第一篇：績效管理的企業文化思考

績效管理的企業文化思考

向來被奉為管理圣經的“績效管理”在中國一直毀譽參半，實施效果真正達到預期的企業寥寥無幾，這或許可以讓人認為是因為國內的管理基礎薄弱或者理念落后。日本著名的索尼公司前常務董事天外伺郎曾撰寫了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在網絡里大為流行，“索尼”前高管的“毀”字，讓人不得不對績效管理進行重新思考。

同為亞洲地區的日本，在價值觀和管理理念上相對來說更傾向于西方，其在經濟和管理方面的杰出成果絲毫不遜于西方，但即便是管理基礎與管理理念都如此先進的日本，績效管理也出現了很大的問題，看來我們分析或解決這個問題就不能再簡簡單單地從績效管理制度、績效管理方法、企業管理基礎或企業管理理念出發了，因為這些問題對一些管理先進的巨無霸企業來說都是小菜一碟。所以我們必須將眼光放得更遠一些來看待績效管理。

績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。在西方的績效管理過程中，非常注重上下級就績效目標的溝通與共同確認，在目標確認后，上級還要進行績效過程中的指導與反饋，由上下級一起確認績效目標實現過程中的人力資源、技術或業務流程等方面的障礙，然后共同研究提出解決障礙的辦法，上級還要隨時根據最初設定的績效標準對下級的工作成果進行反饋。這個在西方是很容易實現的，因為他們將工作與生活及為人是分開的，討論工作時都是就事論事，基本上不摻雜個人情感在內。上級在面對面直陳下級工作中的不足與失誤之處時，出發點是為了促進公司整體利益的增長及員工同事的個人能力的提升，每個人都很認同這一點。也就是說，在西方企業中基本上是以業績為導向的文化，這種文化的主要特征有：一是優勝劣汰、動態平衡；二是公司個人結合、共同發展；三是職業規劃、多途徑發展；四是崇尚簡單、業績導向；五是立足長遠、漸進突破；六是就事論事、求同存異。而東方的企業文化則普遍是以穩定為導向的親情文化，其主要特征是：一是普遍求穩的思想；二是對個人發展預期的失望；三是官本位的思想；四是復雜的人際關系；五是利益群體的矛盾；六是面子為重，輕易不會為了公事而傷和氣。基于以上文化差異，東方企業在導入績效管理時，不僅僅要解決選擇恰當的績效管理制度，制定符合戰略發展的績效指標，遴選合適的績效管理人員，培訓富有執行力的績效執行人員，擬定全面而可行的績效管理表格，確定績效結果的合理而正確地應用，更要首先解決績效管理的文化基礎問題。

那么如何解決績效管理的文化基礎問題呢？

一是在社會文化（大文化）還是傳統中庸之道情況下，企業經營層在企業內部建立一種企業特有的業績文化（小文化），并在大小文化之間沒置相應的防火墻，防止萌芽狀態的小文化迅速被大文化所淹沒。

二是高層領導率先垂范，打破以穩定為導向的親情文化，拋開中國人的面子問題，敢于問責。

三是革新現有企業文化，營造有利于績效管理的文化氛圍，樹立以業績為導向的管理思想。

四是大力倡導績效管理是為了提升員工能力與職業價值，績效輔導不是為了給下屬小鞋穿，而是幫助員工成長，促進企業進步的企業作風。

五是樹立相應的績效輔導與反饋方面的模范人物，全方位宣傳相應的典型事件，給予相應的精神與物質激勵。

總之，是通過創建適應并推動績效管理的企業文化，營造一種企業內共同促進業績提升的“氣”場，形成以業績為導向的企業核心價值觀，培養共同促進企業、部門及個人業績提升的管理經營理念，內化于心，讓每一位員工都養成有利于績效輔導與反饋的行為規范。通過以上一些措施或許會減少企業中的一些“績效之痛”。

第二篇：績效管理的思考

基層國稅機關績效考核的實踐與思考

日期：2011-10-18 19:27:10 來源：[湖南在線] 績效考核是績效管理的重要環節，也是關鍵環節。近年來，雙峰縣國稅局在績效考核工作上本著“多勞多得，優勞多得”的原則進行積極探索，初步形成了“兩塊兩級，立體考核”的基層績效考核體系，取得了一定效果，也暴露了一些問題。本文結合雙峰縣國稅局近年來的工作實踐，對基層國稅機關實施績效考核進行初步的探索。

雙峰縣國稅局績效考核的主要做法

（一）利用兩大平臺。積極利用“稅收執法管理信息系統”和“行政效能管理系統”兩個平臺。兩大系統互相呼應，使稅收執法不因行政效能而影響，行政效能不因稅收執法而延誤。“行政效能管理系統”共設置日常工作、行政效能、部門考核、工作考核、考核查詢、系統維護、個人設定等7大模塊，日常工作主要是使用工作聯系單、工作任務單、資料傳遞單、出勤管理、消息管理等進行管理和考核。系統以綜合征管軟件的用戶名每個干部職工分配一個登錄名，隨時可以操作相關業務模塊，及時登記處理相關事宜，大到局長下的工作任務，小到短暫離開辦公室都有記錄。

（二）實行兩級考核。即職能部門考核到科室，科室追究考核到個人，考核辦負責監督和追究考核。縣局將個人的崗責考核津貼（崗責系數）、考勤補助和特殊補助三個補貼項目交科室管理，職能部門按月將考核的結果報考核辦，考核辦再將監督考核中抽查的情況一起匯總，按規定直接扣除科室補貼，并將處罰原因及罰款金額情況通過崗責考核系統反饋給相關科室，由科室按責任處罰到個人。這樣的兩級考核，既避免了重復處罰同一過錯，也避免了干部與考核辦的正面沖突。三年來，該局對1588人次工作中的過錯進行了責任追究，處罰金額63463.9元,批評教育39人次,責令書面檢查58人次,通報批評21人次，沒有哪一項追究引起爭議。

