第一篇：淺談企業文化與績效管理的匹配

淺談企業文化與績效管理的匹配

內容摘要:企業文化是績效管理體系設計和運作的前提,績效管理可以產生維持和優化企業的效果,兩者相輔相成,最終目標是建立企業的績效文化。關鍵詞:企業文化 績效管理

企業文化和績效管理

企業文化包括企業物質、行為、制度和精神文化等,它有助于增強組織系統的穩定性和凝聚性,而價值觀是企業文化的核心。

績效管理是按照一定的指標和標準,對被評對象在一定時期內的工作進行考察、評定、獎勵以及相關的培訓活動,實現其總體戰略目標的一系列管理活動。

“匹配”主要是指一種雙方的配合關系,本文研究的是績效管理和企業文化之間相互聯系、相互影響和相互制約的關系。企業文化的分類

本文從價值觀角度對企業文化進行分類,可以分為以下幾類:利潤導向型企業文化:企業的全部管理決策和行動都圍繞著如何獲取最大利潤這一標準來評價企業經營的好壞。

以人為本型企業文化:要求企業的所有活動都要本著關心人、愛護人的思想來進行,充分注意到了人的全面發展問題。

服務社會型企業文化:統籌考慮員工、企業和社會利益,企業采取的各種降低成本、提高效率、擴大市場份額的方法都是為了向社會提供更好的服務。

不同企業文化下績效管理的匹配

績效管理應明確企業的核心價值觀,建立與之相匹配的績效管理體系。

利潤導向型企業的績效管理

績效管理主要以績效產出來衡量員工的績效水平,而不僅是能力與行為表現。目標管理是其有效的管理方法。

企業采取各種手段來謀求利潤的最大化,包括降低成本,提高市場占有率等,但是這種績效管理往往過于注重企業的經營利潤,只能

鼓勵企業的短期行為,不利于企業長期發展。

以人為本型企業的績效管理

績效管理讓員工參與到計劃的制定并發表意見,同時賦予相應的權限和充分的信任,重視反饋和溝通,要與員工的薪酬、培訓和晉升相掛鉤,以此推動員工的工作熱情和績效的提高,必須兼顧目標管理和過程管理。

以人為本的績效管理不單是對以往的績效考核,更是為了員工和企業將來更好的發展,有利于員工的職業生涯規劃和企業的長期戰略規劃。

服務社會型企業的績效管理

績效管理不只考慮企業的利潤、員工的發展,還注重企業上下游聯盟和服務對象的整體利益,所以除上述經營業績和雇員績效指標外,還應從更多角度進行考慮。

顧客角度:顧客滿意度、保持現有的客戶的能力和顧客的忠誠性。債權人角度:債權人滿意度、資本成本、投資密度、負債率與還債能力。

供應商角度:供應商滿意度、與供應商的談判和侃價能力。國家角度:國家滿意度、合理避稅能力、向稅務機關申請減免稅的能力。

這種企業文化下的績效管理需要定性和定量相結合,以對社會提供服務作為企業長期的戰略目標推動企業更好的發展。

績效管理對企業文化的影響

現代企業有效的績效管理不僅是技術問題,更是考核方法的選擇,而這些考核的方法、流程和指標反過來又影響到員工對企業文化的認識。

KPI:可以使部門主管明確部門的主要責任和人員的業績衡量指標,有針對性地制定目標和分配工作,同時也讓員工明白企業對他的要求以及工作的報酬,有利于調動員工的工作積極性,促進員工開發自己的潛力。

360度績效考核:相較于單一考核,能防止因特定人的偏見而產生

偏差,進而影響評量的結果,所以擁有比較高的信度及效度。此外,由于員工參與整個考核的過程,考核結果容易取得員工的信任,讓績效的考核更加公開和透明。

平衡計分卡:BSC的框架體系包括四部分,通過財務指標與非財務指標達到過程管理與目標管理并重,兼顧短期和長期目標的目的,保持了兩者之間的平衡。

績效管理是提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能,使企業文化不斷強化和優化的管理方法。通過績效管理可以激勵員工,促使員工開發自身的潛能,提高他們的工作滿意感,增強團隊凝聚力,改善團隊績效,不斷的工作溝通和交流,建立學習型組織的文化。

