第一篇：企業(yè)文化咨詢之績效管理

企業(yè)文化咨詢之績效管理

文章導(dǎo)讀：在企業(yè)管理中，突出了目標(biāo)管理與績效管理的要求后，也會遇到一些其它的問題：以什么樣的理念指導(dǎo)績效管理？績效管理的目的是什么？是任務(wù)指標(biāo)，還是人本身？高的指標(biāo)可以激發(fā)員工的潛能，但是當(dāng)員工陷入高指標(biāo)考核帶來的困惑時，如何去解決？那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，該如何解決這類問題呢？此文將為您一一作答。

在調(diào)研時，一個設(shè)計院的員工談到，現(xiàn)在是“人員青黃不接，任務(wù)年年增加，休假制度幾年都落實不下來，員工怨聲載道。領(lǐng)導(dǎo)搞的月產(chǎn)值結(jié)算，分配羅嗦還反復(fù)無常，矛盾交給下面，還搞科室承包，工資獎金成本全包了，但又沒有用人權(quán)，走的人多了，又沒有新的進，壓力大得睡不著覺。一把手什么都要管，開會又多，白天出工不出活，晚上來加班，領(lǐng)導(dǎo)還認(rèn)為好。年輕人是拿多少錢，干多少活，講道理反感。

為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)又回報什么給我們？干多了，什么時候都是被告。業(yè)主要求高，對服務(wù)性行業(yè)的人還另眼相待，支過來吆喝過去，素質(zhì)低的業(yè)主說話又難聽，心里抵觸情緒真的大，怨氣大著，管理層光是出臺罰政策，用干不好就罰的手段對付我們，一出錯就罰，不干不用罰，不罰就不是管理？！抽煙、開會遲到、打手機，都罰款。抓來抓去也還是那幾個。干的累，回來也沒個溫暖，罰這罰那，心里酸酸的。自豪感根本說不上，跟同行比也是差得遠。現(xiàn)在是想當(dāng)官，就提調(diào)走，包準(zhǔn)。大不了，也就是走，天空大著呢！此處不留爺，自有留爺處。”

一些企業(yè)大談以人為本，但為了交付合同，完成生產(chǎn)任務(wù)，用加班加點方法和無情無義的制度來管理員工。員工們認(rèn)為干得多，干得辛辛苦苦，一肚子怨氣，還得不到體恤，這樣的企業(yè)太沒有意思，這就與企業(yè)的以人為本相距太遠。其實問題的背后，還是沒有以人為本。講的以人為本，但實際還是任務(wù)為

本，利潤為本。合同雖然重要，但員工的精神狀態(tài)與心理狀態(tài)去關(guān)心了沒有？誰去解決他們面對的問題？績效管理不僅是對目標(biāo)任務(wù)的考核與評價，更重要是激勵員工的手段，同時，績效管理還應(yīng)解決讓人如何去完成績效的問題。

績效管理是讓員工不斷超越自我，如何利用管理科學(xué)解決目標(biāo)管理這個問題，即如何把考核的高指標(biāo)變?yōu)榧钍侄味菑娭菩允侄危扛偁幍膲毫κ蛊髽I(yè)在追逐成本降低的同時，還必須年年增加經(jīng)營的業(yè)績，而最后的結(jié)果是基層的員工不堪重負(fù)，難以承受這一種壓力。

具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)在一定程度上可以產(chǎn)生壓強效應(yīng)，激發(fā)出人的潛能，但高指標(biāo)的考核，在增加企業(yè)與社會財富的同時，也使精神疾病患者年年增多。如何解決這一對矛盾？還是看看成功的企業(yè)是如何做。在通用電氣，業(yè)績文化是其企業(yè)文化三大法寶之一，但通用在每年的業(yè)績考核中，不僅僅以是否實現(xiàn)了目標(biāo)業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，而是將指標(biāo)與去年同期相比，如沒有完成任務(wù)，會充分考慮造成指標(biāo)未完成的原因，是環(huán)境因素還是個人因素。

如是個人問題，則分析員工與以前相比是否有較大進步，并且以正面的獎賞形式對員工在成長中遭遇的挫折進行鼓勵。通用的績效管理是讓員工不斷超越自我。如，韋爾奇提出了“擴展”的概念，意思為：“當(dāng)我們想要達成這些看似不可能的目標(biāo)時，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色。”

