第一篇：績效管理應(yīng)用在中小企業(yè)的思考

績效管理應(yīng)用在中小企業(yè)的思考 思考, 中小企業(yè), 績效管理

績效管理對于中國企業(yè)已經(jīng)不是一個(gè)陌生的話題，從以年終分配為目的的績效考核到以全面提升企業(yè)管理水平為目的的績效管理，很多經(jīng)營者都希望通過績效考核能夠提高企業(yè)整體績效水平。而如何真正將績效管理運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營中，并起到戰(zhàn)略牽引的作用，也是讓很多管理者頭痛的問題。在績效管理的實(shí)施中，最常見的問題就是流于形式，實(shí)際工作沒有深入下去，執(zhí)行不到位，造成推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；或者績效考核實(shí)施目標(biāo)不明確，為了分配獎(jiǎng)金而考核，大家挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機(jī)會，而不是將關(guān)注點(diǎn)集中在績效水平的提升上。這里就涉及到績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向、實(shí)施目標(biāo)和切入點(diǎn)等一系列需要前期明確和處理的問題，在此就中國中小型企業(yè)中可能存在的一些現(xiàn)象做研究分析與大家共享。在績效考核實(shí)際實(shí)施和操作過程中，不同企業(yè)之間或相同企業(yè)在不同階段，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)是大相徑庭的，這就決定了推進(jìn)和實(shí)施績效考核的切入點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)也不相同。如果僅僅根據(jù)績效考核理論生搬硬套，多數(shù)情況會象一盤好看卻不好吃的菜，讓人大倒胃口，有時(shí)還會造成不同程度的負(fù)面影響。

對于中國多數(shù)的中小型企業(yè)，績效考核并不是一步到位、在短時(shí)間內(nèi)建立得非常完善、表面十分光鮮就可以解決問題的；而是要從實(shí)際出發(fā)，從梳理流程、規(guī)范管理入手，開始績效管理的第一，等到運(yùn)行時(shí)機(jī)成熟、數(shù)據(jù)積累充分之后，再將績效考核全面推進(jìn)，做到每個(gè)階段都有明確具體的目標(biāo)，每個(gè)階段的實(shí)施都能對績效水平的提高產(chǎn)生較大作用。

一、中小企業(yè)的現(xiàn)狀與現(xiàn)代管理理論的矛盾

以目前中國中小型企業(yè)為例，績效考核的操作和實(shí)施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解決問題的。在很多關(guān)于績效考核的介紹中，為大家提供了完備的建立和實(shí)施績效考核的方法及步驟，而從績效考核的實(shí)施操作來看，這相當(dāng)于為大家提供了一個(gè)非常規(guī)范的范本，不過這個(gè)范本通常隱含了很多假設(shè)作為前提條件，比如一般都要求企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度比較完備、管理流程比較清晰，從而設(shè)置各種績效指標(biāo)將目標(biāo)層層分解，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)宣灌到各個(gè)層級的各個(gè)崗位上，從而保持多數(shù)員工的工作目標(biāo)與整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性達(dá)到績效水平的整體提升。顯然，是一個(gè)完美的設(shè)想，但是對于我們多數(shù)的中小企業(yè)是否真的可以在這個(gè)美麗的設(shè)想下，實(shí)現(xiàn)績效水平的大幅提升呢？

目前對于很多企業(yè)，尤其是中國的中小型企業(yè)，多數(shù)是由原來幾十人、甚至十幾個(gè)人的小單位或小作坊發(fā)展壯大起來的，在改革開發(fā)的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業(yè)，在多年的經(jīng)營中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和競爭優(yōu)勢；同時(shí)這些企業(yè)最容易出現(xiàn)的弊病就是管理體系的不規(guī)范與落后，尤其是相對與現(xiàn)代化企業(yè)制度和管理理論而言。

當(dāng)然，這是一定時(shí)期，中國企業(yè)發(fā)展的歷史造成的，從小作坊或小單位發(fā)展到幾百人、幾千人、幾萬人甚至更大的企業(yè)，他們都有過十分輝煌的歷史，但原有的經(jīng)營模式和管理方法與目前企業(yè)發(fā)展的狀況和激烈的市場競爭態(tài)勢已經(jīng)形成了相當(dāng)深刻的矛盾，這是很多企業(yè)都不能回避的事實(shí)。也是很多企業(yè)試圖解決但是一直不見成效、或者根本無從下手的難題。

不可否認(rèn)的是目前競爭激烈的市場環(huán)境已經(jīng)對企業(yè)提出了更高的要求，競爭對手咄咄逼人的勢頭，日益壓低的利潤空間，層出不窮的營銷手段，科技迅猛發(fā)展帶來的產(chǎn)業(yè)升級換代對于企業(yè)核心價(jià)值和核心競爭力提出了新的要求。靠傳統(tǒng)的勇氣、魄力或者拍腦袋的方法成長和發(fā)展的時(shí)期已經(jīng)不復(fù)存在了。即便具備比別人先一步的思想和預(yù)見，也是要有深厚的內(nèi)功作為后盾。

可見，理想的績效考核模式要應(yīng)用到中國中小企中，需要根據(jù)實(shí)際情況在前期進(jìn)行充分融合，才可能發(fā)揮先進(jìn)管理方法的優(yōu)勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個(gè)文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)去做這樣一項(xiàng)整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財(cái)。難怪許多企業(yè)的管理者對于績效管理不屑一顧、或者無可奈何。沒有找到合適的應(yīng)用方法和正確的切入點(diǎn)，再好的方法也難以發(fā)揮作用，好象是方法出了問題，而事實(shí)上，可能是企業(yè)自己本身有問題，即沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況運(yùn)用好現(xiàn)代化的管理工具。

二、流程梳理和規(guī)范是第一步

績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績效考核指標(biāo)和一個(gè)考核周期的目標(biāo)值，通過考核指標(biāo)的達(dá)成情況來評價(jià)和考核一定時(shí)期內(nèi)考核對象的工作成果及業(yè)績情況，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)、部門及個(gè)人的績效考核，達(dá)到整體績效水平提高的目的。

因?yàn)楦黜?xiàng)考核指標(biāo)主要的作用在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。績效考核首先要求明確考核對象、對考核對象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要清晰，各流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)權(quán)要明確，只有在這個(gè)前提下，績效考核才有可能在企業(yè)實(shí)施下去，才會對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。目前對于中國的很多企業(yè)，在內(nèi)部制定了詳細(xì)的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，但是針對具體的操作和實(shí)施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實(shí)際工作中，具體到一些環(huán)節(jié)，責(zé)權(quán)很難清楚地界定。如果指標(biāo)設(shè)置在這樣具體的環(huán)節(jié)上，首先就要界定清楚流程責(zé)任的劃分，從而才能將考核指標(biāo)落實(shí)到具體的部門和責(zé)任人。

所以績效考核實(shí)施的前提是責(zé)權(quán)明晰、流程細(xì)化。對于一些管理不是很規(guī)范的中小企業(yè)，首先要?jiǎng)澐智宄饕鞒毯铜h(huán)節(jié)上的責(zé)任與權(quán)利，才可以讓相應(yīng)的部門和人員承擔(dān)對應(yīng)的考核指標(biāo)。

顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標(biāo)和內(nèi)涵，總的原則是最大限度提高企業(yè)整體績效水平。那么對中小企業(yè)在考核制度實(shí)施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業(yè)務(wù)流程、規(guī)范不合理的管理制度。對于這類企業(yè)，績效考核在初期發(fā)揮的規(guī)范管理和梳理流程的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)施考核本身，因?yàn)榭冃Ч芾淼淖罡吣繕?biāo)不在于考核而在于績效水平的提升。

三、中小型企業(yè)導(dǎo)入績效理的典型步驟

在績效考核建立和實(shí)施的初級階段，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個(gè)方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核工具，用以充分調(diào)動(dòng)各級員工和團(tuán)隊(duì)的積極性；其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項(xiàng)業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個(gè)管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進(jìn)行具體流程的監(jiān)控。

這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施程序相比，就是在項(xiàng)目實(shí)施的初級階段將工作的重點(diǎn)放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時(shí)間和機(jī)會去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標(biāo)的過程中，監(jiān)控指標(biāo)

仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過程控制來實(shí)現(xiàn)整體績效水平的提升。

第一步、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫，同時(shí)選取重點(diǎn)指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績效考核體系作準(zhǔn)備，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù)；同時(shí)明晰各項(xiàng)業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進(jìn)行流程梳理和責(zé)權(quán)界定；并建立起績效指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制。

本階段的工作重點(diǎn)在于通過績效考核指標(biāo)體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度；設(shè)置的指標(biāo)體系以對具體業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目標(biāo)，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標(biāo)初次設(shè)定，且在前期沒有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實(shí)際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵(lì)牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監(jiān)控指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上完善各項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標(biāo)庫中選取關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及考核方式等。

本階段的指標(biāo)體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標(biāo)，多以財(cái)務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)為主；第二層是部門層面的考核指標(biāo)，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)庫，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制。上兩層指標(biāo)實(shí)際上是在監(jiān)控指標(biāo)庫中選取的關(guān)鍵指標(biāo)。第三步、根據(jù)部門層面的考核指標(biāo)建立具體到崗位層面的個(gè)人績效考核體系。通常此類指標(biāo)包括根據(jù)部門指標(biāo)分解的個(gè)人考核指標(biāo)，其實(shí)是戰(zhàn)略目標(biāo)在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核指標(biāo)，此類指標(biāo)主要以主觀定性評價(jià)為主，因?yàn)楹芏嗷鶎拥氖聞?wù)性工作很難與部門的績效建立直接的聯(lián)系，這類指標(biāo)恰好是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的必要補(bǔ)充。

這里只是針對中小型企業(yè)的實(shí)際情況，來分析實(shí)施績效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實(shí)際相適應(yīng)。事實(shí)上，績效考核實(shí)施的階段劃分、各階段的側(cè)重點(diǎn)是可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的，只要是遵循一個(gè)原則：最大限度提高企業(yè)績效水平。

第二篇：中小企業(yè)如何做好績效管理？

中小企業(yè)要做好績效管理，需特別注意以下幾點(diǎn)。

一是績效管理要有一個(gè)完整的體系。許多中小企業(yè)的管理者從思想上就沒有意識到這一點(diǎn)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，以為就是在考核期未，照著幾張通用的考核表填完后就萬事大吉。要想真正做好績效管理，應(yīng)當(dāng)是站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度上，從一個(gè)系統(tǒng)思維的角度來設(shè)計(jì)和實(shí)施企業(yè)的績效管理。它不僅需將公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到個(gè)人，還需要持續(xù)不斷的溝通，做好與績效相關(guān)的數(shù)據(jù)收集與記錄，依據(jù)公司實(shí)情，選擇合適的方法進(jìn)行評價(jià)，之后再進(jìn)行反饋與結(jié)果應(yīng)用。為了能落到實(shí)處，還需建立一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系和較為完善的制度體系。

二是深刻認(rèn)識到績效目標(biāo)的重要性。績效目標(biāo)是績效管理的起點(diǎn)。做好績效目標(biāo)，意味著績效管理成功了50%。績效目標(biāo)之所以重要，是因?yàn)樗枪镜膽?zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念、崗位職責(zé)和流程目標(biāo)得以貫徹落實(shí)的基礎(chǔ)，是各項(xiàng)工作開展的指南針，又是工作進(jìn)展得好壞的水準(zhǔn)儀和校正器。它是企業(yè)一切工作的根本。

三是要切實(shí)關(guān)注績效過程管理。它是指績效管理包括目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)/教練、評價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋四個(gè)步驟組成的一個(gè)管理循環(huán)。績效管理工作只有遵循這樣四個(gè)步驟，而不是人們常見地將績效管理只認(rèn)為是績效評價(jià)，并且將績效管理與員工發(fā)展、績效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等目標(biāo)緊密相聯(lián)起來，才有可能落到實(shí)處，較好地發(fā)揮作用。

四是要明白考核結(jié)果應(yīng)用的重要性。如果不把績效考核成績與薪酬、獎(jiǎng)金、職位變動(dòng)等聯(lián)系起來，績效考核最后肯定是徒勞無功，走走過場。因此，可根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要，可將它用于報(bào)酬的分配與調(diào)整、職位的變動(dòng)、公司的人力資源開發(fā)、員工的職業(yè)生涯發(fā)展、員工選拔及培訓(xùn)效果評估等多個(gè)方面。

第三篇：中小企業(yè)績效管理面臨問題

中小企業(yè)績效管理面臨問題

發(fā)布：2012/12/4 11:24:00 作者：王平來源：北大縱橫 查看：498次

關(guān)鍵字： 績效管理 績效考核

績效考核在中小企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域更是爭議頗熱的話題。能夠讓“死水變成活水，活水變成沸水”，但是事實(shí)情況是只有少數(shù)企業(yè)能做好績效管理。

一、將“績效考核”等同于“績效管理”，與“績效管理”中其他步驟脫節(jié)。在接觸過的幾家中小企業(yè)中，許多管理人員認(rèn)為績效考核的關(guān)鍵是怎樣將業(yè)績考核指標(biāo)量化，如何讓考評者公正、公平、公開的開展業(yè)績評估等，關(guān)心的只是個(gè)人業(yè)績考核指標(biāo)的合理性和個(gè)人業(yè)績評估的公平性，而忽視了與績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)和監(jiān)督、績效溝通、績效改進(jìn)、考核結(jié)果應(yīng)用等其他步驟的銜接，導(dǎo)致績效考核最終過于生硬而流于形式，實(shí)際效果不佳。

二、脫離企業(yè)現(xiàn)實(shí)條件，盲目追求“最新”的工具，貪大求全。

隨著國外先進(jìn)的企業(yè)管理理念與方法為越來越多的國內(nèi)企業(yè)管理者接受和應(yīng)用，在部分企業(yè)管理者應(yīng)用成功的同時(shí)，也有相當(dāng)多的企業(yè)管理者開始掀起一股“崇新媚外”之風(fēng)，如流行的“平衡積分卡”。平衡積分卡是基于企業(yè)已建立清晰的戰(zhàn)略地圖并實(shí)施戰(zhàn)略管理和考核管理的一種有效方法。然而國內(nèi)有很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，自身發(fā)展戰(zhàn)略都未清晰建立，就推行“BSC”法，結(jié)果是“揠苗助長”，很難推行到底。

三、過于關(guān)注績效考核“技術(shù)”因素，忽視最重要的“人”的因素。

為了能盡快現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，解決績效考核當(dāng)務(wù)之急問題，許多中小企業(yè)當(dāng)家人都熱心于收集和應(yīng)用一些所謂比較科學(xué)的操作工具、表格、軟件等，大部分時(shí)間琢磨這些工具，忽視或根本不重視——“人”因素，尤其在“溝通與反饋”環(huán)節(jié)。在一家上市的中小企業(yè)的財(cái)務(wù)人員考核指標(biāo)中居然有“銷售收入”，每一位員工的考核指標(biāo)大同小異，所有目前出現(xiàn)的如員工個(gè)人業(yè)績考核導(dǎo)向與企業(yè)/部門戰(zhàn)略不匹配、業(yè)績合同不合理、考核指標(biāo)不科學(xué)、考評的主觀性與片面性、員工執(zhí)行不到位等都能深究于此癥結(jié)上。

四、考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性是大問題。

由于中小企業(yè)管理喜歡大而全的考核，將考核視同員工的日常工作檢查，一廂情愿的想出了在他看來是非常好的指標(biāo)，但是往往忽視了這些考核數(shù)據(jù)的來源，由于缺乏真實(shí)數(shù)據(jù)的支撐所謂的考核只能流于形式了。

第四篇：績效管理的思考

基層國稅機(jī)關(guān)績效考核的實(shí)踐與思考

日期：2011-10-18 19:27:10 來源：[湖南在線] 績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。近年來，雙峰縣國稅局在績效考核工作上本著“多勞多得，優(yōu)勞多得”的原則進(jìn)行積極探索，初步形成了“兩塊兩級，立體考核”的基層績效考核體系，取得了一定效果，也暴露了一些問題。本文結(jié)合雙峰縣國稅局近年來的工作實(shí)踐，對基層國稅機(jī)關(guān)實(shí)施績效考核進(jìn)行初步的探索。