綜上所述,文化決定了表現形式,企業文化是績效管理體系設計和運作的前提,為績效管理提供一種道德約束和行為準則;而績效管理對企業文化也產生很大的影響,可以產生維持和優化企業文化的效果?？冃Ч芾硎且环N績效導向的管理思想,其最終目標是建立企業的績效文化,形成具有激勵作用的工作氣氛,以文化的方式提高人員素質和企業的經營業績。

參考文獻:

1.約翰?P?科特(John P.Kotter),詹姆斯?L?赫斯科特(James L.Heskett).企業文化與經營業績.華夏出版社,1997

2.特雷?E?迪爾,阿倫?A?肯尼迪.企業文化——現代企業的精神支柱.上海科學技術文獻出版社,1989

第二篇：企業文化與績效管理1

企業文化與績效管理1

作者：王忠麗編輯：studa20

【摘要】企業文化作為新的管理理論日益受我國管理理論界和企業界的廣泛關注，同時績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。重新認識企業文化以及如何正確處理企業文化與績效管理的關系，對企業管理者提高管理質量有非常重要和現實的意義。

【關鍵詞】企業文化 績效 管理

企業文化對績效管理體系的建立和實施運行起著一種無形的指導、影響作用。反過來，企業文化最終要通過企業的價值評價體系(績效管理體系)、價值分配體系來發揮其功能。通過績效管理，有助于實現企業的價值觀，有助于實現在全體員工中形成的相對統一的基本假設。因此，企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。研究發現，企業文化都無一例外的強調以下兩點：一是績效導向，二是無縫溝通。

一、塑造績效導向的企業文化

為什么要強調績效導向呢?一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業文化中，就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊不清的，無法對員工形成正確有效的引導，使評價難以發揮應有的作用。

另一方面，我國許多企業由于長期受計劃經濟的影響，企業中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。

以上兩種文化導致的后果就是，多數員工認為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準確地評價他們的績效，而是想方設法，努力尋找平衡。

因此，一個企業要是使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇，看成是一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

在這方面，聯想給我們做出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施上，就是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。聯想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。

二、塑造無縫溝通的文化

溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關績效管理的專著、文章中，作者們大都不約

而同地強調了溝通對效管理的作用，更有的人把溝通稱作效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管理的作用是極為重要的。

為什么溝通如此重要?這是因為在設定績效目標時，管理者只有同員工溝通，雙方目標才能達成一致；績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。

另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

在績效考核結束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續發揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以通過有效的績效管理發揮績效管理的激勵作用。然而，在企業實際的績效管理過程中，溝通卻往往是績效管理最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。在筆者調查的幾家企業之中，有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做過簡單的溝通，有的企業甚至連基本的溝通都沒有。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息一味不管不問，不管不問的最終結果，只能是既傷害員工，也影響企業發展。

因此，我們必須強調：溝通應貫穿于績效管理的整個過程，需要持續不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但必須這樣做，否則，影響績效管理的實施。而不進行有效的績效管理，必然影響企業的健康發展。習慣成自然，搞好溝通，幫助下屬改進業績應是現代管理者的一種修養，一種職業道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者，首先應是一個負責任的人，溝通，貴在堅持。

所以，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。要塑造這種文化氛圍，首先，企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的好習慣。作為企業文化的建設者，也是企業文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。我們一些企業的高管人員不妨學學前通用總裁韋爾奇的做法：抽出時間到你“大廈”的建筑現場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這對搞好工作非常有效。

通用電器在自己的價值觀里，明確提出痛恨“官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪，韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。在溝通的同時，形成一種高層領導的定期溝通制度，這對于無縫溝通的企業文化的形成能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業，作為高層管理人員，安排一些時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，是非常必要的。當然，會見的職工可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，了解基層的真實情況，保持溝通的順暢，不僅能使您更具親和力，而且能使組織減少官僚作風。

對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設置這方面的指標引導管理人員重視溝通。

參考文獻：

[1]許玉林.績效管理.復旦大學出版社，2004年12月.[3]付遙.銷售團隊績效管理全攻略.北京大學出版社，2005年08月.[3] 付亞和.績效考核與績效管理.電子工業出版社，2004年01月.

