第一篇：績效管理的系統思考

績效管理的系統思考

很多企業老總在面對績效管理的時候，急功近利的思想表現得較為突出，典型的表現是：要求人力資源部部門在很短的時間內做出績效考核方案，設計出考核表格，制訂出考核指標，然后在規定的時間內發給直線經理填寫，進而要求直線經理對考核結果進行排序，把員工的績效考核結果分出等級，應用到工資調整方案中。

如果要對企業老總進行實施績效考核的目的的調查的話，相信80%的受調查人會填寫“為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”（其實是調整工資的另外一個說法）。這一點都不危言聳聽，至少我所了解和接觸的企業全部都是為了達到這個目的而實施績效考核的。那么，我們實施績效考核的目的難道就是為了調整工資嗎？顯然不是。調整工資是企業實施績效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業的績效。

彼得圣吉在《第五項修煉》里說，“顯而易見的解往往無效”，他說，“在日常的生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最了解的方式。當我們努力推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是‘非系統化思考’的結果”。

在績效管理這個工作上，制訂績效考核指標，然后填表打分，就是應對績效考核的“顯而易見”的解，是應對績效考核的最簡單、最直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業的根本問題，反而可能因此給企業帶來不好的東西，如：直線管理者的責難，員工的怨言和不解，使績效考核走向另一面，實施績效考核非但不能給企業帶來效益，反而使企業變得更加混亂更加無序。因此，企業不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談調整工資，這種思考方式已經限制了企業的思考，已經成了企業的“智障”。如果你還不趕快調整你的思考方式，如果你還不轉變你的觀念，那么，績效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣，直接毀了你的企業。鑒于此，筆者的建議是，無論你一開始的目的是什么，是為了調

整工資也好，是為了解決晉升問題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標集中于一點：改善績效。這是實施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導引企業解決績效管理難題的唯一明燈。

在這個前提的基礎上，企業要在以下幾個方面做出改變：

一、績效管理的系統思考

1、績效計劃，制訂績效指標

企業在設計績效管理方案的時候，不能僅僅關注考核指標的制定，關注填表打分的簡單動作，更要關注考核發揮作用的機理，既然我們進行績效考核的根本目的是為了改善績效，那么我們在設計績效指標的時候就要關注它們對企業的貢獻，貢獻是我們進行指標分解的核心關鍵詞，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開。因此，我們在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為企業做出貢獻，明確企業的戰略目標和年度計劃。績效考核指標的作用就是為戰略目標和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從企業的戰略目標出發來分解績效指標。

另外，績效指標的分解是逐級進行的，現有企業的指標，再有部門的指標，最后是崗位的指標。如果企業只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指標就無法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，我們在設計績效考核的指標的時候，應逐級進行分解，從企業高層領導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。

由于每個人都承擔指標，因此知情權是每個員工都應該享受的權力，所以，績效管理的方案設計里應體現出員工參與的特點，在制訂考核指標和衡量標準的時候，管理者要和員工共同協商，制訂出基于企業要求和員工認可的績效考核指標。

這是績效管理系統思考的第一個部分，制訂考核指標，形成管理者和員工雙方認可的業績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎，包括物質層面的基礎——業績合同和績效考核指標和精神層面的基礎——員工參與，員工的意見受到重視。

2、績效輔導和實施

考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結束，也不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環節——績效輔導與實施。因為考核指標不能被自動完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以后，績效管理就進入了輔導實施階段。在輔導實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：

1、跟蹤績效指標的進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標，明確員工的指標完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應該采取什么措施干預一下，使之回到正確的軌道；

2、員工在完成績效指標的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助？當員工遇到了困難或需要幫助，管理者應及時以支持者和幫助者的身份出現在員工的面前。

3、績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對自己的考核結果以及所應得到的獎勵或懲罰不會出現意外，為了保證這個原則，管理者應在平時做好績效記錄，記錄員工的表現，包括好的表現和不好的表現，記錄員工的表現的好處在于，為績效考核提供事實依據，為績效改善提供事實依據，更重要的是，它能為人事糾紛提供事實依據，《勞動合同法》對解雇員工提出了更嚴格的要求，要想解雇一個員工，必須有足夠的證據支持，才能在勞資糾紛中占據主動，而績效記錄則是提供證據的重要來源。

3、績效考核與反饋

制訂了績效指標，對員工進行了績效輔導，下面就是我們管理者最熟悉的績效考核環節了。作為系統的績效管理體系，對績效考核的要求也是與以前的方式有很大的不同的。系統化的操作方式是，“考核+反饋”，也就是說，衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標志，不是打分劃等，而是績效面談，考試大收集整理因此，管理者在給員工打完分之后，應與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內員工好的表現和不好的表現進行反饋，幫助員工正確認識自己的優勢和不足，持續改進績效。

4、績效診斷與提高

績效管理系統的最后一個環節是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對

員工績效的診斷，一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發現員工在知識、技能、經驗方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，HR部門應組織各部門對現有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面進行滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進。

二、管理者的有效性是績效管理系統的保證

我們知道，績效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的觀念導致的。因為，當我們提出系統化的績效管理思路時，管理者并沒有做好充分的準備，管理習慣和行為方式并沒有隨之發生改變，并沒有按照績效管理的觀念去操作，在執行企業的績效政策當中只是被動應付，只做最簡單的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導致好的績效管理系統在執行中變形，最后流于形式。

因此，績效管理的第一要務是轉變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問題，而不是工具和方法。筆者建議，管理者應至少轉變以下五個觀念：

1、績效管理是一個系統，必須以系統的觀念看待和對待它；

2、績效溝通必須持續進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持；

3、管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現績效指標；

4、員工是自己績效的主人，所以必須發揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；

5、績效管理的目的在于改善績效，必須持續改進。

與之相適應，管理者應演好五個角色：

1、合作伙伴；

2、輔導員；

3、記錄員；

4、公證員；

5、診斷專家。關于這五個角色，詳細內容見我的另一篇文章《績效管理中直線管理者的五種角色》。

結束語：績效管理最終是一種思想，持續改善績效的思想，為使這種思想發揮作用，我們必須把績效管理看作一個完整的系統，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發點，積極轉變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔！

第二篇：績效管理系統簡介

績效管理系統簡介

一、概述

“績效管理系統”是依據《全國稅務系統績效管理辦法》等總局對績效管理相關要求開發的一套軟件系統，用于輔助省級稅務機關快速建立起省、市、縣全員參與的績效管理體系，開展涵蓋各級稅務局機關、部門、個人履職情況的績效考評工作，并通過結果運用實現有針對性的持續改進。

二、功能簡介

“績效管理系統”通過以下五個功能模塊實現總局提出由績效計劃、過程管理、績效考評、結果運用等所構成的績效管理閉環流程：

1、績效計劃，按照程序編制、維護績效指標；依據績效目標實現績效計劃的啟動、制定、落實、調整、審核和發布。

2、績效實施，基于工作流采用工作單、臺賬等方式落實績效計劃，其中也包含了過程監控、過程預警等功能。

3、績效考評，依據考評規則對績效管理對象（組織、個人）進行評分（自動方式、人工方式）、審核、調整以及發布。

4、績效應用，對績效考評的結果進行多角度的統計分析；將績效考評結果應用到正向激勵和整改處理中。

5、系統管理，維護系統涉及組織架構，以及相關權限配置維護。

三、特點介紹

1、友好簡潔的用戶界面，通過統一的圖形化門戶界面實現所有功能，將復雜的業務邏輯封裝在系統內部，操作者只需門戶上的執行待辦事項即可完成幾乎所有日常工作、通過可視化圖、表展現當前以及歷史情況。