雙峰縣國稅局績效考核的主要做法

（一）利用兩大平臺。積極利用“稅收執(zhí)法管理信息系統(tǒng)”和“行政效能管理系統(tǒng)”兩個(gè)平臺。兩大系統(tǒng)互相呼應(yīng)，使稅收執(zhí)法不因行政效能而影響，行政效能不因稅收執(zhí)法而延誤。“行政效能管理系統(tǒng)”共設(shè)置日常工作、行政效能、部門考核、工作考核、考核查詢、系統(tǒng)維護(hù)、個(gè)人設(shè)定等7大模塊，日常工作主要是使用工作聯(lián)系單、工作任務(wù)單、資料傳遞單、出勤管理、消息管理等進(jìn)行管理和考核。系統(tǒng)以綜合征管軟件的用戶名每個(gè)干部職工分配一個(gè)登錄名，隨時(shí)可以操作相關(guān)業(yè)務(wù)模塊，及時(shí)登記處理相關(guān)事宜，大到局長下的工作任務(wù)，小到短暫離開辦公室都有記錄。

（二）實(shí)行兩級考核。即職能部門考核到科室，科室追究考核到個(gè)人，考核辦負(fù)責(zé)監(jiān)督和追究考核。縣局將個(gè)人的崗責(zé)考核津貼（崗責(zé)系數(shù)）、考勤補(bǔ)助和特殊補(bǔ)助三個(gè)補(bǔ)貼項(xiàng)目交科室管理，職能部門按月將考核的結(jié)果報(bào)考核辦，考核辦再將監(jiān)督考核中抽查的情況一起匯總，按規(guī)定直接扣除科室補(bǔ)貼，并將處罰原因及罰款金額情況通過崗責(zé)考核系統(tǒng)反饋給相關(guān)科室，由科室按責(zé)任處罰到個(gè)人。這樣的兩級考核，既避免了重復(fù)處罰同一過錯(cuò)，也避免了干部與考核辦的正面沖突。三年來，該局對1588人次工作中的過錯(cuò)進(jìn)行了責(zé)任追究，處罰金額63463.9元,批評教育39人次,責(zé)令書面檢查58人次,通報(bào)批評21人次，沒有哪一項(xiàng)追究引起爭議。

（三）堅(jiān)持四個(gè)結(jié)合。一是堅(jiān)持環(huán)環(huán)結(jié)合。使“下一環(huán)節(jié)考核上一個(gè)環(huán)節(jié)”。賦予每一個(gè)科室直接反饋其他單位失職的考核權(quán)，使他們直接將問題反饋到問題發(fā)生單位，由該單位權(quán)衡是否要予以追究，有效營造了“一團(tuán)和氣”的考核氛圍，有力推動(dòng)工作質(zhì)量的提高。二是堅(jiān)持人機(jī)結(jié)合。通過兩個(gè)系統(tǒng)運(yùn)用計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)自動(dòng)考核，對機(jī)算機(jī)不能考核到位的內(nèi)容則進(jìn)行人工考核。三是堅(jiān)持內(nèi)外結(jié)合。建立比較完整的外部考核信息網(wǎng)絡(luò)，如兼職監(jiān)察員、行風(fēng)觀察點(diǎn)，放大考核工作的監(jiān)控功能。把納稅人及社會各界對我們的評價(jià)作為考核內(nèi)容。四是堅(jiān)持程序與實(shí)體相結(jié)合。堅(jiān)持既考核程序，又考核實(shí)體，既考核工作完成的數(shù)量，又考核工作完成的質(zhì)量。

雙峰縣國稅局績效考核的成效與不足

近年來，雙峰縣國稅局績效考核工作取得了顯著成效。一是調(diào)節(jié)了崗位之間的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原則，根據(jù)干部從事工作的技術(shù)含量高低、承擔(dān)責(zé)任大小和勞動(dòng)強(qiáng)度差異等統(tǒng)一制訂崗責(zé)考核系數(shù)，共分為六檔。統(tǒng)一的崗責(zé)考核津貼與考核系數(shù)之積即為干部的崗責(zé)考核津貼。工作越難，系數(shù)越高，考核津貼越多。二是增強(qiáng)了干部的責(zé)任意識。由于考核指標(biāo)的電子化和內(nèi)外評價(jià)體系的建立，打破了過去做與不做、做好做差一個(gè)樣的局面，動(dòng)真的、罰硬的，干部的工作責(zé)任感明顯增強(qiáng)。三是實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)。因?yàn)榭冃Э己藥缀跎婕暗礁黜?xiàng)工作的各個(gè)方面，讓你來不得虛假，走不了過場，有效地促進(jìn)了各項(xiàng)工作的正常順利開展。

盡管取得了一定的成績，但也存在一些問題。一是長遠(yuǎn)規(guī)劃不明，績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。二是理論應(yīng)用膚淺，缺乏專業(yè)深入的籌劃整合。三是思想認(rèn)識不足，績效考核有時(shí)形式重于內(nèi)容。四是角色定位不準(zhǔn)，績效考核尚未形成整體合力。六是結(jié)果應(yīng)用單薄，績效考核的成效難以發(fā)揮。七是配套舉措缺失，績效考核的局限性較明顯。

改進(jìn)基層國稅機(jī)關(guān)績效考核的建議

（一）健全工作規(guī)范，明晰的崗位職責(zé)，明確崗位標(biāo)準(zhǔn)，夯實(shí)績效考核基礎(chǔ)。使每一個(gè)工作崗位上的人員知道自己該做什么，如何做，做到什么程度；使得“各環(huán)節(jié)工作如何銜接，誰來考核，考核誰，考核什么”清楚明白，一目了然。

（二）建立組織目標(biāo)導(dǎo)向下的激勵(lì)機(jī)制。一要以組織目標(biāo)為引導(dǎo)，層層制定績效計(jì)劃，變“被動(dòng)式”為“主動(dòng)式”，改自上而下的目標(biāo)分解方式為主動(dòng)圍繞組織目標(biāo)層層支撐式的績效計(jì)劃制定方式，讓干部從茫然被動(dòng)工作到明確主動(dòng)工作，激發(fā)干部的內(nèi)在動(dòng)力。二要強(qiáng)化組織目標(biāo)導(dǎo)向作用，滿足肯定心理需求，構(gòu)建考核評價(jià)的激勵(lì)機(jī)制。在考核內(nèi)容上，圍繞組織目標(biāo)，建立一套量化考核指標(biāo)。做好量化指標(biāo)的設(shè)置，使可量化的盡量形成符合實(shí)際的客觀標(biāo)準(zhǔn)，采用數(shù)量、質(zhì)量、貢獻(xiàn)和態(tài)度四要素評價(jià)法，以數(shù)量為基礎(chǔ)，輔之以質(zhì)量考核，突出目標(biāo)貢獻(xiàn)度，關(guān)注工作態(tài)度，從而形成對被考核人全方位的績效評價(jià)。做到主客觀評價(jià)的結(jié)合，使兩者達(dá)到最和諧的平衡度。三是加強(qiáng)績效實(shí)施的過程監(jiān)控，滿足公正的心理需求，構(gòu)建及時(shí)有效的溝通改進(jìn)機(jī)制。既要突出被考核者的自我評價(jià)，又要加強(qiáng)主管的評價(jià)引導(dǎo)。四是密切組織和個(gè)人利益的關(guān)聯(lián)度，滿足自我實(shí)現(xiàn)心理需求，構(gòu)建多樣化利益激勵(lì)機(jī)制。績效考核的結(jié)果可運(yùn)用于教育培訓(xùn)、評先評優(yōu)、競爭上崗等事項(xiàng)。不僅要將考核結(jié)果與物質(zhì)薪金獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，還要將其與職務(wù)的晉升、培訓(xùn)等緊密相連。只有通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使績效考核的結(jié)果得到充分利用，才能真正調(diào)動(dòng)起干部的工作積極性，只有全面運(yùn)用績效考核的結(jié)果，才能促進(jìn)績效管理的持續(xù)化、長效化。