第三篇：電力企業文化與績效管理

績效管理與電力企業文化

我國已經加入WTO，我國電力企業與國際接軌成為一種迫切需要?？冃Э己俗鳛樘岣唠娏ζ髽I和職工績效的重要工具顯得越來越重要。21世紀也是經濟全球化的時代，也是電力企業正向著文化管理階段邁進的時代，電力企業文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和電力產業界的廣泛關注，同時績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。重新認識電力企業文化以及如何正確處理電力企業文化與績效管理的關系，對電力企業管理者具有非常重要和現實的意義。

電力的企業文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。反過來，電力企業文化最終要通過企業的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發揮其功能，通過績效管理有助于實現從企業價值觀到在全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過程。因此電力的企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。研究發現，企業文化都無一例外的強調以下兩點：一是績效導向，二是無縫溝通。

一、塑造績效導向的電力企業文化

為什么要強調績效導向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業文化就是一種“老好人”文化，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導作用。

另一方面，我國電力企業由于長期受計劃經濟的影響，企業中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老電力員工，由于年齡和知識結構等各方 面的原因導致績效不佳，那么他的上級 在考評時就要費一番思量了，但通常的 結果都是“他是老員工，照顧點算了”。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負的人才，肯定不愿意在這樣的一個環境中工作。

以上兩種文化在國有電力企業中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現象在一些經歷了第一次創業規模迅速擴大后的民營企業里也不鮮見。它導致的后果就是，多數員工認為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準確地評價他們的績 效，而是在努力尋找平衡。因此，一個企業要是績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定———崗位安排、工資報 酬、晉升降級和解雇———

看成一個組織 的真正“控制手段”。因為，有關人的各項 決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

在這方面，聯想給我們做出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。

聯想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先后，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。

二、塑造無縫溝通的文化

溝通是績效管理的一個重要特點在大量的有關績效管理的專著、文章中作者們也都不約而同的強調了溝通對效管理的作用，更有的人把溝通稱作效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管的作用是多么的重要。

為什么溝通如此重要？這是因為在設定績效目標時，管理者需要同員工溝通，于是雙方就目標達成一致；績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。績效目標往往略高于職工的實際能力，職工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。另外，由于現實環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是職工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與職工一起，通過溝通幫助職工改進工作中的問題，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與職工做好溝通，不斷輔導職工改進和提高工作水平。幫助職工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展；在績效考核結束后，管理者還需要同職工進行一次溝通，通過溝通讓職工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續發揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使職工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發揮績效管理的激勵作用。

然而，在電力企業實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。企業僅僅在設定績效目標時同職工做簡單的溝通，甚至連基本的溝通都沒有。在職工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化職工的積極表現，給職工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒職工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設職工自己知道而一味姑息一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了他，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

因此，我們在此再次強調：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

所以，電力企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，電力企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的好習慣。作為電力企業文化的建設者，也是電力企業文化的傳播者，他們的一言一行都 將直接影響下級的行為和對文化的認同。在此筆者建議，一些電力企業的高官人員不妨學學前通用總裁韋爾奇，抽出時間到你“大廈”的建筑現場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出痛恨官僚主義，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪，韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時，形成一種高層領導的定期借鑒制度對于無縫溝通企業文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型電力公司，還是小型發電企業，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的職工，可以是表現突出的，也可以是問題職工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設置這方面的指標引導管理人員重視溝通，因為考核的結果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。

第四篇：企業文化與戰略的匹配

企業文化與戰略的匹配：

一、企業文化與戰略的關系

1、企業文化與戰略的關系主要體現在以下幾方面：

1）企業文化引導戰略定位

一般而言，企業戰略是在企業價值觀、經營理念等企業文化核心要素所規范的總體經營思想、路線、方針的指導下產生的，也就是說，有什么樣的企業文化，就形成什么樣的戰略。當企業具有很強的文化特色時，會通過企業的經營理念、共同價值觀等表現出企業的特殊性，這有利于形成別具一格的企業戰略，為企業的成功奠定文化基礎。