2、豐富靈活的指標體系，系統內嵌有總局最新的績效指標，同時支持省、市、縣進一步擴展本地區的各類個性化績效指標；指標評分支持自動和手工兩種模式；指標按需可以和現有工作業務系統銜接。

3、實用完備的績效考評，以靈活強大的工作流建立完整的閉環績效管理體系；既滿足省級集中考評，也支持省、市、縣三級考評；考評周期支持月度考評、季度考評、半考評和考評。

4、完整覆蓋的考評范疇，考評范疇囊獲組織績效、個人績效，通過組織績效開展個人績效、通過個人績效落實組織績效；組織績效包括機關績效和部門績效，個人績效可細分為領班班子正職、領導班子副職、部門正職、部門副職、一般人員等，其各有一套考評標準，但又互為支撐。

5、智能強大的評分標準，支持多種評分方式，包括智能評分即按照規

/ 2 則自動形成評分、任務評分即在任務執行過程中按照分解規則自動形成評分、主觀評分即由考核責任人按照預定規則確定得分；智能化的歸集得分，對不同事項、不同考評周期、不同考評主體進行智能化歸集形成最終得分。

6、全面及時的工作監控，每個績效指標都支持附加工作監控要求，在績效實施過程中自動推送辦理提醒和考評提醒。

7、直觀清晰的結果應用，以圖表方式直觀展現績效考評結果，并可逐層追溯到具體明細情況；自動形成績效分析報告，通過簡單調整就可滿足應用；提供了評優評先的績效應用子模塊，實現績效管理、正向激勵、整改處理的無縫銜接。

8、經過驗證的成熟產品，“績效管理系統”已經在河北國稅、北京國稅、重慶地稅等地得到應用和驗證；是稅務系統中最早投產的省級績效管理系統，也是得到國家稅務總局充分認可的績效管理系統。

9、支持個性化定制改造，在總局所規定的績效管理閉環框架體系下，可以支持各個地方進行個性化定制，既滿足本地區的實際工作需要，又便于形成各自的管理特點。

四、實施建議

依據多個省份實施績效管理的經驗，績效管理系統經過培訓就具備快速部署上線能力。如果經過如下改造則可進一步深化應用、提升效果：

1、制定本地區的組織績效管理辦法、個人績效管理辦法，據此調整現有績效管理系統中的管理流程、完善績效考核指標、調整評分標準以及結果應用功能。

2、用戶界面風格調整，根據本地區的實際要求對門戶界面以及相關功能模塊的界面組織風格進行個性化調整。

3、擴展個性化管理功能，例如擴展臺賬管理功能、加載智能化指標、和現有業務系統進行接口銜接等。

五、典型案例

1、河北國稅，2014年6月份上線，以工單方式組織覆蓋省、市、縣的三級閉環績效考核體系，特點是流程嚴密、結構清晰。

2、鎮江地稅，2014年9月份上線，將稅收工作事項和績效管理進行了融合，特點是績效管理的同時可以進行工作指引。

3、北京國稅，2014年10月份上線，在河北國稅版本基礎上強化了組織績效和個人績效的融合，特點是實現了全員的個人績效。

4、重慶地稅，2015年4月份上線，以辦理臺賬和考評臺賬方式進行過程的管理和控制，特點是實用性強、方便日常操作。

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第三篇：績效管理的思考

基層國稅機關績效考核的實踐與思考

日期：2011-10-18 19:27:10 來源：[湖南在線] 績效考核是績效管理的重要環節，也是關鍵環節。近年來，雙峰縣國稅局在績效考核工作上本著“多勞多得，優勞多得”的原則進行積極探索，初步形成了“兩塊兩級，立體考核”的基層績效考核體系，取得了一定效果，也暴露了一些問題。本文結合雙峰縣國稅局近年來的工作實踐，對基層國稅機關實施績效考核進行初步的探索。

雙峰縣國稅局績效考核的主要做法

（一）利用兩大平臺。積極利用“稅收執法管理信息系統”和“行政效能管理系統”兩個平臺。兩大系統互相呼應，使稅收執法不因行政效能而影響，行政效能不因稅收執法而延誤?！靶姓芄芾硐到y”共設置日常工作、行政效能、部門考核、工作考核、考核查詢、系統維護、個人設定等7大模塊，日常工作主要是使用工作聯系單、工作任務單、資料傳遞單、出勤管理、消息管理等進行管理和考核。系統以綜合征管軟件的用戶名每個干部職工分配一個登錄名，隨時可以操作相關業務模塊，及時登記處理相關事宜，大到局長下的工作任務，小到短暫離開辦公室都有記錄。

（二）實行兩級考核。即職能部門考核到科室，科室追究考核到個人，考核辦負責監督和追究考核?？h局將個人的崗責考核津貼（崗責系數）、考勤補助和特殊補助三個補貼項目交科室管理，職能部門按月將考核的結果報考核辦，考核辦再將監督考核中抽查的情況一起匯總，按規定直接扣除科室補貼，并將處罰原因及罰款金額情況通過崗責考核系統反饋給相關科室，由科室按責任處罰到個人。這樣的兩級考核，既避免了重復處罰同一過錯，也避免了干部與考核辦的正面沖突。三年來，該局對1588人次工作中的過錯進行了責任追究，處罰金額63463.9元,批評教育39人次,責令書面檢查58人次,通報批評21人次，沒有哪一項追究引起爭議。

（三）堅持四個結合。一是堅持環環結合。使“下一環節考核上一個環節”。賦予每一個科室直接反饋其他單位失職的考核權，使他們直接將問題反饋到問題發生單位，由該單位權衡是否要予以追究，有效營造了“一團和氣”的考核氛圍，有力推動工作質量的提高。二是堅持人機結合。通過兩個系統運用計算機數據自動考核，對機算機不能考核到位的內容則進行人工考核。三是堅持內外結合。建立比較完整的外部考核信息網絡，如兼職監察員、行風觀察點，放大考核工作的監控功能。把納稅人及社會各界對我們的評價作為考核內容。四是堅持程序與實體相結合。堅持既考核程序，又考核實體，既考核工作完成的數量，又考核工作完成的質量。

雙峰縣國稅局績效考核的成效與不足

近年來，雙峰縣國稅局績效考核工作取得了顯著成效。一是調節了崗位之間的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原則，根據干部從事工作的技術含量高低、承擔責任大小和勞動強度差異等統一制訂崗責考核系數，共分為六檔。統一的崗責考核津貼與考核系數之積即為干部的崗責考核津貼。工作越難，系數越高，考核津貼越多。二是增強了干部的責任意識。由于考核指標的電子化和內外評價體系的建立，打破了過去做與不做、做好做差一個樣的局面，動真的、罰硬的，干部的工作責任感明顯增強。三是實現了各項工作齊頭并進。因為績效考核幾乎涉及到各項工作的各個方面，讓你來不得虛假，走不了過場，有效地促進了各項工作的正常順利開展。

盡管取得了一定的成績，但也存在一些問題。一是長遠規劃不明，績效考核與戰略目標脫節。二是理論應用膚淺，缺乏專業深入的籌劃整合。三是思想認識不足，績效考核有時形式重于內容。四是角色定位不準，績效考核尚未形成整體合力。六是結果應用單薄，績效考核的成效難以發揮。七是配套舉措缺失，績效考核的局限性較明顯。

改進基層國稅機關績效考核的建議

（一）健全工作規范，明晰的崗位職責，明確崗位標準，夯實績效考核基礎。使每一個工作崗位上的人員知道自己該做什么，如何做，做到什么程度；使得“各環節工作如何銜接，誰來考核，考核誰，考核什么”清楚明白，一目了然。