（三）采用多層次的激勵(lì)方式。在績效考核中，對承擔(dān)工作量大、工作質(zhì)量管理好、超標(biāo)準(zhǔn)完成目標(biāo)的干部，要給予加分獎(jiǎng)勵(lì)。加分獎(jiǎng)勵(lì)在一定限度內(nèi)意味著增加獎(jiǎng)金；由于考慮到行政機(jī)關(guān)不可能無限制的加獎(jiǎng)金，現(xiàn)實(shí)上也不允許，因此超出一定限度的加分就可以在業(yè)績檔案中予以記錄，這就轉(zhuǎn)化成一種精神上的鼓勵(lì)；在實(shí)施干部選拔任用和能級管理周期評定的前提下，就必須讓干部知道，這種精神上的鼓勁必然會轉(zhuǎn)化為長效的物質(zhì)鼓勵(lì)。

（四）引入競爭機(jī)制。績效考核就是要解決“干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的問題。過去，在許多方面都是以考核部門為主，只存在部門之間的競爭，個(gè)人競爭明顯不足，于是這種情況應(yīng)運(yùn)而生；同時(shí)，如果只考核工作質(zhì)量，而不考核工作數(shù)量、目標(biāo)及其他方面，就會更加導(dǎo)致“多干多錯(cuò)、少干少錯(cuò)、不干不錯(cuò)”情況的出現(xiàn)。所以，新的績效考核，要實(shí)行結(jié)構(gòu)化的考核方式，包括集體目標(biāo)完成的考核、個(gè)人目標(biāo)完成的考核、個(gè)人工作數(shù)量和工作質(zhì)量的考核等方面。使個(gè)人除了要努力地提高自己的工作數(shù)量和工作質(zhì)量，完成好個(gè)人工作目標(biāo)之外，還要關(guān)心組織目標(biāo)的完成，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)既有區(qū)別也有關(guān)聯(lián)。只有這樣，工作效率和工作積極性才會出現(xiàn)真正的提高，從“要我做”到“我要做”方面發(fā)展變化。

基層國稅機(jī)關(guān)推行績效管理工作的幾點(diǎn)思考

2014-09-01 10:24:00 | 來源：中國稅務(wù)網(wǎng)-江西省泰和縣國稅局 | 作者：黃金明

基層國稅機(jī)關(guān)是直接負(fù)責(zé)征收管理和為納稅人服務(wù)的一線單位，如何客觀、公正、準(zhǔn)確地對基層國稅干部的工作績效作出客觀評價(jià)，充分發(fā)揮他們的潛力和工作積極性，建立一套完善的、符合稅收科學(xué)發(fā)展的基層稅務(wù)機(jī)關(guān)績效管理機(jī)制顯得尤為重要。

一、存在問題

(一)思想認(rèn)識不到位。少數(shù)單位和個(gè)人缺乏完整的績效管理思想，沒有建立一套系統(tǒng)完整的績效管理體系，沒有理清績效管理的流程，只抓住了績效管理的某一環(huán)節(jié)，即績效考核，把績效考核等同于績效管理，將績效管理簡化為對考核表格的設(shè)計(jì)、填報(bào)和認(rèn)定工作，沒有充分認(rèn)識到推進(jìn)績效管理是大勢所趨，是轉(zhuǎn)變職能、創(chuàng)新管理的必然要求。有少數(shù)干部對績效管理缺乏系統(tǒng)性認(rèn)識，對自身角色定位不準(zhǔn)，在績效管理過程中，不是主動(dòng)參與，而是被動(dòng)應(yīng)付。

(二)目標(biāo)定位不準(zhǔn)確。績效管理定位的偏差主要體現(xiàn)在績效管理目的定位過于狹窄，往往把目的僅僅停留在給干部分級、發(fā)獎(jiǎng)金、搞分配上，忽視了績效管理最終的目的是實(shí)現(xiàn)全員管理的改進(jìn)與提高，導(dǎo)致績效管理的真正目的無法實(shí)現(xiàn)，從而大大降低了績效管理的功能和作用。

(三)指標(biāo)設(shè)計(jì)不全面。稅收業(yè)務(wù)部門和行政管理部門指標(biāo)設(shè)定脫節(jié)，二者之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的銜接。一是少數(shù)業(yè)務(wù)部門在目標(biāo)設(shè)定上標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，有的采取經(jīng)驗(yàn)式?jīng)Q策，有的依據(jù)上級指示來設(shè)定目標(biāo)，而對本部門承擔(dān)的職能現(xiàn)狀缺乏系統(tǒng)分析，脫離實(shí)際，缺乏針對性。二是目標(biāo)量化缺乏具體標(biāo)準(zhǔn)，有的過粗，有的過細(xì)，有的復(fù)雜，有的簡單，不利于具體操作實(shí)施。三是指標(biāo)分解方式方法單一，沒有真正區(qū)分崗位差異，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)目標(biāo)與行政管理目標(biāo)“權(quán)重”不對稱，形成績效考核“兩張皮”，執(zhí)行、考核出現(xiàn)“重此輕彼”或“顧此失彼”的現(xiàn)象，實(shí)際的操作中大多采用一些無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核干部，導(dǎo)致績效管理流于形式，出現(xiàn)同一部門不同崗位“閑成豬、累成狗”的現(xiàn)象。

(四)考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒有做到對具體崗位進(jìn)行具體分析，定性化指標(biāo)太多，難以準(zhǔn)確量化，考核執(zhí)行難。考核者在考核時(shí)往往以個(gè)人的主觀感覺為主，通常根據(jù)自己對被考核者的主觀印象來進(jìn)行，以致考核不公正、考核結(jié)果指導(dǎo)性不強(qiáng)，影響了績效考核的科學(xué)性。

(五)評估方法不科學(xué)。評估指標(biāo)體系不夠健全，主要表現(xiàn)在：一是評估方案涉及評估程序、評估辦法不細(xì)，評估過程的透明度不強(qiáng)，評估報(bào)告未公開，不利于被評估單位進(jìn)一步改進(jìn)工作。二是評估重結(jié)果，忽視過程。年終考核僅對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估，而對于目標(biāo)完成的具體效果、運(yùn)用手段以及在完成過程中目標(biāo)承擔(dān)者的努力程度缺乏有效評估。單一化的評估指標(biāo)無法真正衡量出目標(biāo)完成的效率和效果，這對于目標(biāo)承擔(dān)者來說也是不公平的。三是在評估方法上，過多強(qiáng)調(diào)上級業(yè)務(wù)部門、主要領(lǐng)導(dǎo)的評估而忽視群眾第三方的評估，客觀上挫傷了少數(shù)干部的工作積極性，致使一部分人在工作上只求過得去，不求過得硬，造成人浮于事，得過且過。

二、方法原則

（一）績效計(jì)劃應(yīng)切合實(shí)際。當(dāng)前推行的績效計(jì)劃是以“頂層設(shè)計(jì)”為主，其優(yōu)點(diǎn)是規(guī)范統(tǒng)一，便于考核。但是由于基層部門硬件條件不同，人員數(shù)量、人員素質(zhì)迥異，稅源狀況不同，征管范圍、稅源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基層的績效計(jì)劃不能“一刀切”，而要“求大同，存小異”，既要考慮統(tǒng)一規(guī)范，又要兼顧各地實(shí)際。

（二）績效監(jiān)控要經(jīng)常化。績效監(jiān)控是指各單位對績效計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行輔導(dǎo)、管理和監(jiān)督。績效監(jiān)控要經(jīng)常化、組織化、規(guī)范化。要在檢查管控“周記錄、月小結(jié)、月（季、年）考評、年總評”過程上下功夫，杜絕“寫與做”分離，避免“空對空”。

（三）績效考核要公開公正。績效考核就是通過系統(tǒng)、科學(xué)的方法評定和測量各個(gè)單位、部門、個(gè)人的工作行為、工作效果、及其對組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。要明確考核時(shí)間、考核人員、考核范圍。考核成績要及時(shí)公開。要以事實(shí)說話，堅(jiān)決杜絕優(yōu)親厚友、標(biāo)準(zhǔn)不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在廣大干部職工監(jiān)督下進(jìn)行。