2）企業文化是戰略實施的關鍵

企業戰略制定以后，需要全體組織成員積極有效地貫徹實施。長期以來形成的企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵、輻射等作用，是激發員工工作熱情和積極性、統一員工意志和目標、使其為實現戰略目標而協同努力的重要手段。

3）企業文化與戰略必須相互適應和協調

企業文化具有剛性和連續性的特點，一旦形成便很難變革。因此，一方面，企業文化對企業戰略的制定和實施具有引導和制約的作用；另一方面，企業戰略也要求企業文化與之相適應、相協調。如果企業根據外部環境和內部條件的變化制定了新戰略，并要求新企業文化與之匹配，但原有的企業文化的變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，那么原有的企業文化就可能成為實施新戰略的阻礙力量。因此，在戰略管理過程中，企業內部新舊文化的協調和更替是戰略實施獲得成功的重要保證。

二、選擇與戰略類型相匹配的企業文化

企業文化是成功實施企業戰略的重要支持，企業在創建企業文化時，必須以戰略對文化的要求為出發點，綜合考慮戰略類型、行業特點、管理風格、產品或服務特性等各種因素選擇有助于戰略實施的文化類型。

下面主要介紹與進攻型、防守型、撤退型企業戰略相匹配的企業文化。

1）進攻型戰略的企業文化

實施進攻型戰略的企業主要通過技術開發、產品開發、市場開拓、生產擴大等策略不斷開發新產品、新市場，掌握市場競爭的主動權，提高市場占有率，與此相適應的企業文化應當以“持續創新”為核心，營造一種有利于創新的尊重個性、鼓勵開拓、不怕失敗的寬松氛圍。這種類型的企業文化具體包括以下特點：企業員工等級身份模糊，行為隨便，不拘禮節；企業成員具有高度的冒險精神及承擔重任的勇氣；企業擁有高

效的、斗志昂揚的、渴望成功的環境；企業重視個人的協調能力和在不確定的社會環境中完成工作的能力；在實施決策前，對重要問題具有強烈要求取得共識的傾向；企業鼓勵全體員工都能獨立思考、銳意進取，并善于采納普通員工的合理建議；企業對因各種創新而給組織帶來良好效果的成員予以高度評價與贊揚；高度重視積極性沖突，希望員工在任何競爭市場都積極主動參與，為自己的意見進行激烈辯論；職位與收入嚴格與個人實際工作績效相聯系。

2）防守型戰略的企業文化

實施防守型戰略的企業為應付競爭對手的挑戰，規避激烈的市場競爭，投入的資源僅用于維持現有的競爭地位，希望取得穩定發展，以守為攻，后發制人。與此相適應的企業文化應堅持穩重、嚴謹，注意管理細節的工作作風，提倡遵守紀律，循規蹈矩，審慎行事，勤勉敬業，強調嚴格控制和高度規范化、秩序化、標準化。

這種類型的企業文化具有以下特點：1企業內等級層次分明、正規刻板；2辦公室秩序井然、嚴肅寂靜；3人際間彬彬有禮、和氣有加，經常使用技術或行政稱謂；4具有很多反映身份和地位的標志；5行動速度緩慢而謹慎。非常重視計劃、程序、時間性；6決策一旦制定就必須堅決執行；7員工之間互相尊重對方意見，鮮有觀點爭論；8管理人員在職責范圍內提出的建議常能得到重視并付諸實現，不能容忍下級不服從上級的現象；9權力受到高度尊重，盡量避免沖突；10根據個人實際完成工作情況和私人背景確定員工職位和收入水平。

3）撤退型戰略的企業文化

實施撤退型戰略的企業常常在競爭中處于不利地位，或者其 產品處于衰退期而嚴重滯銷，或者其財務狀況惡化等。此時，企業不得不犧牲一定的眼前利益來對付嚴重的競爭威脅。

一般情況下，長期在某部門工作并參與某種產品生產與銷售的員工，當遇到該部門或該產品被撤銷的情況時，他們可能會因無法繼續工作而失去工作，晉升的機會，因此，撤退型戰略會遭到他們的極力抵觸。此時，企業若不能以恰當的形式來回報員工以往的貢獻，不僅會助長當事人的不滿和抵觸情緒，而且也會影響員工士氣，進而影響企