（二）建立組織目標導向下的激勵機制。一要以組織目標為引導，層層制定績效計劃，變“被動式”為“主動式”，改自上而下的目標分解方式為主動圍繞組織目標層層支撐式的績效計劃制定方式，讓干部從茫然被動工作到明確主動工作，激發干部的內在動力。二要強化組織目標導向作用，滿足肯定心理需求，構建考核評價的激勵機制。在考核內容上，圍繞組織目標，建立一套量化考核指標。做好量化指標的設置，使可量化的盡量形成符合實際的客觀標準，采用數量、質量、貢獻和態度四要素評價法，以數量為基礎，輔之以質量考核，突出目標貢獻度，關注工作態度，從而形成對被考核人全方位的績效評價。做到主客觀評價的結合，使兩者達到最和諧的平衡度。三是加強績效實施的過程監控，滿足公正的心理需求，構建及時有效的溝通改進機制。既要突出被考核者的自我評價，又要加強主管的評價引導。四是密切組織和個人利益的關聯度，滿足自我實現心理需求，構建多樣化利益激勵機制?？冃Э己说慕Y果可運用于教育培訓、評先評優、競爭上崗等事項。不僅要將考核結果與物質薪金獎勵掛鉤，還要將其與職務的晉升、培訓等緊密相連。只有通過獎優罰劣，使績效考核的結果得到充分利用，才能真正調動起干部的工作積極性，只有全面運用績效考核的結果，才能促進績效管理的持續化、長效化。

（三）采用多層次的激勵方式。在績效考核中，對承擔工作量大、工作質量管理好、超標準完成目標的干部，要給予加分獎勵。加分獎勵在一定限度內意味著增加獎金；由于考慮到行政機關不可能無限制的加獎金，現實上也不允許，因此超出一定限度的加分就可以在業績檔案中予以記錄，這就轉化成一種精神上的鼓勵；在實施干部選拔任用和能級管理周期評定的前提下，就必須讓干部知道，這種精神上的鼓勁必然會轉化為長效的物質鼓勵。

（四）引入競爭機制?？冃Э己司褪且鉀Q“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題。過去，在許多方面都是以考核部門為主，只存在部門之間的競爭，個人競爭明顯不足，于是這種情況應運而生；同時，如果只考核工作質量，而不考核工作數量、目標及其他方面，就會更加導致“多干多錯、少干少錯、不干不錯”情況的出現。所以，新的績效考核，要實行結構化的考核方式，包括集體目標完成的考核、個人目標完成的考核、個人工作數量和工作質量的考核等方面。使個人除了要努力地提高自己的工作數量和工作質量，完成好個人工作目標之外，還要關心組織目標的完成，個人與團隊既有區別也有關聯。只有這樣，工作效率和工作積極性才會出現真正的提高，從“要我做”到“我要做”方面發展變化。

基層國稅機關推行績效管理工作的幾點思考

2014-09-01 10:24:00 | 來源：中國稅務網-江西省泰和縣國稅局 | 作者：黃金明

基層國稅機關是直接負責征收管理和為納稅人服務的一線單位，如何客觀、公正、準確地對基層國稅干部的工作績效作出客觀評價，充分發揮他們的潛力和工作積極性，建立一套完善的、符合稅收科學發展的基層稅務機關績效管理機制顯得尤為重要。

一、存在問題

(一)思想認識不到位。少數單位和個人缺乏完整的績效管理思想，沒有建立一套系統完整的績效管理體系，沒有理清績效管理的流程，只抓住了績效管理的某一環節，即績效考核，把績效考核等同于績效管理，將績效管理簡化為對考核表格的設計、填報和認定工作，沒有充分認識到推進績效管理是大勢所趨，是轉變職能、創新管理的必然要求。有少數干部對績效管理缺乏系統性認識，對自身角色定位不準，在績效管理過程中，不是主動參與，而是被動應付。

(二)目標定位不準確?？冃Ч芾矶ㄎ坏钠钪饕w現在績效管理目的定位過于狹窄，往往把目的僅僅停留在給干部分級、發獎金、搞分配上，忽視了績效管理最終的目的是實現全員管理的改進與提高，導致績效管理的真正目的無法實現，從而大大降低了績效管理的功能和作用。

(三)指標設計不全面。稅收業務部門和行政管理部門指標設定脫節，二者之間沒有實現有效的銜接。一是少數業務部門在目標設定上標準不統一，有的采取經驗式決策，有的依據上級指示來設定目標，而對本部門承擔的職能現狀缺乏系統分析，脫離實際，缺乏針對性。二是目標量化缺乏具體標準，有的過粗，有的過細，有的復雜，有的簡單，不利于具體操作實施。三是指標分解方式方法單一，沒有真正區分崗位差異，業務基礎目標與行政管理目標“權重”不對稱，形成績效考核“兩張皮”，執行、考核出現“重此輕彼”或“顧此失彼”的現象，實際的操作中大多采用一些無準確定義的指標來考核干部，導致績效管理流于形式，出現同一部門不同崗位“閑成豬、累成狗”的現象。

(四)考核標準不規范?？己藰藴誓：?，沒有做到對具體崗位進行具體分析，定性化指標太多，難以準確量化，考核執行難?？己苏咴诳己藭r往往以個人的主觀感覺為主，通常根據自己對被考核者的主觀印象來進行，以致考核不公正、考核結果指導性不強，影響了績效考核的科學性。

(五)評估方法不科學。評估指標體系不夠健全，主要表現在：一是評估方案涉及評估程序、評估辦法不細，評估過程的透明度不強，評估報告未公開，不利于被評估單位進一步改進工作。二是評估重結果，忽視過程。年終考核僅對目標的完成情況進行評估，而對于目標完成的具體效果、運用手段以及在完成過程中目標承擔者的努力程度缺乏有效評估。單一化的評估指標無法真正衡量出目標完成的效率和效果，這對于目標承擔者來說也是不公平的。三是在評估方法上，過多強調上級業務部門、主要領導的評估而忽視群眾第三方的評估，客觀上挫傷了少數干部的工作積極性，致使一部分人在工作上只求過得去，不求過得硬，造成人浮于事，得過且過。

二、方法原則

（一）績效計劃應切合實際。當前推行的績效計劃是以“頂層設計”為主，其優點是規范統一，便于考核。但是由于基層部門硬件條件不同，人員數量、人員素質迥異，稅源狀況不同，征管范圍、稅源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基層的績效計劃不能“一刀切”，而要“求大同，存小異”，既要考慮統一規范，又要兼顧各地實際。

（二）績效監控要經常化?？冃ПO控是指各單位對績效計劃目標進行輔導、管理和監督?？冃ПO控要經?；?、組織化、規范化。要在檢查管控“周記錄、月小結、月（季、年）考評、年總評”過程上下功夫，杜絕“寫與做”分離，避免“空對空”。

（三）績效考核要公開公正?？冃Э己司褪峭ㄟ^系統、科學的方法評定和測量各個單位、部門、個人的工作行為、工作效果、及其對組織的貢獻和價值。要明確考核時間、考核人員、考核范圍。考核成績要及時公開。要以事實說話，堅決杜絕優親厚友、標準不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在廣大干部職工監督下進行。

（四）績效溝通要及時。績效溝通是績效管理的靈魂和主線，是績效管理區別于傳統考核的重要標志。它貫穿于績效管理始終，滲透到了績效管理的各個環節。從制定績效計劃開始，到績效監控、績效考核、績效改進各個環節，要始終保持暢通的溝通渠道。上級部門要盡職盡責、不厭其煩。下級部門或個人要認真對待，及時匯報溝通情況，確保溝通貫穿始終。