（四）績效溝通要及時(shí)。績效溝通是績效管理的靈魂和主線，是績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)考核的重要標(biāo)志。它貫穿于績效管理始終，滲透到了績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。從制定績效計(jì)劃開始，到績效監(jiān)控、績效考核、績效改進(jìn)各個(gè)環(huán)節(jié)，要始終保持暢通的溝通渠道。上級部門要盡職盡責(zé)、不厭其煩。下級部門或個(gè)人要認(rèn)真對待，及時(shí)匯報(bào)溝通情況，確保溝通貫穿始終。

三、幾點(diǎn)建議

（一）把握績效核心，建立考評體系。以提升服務(wù)水平、工作業(yè)績和隊(duì)伍素質(zhì)為目標(biāo)，全面、客觀評價(jià)基層干部德才表現(xiàn)和工作實(shí)績，營造健康和諧的競爭環(huán)境。在具體操作中，以履行職責(zé)和工作完成情況為主要依據(jù)，把握“德、能、勤、績、廉”五個(gè)方面，將業(yè)務(wù)能力、制度執(zhí)行、民意指數(shù)和工作績效確定為主要考核內(nèi)容，通過業(yè)務(wù)考試、日常管理、民主測評、績效考核四個(gè)環(huán)節(jié)，逐項(xiàng)滲透并最終組成績效成果，再將績效考核的結(jié)果與公務(wù)員的考核評定相結(jié)合，從而改進(jìn)和完善獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，高標(biāo)準(zhǔn)地實(shí)現(xiàn)對工作的綜合評價(jià)，基本上形成以目標(biāo)管理為依托，以量化考核為手段，以公務(wù)員績效為核心的績效管理綜合評價(jià)體系。

（二）突出管理創(chuàng)新，提高考評質(zhì)效。由于基層各部門性質(zhì)不同、崗位職責(zé)不同，采用固定的辦法、籠統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，很難達(dá)到考核的實(shí)效。為此，在考核的內(nèi)容、方法、管理上要進(jìn)行大膽創(chuàng)新，著力解決“考什么、怎么考”兩大問題。一是在考核內(nèi)容上力求全面。在考核內(nèi)容的制定上做到“三結(jié)合一突出”，即：結(jié)合不同時(shí)期的任務(wù)，結(jié)合不同部門的實(shí)際，結(jié)合不同崗位的特點(diǎn)，突出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。同時(shí)，將潛能開發(fā)、業(yè)績提高與個(gè)性發(fā)展列入考核輔測內(nèi)容，使考核的內(nèi)容更加科學(xué)、全面。二是在考核方法上力求科學(xué)。區(qū)分不同崗位的難易程度、任務(wù)輕重，設(shè)置科學(xué)的考核系數(shù)，將干部業(yè)務(wù)能力、制度執(zhí)行、民意指數(shù)和工作績效等情況分別設(shè)置要素、分值、權(quán)重的方法進(jìn)行量化考核，提高考核質(zhì)量，保證考核結(jié)果的客觀公正性。三是在考核管理上力求實(shí)效。加強(qiáng)對考核工作的管理，組織基層單位進(jìn)行逐級考核，并及時(shí)建立健全公務(wù)員考核工作信息臺賬，提高考核工作的效率和管理水平。

（三）堅(jiān)持“三個(gè)結(jié)合”，保證考評科學(xué)全面。一是日常考核與考核相結(jié)合。解決好日常考核和考核的結(jié)合問題，關(guān)鍵是要把日常考核和考核有效的鏈接起來，在考核的內(nèi)容和方法上做到互相融通、互為關(guān)聯(lián)。在日常考核中主要以干部履行職位職責(zé)情況為基礎(chǔ)，突出工作實(shí)績，具體考核出勤情況、著裝、行為規(guī)范、崗責(zé)履行、計(jì)劃完成、個(gè)人獎(jiǎng)懲和業(yè)務(wù)考試等多方面的情況，并建立考核臺賬，為考核積累資料，提供依據(jù)。年終則全面考核公務(wù)員的思想素質(zhì)、理論政策水平、依法行政能力、公共服務(wù)、遵紀(jì)守法和全年工作業(yè)績累積等方面的情況，并進(jìn)行民意測評，進(jìn)而得出民意指數(shù)進(jìn)行具體量化。二是個(gè)人考核與部門考核相結(jié)合。干部個(gè)人考核與部門目標(biāo)考核之間有著明顯的相通性和相融性，兩者的工作主體、目標(biāo)內(nèi)容和價(jià)值取向相同。干部個(gè)人考核必須建立在部門目標(biāo)責(zé)任制考核的基礎(chǔ)上，兩者才能整體聯(lián)動(dòng)、協(xié)調(diào)發(fā)展。在干部個(gè)人考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置上，緊緊圍繞部門目標(biāo)層層分解，進(jìn)而落實(shí)到具體崗位，并把公務(wù)員對目標(biāo)任務(wù)的執(zhí)行力、工作作風(fēng)、服務(wù)態(tài)度等情況，與部門目標(biāo)考核一起列入作風(fēng)建設(shè)、目標(biāo)管理考核督查范圍之中，形成上下互動(dòng)的目標(biāo)考核體系，從而激發(fā)干部的團(tuán)隊(duì)精神和愛崗敬業(yè)精神。三是領(lǐng)導(dǎo)評鑒與群眾評議相結(jié)合。不僅注重領(lǐng)導(dǎo)對下屬的平時(shí)履崗情況進(jìn)行評鑒，更加注重把群眾評議作為公務(wù)員年終綜合素質(zhì)測評的主要參考依據(jù)。努力使被考核人的上級、同級以及服務(wù)對象都能以適當(dāng)?shù)男问綄ζ溥M(jìn)行評價(jià)，防止了考核中的權(quán)力、人情等因素干擾，體現(xiàn)了評價(jià)的多角度、層次性。

（四）注重結(jié)果運(yùn)用，發(fā)揮考評導(dǎo)向作用。一是將考評結(jié)果與干部考評掛鉤。將評價(jià)結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為干部考核等次，較好地避免綜合考核與考核“兩張皮”的現(xiàn)象。二是將考評結(jié)果與干部提拔任用掛鉤。規(guī)定連續(xù)兩年以上排名靠前的人員優(yōu)先晉升職務(wù)，排名倒數(shù)的原則上當(dāng)不提拔使用。三是將考評結(jié)果與干部教育培訓(xùn)掛鉤。針對干部在考核中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，認(rèn)真分析原因，制定改進(jìn)措施，并按照缺什么補(bǔ)什么的原則，有針對性地培養(yǎng)教育。四是將考評結(jié)果與干部獎(jiǎng)懲掛鉤。對成績突出、排名靠前的干部進(jìn)行通報(bào)表彰、予以精神或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對考核不稱職的予以通報(bào)批評，較好地調(diào)動(dòng)了干部的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)了干部的工作熱情。績效考核工作推行以來，打破了過去“干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的局面，有效地發(fā)揮了調(diào)動(dòng)干部積極性的作用，促進(jìn)了稅收工作順利開展。筆者結(jié)合長沙市局這一年多來的實(shí)踐，就如何進(jìn)一步完善和加強(qiáng)績效考核工作談一點(diǎn)認(rèn)識和思考。

一、長沙市局開展績效考核工作的主要做法

（一）提高認(rèn)識促轉(zhuǎn)變。績效考核是省局在多年來成功實(shí)施四項(xiàng)目標(biāo)考核的基礎(chǔ)上適時(shí)推出的，符合當(dāng)前國稅工作現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，對工作有明顯的推動(dòng)作用。作為基層，該局在推行績效考核的過程中，深刻認(rèn)識到績效考核工作能否最終取得成功，能否切實(shí)發(fā)揮提高工作效能、促進(jìn)工作開展的作用，首要的關(guān)鍵在于全系統(tǒng)干部職工特別是各級領(lǐng)導(dǎo)干部能否正確認(rèn)識績效考核工作，能否真正將績效考核工作落到實(shí)處。對此，先后召開了國稅工作會議、局長辦公會議、局務(wù)會議、分線會議等各個(gè)層次的會議，布置和落實(shí)績效考核工作，在全系統(tǒng)上下基本實(shí)現(xiàn)了思想認(rèn)識的“三改變、三確立”：改變績效考核是額外負(fù)擔(dān)看法，確立責(zé)任義務(wù)意識；改變績效考核與己無關(guān)思想，確立全員績效意識；改變績效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”觀念，確立正面激勵(lì)意識，從思想認(rèn)識上奠定了績效考核的工作基礎(chǔ)。