業戰略的實施。更糟的是，這樣很有可能會破壞企業長期以來形成和保持的文化氛圍。從企業外部來看，企業與其供應者、合作者、消費者之間的彼此信任的關系是通過長期努力建立的。因此，企業實施撤退型戰略時，要處理好這些關系，努力保持良好的企業形象，避免帶來長期的負面影響。

為此，實施撤退型戰略的企業必須借助于企業文化來達到戰略目標，與此相適應的企業文化應當既能在企業內部營造人心安定、士氣不減的氛圍，又能使企業繼續保持良好的公共關系和企業形象。

三、從圖10-11可以看出，企業在實施戰略時，會與目前的企業文化形成4種不同的關系和管理方式。

1以企業使命為基礎

在第一象限里，企業實施新戰略時，重要的組織要素會發生很大的變化，但這些變化與目前的企業文化有高度的潛在一致性。這時，企業一般處于非常有利的地位，可以在目前的企業文化的大力支持下實施新戰略。這些企業通常經營狀況良好，可以根據自己的實力去尋找重大機會，或者可以改變主要產品和市場。

在這種情況下，企業處理戰略與企業文化的關系的重點如下。

（1）在企業進行重大變革時，必須考慮與企業使命的關系。在企業中，企業使命是

企業文化的正式基礎。因此，企業管理者在處理這一關系，促進兩者匹配的過

程中，一定要注意組織變革與企業使命保持不可分割的內在聯系。

（2）要發揮企業現有人員的作用，讓現有人員填充由于實施新戰略而產生的職位空

缺。這是因為，企業現有人員之間具有共同的價值觀和行為準則，可以保證在企業文化一致的條件下實施變革。

（3）在必須調整企業的獎勵制度時，應注意與企業目前的獎勵措施保持一致。例如，當新的市場變化要求產品銷售方式相應改變時，新的獎勵制度仍需強調與過去

相同的評價標準，以保證企業獎勵制度的連貫性。

（4）必須對那些與目前的企業文化不相適應的變革予以特別關注，以保證現存的價

值觀念，行為規范的主導地位。加強協同作用

在第2象限里，企業實施新戰略時，企業的組織要素發生的變化較少，而且這些變化又與現在的企業文化高度一致，因此，企業所處地位是相當有利的。

在這種情況下，企業主要考慮一下兩個問題。

（1）利用目前的有利條件和已有優勢，鞏固和加強企業文化。

（2）利用文化相對穩定的時機，根據文化的需求，解決企業生產經營中的問題；或

者利用戰略的相對穩定，排除組織方面的障礙，轉向所需要的企業文化。

3根據文化進行管理

在第3象限里，企業實施新戰略時，主要的組織要素變化不大，但這些變化與目前的企業文化不一致。這時，企業最好根據企業文化的要求進行管理，其管理要點是：要實現企業的期望的某些戰略變化，但不與現存的企業文化直接沖突。即在不影響總體企業文化一致性的前提下，根據具體需要對某種經營業務實行不同的文化管理。通常，每當企業文化所帶來的阻力逐漸消失后，新戰略所帶來的某些變化也就會滲透于企業的活動之中。

4重新制定戰略

在第4象限里，在處理企業文化與戰略的關系，促進兩者的匹配時，企業遇到了很大困難，企業在實施新戰略時，組織要素會發生重大變革，而且這些變革與目前的企業文化很不一致。在這種情況下，企業要考察是否有必要推行新戰略，如果沒有必要，則要考慮重新制定與目前企業文化相一致的戰略；但如果企業外部環境發生了重大變化，企業必須推行新戰略，要么企業文化就必須發生變革。

