設置科學的考核系數，將干部業務能力、制度執行、民意指數和工作績效等情況分別設置要素、分值、權重的方法進行量化考核，提高考核質量，保證考核結果的客觀公正性。三是在考核管理上力求實效。加強對考核工作的管理，組織基層單位進行逐級考核，并及時建立健全公務員考核工作信息臺賬，提高考核工作的效率和管理水平。

（三）堅持“三個結合”，保證考評科學全面。一是日常考核與考核相結合。解決好日常考核和考核的結合問題，關鍵是要把日常考核和考核有效的鏈接起來，在考核的內容和方法上做到互相融通、互為關聯。在日常考核中主要以干部履行職位職責情況為基礎，突出工作實績，具體考核出勤情況、著裝、行為規范、崗責履行、計劃完成、個人獎懲和業務考試等多方面的情況，并建立考核臺賬，為考核積累資料，提供依據。年終則全面考核公務員的思想素質、理論政策水平、依法行政能力、公共服務、遵紀守法和全年工作業績累積等方面的情況，并進行民意測評，進而得出民意指數進行具體量化。二是個人考核與部門考核相結合。干部個人考核與部門目標考核之間有著明顯的相通性和相融性，兩者的工作主體、目標內容和價值取向相同。干部個人考核必須建立在部門目標責任制考核的基礎上，兩者才能整體聯動、協調發展。在干部個人考核內容和標準的設置上，緊緊圍繞部門目標層層分解，進而落實到具體崗位，并把公務員對目標任務的執行力、工作作風、服務態度等情況，與部門目標考核一起列入作風建設、目標管理考核督查范圍之中，形成上下互動的目標考核體系，從而激發干部的團隊精神和愛崗敬業精神。三是領導評鑒與群眾評議相結合。不僅注重領導對下屬的平時履崗情況進行評鑒，更加注重把群眾評議作為公務員年終綜合素質測評的主要參考依據。努力使被考核人的上級、同級以及服務對象都能以適當的形式對其進行評價，防止了考核中的權力、人情等因素干擾，體現了評價的多角度、層次性。

（四）注重結果運用，發揮考評導向作用。一是將考評結果與干部考評掛鉤。將評價結果直接轉化為干部考核等次，較好地避免綜合考核與考核“兩張皮”的現象。二是將考評結果與干部提拔任用掛鉤。規定連續兩年以上排名靠前的人員優先晉升職務，排名倒數的原則上當不提拔使用。三是將考評結果與干部教育培訓掛鉤。針對干部在考核中發現的問題和不足，認真分析原因，制定改進措施，并按照缺什么補什么的原則，有針對性地培養教育。四是將考評結果與干部獎懲掛鉤。對成績突出、排名靠前的干部進行通報表彰、予以精神或物質獎勵；對考核不稱職的予以通報批評，較好地調動了干部的積極性、主動性和創造性，激發了干部的工作熱情。績效考核工作推行以來，打破了過去“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面，有效地發揮了調動干部積極性的作用，促進了稅收工作順利開展。筆者結合長沙市局這一年多來的實踐，就如何進一步完善和加強績效考核工作談一點認識和思考。

一、長沙市局開展績效考核工作的主要做法

（一）提高認識促轉變。績效考核是省局在多年來成功實施四項目標考核的基礎上適時推出的，符合當前國稅工作現狀和發展趨勢，對工作有明顯的推動作用。作為基層，該局在推行績效考核的過程中，深刻認識到績效考核工作能否最終取得成功，能否切實發揮提高工作效能、促進工作開展的作用，首要的關鍵在于全系統干部職工特別是各級領導干部能否正確認識績效考核工作，能否真正將績效考核工作落到實處。對此，先后召開了國稅工作會議、局長辦公會議、局務會議、分線會議等各個層次的會議，布置和落實績效考核工作，在全系統上下基本實現了思想認識的“三改變、三確立”：改變績效考核是額外負擔看法，確立責任義務意識；改變績效考核與己無關思想，確立全員績效意識；改變績效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”觀念，確立正面激勵意識，從思想認識上奠定了績效考核的工作基礎。