（二）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)明責(zé)任。成立了專門的績效管理考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，層層下達(dá)目標(biāo)責(zé)任，將績效考核目標(biāo)分解到每一個(gè)干部、每一個(gè)崗位，使得人人頭上有指標(biāo)、千斤重?fù)?dān)大家挑，形成了一級抓一級，一級帶一級，齊心協(xié)力抓考核的良好局面。

（三）強(qiáng)化督查提進(jìn)度。實(shí)行嚴(yán)格的督促檢查制度，在每月對全局工作完成情況進(jìn)行講評的基礎(chǔ)上，市局黨組成員專門深入各自的聯(lián)系點(diǎn)，了解考核評比工作進(jìn)展情況，對工作中的困難積極幫助解決。同時(shí)，市局督查組定期到基層單位對考核評比工作進(jìn)行分類檢查指導(dǎo)，對存在的問題及時(shí)予以糾正，督促限期整改。工作中，注重“抓兩頭促中間”，對抓考核工作得力，任務(wù)完成好、質(zhì)量高的單位進(jìn)行表揚(yáng)，發(fā)揮先進(jìn)典型的引導(dǎo)作用；對工作落實(shí)不力、進(jìn)度滯后的單位，要求其一把手向市局黨組說明緣由，把“推先進(jìn)”與“促后進(jìn)”有機(jī)地結(jié)合起來，促進(jìn)了績效考核工作的順利運(yùn)行。

（四）完善制度抓實(shí)效。制定了《2010年長沙市國家稅務(wù)局機(jī)關(guān)績效管理辦法（試行）》、《2010年長沙市國稅系統(tǒng)縣（市）、區(qū)局工作及領(lǐng)導(dǎo)班子成員績效管理辦法》、《2010年長沙市國稅系統(tǒng)縣（市）、區(qū)局工作及領(lǐng)導(dǎo)班子成員績效管理實(shí)施細(xì)則》等一整套考核制度，對考核指標(biāo)的制定、下達(dá)、實(shí)施、考核和獎(jiǎng)勵(lì)等各方面工作予以規(guī)范，為全市系統(tǒng)各級領(lǐng)導(dǎo)班子爭創(chuàng)優(yōu)秀班子提供了一個(gè)公平競爭的平臺，并指明了方向。考核結(jié)束，將績效考核的結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)、評先評優(yōu)、職務(wù)晉升、干部培訓(xùn)等直接掛鉤，明確對在處室評比中，獲得一等的，給予所在處室每人1000元獎(jiǎng)勵(lì)；獲得二等的，給予所在處室每人800元獎(jiǎng)勵(lì)；獲得三等的，給予所在處室每人600元獎(jiǎng)勵(lì)。

經(jīng)過不斷實(shí)踐探索，長沙市局績效考核工作取得了初步成效。一是提升了辦事效率，促進(jìn)了干部的自我完善。績效考核管理理念由干部被動(dòng)接受轉(zhuǎn)化為主動(dòng)參與，每個(gè)干部都知道自己該干什么，不該干什么，自我管理的約束能力增強(qiáng)。工作推諉、不求上進(jìn)的人員有所減少，愛崗敬業(yè)、遵章守紀(jì)的人員有所增多。二是改進(jìn)了工作作風(fēng)，進(jìn)一步提升了國稅形象。通過開展全員、全方位、全過程、多層次的評價(jià)與反饋，有助于干部及時(shí)查找日常工作中存在的不足，通過“掛鉤”考核，鼓勵(lì)了先進(jìn)，弘揚(yáng)了正氣，促進(jìn)了工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變和工作業(yè)績的提升。2010年，在總局組織的全國35個(gè)省會以上大中城市納稅人滿意度調(diào)查中，長沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促進(jìn)了稅收事業(yè)的發(fā)展。績效考核的順利開展，打破了過去“干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的被動(dòng)局面，有效調(diào)動(dòng)了全系統(tǒng)干部的積極性，促進(jìn)了各項(xiàng)稅收工作的有序開展。2010年，全市國稅系統(tǒng)共組織入庫稅收收入496.1億元（不含海關(guān)代征），為十五期末2005年的3.6倍，占全省國稅總量的52.7%，收入規(guī)模躍居全國省會城市第六。在市委、市政府組織的績效考核中，長沙市局名列二等，黨風(fēng)廉政建設(shè)工作也被市紀(jì)委評為先進(jìn)單位。

二、當(dāng)前績效考核工作中存在的主要問題

（一）思想認(rèn)識上還存在一定誤區(qū)。一些干部甚至有一些領(lǐng)導(dǎo)同志認(rèn)為績效考核，只能管住“老實(shí)人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃虧”心理和“抵觸”情緒。另有一些干部認(rèn)為績效考核就是“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)班子”考核，考的是領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果好壞與自己關(guān)聯(lián)不大，即便在領(lǐng)導(dǎo)的要求下去完成工作，也積極性不高，主動(dòng)性不夠，沒有真正體現(xiàn)以績效促工作、以考核提效能的目標(biāo)。

（二）績效考核指標(biāo)體系還需進(jìn)一步完善。考核目標(biāo)的確定方式有待研究改進(jìn)，“重點(diǎn)工作”、“創(chuàng)新項(xiàng)目”等概念難以界定，各部門都站在自己的立場上說話，自己的工作都重要，很多中間才開展的工作，也是一說就是納入考核，造成下級疲于應(yīng)付。少數(shù)部門的考核內(nèi)容過細(xì)、量化指標(biāo)過多、分值過于分散，無形中軟化了考核指標(biāo)，使得下面在執(zhí)行時(shí)難以抓住重點(diǎn)。同時(shí)，對業(yè)務(wù)部門的考核大都是硬指標(biāo)，便于量化，工作績效如何一目了然，而綜合行政部門的工作由于還沒有一個(gè)科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果只能靠主觀去評，難以真實(shí)反映工作績效。另外，有的部門為了便于自己操作，在制定考核目標(biāo)時(shí)往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，導(dǎo)致年終考核時(shí)扣不到分，自己也都打滿分，使得考核流于形式。

（三）績效考核機(jī)制還有待進(jìn)一步健全。開展績效考核，核心內(nèi)容是保證單位的工作目標(biāo)在優(yōu)化人力資源前提下得以順利實(shí)現(xiàn)，使“能者上、平者讓、庸者退”。但是在實(shí)際工作中，績效考核并沒有達(dá)成以上目標(biāo)。現(xiàn)在績效考核很大程度上是對單位整體工作的衡量，沒有最終落實(shí)到干部個(gè)人頭上。對干部個(gè)人工作的評價(jià)，還是按以前崗責(zé)體系的辦法在執(zhí)行。出現(xiàn)了過錯(cuò)，還是依據(jù)不同的崗責(zé)考核辦法予以追究責(zé)任。使得干部認(rèn)為發(fā)生過錯(cuò)，已經(jīng)按相關(guān)規(guī)定處理了，那么績效考核中是否再扣分，就與自己沒有關(guān)系了，更不會意識到由于個(gè)人的過錯(cuò)，將會給單位年終績效考核工作造成什么樣影響。

（四）績效考核結(jié)果的應(yīng)用還有待進(jìn)一步發(fā)揮。一是考核結(jié)果的發(fā)布沒有真正做到公之于眾。在考核結(jié)果沒有產(chǎn)生之前，各被考核單位都會努力打探消息，了解情況。而一旦結(jié)果產(chǎn)生了，大家?guī)缀蹙褪侵魂P(guān)心哪幾個(gè)單位是優(yōu)秀班子，哪個(gè)單位是最后一名。而具體考核記扣分的情況就顯得不那么重要，有時(shí)對本單位的記扣分情況都不十分清楚，沒有起到以考核促工作的目的。二是考核結(jié)果的應(yīng)用范圍還很狹窄。目前，績效考核結(jié)果主要是拉開干部獎(jiǎng)勵(lì)檔次上，由于掛鉤的獎(jiǎng)金數(shù)額不大，不少干部甚至有只要工作沒有壓力，扣點(diǎn)錢無所謂的思想存在。加上，公務(wù)員津補(bǔ)貼即將規(guī)范，一旦取消獎(jiǎng)金發(fā)放，績效考核不能與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，考核更難以引起干部重視。