（三）堅持四個結合。一是堅持環環結合。使“下一環節考核上一個環節”。賦予每一個科室直接反饋其他單位失職的考核權，使他們直接將問題反饋到問題發生單位，由該單位權衡是否要予以追究，有效營造了“一團和氣”的考核氛圍，有力推動工作質量的提高。二是堅持人機結合。通過兩個系統運用計算機數據自動考核，對機算機不能考核到位的內容則進行人工考核。三是堅持內外結合。建立比較完整的外部考核信息網絡，如兼職監察員、行風觀察點，放大考核工作的監控功能。把納稅人及社會各界對我們的評價作為考核內容。四是堅持程序與實體相結合。堅持既考核程序，又考核實體，既考核工作完成的數量，又考核工作完成的質量。

雙峰縣國稅局績效考核的成效與不足

近年來，雙峰縣國稅局績效考核工作取得了顯著成效。一是調節了崗位之間的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原則，根據干部從事工作的技術含量高低、承擔責任大小和勞動強度差異等統一制訂崗責考核系數，共分為六檔。統一的崗責考核津貼與考核系數之積即為干部的崗責考核津貼。工作越難，系數越高，考核津貼越多。二是增強了干部的責任意識。由于考核指標的電子化和內外評價體系的建立，打破了過去做與不做、做好做差一個樣的局面，動真的、罰硬的，干部的工作責任感明顯增強。三是實現了各項工作齊頭并進。因為績效考核幾乎涉及到各項工作的各個方面，讓你來不得虛假，走不了過場，有效地促進了各項工作的正常順利開展。

盡管取得了一定的成績，但也存在一些問題。一是長遠規劃不明，績效考核與戰略目標脫節。二是理論應用膚淺，缺乏專業深入的籌劃整合。三是思想認識不足，績效考核有時形式重于內容。四是角色定位不準，績效考核尚未形成整體合力。六是結果應用單薄，績效考核的成效難以發揮。七是配套舉措缺失，績效考核的局限性較明顯。

改進基層國稅機關績效考核的建議

（一）健全工作規范，明晰的崗位職責，明確崗位標準，夯實績效考核基礎。使每一個工作崗位上的人員知道自己該做什么，如何做，做到什么程度；使得“各環節工作如何銜接，誰來考核，考核誰，考核什么”清楚明白，一目了然。

（二）建立組織目標導向下的激勵機制。一要以組織目標為引導，層層制定績效計劃，變“被動式”為“主動式”，改自上而下的目標分解方式為主動圍繞組織目標層層支撐式的績效計劃制定方式，讓干部從茫然被動工作到明確主動工作，激發干部的內在動力。二要強化組織目標導向作用，滿足肯定心理需求，構建考核評價的激勵機制。在考核內容上，圍繞組織目標，建立一套量化考核指標。做好量化指標的設置，使可量化的盡量形成符合實際的客觀標準，采用數量、質量、貢獻和態度四要素評價法，以數量為基礎，輔之以質量考核，突出目標貢獻度，關注工作態度，從而形成對被考核人全方位的績效評價。做到主客觀評價的結合，使兩者達到最和諧的平衡度。三是加強績效實施的過程監控，滿足公正的心理需求，構建及時有效的溝通改進機制。既要突出被考核者的自我評價，又要加強主管的評價引導。四是密切組織和個人利益的關聯度，滿足自我實現心理需求，構建多樣化利益激勵機制。績效考核的結果可運用于教育培訓、評先評優、競爭上崗等事項。不僅要將考核結果與物質薪金獎勵掛鉤，還要將其與職務的晉升、培訓等緊密相連。只有通過獎優罰劣，使績效考核的結果得到充分利用，才能真正調動起干部的工作積極性，只有全面運用績效考核的結果，才能促進績效管理的持續化、長效化。

（三）采用多層次的激勵方式。在績效考核中，對承擔工作量大、工作質量管理好、超標準完成目標的干部，要給予加分獎勵。加分獎勵在一定限度內意味著增加獎金；由于考慮到行政機關不可能無限制的加獎金，現實上也不允許，因此超出一定限度的加分就可以在業績檔案中予以記錄，這就轉化成一種精神上的鼓勵；在實施干部選拔任用和能級管理周期評定的前提下，就必須讓干部知道，這種精神上的鼓勁必然會轉化為長效的物質鼓勵。

（四）引入競爭機制。績效考核就是要解決“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題。過去，在許多方面都是以考核部門為主，只存在部門之間的競爭，個人競爭明顯不足，于是這種情況應運而生；同時，如果只考核工作質量，而不考核工作數量、目標及其他方面，就會更加導致“多干多錯、少干少錯、不干不錯”情況的出現。所以，新的績效考核，要實行結構化的考核方式，包括集體目標完成的考核、個人目標完成的考核、個人工作數量和工作質量的考核等方面。使個人除了要努力地提高自己的工作數量和工作質量，完成好個人工作目標之外，還要關心組織目標的完成，個人與團隊既有區別也有關聯。只有這樣，工作效率和工作積極性才會出現真正的提高，從“要我做”到“我要做”方面發展變化。

基層國稅機關推行績效管理工作的幾點思考

2014-09-01 10:24:00 | 來源：中國稅務網-江西省泰和縣國稅局 | 作者：黃金明

基層國稅機關是直接負責征收管理和為納稅人服務的一線單位，如何客觀、公正、準確地對基層國稅干部的工作績效作出客觀評價，充分發揮他們的潛力和工作積極性，建立一套完善的、符合稅收科學發展的基層稅務機關績效管理機制顯得尤為重要。