“年終時，我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當(dāng)員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經(jīng)開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴展性目標(biāo)”只是一種激勵的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。這種激勵就是讓員工盡可能自己找到解決問題的辦法，從而得到精神需求的滿足——自我成就感。

再如，美國三M公司的管理者認(rèn)為人性是不完美的，人是可能犯錯誤的，因此三M把“允許有合理的犯錯次數(shù)”作為一種管理理念加以倡導(dǎo)。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)目標(biāo)的完成是人心的一種認(rèn)同與歸向，是對人的能力的挑戰(zhàn)，是對人的潛力的開發(fā)，而不是壓迫與痛苦。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第二篇：企業(yè)文化咨詢之績效管理

企業(yè)文化咨詢之正視績效管理

文章導(dǎo)讀：大多組織在創(chuàng)建績效衡量系統(tǒng)時，為追求短期的利益，不僅希望用高的指標(biāo)來代替管理，而且往往完全依賴于“績效導(dǎo)向”的結(jié)果指標(biāo)，但這些指標(biāo)衡量是滯延的績效，并不包含過程指標(biāo)，往往也會限制企業(yè)的預(yù)測能力。那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。

績效管理不是高危壓力的管理，“人力資本是主動性資本”，物質(zhì)資本只有通過人力資本推動才能運轉(zhuǎn)起來。但在不少企業(yè)，作為主動性資本的企業(yè)員工，卻受到處處的監(jiān)控，有位企業(yè)的員工稱自己為“天天如履薄冰”。員工一犯錯誤就對其進行懲罰，往往會采用消極對抗方式，或不敢再輕舉妄動，這對創(chuàng)新精神是一種扼殺。

在員工面對挫折的時候，領(lǐng)導(dǎo)者如何處之？韋爾奇用自己得到“中子彈杰克”綽號的親身經(jīng)歷寫出挫折者的心聲：“當(dāng)人們犯錯誤的時候，他們最不愿意看到的就是懲罰。這時最需要的是鼓勵和自信心的建立。”倘若韋爾奇當(dāng)時因?qū)嶒炇冶ū还緡?yán)加處罰，也可能GE就少了一個傳奇式的人物，也可能GE也難有今日的輝煌。

這種管理也會造成一些影響長期經(jīng)營績效的負(fù)面文化。安然公司的問題，其實也是只許成功不許失敗的過度競爭壓力帶來的問題。當(dāng)高危壓力使人們不負(fù)重荷之時，往往就會用謊言代替真實，用規(guī)避“競爭”代替努力，這時，企業(yè)的危機其實已經(jīng)四伏。

卓越企業(yè)善于從現(xiàn)狀尋找更佳方案，出色地完成任務(wù)，把績效管理的高指標(biāo)只是作為一種激勵手段。在一些跨國公司，建立一種平衡績效的考核方式，即把有利長期目標(biāo)與長期利益的因素先找出來，在制定績效考核時特別加以強調(diào)，而對短期的任務(wù)性指標(biāo)，則強調(diào)員工與過去相比的努力程度，同時通過一些文化的手段來減少負(fù)面的因素。

在深圳郵政局，高層領(lǐng)導(dǎo)曾給我們講了一件事：郵電分家后的郵政系統(tǒng)面臨一個歷史的低谷，在轉(zhuǎn)型時期，員工情緒復(fù)雜，士氣低落，甚至營業(yè)虧損一個多億。在這個時候，他們開始了“令人羨慕的企業(yè)是什么？”的大討論。員工們對這一話題十分有興趣，在參與的過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)開始考慮要進行企業(yè)文化系統(tǒng)工程的建造，但作為國有的單位，而且郵政是自上而下的一個完整的體系，要自搞一套，困難也很大。

但等待中，上面還是沒有行動，而基層的問題每天都在發(fā)生。如何辦？最后他們還是選擇了開始搞企業(yè)文化工程建設(shè)。在2004年，當(dāng)他們預(yù)期目標(biāo)是