三、加強(qiáng)績效考核工作的建議

（一）科學(xué)設(shè)置考核內(nèi)容。可以將績效考核分為四塊內(nèi)容來進(jìn)行考核：一是共性項(xiàng)目。包括學(xué)習(xí)情況、勞動(dòng)紀(jì)律情況、遵守廉政規(guī)定情況、隊(duì)伍建設(shè)情況等。二是履職項(xiàng)目。根據(jù)年初工作要點(diǎn)，選取10個(gè)以內(nèi)工作重點(diǎn)項(xiàng)目，進(jìn)行跟蹤檢查考核。按月匯總工作落實(shí)情況，按季組織抽查考核。三是創(chuàng)新項(xiàng)目。先由單位自定，報(bào)分管（或聯(lián)點(diǎn)）局領(lǐng)導(dǎo)初審，考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定。同時(shí)，分半年和進(jìn)行二次評估，重點(diǎn)評是否為亮點(diǎn)項(xiàng)目、落實(shí)的效果如何。四是中心項(xiàng)目。如創(chuàng)先爭優(yōu)、作風(fēng)建設(shè)、文明創(chuàng)建等。

（二）合理確定考核程序。建議采取按月收集整理考核情況，按季組織抽查考核，年終綜合總評的方式進(jìn)行。一是按月收集整理考核情況。各處室按月對照所布置工作的安排情況和基層完成情況，填寫上月工作情況落實(shí)和本月工作安排表，由分管局長簽字后報(bào)績效考核辦公室。然后在內(nèi)網(wǎng)上公示10天，檢驗(yàn)工作、布置和落實(shí)情況，按照有關(guān)反映情況計(jì)分。二是按季組織抽查考核。在按月收集、整理考核情況的基礎(chǔ)上，由績效考核辦公室采取隨機(jī)問卷調(diào)查、檢查、明查暗訪等方式，每季度考核1次各單位的工作完成情況，并形成考察報(bào)告。三是年終進(jìn)行總評。終了后，由績效考核辦公室匯總各單位4個(gè)季度的考核得分，上報(bào)黨組專題研究，確定各單位的最后等次。

（三）完善考核講評制度。對各單位工作完成情況實(shí)現(xiàn)按月或按季講評制度，講評內(nèi)容包括各單位稅收任務(wù)完成、各項(xiàng)指標(biāo)考核結(jié)果、稅收征管、納稅服務(wù)、作風(fēng)紀(jì)律、文明創(chuàng)建、創(chuàng)先爭優(yōu)等各項(xiàng)工作，各處室根據(jù)職責(zé)進(jìn)行講評，講評時(shí)具體到事、具體到人，逐月計(jì)分，年底匯總評分。次月由各單位就上月講評工作的整改、落實(shí)情況匯報(bào)。同時(shí)主管局長對分管工作做出說明意見和補(bǔ)充。最后，由局長對上月工作落實(shí)情況進(jìn)行講評。這樣有利于各單位找到自身差距和存在的不足，形成自我加壓、自我提升、比學(xué)趕超的良好氛圍。

（四）規(guī)范考核制定流程。進(jìn)一步擴(kuò)大績效考核制定過程中的參與面，與基層進(jìn)行充分的信息溝通和交流，充分聽取基層意見，吸取一些好的建議，使考核指標(biāo)更加精煉，更有代表性和可操作性。同時(shí)，盡可能在每年年初出臺當(dāng)考核辦法，以便于基層按照要求抓落實(shí)，推進(jìn)工作順利開展。

（五）發(fā)揮考核導(dǎo)向作用。績效考核的結(jié)果不能僅僅用在評價(jià)一個(gè)單位的整體工作情況上，更應(yīng)評價(jià)具體從事這些工作的個(gè)人，將績效考核結(jié)果與干部的獎(jiǎng)金發(fā)放、評先評優(yōu)、選拔使用等相掛鉤，使績效高的干部有位子、得票子、漲面子，激發(fā)干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性，營造爭先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍。同時(shí)變領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核為全員績效考核，將崗責(zé)考核體系納入到績效考核中來，提高基層干部職工對績效考核工作的參與感，增強(qiáng)責(zé)任心，激發(fā)創(chuàng)造力，更好地發(fā)揮以考核促工作的導(dǎo)向作用。

（作者系長沙市國稅局黨組書記 易曉雄）

第五篇：中小企業(yè)績效管理發(fā)展?fàn)顩r(論文)

中小企業(yè)績效管理發(fā)展策略研究

孫雷

摘要：隨著時(shí)代的進(jìn)步，電腦已經(jīng)普及了，網(wǎng)絡(luò)的高速發(fā)達(dá)，讓我們獲取知識的途徑也拓寬了，中小企業(yè)也通過互聯(lián)網(wǎng)打開經(jīng)營的渠道，同時(shí)伴隨著弊端也出現(xiàn)了，企業(yè)為了降低管理成本，不再聘用一些專業(yè)人才來管理公司。因?yàn)楹芏嚓P(guān)于管理方面的知識可以在網(wǎng)絡(luò)中獵取到，就拿績效管理來說，網(wǎng)絡(luò)上很多關(guān)于績效管理的方案或者表格，這些績效管理方案都是著名的大型企業(yè)或者集團(tuán)性質(zhì)的企業(yè)著作。這些管理方案確實(shí)有可借鑒的地方，而中小企業(yè)更應(yīng)該考慮企業(yè)的實(shí)際情況，認(rèn)真審視企業(yè)發(fā)展趨勢和未來的發(fā)展方向，盲目的抄襲只會勞民傷財(cái)、功虧一簣。造成真正專業(yè)人事進(jìn)入企業(yè)，正規(guī)的管理經(jīng)驗(yàn)不能推廣，那么我們該怎么去面對這樣的問題呢？我就以本房地產(chǎn)行業(yè)對上述問題提出自己的對策和建議。

關(guān)鍵詞：績效管理績效考核 內(nèi)部流程

房地產(chǎn)行業(yè)做為綜合性企業(yè)，因涉及業(yè)務(wù)面較廣，工作的流程性較強(qiáng)，而且工程周期長，在這樣的企業(yè)發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)考慮經(jīng)營周期中重要的工作節(jié)點(diǎn)把控和內(nèi)部流程的監(jiān)控，做為公司綜合管理部分首先要明確公司發(fā)展目標(biāo)，針對企業(yè)特點(diǎn)制定符合企業(yè)發(fā)展的績效管理體系，分階段管理，不斷調(diào)整。

一．企業(yè)發(fā)展階段績效管理重點(diǎn)

（一）項(xiàng)目前期

房地產(chǎn)行業(yè)前期核心工作是做項(xiàng)目的可行性報(bào)告、申請項(xiàng)目用地、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、征地與拆遷、籌措房地產(chǎn)開發(fā)資金、建設(shè)工程招標(biāo)。

在這個(gè)階段里，工作的重點(diǎn)都在思路拓展和工作流程上體現(xiàn)，涉及面比較廣。要求企業(yè)對員工工作流程認(rèn)真分析，把握重要工作的節(jié)點(diǎn)。作為人力資源管理人員，首先制定績效管理的方案，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，涉及到績效管理的制度、流程、崗位說明書、配套的表格。進(jìn)行試點(diǎn)評估，認(rèn)真修正績效考核中不足的地方，改進(jìn)績效考核。

（二）項(xiàng)目中期

在這個(gè)階段里，工作的重點(diǎn)開始偏移，由文字性的工作轉(zhuǎn)向?qū)嶋H性的工作中，工程建設(shè)施工和市場營銷在這個(gè)階段里反應(yīng)的就是結(jié)果，很多部門的工作要求結(jié)果、質(zhì)量，所以要把考核重心向結(jié)果導(dǎo)向上發(fā)展。