（二）加強領導明責任。成立了專門的績效管理考核工作領導小組，層層下達目標責任，將績效考核目標分解到每一個干部、每一個崗位，使得人人頭上有指標、千斤重擔大家挑，形成了一級抓一級，一級帶一級，齊心協力抓考核的良好局面。

（三）強化督查提進度。實行嚴格的督促檢查制度，在每月對全局工作完成情況進行講評的基礎上，市局黨組成員專門深入各自的聯系點，了解考核評比工作進展情況，對工作中的困難積極幫助解決。同時，市局督查組定期到基層單位對考核評比工作進行分類檢查指導，對存在的問題及時予以糾正，督促限期整改。工作中，注重“抓兩頭促中間”，對抓考核工作得力，任務完成好、質量高的單位進行表揚，發揮先進典型的引導作用；對工作落實不力、進度滯后的單位，要求其一把手向市局黨組說明緣由，把“推先進”與“促后進”有機地結合起來，促進了績效考核工作的順利運行。

（四）完善制度抓實效。制定了《2010年長沙市國家稅務局機關績效管理辦法（試行）》、《2010年長沙市國稅系統縣（市）、區局工作及領導班子成員績效管理辦法》、《2010年長沙市國稅系統縣（市）、區局工作及領導班子成員績效管理實施細則》等一整套考核制度，對考核指標的制定、下達、實施、考核和獎勵等各方面工作予以規范，為全市系統各級領導班子爭創優秀班子提供了一個公平競爭的平臺，并指明了方向。考核結束，將績效考核的結果與獎勵、評先評優、職務晉升、干部培訓等直接掛鉤，明確對在處室評比中，獲得一等的，給予所在處室每人1000元獎勵；獲得二等的，給予所在處室每人800元獎勵；獲得三等的，給予所在處室每人600元獎勵。

經過不斷實踐探索，長沙市局績效考核工作取得了初步成效。一是提升了辦事效率，促進了干部的自我完善。績效考核管理理念由干部被動接受轉化為主動參與，每個干部都知道自己該干什么，不該干什么，自我管理的約束能力增強。工作推諉、不求上進的人員有所減少，愛崗敬業、遵章守紀的人員有所增多。二是改進了工作作風，進一步提升了國稅形象。通過開展全員、全方位、全過程、多層次的評價與反饋，有助于干部及時查找日常工作中存在的不足，通過“掛鉤”考核，鼓勵了先進，弘揚了正氣，促進了工作作風的轉變和工作業績的提升。2010年，在總局組織的全國35個省會以上大中城市納稅人滿意度調查中，長沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促進了稅收事業的發展。績效考核的順利開展，打破了過去“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的被動局面，有效調動了全系統干部的積極性，促進了各項稅收工作的有序開展。2010年，全市國稅系統共組織入庫稅收收入496.1億元（不含海關代征），為十五期末2005年的3.6倍，占全省國稅總量的52.7%，收入規模躍居全國省會城市第六。在市委、市政府組織的績效考核中，長沙市局名列二等，黨風廉政建設工作也被市紀委評為先進單位。

二、當前績效考核工作中存在的主要問題

（一）思想認識上還存在一定誤區。一些干部甚至有一些領導同志認為績效考核，只能管住“老實人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃虧”心理和“抵觸”情緒。另有一些干部認為績效考核就是“優秀領導班子”考核，考的是領導，結果好壞與自己關聯不大，即便在領導的要求下去完成工作，也積極性不高，主動性不夠，沒有真正體現以績效促工作、以考核提效能的目標。

（二）績效考核指標體系還需進一步完善。考核目標的確定方式有待研究改進，“重點工作”、“創新項目”等概念難以界定，各部門都站在自己的立場上說話，自己的工作都重要，很多中間才開展的工作，也是一說就是納入考核，造成下級疲于應付。少數部門的考核內容過細、量化指標過多、分值過于分散，無形中軟化了考核指標，使得下面在執行時難以抓住重點。同時，對業務部門的考核大都是硬指標，便于量化，工作績效如何一目了然，而綜合行政部門的工作由于還沒有一個科學的量化標準，考核結果只能靠主觀去評，難以真實反映工作績效。另外，有的部門為了便于自己操作，在制定考核目標時往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，導致年終考核時扣不到分，自己也都打滿分，使得考核流于形式。