一、存在問題

(一)思想認識不到位。少數單位和個人缺乏完整的績效管理思想，沒有建立一套系統完整的績效管理體系，沒有理清績效管理的流程，只抓住了績效管理的某一環節，即績效考核，把績效考核等同于績效管理，將績效管理簡化為對考核表格的設計、填報和認定工作，沒有充分認識到推進績效管理是大勢所趨，是轉變職能、創新管理的必然要求。有少數干部對績效管理缺乏系統性認識，對自身角色定位不準，在績效管理過程中，不是主動參與，而是被動應付。

(二)目標定位不準確。績效管理定位的偏差主要體現在績效管理目的定位過于狹窄，往往把目的僅僅停留在給干部分級、發獎金、搞分配上，忽視了績效管理最終的目的是實現全員管理的改進與提高，導致績效管理的真正目的無法實現，從而大大降低了績效管理的功能和作用。

(三)指標設計不全面。稅收業務部門和行政管理部門指標設定脫節，二者之間沒有實現有效的銜接。一是少數業務部門在目標設定上標準不統一，有的采取經驗式決策，有的依據上級指示來設定目標，而對本部門承擔的職能現狀缺乏系統分析，脫離實際，缺乏針對性。二是目標量化缺乏具體標準，有的過粗，有的過細，有的復雜，有的簡單，不利于具體操作實施。三是指標分解方式方法單一，沒有真正區分崗位差異，業務基礎目標與行政管理目標“權重”不對稱，形成績效考核“兩張皮”，執行、考核出現“重此輕彼”或“顧此失彼”的現象，實際的操作中大多采用一些無準確定義的指標來考核干部，導致績效管理流于形式，出現同一部門不同崗位“閑成豬、累成狗”的現象。

(四)考核標準不規范。考核標準模糊，沒有做到對具體崗位進行具體分析，定性化指標太多，難以準確量化，考核執行難。考核者在考核時往往以個人的主觀感覺為主，通常根據自己對被考核者的主觀印象來進行，以致考核不公正、考核結果指導性不強，影響了績效考核的科學性。

(五)評估方法不科學。評估指標體系不夠健全，主要表現在：一是評估方案涉及評估程序、評估辦法不細，評估過程的透明度不強，評估報告未公開，不利于被評估單位進一步改進工作。二是評估重結果，忽視過程。年終考核僅對目標的完成情況進行評估，而對于目標完成的具體效果、運用手段以及在完成過程中目標承擔者的努力程度缺乏有效評估。單一化的評估指標無法真正衡量出目標完成的效率和效果，這對于目標承擔者來說也是不公平的。三是在評估方法上，過多強調上級業務部門、主要領導的評估而忽視群眾第三方的評估，客觀上挫傷了少數干部的工作積極性，致使一部分人在工作上只求過得去，不求過得硬，造成人浮于事，得過且過。

二、方法原則

（一）績效計劃應切合實際。當前推行的績效計劃是以“頂層設計”為主，其優點是規范統一，便于考核。但是由于基層部門硬件條件不同，人員數量、人員素質迥異，稅源狀況不同，征管范圍、稅源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基層的績效計劃不能“一刀切”，而要“求大同，存小異”，既要考慮統一規范，又要兼顧各地實際。

（二）績效監控要經常化。績效監控是指各單位對績效計劃目標進行輔導、管理和監督。績效監控要經常化、組織化、規范化。要在檢查管控“周記錄、月小結、月（季、年）考評、年總評”過程上下功夫，杜絕“寫與做”分離，避免“空對空”。

（三）績效考核要公開公正。績效考核就是通過系統、科學的方法評定和測量各個單位、部門、個人的工作行為、工作效果、及其對組織的貢獻和價值。要明確考核時間、考核人員、考核范圍。考核成績要及時公開。要以事實說話，堅決杜絕優親厚友、標準不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在廣大干部職工監督下進行。

（四）績效溝通要及時。績效溝通是績效管理的靈魂和主線，是績效管理區別于傳統考核的重要標志。它貫穿于績效管理始終，滲透到了績效管理的各個環節。從制定績效計劃開始，到績效監控、績效考核、績效改進各個環節，要始終保持暢通的溝通渠道。上級部門要盡職盡責、不厭其煩。下級部門或個人要認真對待，及時匯報溝通情況，確保溝通貫穿始終。

三、幾點建議

（一）把握績效核心，建立考評體系。以提升服務水平、工作業績和隊伍素質為目標，全面、客觀評價基層干部德才表現和工作實績，營造健康和諧的競爭環境。在具體操作中，以履行職責和工作完成情況為主要依據，把握“德、能、勤、績、廉”五個方面，將業務能力、制度執行、民意指數和工作績效確定為主要考核內容，通過業務考試、日常管理、民主測評、績效考核四個環節，逐項滲透并最終組成績效成果，再將績效考核的結果與公務員的考核評定相結合，從而改進和完善獎懲激勵機制，高標準地實現對工作的綜合評價，基本上形成以目標管理為依托，以量化考核為手段，以公務員績效為核心的績效管理綜合評價體系。