企業要變革其現有文化，還必須考慮一個重要問題，即企業文化的變革是否可行？圖10-12為解決這一問題提供了一種基本思路。在圖10-12中，組織大小和復雜性，指企業的人數、結構、產品種類等決定組織規模的因素：文化的同至性，表示企業成員堅持價值觀的程度，尤其反映在員工的行為規范中，途中線條密度表示改變企業文化的難度。這一圖示所提出的思路基于兩個假設：第一，改變一個大而復雜的企業的文化要比改變一個小兒簡單的企業文化更加困難；第二，改變文化同質性較高的企業的文化要比改變文化同質性較低的企業的文化更加困難。

在美國，幾乎規模較大的公司都曾具有同質性程度較高的企業文化，但它們卻經歷了文化的變遷。例如，布蘭尼夫公司陷入重重危機時，正處于圖10-12的區域1，為了擺脫困難，公司放棄了飛機業務，解雇了大部分職工，使組織規模和復雜性大大減少，當公司的規?？s減至原來的1/3時，處于圖中的區域2，與此同時，由海厄特公司于工資下降，員工解雇等引起的不安全感和動蕩，破壞了公司的文化同質性，當收購布蘭尼夫公司時，布蘭尼夫公司已落入圖中的區域3，這樣，對海厄特公司來說，它可以很容易地將完全不同的企業文化灌輸給布蘭尼夫公司。

由此可見，要改變企業文化，最好的途徑是使企業處于圖中的區域3,。這同時也表明，企業文化的變革需要經歷較長時期和付出巨大努力。

四、企業文化的構建

新的戰略往往是受市場驅動的，并受到各種競爭力量的支配，是外部不可控因素所決定的。因此，當一個公司的文化無法與取得戰略成功的需要相匹配時，就應改變這種

文化以適應新的戰略。當然，文化現狀的制約性也不是不予以考慮的，在進行文化培育時，需要把握兩個原則：一是承認歷史，尊重現實，考慮到文化變革的成本；二要體現改良性，要逐步使組織文化朝適應環境變化的方向發展，畢竟要生存，就要適應 環境的變化，否則這種沒落的文化只能阻礙企業前進的步伐。

鏈接企業文化與企業戰略最有效的因素有：

①對企業宗旨、章程和綱領的正式陳述；

②企業的布局與外表形象；

③樹立榜樣，內部培訓；

④明確地獎勵和級別制度及提升標準；

⑤有關關鍵人物的事件和故事、傳說與格言等；

⑥企業領導的工作重點、手段和控制方式；

⑦企業領導時關鍵事件和企業危機的反應；

⑧企業組織的設計和構造方式；

⑨企業組織系統和工作程序；

⑩企業人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標準。

將文化與戰略相匹配的第一步就是要找出現有文化中哪些是支持戰略的，哪些不是。在將文化與戰略結合起來的努力中，既有象征性的行為，也有實際性的行為。象征性行動的價值在于它可以向人們提示關于戰略實施者希望鼓勵的各種行為模式和業績的信號。最重要的象征性行動是高層領導人采取的，被視為榜樣的那些活動。最好的公司和最好的領導人會熟練地運用象征、角色榜樣、儀式性場合和集合來加強戰略和文化間的匹配。如沃爾瑪就因其簡樸的設施、領導人的節儉、對浪費的杜絕和積極地進行成本控制而聞名。其文化深入到企業經營管理的每一個環節中，如制度的確定、決策的規則、價值判斷的準則等。

在文化建設過程中，道德標準和價值觀的建立是最為重要的。價值觀的建立是多途徑的，一些歷史悠久的企業依靠口頭的教育和傳統的力量來關注人價值觀和強化道德行為；而現代許多公司則將它們的價值觀和道德標準以書面的形式寫下來，具體說明公司想做和期望大家做的事情，并且可以成為判斷公司政策和行動以及個人行為的基準，無論如何，價值觀和道德標準一旦被確定，就應結合到公司的政策，實踐和實際的行為當中，通過這些活動來促進文化的形成。實施這些活動往往可能從以下這些方面入手：