三、幾點建議

（一）把握績效核心，建立考評體系。以提升服務水平、工作業績和隊伍素質為目標，全面、客觀評價基層干部德才表現和工作實績，營造健康和諧的競爭環境。在具體操作中，以履行職責和工作完成情況為主要依據，把握“德、能、勤、績、廉”五個方面，將業務能力、制度執行、民意指數和工作績效確定為主要考核內容，通過業務考試、日常管理、民主測評、績效考核四個環節，逐項滲透并最終組成績效成果，再將績效考核的結果與公務員的考核評定相結合，從而改進和完善獎懲激勵機制，高標準地實現對工作的綜合評價，基本上形成以目標管理為依托，以量化考核為手段，以公務員績效為核心的績效管理綜合評價體系。

（二）突出管理創新，提高考評質效。由于基層各部門性質不同、崗位職責不同，采用固定的辦法、籠統的標準，很難達到考核的實效。為此，在考核的內容、方法、管理上要進行大膽創新，著力解決“考什么、怎么考”兩大問題。一是在考核內容上力求全面。在考核內容的制定上做到“三結合一突出”，即：結合不同時期的任務，結合不同部門的實際，結合不同崗位的特點，突出以業績為導向。同時，將潛能開發、業績提高與個性發展列入考核輔測內容，使考核的內容更加科學、全面。二是在考核方法上力求科學。區分不同崗位的難易程度、任務輕重，設置科學的考核系數，將干部業務能力、制度執行、民意指數和工作績效等情況分別設置要素、分值、權重的方法進行量化考核，提高考核質量，保證考核結果的客觀公正性。三是在考核管理上力求實效。加強對考核工作的管理，組織基層單位進行逐級考核，并及時建立健全公務員考核工作信息臺賬，提高考核工作的效率和管理水平。

（三）堅持“三個結合”，保證考評科學全面。一是日?？己伺c考核相結合。解決好日常考核和考核的結合問題，關鍵是要把日?？己撕涂己擞行У逆溄悠饋?，在考核的內容和方法上做到互相融通、互為關聯。在日常考核中主要以干部履行職位職責情況為基礎，突出工作實績，具體考核出勤情況、著裝、行為規范、崗責履行、計劃完成、個人獎懲和業務考試等多方面的情況，并建立考核臺賬，為考核積累資料，提供依據。年終則全面考核公務員的思想素質、理論政策水平、依法行政能力、公共服務、遵紀守法和全年工作業績累積等方面的情況，并進行民意測評，進而得出民意指數進行具體量化。二是個人考核與部門考核相結合。干部個人考核與部門目標考核之間有著明顯的相通性和相融性，兩者的工作主體、目標內容和價值取向相同。干部個人考核必須建立在部門目標責任制考核的基礎上，兩者才能整體聯動、協調發展。在干部個人考核內容和標準的設置上，緊緊圍繞部門目標層層分解，進而落實到具體崗位，并把公務員對目標任務的執行力、工作作風、服務態度等情況，與部門目標考核一起列入作風建設、目標管理考核督查范圍之中，形成上下互動的目標考核體系，從而激發干部的團隊精神和愛崗敬業精神。三是領導評鑒與群眾評議相結合。不僅注重領導對下屬的平時履崗情況進行評鑒，更加注重把群眾評議作為公務員年終綜合素質測評的主要參考依據。努力使被考核人的上級、同級以及服務對象都能以適當的形式對其進行評價，防止了考核中的權力、人情等因素干擾，體現了評價的多角度、層次性。

（四）注重結果運用，發揮考評導向作用。一是將考評結果與干部考評掛鉤。將評價結果直接轉化為干部考核等次，較好地避免綜合考核與考核“兩張皮”的現象。二是將考評結果與干部提拔任用掛鉤。規定連續兩年以上排名靠前的人員優先晉升職務，排名倒數的原則上當不提拔使用。三是將考評結果與干部教育培訓掛鉤。針對干部在考核中發現的問題和不足，認真分析原因，制定改進措施，并按照缺什么補什么的原則，有針對性地培養教育。四是將考評結果與干部獎懲掛鉤。對成績突出、排名靠前的干部進行通報表彰、予以精神或物質獎勵；對考核不稱職的予以通報批評，較好地調動了干部的積極性、主動性和創造性，激發了干部的工作熱情?？冃Э己斯ぷ魍菩幸詠?，打破了過去“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面，有效地發揮了調動干部積極性的作用，促進了稅收工作順利開展。筆者結合長沙市局這一年多來的實踐，就如何進一步完善和加強績效考核工作談一點認識和思考。

一、長沙市局開展績效考核工作的主要做法

（一）提高認識促轉變?？冃Э己耸鞘【衷诙嗄陙沓晒嵤┧捻椖繕丝己说幕A上適時推出的，符合當前國稅工作現狀和發展趨勢，對工作有明顯的推動作用。作為基層，該局在推行績效考核的過程中，深刻認識到績效考核工作能否最終取得成功，能否切實發揮提高工作效能、促進工作開展的作用，首要的關鍵在于全系統干部職工特別是各級領導干部能否正確認識績效考核工作，能否真正將績效考核工作落到實處。對此，先后召開了國稅工作會議、局長辦公會議、局務會議、分線會議等各個層次的會議，布置和落實績效考核工作，在全系統上下基本實現了思想認識的“三改變、三確立”：改變績效考核是額外負擔看法，確立責任義務意識；改變績效考核與己無關思想，確立全員績效意識；改變績效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”觀念，確立正面激勵意識，從思想認識上奠定了績效考核的工作基礎。

（二）加強領導明責任。成立了專門的績效管理考核工作領導小組，層層下達目標責任，將績效考核目標分解到每一個干部、每一個崗位，使得人人頭上有指標、千斤重擔大家挑，形成了一級抓一級，一級帶一級，齊心協力抓考核的良好局面。

（三）強化督查提進度。實行嚴格的督促檢查制度，在每月對全局工作完成情況進行講評的基礎上，市局黨組成員專門深入各自的聯系點，了解考核評比工作進展情況，對工作中的困難積極幫助解決。同時，市局督查組定期到基層單位對考核評比工作進行分類檢查指導，對存在的問題及時予以糾正，督促限期整改。工作中，注重“抓兩頭促中間”，對抓考核工作得力，任務完成好、質量高的單位進行表揚，發揮先進典型的引導作用；對工作落實不力、進度滯后的單位，要求其一把手向市局黨組說明緣由，把“推先進”與“促后進”有機地結合起來，促進了績效考核工作的順利運行。

（四）完善制度抓實效。制定了《2010年長沙市國家稅務局機關績效管理辦法（試行）》、《2010年長沙市國稅系統縣（市）、區局工作及領導班子成員績效管理辦法》、《2010年長沙市國稅系統縣（市）、區局工作及領導班子成員績效管理實施細則》等一整套考核制度，對考核指標的制定、下達、實施、考核和獎勵等各方面工作予以規范，為全市系統各級領導班子爭創優秀班子提供了一個公平競爭的平臺，并指明了方向?？己私Y束，將績效考核的結果與獎勵、評先評優、職務晉升、干部培訓等直接掛鉤，明確對在處室評比中，獲得一等的，給予所在處室每人1000元獎勵；獲得二等的，給予所在處室每人800元獎勵；獲得三等的，給予所在處室每人600元獎勵。

經過不斷實踐探索，長沙市局績效考核工作取得了初步成效。一是提升了辦事效率，促進了干部的自我完善?？冃Э己斯芾砝砟钣筛刹勘粍咏邮苻D化為主動參與，每個干部都知道自己該干什么，不該干什么，自我管理的約束能力增強。工作推諉、不求上進的人員有所減少，愛崗敬業、遵章守紀的人員有所增多。二是改進了工作作風，進一步提升了國稅形象。通過開展全員、全方位、全過程、多層次的評價與反饋，有助于干部及時查找日常工作中存在的不足，通過“掛鉤”考核，鼓勵了先進，弘揚了正氣，促進了工作作風的轉變和工作業績的提升。2010年，在總局組織的全國35個省會以上大中城市納稅人滿意度調查中，長沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促進了稅收事業的發展?？冃Э己说捻樌_展，打破了過去“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的被動局面，有效調動了全系統干部的積極性，促進了各項稅收工作的有序開展。2010年，全市國稅系統共組織入庫稅收收入496.1億元（不含海關代征），為十五期末2005年的3.6倍，占全省國稅總量的52.7%，收入規模躍居全國省會城市第六。在市委、市政府組織的績效考核中，長沙市局名列二等，黨風廉政建設工作也被市紀委評為先進單位。