（三）績效考核機制還有待進一步健全。開展績效考核，核心內容是保證單位的工作目標在優化人力資源前提下得以順利實現，使“能者上、平者讓、庸者退”。但是在實際工作中，績效考核并沒有達成以上目標。現在績效考核很大程度上是對單位整體工作的衡量，沒有最終落實到干部個人頭上。對干部個人工作的評價，還是按以前崗責體系的辦法在執行。出現了過錯，還是依據不同的崗責考核辦法予以追究責任。使得干部認為發生過錯，已經按相關規定處理了，那么績效考核中是否再扣分，就與自己沒有關系了，更不會意識到由于個人的過錯，將會給單位年終績效考核工作造成什么樣影響。

（四）績效考核結果的應用還有待進一步發揮。一是考核結果的發布沒有真正做到公之于眾。在考核結果沒有產生之前，各被考核單位都會努力打探消息，了解情況。而一旦結果產生了，大家幾乎就是只關心哪幾個單位是優秀班子，哪個單位是最后一名。而具體考核記扣分的情況就顯得不那么重要，有時對本單位的記扣分情況都不十分清楚，沒有起到以考核促工作的目的。二是考核結果的應用范圍還很狹窄。目前，績效考核結果主要是拉開干部獎勵檔次上，由于掛鉤的獎金數額不大，不少干部甚至有只要工作沒有壓力，扣點錢無所謂的思想存在。加上，公務員津補貼即將規范，一旦取消獎金發放，績效考核不能與經濟利益掛鉤，考核更難以引起干部重視。

三、加強績效考核工作的建議

（一）科學設置考核內容。可以將績效考核分為四塊內容來進行考核：一是共性項目。包括學習情況、勞動紀律情況、遵守廉政規定情況、隊伍建設情況等。二是履職項目。根據年初工作要點，選取10個以內工作重點項目，進行跟蹤檢查考核。按月匯總工作落實情況，按季組織抽查考核。三是創新項目。先由單位自定，報分管（或聯點）局領導初審，考核領導小組審定。同時，分半年和進行二次評估，重點評是否為亮點項目、落實的效果如何。四是中心項目。如創先爭優、作風建設、文明創建等。

（二）合理確定考核程序。建議采取按月收集整理考核情況，按季組織抽查考核，年終綜合總評的方式進行。一是按月收集整理考核情況。各處室按月對照所布置工作的安排情況和基層完成情況，填寫上月工作情況落實和本月工作安排表，由分管局長簽字后報績效考核辦公室。然后在內網上公示10天，檢驗工作、布置和落實情況，按照有關反映情況計分。二是按季組織抽查考核。在按月收集、整理考核情況的基礎上，由績效考核辦公室采取隨機問卷調查、檢查、明查暗訪等方式，每季度考核1次各單位的工作完成情況，并形成考察報告。三是年終進行總評。終了后，由績效考核辦公室匯總各單位4個季度的考核得分，上報黨組專題研究，確定各單位的最后等次。

（三）完善考核講評制度。對各單位工作完成情況實現按月或按季講評制度，講評內容包括各單位稅收任務完成、各項指標考核結果、稅收征管、納稅服務、作風紀律、文明創建、創先爭優等各項工作，各處室根據職責進行講評，講評時具體到事、具體到人，逐月計分，年底匯總評分。次月由各單位就上月講評工作的整改、落實情況匯報。同時主管局長對分管工作做出說明意見和補充。最后，由局長對上月工作落實情況進行講評。這樣有利于各單位找到自身差距和存在的不足，形成自我加壓、自我提升、比學趕超的良好氛圍。