2.7億時，接到開會通知，會上下達的任務(wù)指標(biāo)卻是大大超出他們的想象。怎么辦？“兩個基層領(lǐng)導(dǎo)，都是那么大個的男人，在此前，我們分配任務(wù)時，已經(jīng)壓得透不過氣來，都流了眼淚，他們兩頭受壓，增加的任務(wù)再分?jǐn)偟剿麄兩砩希隙ǜ鞘懿涣恕?/p>

怎么辦？我們只能把高出預(yù)期的任務(wù)先留下來，再作他議。當(dāng)時我們拿到這個任務(wù)書時，在廣州市還不敢拆開，回來后的第二天才拆開看。心理壓力太大了。我們好多花季少女都快變成黃臉婆了。”但深圳郵政高層領(lǐng)導(dǎo)最后還是解決了這個難題。通過企業(yè)文化凝聚人心，用人性管理代替壓力管理，用文化力量催化創(chuàng)造的力量。不僅完成了當(dāng)年的任務(wù)，而且還超出了原定的期望。三年內(nèi)就從一個虧損1.2億的單位成了毛利達3個多億的單位，在全國同類城市中名列前茅。

第三篇：企業(yè)文化咨詢之績效管理誤區(qū)

企業(yè)文化咨詢之績效管理誤區(qū)

文章導(dǎo)讀：在企業(yè)工作中，還有一個常見的現(xiàn)象是，無目標(biāo)管理，員工業(yè)績沒有明確的期望值，工作氛圍充滿人際陷阱，官僚主義成風(fēng)，同時設(shè)立不必要規(guī)章條例讓命令與控制大行其道，在員工中推行內(nèi)部競爭，鼓勵相互擠壓，工作挑剔多建設(shè)性意見少，容忍低效與推諉現(xiàn)象存在，會議議而不決，不能公平評價員工，發(fā)揮員工優(yōu)勢，由此造成企業(yè)士氣低下。為了提高士氣不少企業(yè)制訂了優(yōu)厚薪酬，甚至加薪，但最后也不能激勵出一流的業(yè)績。這是為什么？那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，又該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。

改變公司比改變“一個人”更簡單，物質(zhì)上的保障只能讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺，留住員工，但并不能增強激勵，因為這種作法既沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。也不能提高員工士氣，只有保健性質(zhì)的作用。為了激勵員工，應(yīng)該改變員工還是改變公司？正確的選擇是：改變公司。

改變一個人要花費太多的時間和精力，并且改變一個人而對其他員工又毫無幫助，不能帶來長久效果。實際上，要改變一個人最好的方式是挖掘每個人自我激勵本能——只要找到了打開它的方式。管理者要做的就是利用這一本能去激勵，甚至不需花費分文。當(dāng)員工超越“經(jīng)濟人”階段后，單純金錢刺激只會產(chǎn)生負(fù)向的結(jié)果。要激勵員工，惟一要做的是排除阻礙員工自我激勵的負(fù)面因素。

研究資料顯示，員工只有知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度”才能工作得有效。員工愿意自我激勵基于如下事實：即，每個人渴望得到歸屬感、成就感及駕馭工作的權(quán)利感；每個人都希望自己能夠自主，希望自己能力得到施展與認(rèn)可，希望工作富有意義。有效的激勵是有助于員工自我激勵的，這些東西甚至不涉及金錢。如，給出一些如何做好工作的提議，由員工自己選擇；提高員工工作中的自主權(quán)，鼓勵責(zé)任感以及帶頭精神，鼓勵互動與協(xié)作，并多表示贊賞；添加些樂趣和花樣以改變工作單調(diào)；對員工合理的犯錯給予諒解，并把錯誤看作是寶貴的學(xué)習(xí)經(jīng)驗，而不是避免粗暴的批評；實行目標(biāo)管理，鼓勵員工創(chuàng)造業(yè)績；設(shè)立可衡量標(biāo)準(zhǔn)，使員工績效和效率可與過去加以比較；為幫助員工成功而建立績效管理，并使績效與員工培訓(xùn)計劃相關(guān)。

低績效的責(zé)任并不在于員工，在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)“職業(yè)偏好病”，就是會做管理者沒有期望他們做的事，而管理者期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出：“造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。”這就是說許多員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為績效管理的目標(biāo)不明確導(dǎo)致，責(zé)任并不在員工。