二、當前績效考核工作中存在的主要問題

（一）思想認識上還存在一定誤區。一些干部甚至有一些領導同志認為績效考核，只能管住“老實人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃虧”心理和“抵觸”情緒。另有一些干部認為績效考核就是“優秀領導班子”考核，考的是領導，結果好壞與自己關聯不大，即便在領導的要求下去完成工作，也積極性不高，主動性不夠，沒有真正體現以績效促工作、以考核提效能的目標。

（二）績效考核指標體系還需進一步完善?？己四繕说拇_定方式有待研究改進，“重點工作”、“創新項目”等概念難以界定，各部門都站在自己的立場上說話，自己的工作都重要，很多中間才開展的工作，也是一說就是納入考核，造成下級疲于應付。少數部門的考核內容過細、量化指標過多、分值過于分散，無形中軟化了考核指標，使得下面在執行時難以抓住重點。同時，對業務部門的考核大都是硬指標，便于量化，工作績效如何一目了然，而綜合行政部門的工作由于還沒有一個科學的量化標準，考核結果只能靠主觀去評，難以真實反映工作績效。另外，有的部門為了便于自己操作，在制定考核目標時往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，導致年終考核時扣不到分，自己也都打滿分，使得考核流于形式。

（三）績效考核機制還有待進一步健全。開展績效考核，核心內容是保證單位的工作目標在優化人力資源前提下得以順利實現，使“能者上、平者讓、庸者退”。但是在實際工作中，績效考核并沒有達成以上目標。現在績效考核很大程度上是對單位整體工作的衡量，沒有最終落實到干部個人頭上。對干部個人工作的評價，還是按以前崗責體系的辦法在執行。出現了過錯，還是依據不同的崗責考核辦法予以追究責任。使得干部認為發生過錯，已經按相關規定處理了，那么績效考核中是否再扣分，就與自己沒有關系了，更不會意識到由于個人的過錯，將會給單位年終績效考核工作造成什么樣影響。

（四）績效考核結果的應用還有待進一步發揮。一是考核結果的發布沒有真正做到公之于眾。在考核結果沒有產生之前，各被考核單位都會努力打探消息，了解情況。而一旦結果產生了，大家幾乎就是只關心哪幾個單位是優秀班子，哪個單位是最后一名。而具體考核記扣分的情況就顯得不那么重要，有時對本單位的記扣分情況都不十分清楚，沒有起到以考核促工作的目的。二是考核結果的應用范圍還很狹窄。目前，績效考核結果主要是拉開干部獎勵檔次上，由于掛鉤的獎金數額不大，不少干部甚至有只要工作沒有壓力，扣點錢無所謂的思想存在。加上，公務員津補貼即將規范，一旦取消獎金發放，績效考核不能與經濟利益掛鉤，考核更難以引起干部重視。

三、加強績效考核工作的建議

（一）科學設置考核內容?？梢詫⒖冃Э己朔譃樗膲K內容來進行考核：一是共性項目。包括學習情況、勞動紀律情況、遵守廉政規定情況、隊伍建設情況等。二是履職項目。根據年初工作要點，選取10個以內工作重點項目，進行跟蹤檢查考核。按月匯總工作落實情況，按季組織抽查考核。三是創新項目。先由單位自定，報分管（或聯點）局領導初審，考核領導小組審定。同時，分半年和進行二次評估，重點評是否為亮點項目、落實的效果如何。四是中心項目。如創先爭優、作風建設、文明創建等。

（二）合理確定考核程序。建議采取按月收集整理考核情況，按季組織抽查考核，年終綜合總評的方式進行。一是按月收集整理考核情況。各處室按月對照所布置工作的安排情況和基層完成情況，填寫上月工作情況落實和本月工作安排表，由分管局長簽字后報績效考核辦公室。然后在內網上公示10天，檢驗工作、布置和落實情況，按照有關反映情況計分。二是按季組織抽查考核。在按月收集、整理考核情況的基礎上，由績效考核辦公室采取隨機問卷調查、檢查、明查暗訪等方式，每季度考核1次各單位的工作完成情況，并形成考察報告。三是年終進行總評。終了后，由績效考核辦公室匯總各單位4個季度的考核得分，上報黨組專題研究，確定各單位的最后等次。

（三）完善考核講評制度。對各單位工作完成情況實現按月或按季講評制度，講評內容包括各單位稅收任務完成、各項指標考核結果、稅收征管、納稅服務、作風紀律、文明創建、創先爭優等各項工作，各處室根據職責進行講評，講評時具體到事、具體到人，逐月計分，年底匯總評分。次月由各單位就上月講評工作的整改、落實情況匯報。同時主管局長對分管工作做出說明意見和補充。最后，由局長對上月工作落實情況進行講評。這樣有利于各單位找到自身差距和存在的不足，形成自我加壓、自我提升、比學趕超的良好氛圍。

（四）規范考核制定流程。進一步擴大績效考核制定過程中的參與面，與基層進行充分的信息溝通和交流，充分聽取基層意見，吸取一些好的建議，使考核指標更加精煉，更有代表性和可操作性。同時，盡可能在每年年初出臺當考核辦法，以便于基層按照要求抓落實，推進工作順利開展。

（五）發揮考核導向作用?？冃Э己说慕Y果不能僅僅用在評價一個單位的整體工作情況上，更應評價具體從事這些工作的個人，將績效考核結果與干部的獎金發放、評先評優、選拔使用等相掛鉤，使績效高的干部有位子、得票子、漲面子，激發干部干事創業的積極性，營造爭先創優的良好氛圍。同時變領導班子績效考核為全員績效考核，將崗責考核體系納入到績效考核中來，提高基層干部職工對績效考核工作的參與感，增強責任心，激發創造力，更好地發揮以考核促工作的導向作用。

（作者系長沙市國稅局黨組書記 易曉雄）

第四篇：金網醫院績效管理系統

產品簡介

醫院為了適應工作發展的需要開發了醫院績效管理系統。醫院實行計算機網絡化管理，解決了傳統信息管理的難題。通過與醫院信息系統的無縫鏈接，以醫院信息系統原始數據為基礎，采用先進的計算機網絡技術，為績效考評管理人員實施醫院績效考評工作提供了有效工具，擴展了信息管理范圍，增加了信息分析的廣度與深度。這不僅使績效評價工作更加科學化、規范化和自動化，而且從根本上改變了績效評估工作方式，實現了績效評價數據網絡化采集，評價結果透明化管理，獎金分配數據自動化生成，極大地提高了績效評估的全面性、準確性、時效性、公正性。醫院績效管理系統主要由數據方舟、人員管理、質量考評、成本核算、護理管理、醫技管理、績效考核、報表分析、系統管理等部分組成。該系統實現了與醫院信息系統數據庫的鏈接，可自動分類提取質量、成本核算等數據，生成獎金分配及綜合評價結果。

醫院績效管理系統功能結構圖如下：

其中“數據方舟”部分的主要功能：以HIS等業務系統和本系統日常工作部分的業務基礎數據為基礎，進行處理、分析和統計，從而進一步生成數據實時監控和各類分析統計報表，幫助用戶對醫院工作情況進行全面了解，同時提供與醫院管理最為密切的門診、住院、手術量等關鍵數據，使管理者在第一時間內了解醫院基本情況，為院領導進行戰略決策提供依據。