①將價值觀宣言和道德準則融入員工的訓練和教育計劃中；

②在招聘和雇傭員工時要明確注重價值觀和道德，刪除那些性格特征與公司價值觀和道德準則不相 一致的人；

③對所有員工傳達價值觀和道德準則并向他們解釋須遵守的規章；

④從企業最高層到基層員工的參與和監督；

⑤最高層領導的強烈認可。

文化的構建是一個漫長的，潛移默化的過程。對此，企業應有足夠的思想準備和決心。

第五篇：企業文化與績效管理淺析

企業文化與績效管理考核淺析

【摘要】在現代管理中，企業文化逐漸被很多企業所重視，而企業文化對于一個企業的績效管理的影響尤為明顯。當企業文化與績效管理能夠有機地結合在一起并相輔相成，對于企業的發展是很有幫助的。本文提出中國傳統的“以人為本”的方法，將這種理論付諸與企業當中，重視員工，讓員工對于企業產生歸屬，為企業創造更多績效。

【關鍵詞】企業文化，績效考核，以人為本。

先來列舉一項調查數據，中國企業的平均壽命僅為4．2年，優秀企業為29年，民營企業為2．9年，跨國企業為11．5年，世界五百強企業為41年，卓越企業為108年。而影響這個數據的因素就是企業文化，從一個企業的組織結構還是管理方式進行研究，都會發現，企業文化對企業的壽命有很大的影響。一個優秀的企業一定會有優秀的企業文化作為其發展壯大的推動力。

因此，對于企業文化的建設迫在眉睫。不過，企業文化這個概念過于抽象化，很難去具體的描述，但有了績效管理就有助于改善這一問題。將企業文化和績效有機結合，能夠使企業文化滲透到企業的骨子里，傳播到企業的每一個角落，令企業提高核心競爭力，在弱肉強食的市場競爭中生存并不斷強大。

一、何為企業文化

企業文化的實質就是企業的價值觀。企業文化作為企業的上層建筑，是企業經營管理的靈魂，是孕育管理方式的土壤，同時，它又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發來調控員工行為，促使員工為實現組織目標自覺地組成團結互助的整體。從狹義講，企業文化是一種管理思想、價值觀念和企業精神，其目的是要預防企業在運行中面臨的問題，弱化甚至消除企業運行中遇到的各種障礙，也就是要最大可能地減少員工之間的摩擦，最大可能地降低管理的成本，最大可能地減少效率損失。企業文化實際上是一種市場經濟中的微觀文化，它對企業的經營、管理和企業的興衰存亡具有深遠的指導意義，企業文化無形的柔性能夠促使員工在不覺之中與組織簽訂心理契約；能夠促使企業人力資源盡快地轉化為人力資本，以增強企業的核心競爭力。

二、企業文化與績效管理的關系

（一）企業文化是績效考核的基礎

企業文化作為企業的軟實力，它可以增強企業的凝聚力和號召力，幫助企業往既定的目標發展，對企業長期經營業績有著重大作用。因此，企業文化必須覆蓋整個績效考核的全過程。與此同時，企業文虎與績效考核有著密切的關系，都是為了實現企業的目標而存在。企業文化把一個企業的使命以及愿景的進行概括，在對一個企業起著主導作用的同時，也會對績效考核起著指引的效果。

企業文化有很多類型，只有找到與其最為配對的績效管理系統，這樣才能最大化績效管理的作用。一樣的，企業文化也在指導著員工的行為。員工的個人行為或多或少的體現出他的價值觀，也就是說，員工只有經過培訓，再加上自身的努力才能適應企業的價值觀，才會有機會去獲得晉升與褒獎。同時，企業文化是高度抽象，涵蓋了整個企業的目標，比較不容易去實行的，而績效考核正是將企業文化中抽象的內容具體化，量化。所以說，企業文化是績效考核的基礎，績效考核將圍繞企業文化去展開，無論是考核的衡量標準還是考核的過程實施都要契合企業文化所要表達的意思，這樣才能使員工更好地認同企業文化，更好的實現企業目標。

（二）績效考核是企業文化的輔助

企業文化是軟性投入，是很難去評價的。員工在工作中變現出來的積極性、價值觀等等也只能模糊地去概述，很難進行翔實的考評。企業文化是一種思想、行為準則，指導或者規范企業員工的行為，所以其效果不易通過自身量化。但是換在績效管理中，這些東西大部分都能夠去量化，即使部分無法量化的東西也能夠行為化，通過一些有效的績效考核方法，就能夠鑒定出企業文化是否真正適合一個企業。