（四）規范考核制定流程。進一步擴大績效考核制定過程中的參與面，與基層進行充分的信息溝通和交流，充分聽取基層意見，吸取一些好的建議，使考核指標更加精煉，更有代表性和可操作性。同時，盡可能在每年年初出臺當考核辦法，以便于基層按照要求抓落實，推進工作順利開展。

（五）發揮考核導向作用。績效考核的結果不能僅僅用在評價一個單位的整體工作情況上，更應評價具體從事這些工作的個人，將績效考核結果與干部的獎金發放、評先評優、選拔使用等相掛鉤，使績效高的干部有位子、得票子、漲面子，激發干部干事創業的積極性，營造爭先創優的良好氛圍。同時變領導班子績效考核為全員績效考核，將崗責考核體系納入到績效考核中來，提高基層干部職工對績效考核工作的參與感，增強責任心，激發創造力，更好地發揮以考核促工作的導向作用。

（作者系長沙市國稅局黨組書記 易曉雄）

第四篇：國有企業績效管理完善研究

國有企業績效管理完善研究

——以某燃氣集團為例

科學技術的不斷創新和發展，加快了人類邁入以因特網為標志的信息時代和知識經濟時代的步伐。在這種形勢下，企業面臨著日益激烈的競爭，需不斷尋找新的改進措施以提高企業核心競爭力。國有企業作為國家重要行業和關鍵領域的掌控者，對國民經濟發展起主導作用。隨著市場經濟的高速發展和城市化進程的不斷推進，國有企業根據現代企業制度的要求，相繼進行戰略轉變、加強體制改革。而現代績效管理工作是圍繞企業戰略目標，通過計劃、實施、評估、反饋與激勵等四個環節的系統化運作，來促進總體目標的達成。因此，在激烈的市場競爭中，如何根據國有企業績效管理的現狀找出完善性策略，不斷提高企業績效管理水平，成為擺在國企管理者面前的一個重要議題。

一、績效管理的內涵及其完善思路

隨著市場經濟的持續深入發展，國有企業緊跟時代形勢進行了諸多變革，表現之一就是現代績效管理體系的引進和建設。但在具體的操作過程中，往往由于認知等方面的因素，績效管理工作并沒有達到預期的效果，為了能有效發揮出現代績效管理的重要作用，有必要先對績效管理的有關理論內容有一個準確的把握。

(一)績效管理的基本內涵

績效是指人們為達成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整(即PDCA循環)來促成目標的達成。因此，績效管理就是指通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環節，持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標的完整管理過程。而企業的目標體系分成公司、部門和員工三個層次，在目標導向下的績效管理細分一定要注意保證企業的各級管理者將工作目標、計劃和衡量標準系統思考清楚，以通過企業上下級之間的充分溝通和一致行動促進企業各級目標的實現。同時在績效管理過程中，我們還必須注意考慮企業是否具備明確一致且令人鼓舞的戰略，進取性強又可衡量的目標，與目標相適應的高效組織結構，透明而有效的績效溝通和績效評價，迅速而廣泛的績效成績應用等要素。這五個基本要素對任何一個優秀企業的績效管理來講，都是不可或缺的，缺少其中任何一個要素，都不是真正意義上的完整績效管理。

需要注意的是企業的績效管理是一個系統的過程，其中任何環節的缺失、管理的失誤、指標的不當和理念的錯誤，都可能影響到企業整體績效的提高。管理者唯有以提高績效為目的，從企業的整體績效出發，正確地處理好企業績效、部門績效和員工績效三者之間的關系，并在績效管理的過程中注重細節、適時改進，才能不斷提高企業績效，使企業步入高績效發展之路。

(二)績效管理的完善思路

績效管理作為一種管理思想，主要是指導企業的系統思考和持續改進。其根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標，它滲透在企業管理的整個過程之中，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。國有企業在進行績效管理過程中，要明確績效管理工作是一項系統工程，具有集合性、層次性和相關性等特征。首先，績效管理系統既是企業人力資源乃至企業管理系統下的一個子系統，同時又是績效計劃、執行、評價和反饋四個子系統的集合。其次，在各個子系統下，公司績效管理各子系統又分為公司績效、部門績效和個人績效三個層次。最后就是績效管理各環節、各層次與企業的戰略、所處的內外部環境之間相互關聯、相互影響。因此，企業必須在系統思想指導下完善自身的績效管理工作，不斷提高績效管理水平。