“人員管理”部分的主要功能：為醫院管理方面提供關于科室與科室業務等方面的基礎信息，包括采集和統計科室相關人員的自然信息、學歷信息、職位情況、在崗記錄等一些與人員考核相關的基礎信息；采集和統計全院科室的科室類別、臨床屬性、科室人員數目、科研訓練、人才培養等詳細信息，為績效管理提供準確的人員基礎數據，同時通過在實際工作中的系統應用，準確把握人員的各種變化情況。

“質量考評”部分的主要功能：設計用戶能夠靈活定義的質量管理體系，用戶可以根據醫院的自身情況設定針對性的質量指標管理體系，并在實際工作中加以調整，對醫院工作中的具體考核指標進行考核，得出具體科室及科室人員的質量考核情況，及時發現問題，提高考核的管理監督作用，并為醫院的收入合理分配提供依據。

“績效考核”部分的主要功能：全面制定醫院各組織結構下的考核崗位，針對醫院工作中的不同崗位設置相應的考核指標，并設置其考核標準，系統從客觀數據中提取出這些考核指標的實際發生值，進而針對某一考核周期的工作情況進行績效考核，生成考核結果；“綜合評價”功能則是，讓用戶自由地選取指標和評價范圍，并進一步生成評價報表，從而為完成的工作作出總結、提供客觀公正的考核結果、為未來工作方向的制定提供依據。

“績效獎金”部分的主要功能：為適應醫療改革的發展趨勢，建立科學有效的激勵機制，擺脫傳統的單純以經濟效益為杠桿的獎懲方式，建立科學、有效、靈活的系統獎金激勵平臺。綜合利用效益、質量、效率、工作量等綜合評價為基礎的，以不同類型科室設計不同模式的獎金分配方案，靈活定義獎金報表項目構成及計算公式，有效引導科室持續、健康、穩定發展。

“成本核算”部分的主要功能：針對具體的核算周期，對醫院各核算科室的收入、成本進行多層面的核算。根據核算收入與核算成本，計算出相關的效益；根據合作醫療項目和科室提成系數計算出科室的效益收入，根據具體情況，補充設置效益增補，以滿足實際需要?！白o理管理”部分的主要功能：為整個醫院績效管理系統提供有關于醫院護理工作的基礎數據，包括：護理質量數據、護理工作效率數據、護理工作效益數據、職責與能力評定數據4個部分，從而實現對護理工作業務管理的數據提供。

“醫技管理”部分的主要功能：醫療與技師數量與質量管理，其對應的就是臨床科室的醫療指標和輔診科室的相關指標此部分的指標都是通過HIS系統和質量考核系統客觀數據提取而來。這部分的作用，主要是細化醫療和輔診科室的信息列表將科室所需的經濟、質量、效率、工作量等統計信息進行匯總列表后展示給各級管理者使用。

“系統維護”部分的主要功能：對系統運行所需要的各種設置和基礎源數據進行維護，主要包括：用戶權限維護、數據字典維護、指標維護、數據對應設置等等。（3）系統實現的關鍵技術

主要采用Struts開發框架、JAVABean、JAVAServlet等技術。

A.通過專用ETL工具，將生產數據、相關數據導入到ORACLE10g數據庫服務器中（統計分析中央數據庫）；

B.利用主機的優異性能，按照統計分析的內容要求，將數據匯集層整理成有一系列的有一定主題意義的星型結構或者階段表中，建立語義層，然后按照累計計劃將星型結構數據導入到OLAP的立方體文件，對于無法植入某類主題的數據，用階段表的的數據生成預處理表對數據進行高效處理，產生可供分析與報表要求的數據源（ORACLE關系型數據表，ORACLE的OLAP）

C.通過B/S方式提供多種方法進行多維查詢（即席查詢）與報表發布； D.系統通過WebSphere應用服務器修改數據庫中的有關信息，其他專業應用通過ORACLE數據庫提供的接口與系統集成；

E.GOLDNETNETBI的應用：用于展現基于登錄角色權力和職責的圖表和儀表盤信息,主要用于管理報表和財務報表的輸出GOLDNETNETBI的另外一個特征是它能夠支持非常大量的并發用戶；

F.平衡記分卡（BSC）在醫院中的實際應用：以信息為基礎，系統地考慮企業業績驅動因素，為醫院的財務、客戶、內部管理和學習成長設計適當的評價指標，形成一套具體、全面、可操作的戰略管理系統。

（4）系統數據流程

2.功能簡介

在醫院的工作和管理上，院領導需要對院內工作人員的工作情況進行了解、評價和監控。下面將對醫院績效管理系統的系統數據流程加以闡述。

A.人員管理以HIS數據為基礎，對醫院的科室信息、人員信息、科研訓練、人才培養等信息進行集中管理。

B.從HIS的門診住院庫中提取核算數據，對醫院各部門工作的收入、成本進行核算。根據核算收入與核算成本，計算出相關的效益，確保收入統計的正確。

C.根據HIS系統臨床科室的醫療、輔診科室以及與病人有關的指標，對醫院各科室質量、效率、工作量等進行管理。

D.以HIS系統的數據為依據，維護和管理護理指標，以及與之對應的相關操作。E.績效評估，將HIS中采集的經濟醫療效率指標與質量考核中的效率指標相結合，設計出可由用戶任意定義的數據倉庫按照預置的公式和程序，從HIS系統中提取相應數據并自動計算和生成績效評價數據與結果。從而實現指標采集、評價的智能化，提高工作效率和工作質量，為醫院績效評估提供了有力的決策支持平臺。

醫院績效管理系統是為滿足評價工作需要而研究開發的，是專門用于績效評估的應用軟件。具有以下特點：

（1）原始數據自動提取

用于績效評估的原始數據，大多由醫院信息系統中數據庫提供。采集數據庫的原始數據，主要來自于醫院信息系統中相關的子系統，如醫療信息，主要從門診醫生工作站、臨床醫生工作站、電子病歷、檢查檢驗等子系統中提??；如經濟信息，主要從門診收費、住院收費、成本核算、賬務管理等子系統中提取。可以說，績效評估系統所需要的數據，主要依賴于醫院信息系統日常應用中產生的數據，是以醫院信息系統數據為基礎進行有效數據的分析評價，從數據中發現績效評估的依據，從數據中尋找質量和效率。

（2）評價指標模塊的獨立性

在醫院績效評價體系逐步完善過程中，評價指標需經過多次反復修改完善。每一次評價指標的調整，都要用評價軟件對醫院的各類數據進行相應的模擬測算，依據評價結果判斷評價指標設置的合理性。為了減少軟件的開發量，提高程序的可維護性，在軟件設計時，充分考慮了評價指標模塊的獨立性。也就是說修改評價指標時，不用修改程序代碼，只需在系統維護中調整軟件的設置參數即可。這樣做，一方面降低了程序的修改工作量，另一方面，為各醫院動態設置新的評價指標提供了方便。

（3）評價標準值設置的多樣性

醫院績效評價體系是一個多層次的復雜結構。不同醫院的績效狀況差別較大，為準確評判醫院的績效狀況，每年都要制定各醫院績效評價標準值。醫院績效評價軟件充分考慮了這一特性。一是標準值可以在系統維護中直接錄入，二是可利用HIS原有數據自動測算生

成標準值。

（4）評價數據采集分析的智能化

醫院績效管理系統與軍惠醫院信息系統是無縫鏈接，按照預置的公式和程序，通過HIS系統提取相應數據，并自動計算和生成績效評價數據與結果。實現了指標采集、評價的智能化。