在績效管理中，已經將目標細化到每一個部門、每一個員工，并且盡量做到企業的目標與工的個人目標相結合，相當于為每個員工提供自身的發展平臺，就起到了激勵的效果。這樣一來，每一位員工都會努力工作，將自身潛能最大限度地爆發出來，感覺就像為了自己的理想與人生目標而奮斗。因此無論是個人還是團隊的績效都會有顯著提高。員工對企業文化的認同來源于有效的績效管理，讓企業文化深入到每一位員工的腦海中去，使員工對企業產生真正的歸屬感。

三、“以人為本”的績效考核方法

時代在進步，社會在發展，傳統的“以人為本”的思想正在影響著現代企業，越來越多的企業家們都意識到員工是一個企業的主體，是最為重要的一部分。企業的所有管理都應該圍繞員工去展開。同樣的，企業文化也是如此，秉承著“以人為本”的思想。這樣的一個企業所采用的是真正人性化的管理理念，是真正關注員工的發展與規劃，從員工的立場作為出發點去制定與調整企業的規章制度。

在企業進行績效考核之前，宣傳、動員、培訓工作是重中之重，這樣做有助于消除員工對于績效考核的錯誤認識，令員工意識到進行績效管理的目的并不是他們所以為的裁員，而是為了提高員工的個人能力，從而進一步提高企業的業績，實現戰略目標。如果一個企業得到發展，它的員工才能夠更多地去分享到企業的勝利成果，為自己的未來規劃博得一個更大的發展空間。企業通過對員工進行思想的引導，當員工能夠深化其對于企業與個人關系的認知，管理者把企業的戰略目標、企業的價值觀以及具體的工作要義同步傳遞給被考核者，雙方就考核達成共識與承諾，讓考核真正深入人心。

企業在制定考核的標準時，應當將“以人為本”的思想貫穿其中，在形成考核標準的過程中，要聽取員工的觀點意見，全員都參與其中。制定一個雙方共同認可的評價標準并嚴格去遵守。一方面員工對于這個考核的認知度將會更強，也便于理解與接受，為日后考核的推行大大地減少了阻力；另一方面來說，能夠更好地去規避一些隱患，從而保證考核的標準明確、可行；最后，因為全體員工都參與了制定，這種民主決策的參與能夠更好調動員工的積極性，增強企業的凝聚力與向心力。

在實施考核的過程中，企業要做好兩個方面。一個方面是，堅決排除資歷大于能力的文化影響，讓每個員工擁有平等的機會得到公平公正的考核，這不僅是對員工最好的激勵，更是加強員工對于企業文化認同感的良好時機。另一方面，員工有什么能力，他的行為導向是什么，作為管理者都應該有一個全面的了解，這有助于管理者用好人，用對人，這也是更好的貫徹了以人為本企業文化，使得企業的業績得到更好的提升。

總而言之，企業想要讓績效管理實施順利，運行有效，塑造一個“以人為本”的文化氛圍十分重要，把任何有關于“人”的決定，例如職位安排、薪酬、晉升降級等等，看作是真正的“控制手段”。所以，無論是什么決定，怎么決定，都要向每一位成員說明。當然，管理者也要意識到，再好的管理方式永遠不會是萬能的，績效考核系統也是一樣，它不會十全十美，一個企業要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須加強企業文化建設，為績效考核管理的實施營造良好的文化氛圍，而績效考核也通過制度的確立為企業文化的落地提供

強有力的支撐，互相融合，互相促進。

四、總結

一個具有優良經營業績的企業，對于建設企業文化的重要作用的認識就越深，就越會去花大力氣，去費更多的心思來建設企業文化，實現企業文化與企業的經營業績的互促互動和良性循環。而那些經營效益差的企業，往往是沒有意識到或者尚無精力去關注企業文化，僅僅著眼于眼前的利益，簡單的認為企業文化的投入得不償失，這就限制了企業往更高層次去發展，也很難去擺脫當前困境，出現了而行循環。

因此，企業文化對于企業的績效管理有著毋庸置疑的關鍵作用。