（二）突出管理創新，提高考評質效。由于基層各部門性質不同、崗位職責不同，采用固定的辦法、籠統的標準，很難達到考核的實效。為此，在考核的內容、方法、管理上要進行大膽創新，著力解決“考什么、怎么考”兩大問題。一是在考核內容上力求全面。在考核內容的制定上做到“三結合一突出”，即：結合不同時期的任務，結合不同部門的實際，結合不同崗位的特點，突出以業績為導向。同時，將潛能開發、業績提高與個性發展列入考核輔測內容，使考核的內容更加科學、全面。二是在考核方法上力求科學。區分不同崗位的難易程度、任務輕重，設置科學的考核系數，將干部業務能力、制度執行、民意指數和工作績效等情況分別設置要素、分值、權重的方法進行量化考核，提高考核質量，保證考核結果的客觀公正性。三是在考核管理上力求實效。加強對考核工作的管理，組織基層單位進行逐級考核，并及時建立健全公務員考核工作信息臺賬，提高考核工作的效率和管理水平。

（三）堅持“三個結合”，保證考評科學全面。一是日常考核與考核相結合。解決好日常考核和考核的結合問題，關鍵是要把日常考核和考核有效的鏈接起來，在考核的內容和方法上做到互相融通、互為關聯。在日常考核中主要以干部履行職位職責情況為基礎，突出工作實績，具體考核出勤情況、著裝、行為規范、崗責履行、計劃完成、個人獎懲和業務考試等多方面的情況，并建立考核臺賬，為考核積累資料，提供依據。年終則全面考核公務員的思想素質、理論政策水平、依法行政能力、公共服務、遵紀守法和全年工作業績累積等方面的情況，并進行民意測評，進而得出民意指數進行具體量化。二是個人考核與部門考核相結合。干部個人考核與部門目標考核之間有著明顯的相通性和相融性，兩者的工作主體、目標內容和價值取向相同。干部個人考核必須建立在部門目標責任制考核的基礎上，兩者才能整體聯動、協調發展。在干部個人考核內容和標準的設置上，緊緊圍繞部門目標層層分解，進而落實到具體崗位，并把公務員對目標任務的執行力、工作作風、服務態度等情況，與部門目標考核一起列入作風建設、目標管理考核督查范圍之中，形成上下互動的目標考核體系，從而激發干部的團隊精神和愛崗敬業精神。三是領導評鑒與群眾評議相結合。不僅注重領導對下屬的平時履崗情況進行評鑒，更加注重把群眾評議作為公務員年終綜合素質測評的主要參考依據。努力使被考核人的上級、同級以及服務對象都能以適當的形式對其進行評價，防止了考核中的權力、人情等因素干擾，體現了評價的多角度、層次性。

（四）注重結果運用，發揮考評導向作用。一是將考評結果與干部考評掛鉤。將評價結果直接轉化為干部考核等次，較好地避免綜合考核與考核“兩張皮”的現象。二是將考評結果與干部提拔任用掛鉤。規定連續兩年以上排名靠前的人員優先晉升職務，排名倒數的原則上當不提拔使用。三是將考評結果與干部教育培訓掛鉤。針對干部在考核中發現的問題和不足，認真分析原因，制定改進措施，并按照缺什么補什么的原則，有針對性地培養教育。四是將考評結果與干部獎懲掛鉤。對成績突出、排名靠前的干部進行通報表彰、予以精神或物質獎勵；對考核不稱職的予以通報批評，較好地調動了干部的積極性、主動性和創造性，激發了干部的工作熱情。績效考核工作推行以來，打破了過去“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面，有效地發揮了調動干部積極性的作用，促進了稅收工作順利開展。筆者結合長沙市局這一年多來的實踐，就如何進一步完善和加強績效考核工作談一點認識和思考。

一、長沙市局開展績效考核工作的主要做法

（一）提高認識促轉變。績效考核是省局在多年來成功實施四項目標考核的基礎上適時推出的，符合當前國稅工作現狀和發展趨勢，對工作有明顯的推動作用。作為基層，該局在推行績效考核的過程中，深刻認識到績效考核工作能否最終取得成功，能否切實發揮提高工作效能、促進工作開展的作用，首要的關鍵在于全系統干部職工特別是各級領導干部能否正確認識績效考核工作，能否真正將績效考核工作落到實處。對此，先后召開了國稅工作會議、局長辦公會議、局務會議、分線會議等各個層次的會議，布置和落實績效考核工作，在全系統上下基本實現了思想認識的“三改變、三確立”：改變績效考核是額外負擔看法，確立責任義務意識；改變績效考核與己無關思想，確立全員績效意識；改變績效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”觀念，確立正面激勵意識，從思想認識上奠定了績效考核的工作基礎。

（二）加強領導明責任。成立了專門的績效管理考核工作領導小組，層層下達目標責任，將績效考核目標分解到每一個干部、每一個崗位，使得人人頭上有指標、千斤重擔大家挑，形成了一級抓一級，一級帶一級，齊心協力抓考核的良好局面。

（三）強化督查提進度。實行嚴格的督促檢查制度，在每月對全局工作完成情況進行講評的基礎上，市局黨組成員專門深入各自的聯系點，了解考核評比工作進展情況，對工作中的困難積極幫助解決。同時，市局督查組定期到基層單位對考核評比工作進行分類檢查指導，對存在的問題及時予以糾正，督促限期整改。工作中，注重“抓兩頭促中間”，對抓考核工作得力，任務完成好、質量高的單位進行表揚，發揮先進典型的引導作用；對工作落實不力、進度滯后的單位，要求其一把手向市局黨組說明緣由，把“推先進”與“促后進”有機地結合起來，促進了績效考核工作的順利運行。

（四）完善制度抓實效。制定了《2010年長沙市國家稅務局機關績效管理辦法（試行）》、《2010年長沙市國稅系統縣（市）、區局工作及領導班子成員績效管理辦法》、《2010年長沙市國稅系統縣（市）、區局工作及領導班子成員績效管理實施細則》等一整套考核制度，對考核指標的制定、下達、實施、考核和獎勵等各方面工作予以規范，為全市系統各級領導班子爭創優秀班子提供了一個公平競爭的平臺，并指明了方向。考核結束，將績效考核的結果與獎勵、評先評優、職務晉升、干部培訓等直接掛鉤，明確對在處室評比中，獲得一等的，給予所在處室每人1000元獎勵；獲得二等的，給予所在處室每人800元獎勵；獲得三等的，給予所在處室每人600元獎勵。