（5）評價數據處理的靈活性

為適應不同評價目的的需求，滿足不同用戶的需要，整個系統設計保持了高度的靈活性和可擴展性。不僅可以導出EXCEL表進行自主處理和分析，對于不能直接提取的數據，還設置錄入口，各網絡終端將數據錄入后，進行相關計算得出綜合評價結果。

（6）數據查詢反饋的實時性

數據實時發生，各級管理者及科室能夠實時查看到相關信息，便于查找原因，分析問題，及時采取糾正措施，降低了管理成本和運營成本，提高了工作效率和工作質量，為醫院運營績效評估提供了有力的決策支持平臺。

3.醫院績效管理系統的分析與評價方法

醫院績效管理系統的開發目標是為醫院建立一套合理的績效評估分析管理的流程，通過數據分析，為醫院管理者提供各個層次的績效評估個性化服務，使分析評價工作自動化、流程化和智能化。

（1）需求分析

從醫院信息系統中抽取與績效分析評估相關的各項數據，進行多層次的數據轉換、處理。根據醫院績效管理系統評價需求規范、科學和嚴謹的要求，將績效評估統計分析與評價劃分為各個分析主題，對各分析主題從時間序列、單位序列、業務屬性、管理質量、經營狀況等多角度、多指標值進行評價展現，為績效評估的分析和服務提供有價值的參考依據。

（2）評價分析主題

醫院績效管理系統是根據醫院績效評估需求而開發的，其分析主題是：對醫院管理質量、工作效率、工作質量、經濟效益等在一定時期內完成數量與質量的分析評價。

（3）數據的抽取與轉換

首先，讀入醫院信息系統與績效評估相關的數據，過濾非法數據；其次，根據評估基礎數據模型對數據進行規范化處理，統一不同數據源帶來的編碼、度量、命名等方面的不一致性；第三，根據不同分析評價主題的需要，從評估基礎數據中獲取目標數據，并進行維度轉換；最后，加載目標數據，完成分析評估。

在數據抽取方法上宜采用增量抽取，以減輕網絡和數據庫的負擔，以提高工作效率；在抽取的時間粒度上，大部分數據采用每月（日）抽取，但可根據參數設置靈活調整。

（4）過程控制

考慮到評價數據的時間屬性或專業屬性，為保證評價數據的完整性、準確性，有必

要對評價數據抽取過程進行控制，記錄每次操作狀態，防止重復抽取、漏抽取和不正常操作等因素而導致評價結果有誤。

（5）評價數據的展現

用戶采用瀏覽器訪問，可以瀏覽不同的分析評價主題，還可從不同的分析評價角度組合進行動態分析，以報表、餅形圖、條形圖等多種形式展現分析評價結果。

第五篇：公司績效管理系統思路

翠鳥實業績效管理系統咨詢建議（實例）

概述

翠鳥實業是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。翠鳥實業目前處于快速發展階段，計劃未來三年內，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總人數約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經理級管理人員10人左右，分布在5個城市。為實現成長目標，公司希望建立一套高水平的績效管理系統。

翠鳥實業要求通過新績效管理系統的實施，科學準確地評價企業內各個分店、各個員工的真實貢獻，據此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優秀員工，實現公司與優秀員工的雙贏。

績效管理系統的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項目的主要挑戰來自于執行。由于行業特征，翠鳥實業人員素質差異大，中低層員工流動率高，故方案應該簡單易行，而不要一味追求最新最好的技術；導入新方案初期需要各級人員投入大量時間和精力熟悉和適應新的工作內容和流程，因此短期內業績可能不升反降，這點如果不預先說明，可能到時會引起高層管理驚訝和不解；最后,不可低估有可能出現反對聲音、抵觸心理，優秀的方案應能預見并通過培訓和良好的溝通有效控制這種變革沖突。

綜合考慮以上因素，本方案建議績效管理系統將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實施（見下圖）。三個階段之間完全獨立，絕不重復。每個階段之間有間隔，讓企業有時間充分消化和吸收，每一階段都設定合理的目標，最終建立起一個適應翠鳥實業，基于全球最佳實踐的全面績效管理系統。這樣的安排使得翠鳥實業可以在任何一個階段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司，不必擔心“一如侯門深似?！?。

以下，我們將著重為第一階段--精簡績效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。

第一階段：精簡績效管理體系

績效評估系統

從多數公司的實踐來看，快速消費品/零售行業的普通員工流動較快，人員素質層次不齊，和總部聯系也比較松散。對一線人員，即普通員工的考評及薪酬設計宜簡單易操作，考核、薪酬、激勵的基礎是行為而不是結果。

管理人員則不同，這是公司核心競爭力的載體，也是公司發展的種子。相對素質較高，而且身處服務現場，要對業績負責。因此，對管理人員的考核、薪酬、激勵的基礎應是結果而不是行為。

適用于員工的績效評估系統

整個系統基于既能評價員工過去的績效又能指導未來行為的出發點設計，由三個核心部分組成：

第一部分：包含著行為標準的評分表（行為量表）。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導員工的提高工作績效。

第二部分：包含著績效目標的評分表（與管理人員的目標管理表格相聯系）。該績效目標評分

表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標，確保員工的努力與公司的目標一致。

第三部分：管理人員對下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。

在第一部分里，管理人員以幾個積極和消極的工作行為為指標來評價員工（例如：“客人進店后，沒有及時表示注意”“能主動維持工作場所的整潔”等）。然后，管理人員把評價結果匯總到人力資源部進行分析，人力資源部對每個員工形成一個書面的文件，指出員工們的優點、缺點和發展需要。然后，人力資源部把個人文件反饋給管理人員，管理人員根據文件再與其員工進行討論。

第二部分的評分表上，管理人員按具體的績效目標評價員工的進步，員工和管理人員在評分的開始階段進行溝通，管理人員保證所設定的目標有助于公司戰略目標的完成。

在第三部分，管理人員對下屬的薪資調整和職位變更進行推薦。這些推薦基于員工的優點、缺點和他們的成就。管理人員的上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進處理。

基于行為的績效管理有兩個難點：

1、行為量表的開發不恰當

我們建議使用圖解式評定量表（GRS）。最大的挑戰在于量表中測量的項目必須是基于行為的，可以示范或描述的，也就是說量表的每一個項目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個確定評分。只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進的方法。

2、管理人員評分不客觀

會有5種心理性錯誤（寬厚性/嚴厲性錯誤，趨中性錯誤，光環效應，隱含人格影響以及近因性錯誤）導致主觀評分不準。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓并提供針對性的模擬演練。

適用于管理人員的績效評估系統

對管理人員的考核是基于結果的，我們推薦使用目標管理（MBO）。那么目標目標從哪里來？如何設定呢？這就和公司當前或將來要采取的業務架構和組織結構有關系。下表列出了我們認為有可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統一調配）。

名稱

描述

優點

缺點

總公司科層制

中央集權，層層分解、層層落實

最容易執行，不用調整組織結構

不利于最大限度的發揮中下級員工的積極性和潛力

劃分利潤中心、成本中心

利潤中心只考慮增加本中心的利潤，例如業務部門；成本中心只考慮降低本中心的成本，例如人事部門

目標簡單明確。適用于業務穩定，相對來說工作程序變化不大的企業

對中層管理級別以上人員財務管理水平要求極高，此外如何劃分利潤中心、成本中心，兩個中心之間的協調管理也比較困難

事業部制

把公司不同的策略方向劃分成獨立核算的事業部，例如食品和服裝就應該劃開

利于做專做強

有可能出現浪費，例如人事、財務都要分開，甚至供應商、渠道、店面都會分開 分公司制

獨立法人、自負盈虧、人事自主

管理簡單，管理成本低

要求有一批稱職分公司管理人員。分公司獨立運營，不利于發揮總公司規模效益

目標管理過程包括目標設定、規劃和評價。

目標設定 設定目標開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰略目標，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標的完成應最有助于組織戰略目標的實現。一般而言，目標是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設置了績效標準并決定如何測量目標的完成。