（三）項(xiàng)目后期

該階段也是很多工作收尾階段，物業(yè)管理、項(xiàng)目驗(yàn)收等。考核的重點(diǎn)開始由結(jié)果逐漸向行為轉(zhuǎn)型，要求我們的對工作流程和服務(wù)態(tài)度嚴(yán)格要求。

根據(jù)對以上階段重點(diǎn)工作分析，就需要我們?nèi)肆Y源管理者，針對不同時(shí)期的情況，調(diào)整我們的績效管理，盲目的跟從只會讓我們在最重要工作期間，失去對重要工作的把控，更不能很好的激勵(lì)我們的員工，提高工作效率。

二．將企業(yè)績效管理簡單化

（一）績效重在溝通不在文字

目前有些地產(chǎn)公司在設(shè)計(jì)績效考核校標(biāo)時(shí)，沒有考慮過程的完整性，同一考核表內(nèi)出現(xiàn)同一類似相同的校標(biāo)，這說明一個(gè)問題，在我們?nèi)耸鹿芾砣藛T設(shè)計(jì)績效考核式?jīng)]有遵循SMART原則，設(shè)計(jì)校標(biāo)時(shí)也沒有和被考核者進(jìn)行溝通，達(dá)成共識后進(jìn)行考核。績效管理本身就是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。所以避免被考核者成績因我們?nèi)耸鹿芾碚吖ぷ魇艿接绊憽?/p>

（二）追求指標(biāo)量化，華而不實(shí)

績效考核演變到現(xiàn)在，很多企業(yè)開始從定性的考核到定量的多維考核轉(zhuǎn)變，企業(yè)的績效考核越來越規(guī)范化、程序化、數(shù)量化，企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的計(jì)算中得分，評出公平、公正。為此，人力資源管理者四處尋找能量化的指標(biāo)，不凡從網(wǎng)路上大型企業(yè)績效考核指標(biāo)庫下載后，直接插入到績效考核表格，在某些考核者看來，考核的標(biāo)準(zhǔn)和考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越先進(jìn)越能體現(xiàn)績效管理水平之高。這種精神很值得我們學(xué)習(xí)，但最終結(jié)果是，這種考核項(xiàng)目并沒有為企業(yè)贏得發(fā)展，而是讓人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，中小企業(yè)開始對績效考核產(chǎn)生了質(zhì)疑，考慮是否能給企業(yè)帶來真正效益。

績效管理遵循量化指標(biāo)的提取與跟蹤，但這是以企業(yè)高效的信息管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)的，而且是圍繞著關(guān)鍵績效指標(biāo)來開展工作的，不是在普通指標(biāo)上斤斤計(jì)較。很多中小企業(yè)不去完善企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，探求企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，修正不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準(zhǔn)確化。如果以此推斷，這種靠主觀評分，績效管理已經(jīng)喪失它在企業(yè)里的作用，也只能作為績效工資發(fā)放的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。不能給企業(yè)創(chuàng)造效益，不能給員工帶來發(fā)展，績效管理又從何談起。

三、如何改變中小企業(yè)績效管理

對公司而言，績效指的是企業(yè)在一個(gè)財(cái)政時(shí)間內(nèi)所達(dá)到的商業(yè)目標(biāo)，這些目標(biāo)包括財(cái)政目標(biāo)、企業(yè)核心能力目標(biāo)、企業(yè)管理提升目標(biāo)與顧客滿意目標(biāo)等。公司的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度是衡量公司全體員工在一個(gè)財(cái)政工作成績好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)，因此需要全體員工共同努力完成。對企業(yè)各級員工而言，績效指的是員工在一個(gè)財(cái)政時(shí)間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，也指員工完成崗位工作的效率與效果。每個(gè)崗位員工的績效任務(wù)都是通過公司整體目標(biāo)分解而定制的，因此每個(gè)員工都要充分了解公司整體目標(biāo)、直線領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)以及個(gè)人績效任務(wù)。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平。

那么績效管理首先要解決的問題如下：

（一）針對目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。

中小企業(yè)要順利地實(shí)施績效管理，就要讓全體員工對績效考核有一個(gè)全面的、正確的認(rèn)識。在中小企業(yè)里，很多員工對績效考核根本就不知道為何物。企業(yè)人際關(guān)系又很復(fù)雜，更容易使績效考核的評價(jià)淪為人情化的打分。

（二）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。

企業(yè)發(fā)展到什么階段，未來有哪些任務(wù)和目標(biāo)，都要細(xì)化在員工績效考核中因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要員工去執(zhí)行和落實(shí)，所以，企業(yè)要對未來的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定各部門及員工的考核目標(biāo)。這就需要人事管理部門針對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與被考核者相互溝通、輔導(dǎo)被考核者，完成一個(gè)多方共贏的工作流程。

（三）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

管理學(xué)上有句經(jīng)典名言：“沒有考核，就沒有管理。”如果沒有明確績效考核的目的，也沒有一套規(guī)范、科學(xué)的考核方式，績效考核就很難發(fā)揮作用，反而使績效考核成為令員工厭惡、中層經(jīng)理深受折磨、高層領(lǐng)導(dǎo)頭疼的問題。

企業(yè)實(shí)施績效考核、就是跟蹤、記錄、考評員工完成和落實(shí)工作的情況、收集、分析、傳遞員工在崗位上的表現(xiàn)和結(jié)果。績效考核也是對員工前一階段工作的匯報(bào)和總結(jié)，能夠幫助員工清晰地安排工作、落實(shí)工作、提高工作效率、獲得更大的進(jìn)步。

如果只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而忽視在這階段中員工的完成工作的過程，就不能更好促使員工提高工作效率和工作能力，創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，更不可能使員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)。

四、績效管理在中小企業(yè)中的作用

（一）績效給員工帶來什么回報(bào)

1．績效考核為員工的招聘錄用提供依據(jù)

中小型企業(yè)在錄用員工時(shí)，一般會規(guī)定一個(gè)試用期，在試用期中，為避免盲目的聘用或辭退員工，要通過績效考核對試用期的員工進(jìn)行全方位的量化考核，按照崗位說明書的標(biāo)準(zhǔn)和要求，決定聘用與否。

2．績效考核做為員工的晉升、降級、加薪提供依據(jù)

通過績效考核能夠?qū)T工的工作過程進(jìn)行有效控制，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展，檢查工作任務(wù)的完成情況，驗(yàn)證員工的能力和業(yè)務(wù)水平，能夠?qū)T工的工作業(yè)績做出客觀、全面的評價(jià)，員工也能夠發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，并在將來的工作中進(jìn)行修正。通過考核，企業(yè)和員工能夠找到工作中的困境，為下一個(gè)考核目標(biāo)提供參考依據(jù)，為員工晉升、降級、加薪提供依據(jù)。

（二）績效給企業(yè)帶來什么回報(bào)

績效考核建立在職務(wù)分析和目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，通過績效考核，員工便會知道組織對自己的確切要求是什么，組織為自己的工作設(shè)定了怎么樣的標(biāo)準(zhǔn)，與員工毫無目的地工作相比，實(shí)施績效考核后，組織的效率將會更高，同時(shí)當(dāng)員工意識到自己的付出與企業(yè)的成功之間的關(guān)聯(lián)后，員工的士氣也會得到提高。此外，如果組織定期記錄下員工的績效數(shù)據(jù)的話，還可以使組織更好地規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，免于遭法律起訴。比如，當(dāng)企業(yè)解聘一名不能勝任的員工后，此名員工可能會訴諸勞動(dòng)仲裁部門要求賠償。如果員工認(rèn)為自己沒有機(jī)會改善績效，以至失去賴以為生的工作，一旦組織平時(shí)沒有記錄員工的績效數(shù)據(jù)，無法提供解雇具備正當(dāng)理由的證據(jù)話，組織將不得不面對法律的仲裁，甚至賠償被解雇員工不菲的費(fèi)用。

由此可見，績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會有生機(jī)活力，企業(yè)的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機(jī)。

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