二、當前國有企業績效管理的現狀

明確了績效管理的內涵及其影響因素后，我們還必須注意深入分析當前國有企業績效管理的現狀，以便找出其中存在的一系列問題，在績效管理完善思路指導下加強績效管理系統

建設。本文即以某大型燃氣集團公司改制過程中的績效管理研究為例，以期通過對該集團公司績效管理現狀調查來對當前國有企業績效管理完善工作有所啟示。

(一)某燃氣集團績效管理研究的實施背景

某燃氣集團創立于1982年，2004年改制為中外合資企業，擁有某市30年管道燃氣特許經營權，主營業務為燃氣批發、管道和瓶裝燃氣供應、燃氣輸配管網的投資和建設，是某市燃氣供應的主導企業。該集團公司遵循“安全供氣，優質服務”的經營宗旨，在“開拓、創新、高效、服務”的企業精神和“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全管理方針指導下開展生產經營管理活動，近年來發展迅速，綜合實力迅速壯大，在全國燃氣行業中排名前列。隨著我國市場經濟的高速發展，城市化進程不斷推進，國內天然氣主干管道大力發展，城市燃氣事業正迎來前所未有的發展機遇。該燃氣集團領導為促進集團上下以全新的姿態投入到城市燃氣業正在形成的市場競爭格局中，分享行業發展的成果，高瞻遠矚，提出了“兩個轉變”的戰略目標，即液化石油氣向天然氣的轉變和股份公司向公眾上市股份公司的轉變。“兩個轉變”戰略目標的提出，對該集團公司改善股權結構，加強對企業經營管理的重視，提高企業滿足市場需求、適應市場變化的能力，以及對外樹立企業良好的社會形象，具有重要的指導意義。“兩個轉變”統一在“發展”這一核心目標下，能對企業的經營管理帶來深刻而巨大的影響和改變。面對機遇和挑戰，該集團公司必須調整、完善績效管理體系，以促進“兩個轉變”戰略目標的達成，以適應未來經營管理工作模式的轉變和市場競爭的需求。

(二)國企績效管理常見的問題

本文在研究過程中曾以問卷調查的形式對某燃氣集團的績效管理情況進行了解，通過調查發現，該公司績效管理當前存在的問題主要有以下幾個方面：

1.較低的市場競爭強度和行業發展速度客觀上弱化了企業對績效改進的意愿。某燃氣集團作為某市燃氣供應的主導企業，擁有某市30年管道燃氣特許經營權，在這一市場環境下，燃氣集團自身具有的競爭優勢易使集團員工安于現狀，客觀上弱化了國有企業進行績效改進進而實現公司戰略和員工自我發展的內在動力。

2.國有企業的性質使公司經營者和各級管理者在工作中對資源掌控的權利受到較大限制，尤其是起決定性作用的人力資源的管理權限不足，責、權、利不平衡，基于責任承擔、后果自負的激勵體系無法建立。

3.不同形式的績效管理模式與公司發展所處的階段密切相關，在公司發展的初級階段，規模小、任務單純、主要解決生存等眼前問題，傳統的管理模式更為適合。而在績效管理工作改進、建立績效管理體系過程中，容易忽視對所處的發展階段、自身特點的分析，新建立的績效管理模式在實踐過程中仍缺乏不少基礎條件。

4.績效管理工作是一項完整的系統性工作，計劃、實施、考核、反饋激勵環環相扣，循環發展。而在現實工作中，公司往往沒有將績效管理的四個環節有機聯系起來，將績效考核等同于績效管理，使績效考核失去計劃、實施環節的事實、數據的支持，陷入靠“拍腦袋”打分的尷尬局面。另一方面，因為缺乏有效的反饋、激勵措施，無法將考核結果與各級員工的責任承擔聯系起來，公司的人力資源開發、管理工作(培訓、晉升、轉崗、辭退等)沒有以績效考評結果為依據，績效考核易于流于形式。