規劃 做規劃時，管理人員和上司共同工作以認清達到目標的潛在障礙，并設計戰略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進步，并記下和確認由于組織環境所迫而造成的目標方面的任何改動。

評價 在最后階段，依據原來同意的標準來評價目標完成情況。多數情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。

目標管理通過指導和監控結果（目標）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現重要的組織目標的行為中去。當目標具體而具有挑戰性時，管理人員又能得到目標完成情況的反饋以及當管理人員因完成目標而得到獎勵時，他們會表現得更好。

目標管理相當實用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準修訂。目標管理的另一個優點是，因為它使管理人員在完成目標中有更多的切身利益，對工作環境認同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。

目標管理的兩個難點

1、公司要求管理人員對結果負責，卻又沒給與充分授權

為最大限度的發揮管理人員們的積極性，目標管理要求只考核目標，而公司又不能等到出現（惡劣）結果時再干涉，控制與授權之間的界限較難把握。為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和周期，使得信息分享及時、準確、有效，跨越授權不充分帶來的障礙。

2、管理人員缺乏必要的溝通技能

目標管理將要求大量的書面工作（寫作），同時要求管理人員與其上司一同設定工作目標（談判），部分管理人員可能會覺得困難，從而抵制，或者說因為溝通質量太差，而導致大量的“走過場”。解決這一問題的途徑就是對公司中高層提供關于表達與溝通技巧的培訓。

薪酬體系和激勵體系

薪酬體系和激勵體系依據績效評估結果產生，并可以聯動系統地運行。在操作上體現為把績效考核系統中獲取的結果導入薪酬體系，作為薪酬計算參數，結合其他因素最終確定公司各級職員的薪酬和激勵方案。在績效評估系統中分開的員工和管理人員子系統的評估結果都將導入同一個薪酬體系。

1.按層級制設計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續性的晉升。

2.使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：

員工月薪=他的級別薪金×（1+績效增長指數）

這個方案的關鍵就在于績效評估要準確，管理機構要有誠信。以下表格就是一個績效薪金指南表的例子。

績效評分

績效增長指數

12%

7%

3%

0%

-5%

關鍵因素：公平，薪金數目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報酬是“公平的”。這意味著薪金系統應該易于理解，并且能表達出公平性。

3.建議實施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總收入，可以超過上一層的倒數第二級工資。我們提請客戶關注這項內容，因為不是每一個優秀的售貨員都能成為優秀的店長，但是一個優秀的售貨員并不見得貢獻就比店長小。如果不實施寬帶工資，就會導致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因為長久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。

建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業的認同感，加強穩定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。

4.收入和盈利分享計劃，這是一個長短期結合的激勵計劃。我們建議在分店層面實施收入分享計劃，而在公司層面實施盈利分享計劃。

分店層面按季度實施收入分享計劃，分享的不是店的總收入，而是通過團隊合作而取得的營業額增加或成本減少。關鍵在于如何測量增加的營收或減少的成本?？冃ЧべY制度在促進競爭的同時也削弱了團隊合作能力，而這個計劃在這個方面提供了中和。

公司層面按年實施盈利分享計劃，這個計劃主要針對總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。與分店層面的分享計劃有兩個根本性的不同，首先分配的是企業年終利潤的一個固定比例；其次，分配的獎勵不是以現金形式直接給與員工，而是存在一個特殊帳戶上，公司可以通過一個逐年的授權（比如每年20%，5年后授完），批準員工使用。

5.在非物質、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設立相應的獎項并設計相應的儀式追蹤落實。這種做法優點有二：一是可以替代物質、貨幣化的激勵；二是對公司文化的形成有直接的促進作用。

缺陷和改進的機會

無論一個公司采取什么樣的管理，引進什么樣的思想，建立什么樣的制度--例如企業文化，公司的一切活動最終應表現為財務數據。也就是說，凡是無法知道投入產出比的活動，不論看起來多么吸引人，對企業而言都是無意義的。而公司目前使用的標準會計體系中的成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費用）分攤到單個的產品、服務和客戶時難以發揮作用。這樣的錯誤分攤會在對單個產品和客戶的利潤水平進行衡量時造成嚴重偏差。這就意味著，如果我們想對企業績效作更精確的評估和管理，就必須從會計系統入手。這就是我們第二階段要做的事。

第二階段：精確績效管理體系

建議采用作業成本法（ABC）構建這一階段績效管理系統的核心。采用作業成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費用精確分攤到使用這些資源的單個產品、服務和客戶。作業成本法也可以將成本不按部門和責任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。

這意味著公司可以計算出任何一個員工、一個部門的精確成本，依據這些成本數據，配合公司期望的投資回報率，設計出的薪酬系統當然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財務貢獻。物質激勵問題也隨之迎刃而解。

在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關鍵指標（KPI）。所謂“可測量的、有意義的關鍵指標”是指能確保每個關鍵指標完成后，公司的總體財務目標也隨之達成。

部分KPI可使用競爭對手標桿管理系統，建立全國及甚至世界級的標桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營運成本、每個單品的回報率、每一元工資的銷售額等指標，依此建立起一個持續進步、競爭性的績效和激勵系統。

缺陷和改進的機會

雖然精確，但這樣的業績衡量體系僅僅關注財務方面的指標，而沒有衡量那些驅動未來財務業績的非財務指標。20世紀80年代中期，企業界大量引進管理新方法，如：全面質量管理、JIT生產方式、員工授權和彈性生產等。原有的財務體系對企業在采用這些管理新方法之后所帶來的能力提高無法量化衡量。雖然作業成本法可以記錄活動和產品的成本，但不能測量它們所創造的價值。如果說前兩個階段都是滿足于測量、管理已經發生的活動，則第三階段就是試圖測量和管理公司的未來。

第三階段：平衡記分卡優秀全面績效系統

平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯系的框架。至此，我們已經不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個績效管理系統，它是一個對策略進行評估、管理和執行的系統。

平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業業績的指標體系。它包含了

財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的創新與學習能力等運營指標，對財務指標進行了補充。平衡計分卡讓管理者從以下4個重要視角來審視企業：

客戶視角（客戶如何看待我們）客戶關心的問題可以分為4類：時間、質量、性能和服務、成本。要讓平衡計分卡發揮作用，企業應該在上述幾方面確立目標，并將目標轉換成具體的衡量指標。

內部視角（我們必須在何處追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關鍵的內部經營活動上。因此，平衡計分卡的內部衡量指標應當來自對客戶滿意度影響最大的業務流程。

創新和學習視角（我們能否提高并創造價值）公司創新、提高和學習的能力直接關系到企業的價值。因為只有通過推出新產品，為客戶創造更多價值，并不斷提高經營效率，企業才能進人新的市場，增加收人和利潤，才能發展壯大，從而增加股東價值。

財務視角（我們如何滿足股東）財務評價指標顯示了公司的戰略及其實施是否促進了利潤的增加。完善的財務控制系統能夠促進而不是阻礙組織的全面質量管理水平的提高。典型的財務指標涉及贏利能力、增長率和股東價值。

平衡計分卡是以戰略和遠景而不是控制為核心，它把財務、客戶、內部流程、創新與學習這四個方面結合在一起，使管理者明確其中的相互關系，幫助他們超越職能分工的傳統觀念，從而更好地做出決策和解決問題。如今平衡計分卡正被成千上萬的企業用于加強自己的策略執行能力。它也在2003年1月被哈佛商學院評選為過去80年里最具影響力的十大管理思想之一。

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