經過不斷實踐探索，長沙市局績效考核工作取得了初步成效。一是提升了辦事效率，促進了干部的自我完善。績效考核管理理念由干部被動接受轉化為主動參與，每個干部都知道自己該干什么，不該干什么，自我管理的約束能力增強。工作推諉、不求上進的人員有所減少，愛崗敬業、遵章守紀的人員有所增多。二是改進了工作作風，進一步提升了國稅形象。通過開展全員、全方位、全過程、多層次的評價與反饋，有助于干部及時查找日常工作中存在的不足，通過“掛鉤”考核，鼓勵了先進，弘揚了正氣，促進了工作作風的轉變和工作業績的提升。2010年，在總局組織的全國35個省會以上大中城市納稅人滿意度調查中，長沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促進了稅收事業的發展。績效考核的順利開展，打破了過去“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的被動局面，有效調動了全系統干部的積極性，促進了各項稅收工作的有序開展。2010年，全市國稅系統共組織入庫稅收收入496.1億元（不含海關代征），為十五期末2005年的3.6倍，占全省國稅總量的52.7%，收入規模躍居全國省會城市第六。在市委、市政府組織的績效考核中，長沙市局名列二等，黨風廉政建設工作也被市紀委評為先進單位。

二、當前績效考核工作中存在的主要問題

（一）思想認識上還存在一定誤區。一些干部甚至有一些領導同志認為績效考核，只能管住“老實人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃虧”心理和“抵觸”情緒。另有一些干部認為績效考核就是“優秀領導班子”考核，考的是領導，結果好壞與自己關聯不大，即便在領導的要求下去完成工作，也積極性不高，主動性不夠，沒有真正體現以績效促工作、以考核提效能的目標。

（二）績效考核指標體系還需進一步完善。考核目標的確定方式有待研究改進，“重點工作”、“創新項目”等概念難以界定，各部門都站在自己的立場上說話，自己的工作都重要，很多中間才開展的工作，也是一說就是納入考核，造成下級疲于應付。少數部門的考核內容過細、量化指標過多、分值過于分散，無形中軟化了考核指標，使得下面在執行時難以抓住重點。同時，對業務部門的考核大都是硬指標，便于量化，工作績效如何一目了然，而綜合行政部門的工作由于還沒有一個科學的量化標準，考核結果只能靠主觀去評，難以真實反映工作績效。另外，有的部門為了便于自己操作，在制定考核目標時往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，導致年終考核時扣不到分，自己也都打滿分，使得考核流于形式。

（三）績效考核機制還有待進一步健全。開展績效考核，核心內容是保證單位的工作目標在優化人力資源前提下得以順利實現，使“能者上、平者讓、庸者退”。但是在實際工作中，績效考核并沒有達成以上目標。現在績效考核很大程度上是對單位整體工作的衡量，沒有最終落實到干部個人頭上。對干部個人工作的評價，還是按以前崗責體系的辦法在執行。出現了過錯，還是依據不同的崗責考核辦法予以追究責任。使得干部認為發生過錯，已經按相關規定處理了，那么績效考核中是否再扣分，就與自己沒有關系了，更不會意識到由于個人的過錯，將會給單位年終績效考核工作造成什么樣影響。

（四）績效考核結果的應用還有待進一步發揮。一是考核結果的發布沒有真正做到公之于眾。在考核結果沒有產生之前，各被考核單位都會努力打探消息，了解情況。而一旦結果產生了，大家幾乎就是只關心哪幾個單位是優秀班子，哪個單位是最后一名。而具體考核記扣分的情況就顯得不那么重要，有時對本單位的記扣分情況都不十分清楚，沒有起到以考核促工作的目的。二是考核結果的應用范圍還很狹窄。目前，績效考核結果主要是拉開干部獎勵檔次上，由于掛鉤的獎金數額不大，不少干部甚至有只要工作沒有壓力，扣點錢無所謂的思想存在。加上，公務員津補貼即將規范，一旦取消獎金發放，績效考核不能與經濟利益掛鉤，考核更難以引起干部重視。

三、加強績效考核工作的建議

（一）科學設置考核內容。可以將績效考核分為四塊內容來進行考核：一是共性項目。包括學習情況、勞動紀律情況、遵守廉政規定情況、隊伍建設情況等。二是履職項目。根據年初工作要點，選取10個以內工作重點項目，進行跟蹤檢查考核。按月匯總工作落實情況，按季組織抽查考核。三是創新項目。先由單位自定，報分管（或聯點）局領導初審，考核領導小組審定。同時，分半年和進行二次評估，重點評是否為亮點項目、落實的效果如何。四是中心項目。如創先爭優、作風建設、文明創建等。

（二）合理確定考核程序。建議采取按月收集整理考核情況，按季組織抽查考核，年終綜合總評的方式進行。一是按月收集整理考核情況。各處室按月對照所布置工作的安排情況和基層完成情況，填寫上月工作情況落實和本月工作安排表，由分管局長簽字后報績效考核辦公室。然后在內網上公示10天，檢驗工作、布置和落實情況，按照有關反映情況計分。二是按季組織抽查考核。在按月收集、整理考核情況的基礎上，由績效考核辦公室采取隨機問卷調查、檢查、明查暗訪等方式，每季度考核1次各單位的工作完成情況，并形成考察報告。三是年終進行總評。終了后，由績效考核辦公室匯總各單位4個季度的考核得分，上報黨組專題研究，確定各單位的最后等次。