5.績效管理工作的目標是促進企業戰略目標的達成，它與企業戰略規劃、組織結構、崗位職責、工作流程、信息系統建設、企業文化塑造等息息相關。而現實中公司往往簡單地將績效管理等同于績效考核，僅僅用于對員工表現的評定，績效管理的工作變成人力資源部一個部門的事情，而人力資源部受能力、條件的限制，將績效考核簡單化，使績效考核有可能異化為管理層懲罰員工的一個工具。

三、“以人為本”導向下國有企業績效管理完善的可行性建議

根據績效管理的含義及其完善思路，本文認為，要加強國有企業績效管理完善工作，我們必須根據當前社會發展的要求，堅持“以人為本”理念指導績效管理，必須做好以下幾方面的工作。

1.樹立人本化績效管理理念。觀念問題是企業實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，企業領導和各級員工必須轉變對績效管理的認識，樹立人本化績效管理理念。人本化績效管理就是在企業的績效管理過程中，圍繞滿足和實現員工的全面發展，以實現企業和員工的持續共同發展，而在績效計劃、績效執行、績效評價和反饋激勵過程中采取的更為全面科學的績效管理過程的總稱。實施人本化績效管理既需要考慮員工在工作方面的環境、薪酬待遇等方面的合理滿足，又要注重員工精神層次的提高，不斷促進員工能力和技能的提高，力求員工價值觀與企業價值觀的一致，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性，不斷提高企業和員工的績效水平。

2.加強企業績效文化建設。優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而營造一個合適的鼓勵積極創造的工作環境，這會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，堅持人本化績效管理，企業必須致力于建設一種與績效管理系統相融合的績效文化。本文認為，建設優秀的績效文化，企業應該做好以下幾個方面的工作：第一，獎懲分明，創造一種公平、公正的考核環境，制造一種主動溝通的氛圍；第二，進一步完善公司的有關規章制度，尤其是利益分配和保障機制，為績效文化建設提供制度保證；第三，鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，不斷提高員工的技能和素質，弘揚員工積極向上，開拓創新的精神；第四，在企業倫理理念指導下加強企業的信用機制建設，在企業內部實行誠實守信的倫理標準，嚴格要求員工，避免績效執行、評價和反饋中的弄虛作假和不誠信行為，不斷提高員工的忠誠度和責任感。

3.營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制。績效溝通是績效管理的重要環節，企業管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴。良好溝通氛圍的營造首先離不開績效面談工作，績效面談是企業全體員工共同確定績效管理周期目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作要求管理者在同員工進行面談前一定要進行績效診斷。在與員工面談的時候，管理者不能僅僅告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環。而績效溝通基礎之上的績效評價是崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間通過有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績。因此，企業還必須建立健全績效反饋機制，如果有員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過相應程序謀求解決。

4.創新績效激勵體系，迅速而廣泛地應用績效結果。激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。創新績效激勵體系要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化，要很好地設計能配合實現企業戰略的關鍵業績評價指標，開展戰略性業績評價與激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊或集體的激勵，有助于實現責任與權利的協調統一，從而引導和促進企業的全面可持續發展。

5.引進企業績效管理信息系統(Business Performance Management, BPM)。在現代企業中，有效的信息能力是企業績效管理的保障。企業的信息管理能力主要體現在企業信息基礎架構、信息技術管理水平和信息文化三個方面。因此，要全面提升國有企業績效管理水平，一方面要完善自身的績效管理理念和流程，同時要加強信息化管理系統的引進和建設,尤其是

企業績效管理信息系統。在引進企業績效管理信息系統時，首先要根據公司績效管理的理念進行系統的分析和設計；其次是要用系統管理平臺的思想進行系統的設計；最后是績效管理系統的模塊化設計，這既需要建立績效管理平臺、統計分析平臺、查詢平臺和在線幫助四個基本模塊，又要圍繞績效管理平臺下中的績效計劃模塊、績效執行模塊、績效評估模塊和績效反饋模塊形成完整的績效管理循環過程。