因此，在諾基亞，績效管理不但要對每一個員工訂立工作目標(biāo)、更要對員工的發(fā)展方向進行明確的界定與有效的溝通。每年諾基亞在目標(biāo)確定的過程中，員工是主動角色，而經(jīng)理則只是從旁引導(dǎo)。為了達到這個目標(biāo)，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標(biāo)。

總之，對于企業(yè)的績效管理：高指標(biāo)應(yīng)成為一種將近期目標(biāo)與長遠目標(biāo)結(jié)合的激勵手段而非嚴(yán)酷的考核標(biāo)準(zhǔn)；自我激勵比挫敗信心更有益于員工成長；人性化的績效考核是激勵員工承擔(dān)更多的風(fēng)險與責(zé)任，爭取更好的成績，不應(yīng)以利潤水平為惟一的考核標(biāo)準(zhǔn)；績效管理的人性化是管理致勝的法寶。

第四篇：企業(yè)文化咨詢之管理差異

企業(yè)文化咨詢之管理差異

文章導(dǎo)讀：企業(yè)的危機大多產(chǎn)生于轉(zhuǎn)型過程，能夠平穩(wěn)度過轉(zhuǎn)型期則能贏得下一階段的發(fā)展機遇。但在企業(yè)管理過程中，并非哪種管理孰優(yōu)孰劣，而是企業(yè)成長到一定階段自然會產(chǎn)生某種管理的選擇，在管理成熟階段還會綜合地運用這些管理方式。那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，又該如何去理解管理文化呢？此文將為您一一作答。

如因經(jīng)驗而產(chǎn)生的直覺對無章可循的管理活動的判斷有時也是非常有益的，科學(xué)管理強調(diào)的是管理要因循規(guī)范來提高效率，但科學(xué)管理并非是管住人，而是強調(diào)做事的科學(xué)方法。研究的結(jié)果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“為什么做”，“意義是什么”，并與自己的切身利益掛鉤，與自己的價值觀與興趣相符合時，才能把事情干好。而這件工作就是文化管理的任務(wù)。文化管理是為克服規(guī)范帶來的僵化，激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造力的管理，是靈性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的強制性管理，“而是依據(jù)人們心理和行為規(guī)律，運用柔性管理的原理對管理對象施加軟控制”。科學(xué)管理強調(diào)規(guī)范，是希望減少機會主義的僥幸而對組織產(chǎn)生的破壞力。但科學(xué)管理的規(guī)范也對創(chuàng)造力產(chǎn)生一定的壓抑與制約作用。通過柔性化管理，使管理增加彈性和張力，降低制度性管理活動的成本的支付。

如，形塑一種好的會議文化，可從強調(diào)會議原則開始，提前五分鐘到會；發(fā)言簡短；不能打斷別人的發(fā)言；不能脫離主題；最后五分鐘定論。通過加強會前的溝通準(zhǔn)備，領(lǐng)導(dǎo)帶頭不斷示范，好的會議文化則可形成。

人性化管理，不是以物為本的管理，而是順從人性的管理，是以人為本的管理。通過對人性的理解而設(shè)計和采用相應(yīng)的管理模式，注重情感與精神等隨機性的因素，注重挖掘人的“靈性”，激發(fā)人的潛力與良知來協(xié)調(diào)和控制人的行

為。人性化管理是回歸人性的管理選擇，重視人的不同層面的需求，如，生存與安全、歸屬與愛、尊重與理解、自我實現(xiàn)的滿足度進行靈活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同層次的管理對象的合理需求而作出相應(yīng)的管理行為，表現(xiàn)為管理者對員工和顧客的人格的尊重、人性的理解、人情的關(guān)注、人道的關(guān)懷。

愛心的管理，與員工不是冷漠的金錢關(guān)系與契約關(guān)系，不是僅注重物質(zhì)激勵、技能培養(yǎng)、職位晉升，而是對員工發(fā)展、情感、健康、興趣、家庭、德性、心理因素綜合加以考慮，深切體恤員工，注重員工的心理健康與安全，注意疏解因競爭加劇的員工的身心壓力，幫助員工克服心理智障，建立積極的人生觀、工作觀和生活觀。將關(guān)心人、幫助人、尊重人、理解人、愛護人、激勵人作為企業(yè)工作的出發(fā)點。