（三）完善考核講評制度。對各單位工作完成情況實現按月或按季講評制度，講評內容包括各單位稅收任務完成、各項指標考核結果、稅收征管、納稅服務、作風紀律、文明創建、創先爭優等各項工作，各處室根據職責進行講評，講評時具體到事、具體到人，逐月計分，年底匯總評分。次月由各單位就上月講評工作的整改、落實情況匯報。同時主管局長對分管工作做出說明意見和補充。最后，由局長對上月工作落實情況進行講評。這樣有利于各單位找到自身差距和存在的不足，形成自我加壓、自我提升、比學趕超的良好氛圍。

（四）規范考核制定流程。進一步擴大績效考核制定過程中的參與面，與基層進行充分的信息溝通和交流，充分聽取基層意見，吸取一些好的建議，使考核指標更加精煉，更有代表性和可操作性。同時，盡可能在每年年初出臺當考核辦法，以便于基層按照要求抓落實，推進工作順利開展。

（五）發揮考核導向作用。績效考核的結果不能僅僅用在評價一個單位的整體工作情況上，更應評價具體從事這些工作的個人，將績效考核結果與干部的獎金發放、評先評優、選拔使用等相掛鉤，使績效高的干部有位子、得票子、漲面子，激發干部干事創業的積極性，營造爭先創優的良好氛圍。同時變領導班子績效考核為全員績效考核，將崗責考核體系納入到績效考核中來，提高基層干部職工對績效考核工作的參與感，增強責任心，激發創造力，更好地發揮以考核促工作的導向作用。

（作者系長沙市國稅局黨組書記 易曉雄）

第三篇：企業文化咨詢之績效管理

企業文化咨詢之正視績效管理

文章導讀：大多組織在創建績效衡量系統時，為追求短期的利益，不僅希望用高的指標來代替管理，而且往往完全依賴于“績效導向”的結果指標，但這些指標衡量是滯延的績效，并不包含過程指標，往往也會限制企業的預測能力。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。

績效管理不是高危壓力的管理，“人力資本是主動性資本”，物質資本只有通過人力資本推動才能運轉起來。但在不少企業，作為主動性資本的企業員工，卻受到處處的監控，有位企業的員工稱自己為“天天如履薄冰”。員工一犯錯誤就對其進行懲罰，往往會采用消極對抗方式，或不敢再輕舉妄動，這對創新精神是一種扼殺。

在員工面對挫折的時候，領導者如何處之？韋爾奇用自己得到“中子彈杰克”綽號的親身經歷寫出挫折者的心聲：“當人們犯錯誤的時候，他們最不愿意看到的就是懲罰。這時最需要的是鼓勵和自信心的建立。”倘若韋爾奇當時因實驗室爆炸被公司嚴加處罰，也可能GE就少了一個傳奇式的人物，也可能GE也難有今日的輝煌。

這種管理也會造成一些影響長期經營績效的負面文化。安然公司的問題，其實也是只許成功不許失敗的過度競爭壓力帶來的問題。當高危壓力使人們不負重荷之時，往往就會用謊言代替真實，用規避“競爭”代替努力，這時，企業的危機其實已經四伏。

卓越企業善于從現狀尋找更佳方案，出色地完成任務，把績效管理的高指標只是作為一種激勵手段。在一些跨國公司，建立一種平衡績效的考核方式，即把有利長期目標與長期利益的因素先找出來，在制定績效考核時特別加以強調，而對短期的任務性指標，則強調員工與過去相比的努力程度，同時通過一些文化的手段來減少負面的因素。

在深圳郵政局，高層領導曾給我們講了一件事：郵電分家后的郵政系統面臨一個歷史的低谷，在轉型時期，員工情緒復雜，士氣低落，甚至營業虧損一個多億。在這個時候，他們開始了“令人羨慕的企業是什么？”的大討論。員工們對這一話題十分有興趣，在參與的過程中，高層領導開始考慮要進行企業文化系統工程的建造，但作為國有的單位，而且郵政是自上而下的一個完整的體系，要自搞一套，困難也很大。

但等待中，上面還是沒有行動，而基層的問題每天都在發生。如何辦？最后他們還是選擇了開始搞企業文化工程建設。在2004年，當他們預期目標是

2.7億時，接到開會通知，會上下達的任務指標卻是大大超出他們的想象。怎么辦？“兩個基層領導，都是那么大個的男人，在此前，我們分配任務時，已經壓得透不過氣來，都流了眼淚，他們兩頭受壓，增加的任務再分攤到他們身上，肯定更是受不了。

怎么辦？我們只能把高出預期的任務先留下來，再作他議。當時我們拿到這個任務書時，在廣州市還不敢拆開，回來后的第二天才拆開看。心理壓力太大了。我們好多花季少女都快變成黃臉婆了。”但深圳郵政高層領導最后還是解決了這個難題。通過企業文化凝聚人心，用人性管理代替壓力管理，用文化力量催化創造的力量。不僅完成了當年的任務，而且還超出了原定的期望。三年內就從一個虧損1.2億的單位成了毛利達3個多億的單位，在全國同類城市中名列前茅。

第四篇：企業文化和績效管理的關系

企業文化論文

——績效考核方法應以人為本

專業：工商管理

學號：080160

姓名：黃懿峰

績效考核方法應以人為本

【摘要】企業在現代管理中越來越重視企業文化對企業的作用，尤其是對于績效考核方法的影響也是越來越明顯。企業績效考核和企業文化相互結合，兩者相輔相成，能夠幫助企業更好地發展。以人為本為導向的績效考核方法，能夠激勵員工，能夠更好的適應企業的發展，使企業員工對企業文化更有認同感。