四、結論

績效管理是一個系統的、動態的管理過程。國有企業在實施績效管理時，一定要根據企業自身的情況，深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，上至高層領導，下至基層員工要轉變傳統的績效管理理念，對績效管理要有一個系統的、全面的認識，從而建立起一個有效的績效管理系統，在管理實踐中不斷提高國有企業的績效管理水平。

(湖南湘潭大學)

第五篇：培訓心得-關于完善績效考核制度的思考

培訓心得

-關于完善績效考核制度的思考

2011年11月19日、20日我們一行三人在清華大學接受了兩天一夜的績效管理與薪酬管理培訓，通過與老師面對面、一對一的交流，我們收獲頗豐，受到了很大的啟發。

1、對經濟責任制的認識

相對于平衡計分卡（BSC）等組織績效的考核方式，經濟責任制在總體上還是適合目前我公司的發展現狀的，因此經濟責任制可以作為日后主要的考核方式。但要對其加以完善，主要體現在兩個方面：（1）指標的精細化和指標的豐富化。除了對產值、成本等進行考核外，還要加入人均產值貢獻率、板材利用率、設備運行率等指標的考核并與單位首席負責人績效工資掛鉤；（2）再此基礎上將生產單位及支持單位劃為實體的或者虛擬的利潤中心。當然，這種方式的考核前提是加強對財務核算，夯實考核數據的基礎。

2、對績效的認識

本次培訓對績效加深了進一步認識是最大的收獲之一，主要有以下幾點：（1）績效管理僅僅是一種績效評價工具，不能期望用績效管理解決所有問題；（2）一切管理活動的根本目的是產生增量績效，一切考核應該以增量為核心。該理念的核心思想是存 1

量（即以前取得業績）不是績效考核的重點，而增量（即在以前業績基礎上的增加值）才是績效考核的重點。引入一種叫做經濟附加值“EVA”的評價工具, EVA ＝稅后凈營業利潤－資本成本（機會成本）＝稅后凈營業利潤－資本占用 × 加權平均資本成本率，相對于“利潤”等的評價方式，該公式更加注重了資金占用等機會成本衡量，可以運用在對子公司和貿易業務的考核上。

3、對營銷系統考核的認識

營銷系統作為公司正現金流的最主要來源，加強對營銷系統的考核對公司的發展具有重大的意義。現行我公司對營銷系統的考核還僅僅局限在對部門績效的考核上，并未能使考核進一步下沉到業務員的層級，業務員大多從事的是老客戶的維系工作，市場開拓能力嚴重不足，導致新市場增長緩慢。只有實現營銷系統部門業績與營銷系統負責人績效工資的緊密掛鉤，各分項產品的業績與業務人員績效工資緊密掛鉤，才能真正激發業務人員開拓市場的能力。

具體來看，可以分以下三個層面：（1）部門負責人：首先核算出營銷系統現有的銷售能力指標并制定出增量指標。以現有銷售能力作為部門負責人基本工資的來源，增量指標作為其績效工資的主要來源。工資結構設計上偏向于基本工資比例較大，績效工資比重較小，發揮其部門管理的能力；（2）銷售管理人員及采購人員：工資結構上與管理系統管理人員績效工資考核基本一致，適當地與銷售業績、采購業績掛鉤，側重于職位穩定性與安

全感；（3）銷售業務員：工資結構上偏向于低基本工資、高績效工資，并建立一套嚴格業務員考核體系與考核標準，達到業績者收入頗豐、未達業績者只能拿到基本工資的局面，打破部門內部的“大鍋飯”和“平均主義”。當然，推行過程中要循序漸進，應采取先試行（只公布考核方案,不與收入真正掛鉤），再修正，再試行，最后真正實行的方式。

以上是個人對薪酬管理和績效管理培訓內容一些粗淺認識，如有不足，請領導多多批評指正。