諾基亞（中國）在獎勵福利設(shè)計中增加中華民族節(jié)日的補貼金，就是非常本土化與人性化的設(shè)計。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，則起因于星巴克認(rèn)為“自己處在人性的行業(yè)中為他們提供著咖啡”的價值理念，把一切都浪漫化，這使消費者感到滿意。

與此同時，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”計劃，更是將1991年4月1日起工作時間達到500個小時（平均每周工作20個小時）的員工鼓噪起來，在給予“豆權(quán)股”成為合作伙伴后仍被繼續(xù)聘用。一個1991年2萬美元的合作者，5年之后，就可分得股權(quán)紅利5萬美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”與“咖啡豆股”計劃中的人性化就成為互為補充的文化管理。

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多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第五篇：企業(yè)文化咨詢之管理差異

企業(yè)文化咨詢之管理差異

文章導(dǎo)讀：在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，管理理念是體現(xiàn)管理哲學(xué)與管理思維的管理原則、管理方針、管理信條。那么各國的企業(yè)管理理念都有什么區(qū)別呢？此文將為您一一作答。

美國的管理工作講求規(guī)范，凡事分明，是非對錯表達清楚；日本的管理講求團隊精神、忠誠和氣，以前輩的是非為是非；中國的管理講求變通，凡事留一定空間，是非不一定分明，往往用“很難講”含糊表達，中庸管理。

所以由于文化的核心不一樣，管理信奉的哲學(xué)大有差異，管理的重心也就不一樣。但管理模式不可照搬，如日本的模式，星期一早上訓(xùn)話、做操，美國管理的文本主義，每件事都得寫出條文來，面面俱到，不留空間、不走中間路線，這在中國一般都難以持久。曾仕強認(rèn)為“持經(jīng)達變”是真正的中國式管理。

中國古代的管理思想博大精深，有專家認(rèn)為，占優(yōu)勢的有兩大類：即儒家的管理思想與兵家的管理思想。前者著重于國家及社會的管理，其精髓可歸納為“重在治國，以人為本，以和為貴，知人善用”，強調(diào)仁治，如，同仁堂的管理信念：“同心同德，仁術(shù)仁心”；而后者則著重于管理的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，其精髓為“深謀遠慮，雄才大略，隨機應(yīng)變，速戰(zhàn)速決”，強調(diào)求變。這兩類思想在其發(fā)展過程中相互影響、相互滲透。儒家的管理思想與兵家的管理思想成為民族文化之根，并應(yīng)用于企業(yè)管理之中。

中國加入WTO，企業(yè)管理思想也發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)代開放之思想，如無歧視原則、透明原則、可持續(xù)發(fā)展、制度創(chuàng)新、人力資源開發(fā)等管理思想也融入中國企業(yè)管理之中。

如，聯(lián)想的管理原則為“精準(zhǔn)求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。按聯(lián)想的解釋，“精準(zhǔn)求實”既是一種程度，又是一種手段；“誠信共享”就是強調(diào)誠實做人，注重信譽，坦誠相待，開誠布公，既尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情，還共同分享遠景，相互協(xié)作，共享資源，共同發(fā)展，把個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中。

“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”就是永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我，做崗位的主人，主動承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)，堅持學(xué)習(xí)與開拓，在可承受的風(fēng)險內(nèi)大膽地嘗試新方法和新事物，持續(xù)地改進工作。有著52年歷史的“一汽”，在管理上主張是“耐住寂寞，從‘0’和‘1’做起，人贏則鷹。”表達了一個企業(yè)挑戰(zhàn)自我，重在積累，把復(fù)雜工作細(xì)化，做牢做實，以及強調(diào)每一個人的心智開發(fā)的新思想。

深圳長城物業(yè)的管理理念為：“潤護物業(yè)，科學(xué)管養(yǎng)；體味人生，文化社區(qū)；關(guān)注需求，服務(wù)創(chuàng)新。”等等。都體現(xiàn)了接受新思想的這一點。

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