【關鍵詞】企業文化，績效考核方法，以人為本。

近年來，一項權威調查表明，中國企業的平均壽命僅為4．2年，優秀企業為29年，民營企業為2．9年，跨國企業為11．5年，世界五百強企業為41年，卓越企業為108年。通過對企業的組織結構、管理方式和企業文化的研究，發現企業文化對企業的壽命有重大的影響。優秀的企業必定有一個優秀的企業文化在支撐其自身的發展壯大。

企業文化的建設已經變得十分重要和緊迫了。但是企業文化的內容較為抽象，較難具體化，而企業績效考核則正好能夠彌補企業文化這個不足之處。將企業文化和績效考核有機結合起來，能夠使企業文化真正深入企業的每個角落，提高企業的核心競爭力，使企業能夠在激烈的社會競爭中立于不敗之地。

一、企業文化和績效考核的關系

（一）企業文化是開展績效考核的基礎

企業文化作為企業的軟實力，它可以增強企業的凝聚力和號召力，幫助企業往既定的目標發展，對企業長期經營業績有著重大作用。所以，企業文化應該是貫穿整個企業的績效考核的過程。同時，由于企業文化和績效考核的目標都是為了實現組織的目標，這也使兩者有著密不可分的關系。企業文化作為一個企業使命和企業愿景的高度總結和概括，它對整個企業起著指導作用，也不免對企業的績效考核有著指導性作用，不同類型的企業文化應該有和它匹配的績效管理系統這樣才能最大限度地發揮績效管理的作用。同樣，企業文化也指導著員工的行為。員工的價值觀或多或少地差異都會體現在個人的行為上，員工只有在平時的工作中努力地使自己的行為能夠適應企業價值觀，才能完成工作業績而獲得嘉獎、晉升等機會。同時，企業文化是高度抽象，涵蓋了整個企業的目標，比較不容易去實行的，而績效考核正是將企業文化中抽象的內容具體化，量化。所以說企業文化是績效考核的基礎，績效考核必須圍繞企業文化的內容展開，無論是績效考核的標準，還是在進行績效考核的過程中，都必

須始終符合企業文化所要傳達的意思，這樣才能使員工更好地認同企業文化，更好的實現企業目標。

（二）績效考核是實現企業文化的輔助

企業文化是軟性的投入，單從企業文化建設的投入和產出來看，自身不易量化考評。在工作中，員工的積極性、精神面貌、價值觀等因素的考評，只能是一些模糊的描述。企業文化是一種思想、行為準則，指導或者規范企業員工的行為，所以其效果不易通過自身量化。而在績效管理中，其考評的原則是能量化的就量化，不能量化要行為化，這正好可以彌補企業文化的不足。通過有效的績效考核方法，可以很好地考核企業文化是否符合企業。

在績效管理中，已經將目標細化到每一個部門、每一個員工，并且盡量做到企業的目標與工的個人目標相結合，相當于為每個員工提供自身的發展平臺，就起到了激勵的效果。使得一位員工努力工作，發揮自己的潛能，讓他們感覺是在為自己的理想或者目標奮斗。在這種情況下，個人的績效就會大幅提高，團隊的績效也會隨之提高。有效的績效管理可以增加員工對企業文化的認同感，使員工更好地融入企業，使企業文化深深扎根到每一位員工的意識中去，激發員工的潛能，為企業創造價值財富，樹立良好的企業形象。

二、塑造以人為本為導向的績效考核方法。

（一）中國現有考核方法存在的問題

企業文化對企業的影響已經毋庸置疑了，但是我國許多企業，雖然有一套很完善的績效考核體系，但是卻很少能夠很好的實施，完全是空有一套架子。這在一定程度上阻礙了企業的發展，更使企業文化成為一種擺設。究其原因，一方面是受到我國傳統觀念“不得罪人”的影響，使得企業中有一股“老好人”的風氣，大家都不愿意在考核時對別人做出反面的評價。另一方面，則是一種“重資歷，輕能力”的文化，在績效考核時，往往對老員工加以照顧，這點對年輕員工的打擊是很大的。這兩個原因，正是釀成了現在很多企業空設績效考核的尷尬境地。更嚴重的，則會使企業多數員工認為考核不公平，完全忽略自己的不足，而是將原因歸咎于他們上司沒有客觀準確地評價自己。

在這方面，聯想給我們做出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施即是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基上，把合適的人放在合適的位置上。

聯想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求。針對業績管理制定出可衡量

指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先后，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自已提出更高要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。

（二）以人文本的績效考核方法

隨著社會發展，以人為本的思想已經越發深入企業，企業家們都已經認識到員工是企業的主體，企業的管理都必須圍繞員工展開，這樣才能是企業更好地實現企業目標。而企業文化也應該圍繞以人文本展開，以人為本的企業文化關注的是員工的個人發展、人生規劃等問題，從員工的角度出發制定企業規章制度，提倡的是人性化管理理念。

在實施績效考核之前，宣傳及培訓工作非常必要，消除和澄清員工對績效考核的錯誤及模糊認識，讓大家認識到績效管理的真正目的是為了提升個人的能力和企業的業績，從而實現企業的戰略目標；同時也只有企業獲得發展，員工才能更多地分享企業成果，贏得更大的發展空間。通過思想引導，深化員工對個人和企業關系的認知，管理者把企業的戰略目標、企業的價值觀以及具體的工作要義同步傳遞給被考核者，雙方就考核達成共識與承諾，讓考核真正深入人心，為績效考核的推行創造良好的外部環境，同時借助縱向延伸的考評體系，在公司中倡導爭先創優的文化氛圍。

在考核標準的制定過程中，要堅持以人文本的思想，標準形成的過程中，要盡可能的征求員工的意見，全員參與，一方面提高了員工對考核的認知度，大家理解和接受了績效考核，減少考核工作的推行阻力；二是保證考核指標更加明確、可行，從而規避可能出現的隱患；三是民主參與決策的過程調動了員工的積極性，大大增強組織對員工的向心力和聚合力，從而保證考核的順利實施；同時全員參與有利于員工民主意識的培養，有助于企業形成開放的企業文化。

在考核實施的過程中，更要堅持以人為本的思想。嚴格遵守員工共同認可的評價標準，做到公正、公平、公開。一方面可以克服“重資歷，輕能力”的文化影響，使得每一位員工能夠得到公平的績效考核，這對員工可以起到很好的激勵作用，更能使企業文化更好地深入每一位員工的心中，增加員工對企業文化的認同感。另一方面，可以是管理者對每一位員工有一個全面的了解，對員工的能力更加清楚，有助于管理者將正確的人放到正確的位置，這也是更好的貫徹了以人為本企業文化，使得企業的業績得到更好的提升。

總之，一個企業要使績效管理得到順利實施和有效運行，就必須塑造一種以人為本的文

化氛圍必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。同時，管理者也應該清楚任何管理方式都不是萬能的，任何一套績效考評體系也不可能盡善盡美，一個企業要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須加強企業文化建設，為績效考核管理的實施營造良好的文化氛圍，而績效考核也通過制度的確立為企業文化的落地提供強有力的支撐，互相融合，互相促進。

【參考文獻】

朝陽, 張強.淺談企業文化隊績效管理的影響

張龍，李武武.論塑造績效導向型的企業文化

第五篇：企業文化咨詢之績效管理

企業文化咨詢之績效管理

文章導讀：在企業管理中，突出了目標管理與績效管理的要求后，也會遇到一些其它的問題：以什么樣的理念指導績效管理？績效管理的目的是什么？是任務指標，還是人本身？高的指標可以激發員工的潛能，但是當員工陷入高指標考核帶來的困惑時，如何去解決？那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，該如何解決這類問題呢？此文將為您一一作答。

在調研時，一個設計院的員工談到，現在是“人員青黃不接，任務年年增加，休假制度幾年都落實不下來，員工怨聲載道。領導搞的月產值結算，分配羅嗦還反復無常，矛盾交給下面，還搞科室承包，工資獎金成本全包了，但又沒有用人權，走的人多了，又沒有新的進，壓力大得睡不著覺。一把手什么都要管，開會又多，白天出工不出活，晚上來加班，領導還認為好。年輕人是拿多少錢，干多少活，講道理反感。

為企業服務，企業又回報什么給我們？干多了，什么時候都是被告。業主要求高，對服務性行業的人還另眼相待，支過來吆喝過去，素質低的業主說話又難聽，心里抵觸情緒真的大，怨氣大著，管理層光是出臺罰政策，用干不好就罰的手段對付我們，一出錯就罰，不干不用罰，不罰就不是管理？！抽煙、開會遲到、打手機，都罰款。抓來抓去也還是那幾個。干的累，回來也沒個溫暖，罰這罰那，心里酸酸的。自豪感根本說不上，跟同行比也是差得遠。現在是想當官，就提調走，包準。大不了，也就是走，天空大著呢！此處不留爺，自有留爺處。”

一些企業大談以人為本，但為了交付合同，完成生產任務，用加班加點方法和無情無義的制度來管理員工。員工們認為干得多，干得辛辛苦苦，一肚子怨氣，還得不到體恤，這樣的企業太沒有意思，這就與企業的以人為本相距太遠。其實問題的背后，還是沒有以人為本。講的以人為本，但實際還是任務為

本，利潤為本。合同雖然重要，但員工的精神狀態與心理狀態去關心了沒有？誰去解決他們面對的問題？績效管理不僅是對目標任務的考核與評價，更重要是激勵員工的手段，同時，績效管理還應解決讓人如何去完成績效的問題。

績效管理是讓員工不斷超越自我，如何利用管理科學解決目標管理這個問題，即如何把考核的高指標變為激勵手段而非強制性手段？競爭的壓力使企業在追逐成本降低的同時，還必須年年增加經營的業績，而最后的結果是基層的員工不堪重負，難以承受這一種壓力。

具有挑戰性的目標與任務指標在一定程度上可以產生壓強效應，激發出人的潛能，但高指標的考核，在增加企業與社會財富的同時，也使精神疾病患者年年增多。如何解決這一對矛盾？還是看看成功的企業是如何做。在通用電氣，業績文化是其企業文化三大法寶之一，但通用在每年的業績考核中，不僅僅以是否實現了目標業績為標準，而是將指標與去年同期相比，如沒有完成任務，會充分考慮造成指標未完成的原因，是環境因素還是個人因素。

如是個人問題，則分析員工與以前相比是否有較大進步，并且以正面的獎賞形式對員工在成長中遭遇的挫折進行鼓勵。通用的績效管理是讓員工不斷超越自我。如，韋爾奇提出了“擴展”的概念，意思為：“當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。”

“年終時，我們所衡量的并非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準。這種激勵就是讓員工盡可能自己找到解決問題的辦法，從而得到精神需求的滿足——自我成就感。

再如，美國三M公司的管理者認為人性是不完美的，人是可能犯錯誤的，因此三M把“允許有合理的犯錯次數”作為一種管理理念加以倡導。在這樣的環境中，企業目標的完成是人心的一種認同與歸向，是對人的能力的挑戰，是對人的潛力的開發，而不是壓迫與痛苦。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??