第一篇：企業文化咨詢之企業責任

企業文化咨詢之企業責任

文章導讀：企業的社會責任不僅需要國家的，更需要全球一體化的行動。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，企業社會責任又是如何展現的呢？此文將為您一一作答。

商業人權時代聯合國與跨國公司行動：

在全球經濟一體化的時代，企業所承擔的責任不僅僅是生產物質產品來滿足社會的需求，全球化時代公民社會力量的成長，環保運動、人權保護、消費者運動對經濟活動提出了新的要求，要求全球供應商遵守基本的守則，要求跨國公司承擔更大的責任，與全球的NGO合作。有關資料表明?，F已有100家跨國公司制定了供應商守則。

商業人權時代的來臨，跨國公司的經濟活動經常會受到NGO組織的質疑。如生產的產品價格低，但由于雇傭童工，歧視婦女，員工健康損害、環境污染，不遵守東道國的法律，都有可能遭受抵制。美國耐克年銷售額近百億美元，全球生產，在中國就有幾十人專門負責檢查工廠環境保護等問題。聯合國也正在推動全球跨國公司行動的社會責任。德國、意大利、比利時等國已開始要求供應商必須按聯合國的要求去做。美國與越南已簽定協定，把企業社會責任作為國際責任。一些企業甚至成立了工廠人權委員會。預計將會有更多發展中國家步入此列。

《京都議定書》也是聯合國對公約國一份約束力強的國際公約，是在《聯合國氣候變化框架公約(UNFCCC)》下制定的，已經有全球的185個國家的參與。在1997年12月在日本京都召開的《公約》第三次締約方大會上，形成了關于限制二氧化碳排放量的成文法案《京都議定書》。他被公認為是國際環境外交的里程碑，是第一個具有法律約束力的旨在防止全球變暖而要求減少溫室氣體排放的條約。中國是締約國之一，《京都議定書》對中國企業也是一個有制約力的國際文件。

企業生命力的社會化： 企業的行為文化最重要的體現在企業社會責任的定位上。做“企業公民”、“社會公民”、“世界公民”已經成為一些好企業的行為選擇。作為一個具有社會責任的“公民”，即需要有好的公司治理和道德評價、對人的責任、對環境的責任，以及對社會發展的廣義貢獻等。企業的生命力體現在他與社會的互動過程與互動結果上，企業生命力是否社會化成為一個企業是否成熟的重要標志。

“電池大王”王傳福，是比亞迪公司的創始人，從最初借來250萬起家，滾到110個億大雪球的時候開始進軍連美國通用都放棄的電動汽車行業。對于這樣一個高風險的行業，王傳福志在必得，并鐵了心:“我下半輩子就干汽車了！”在談到財富和責任之間的關系時，王傳福認為：作為一個企業家，我認為財富并不是一片廠房和一堆設備，財富對于企業家來說是一種責任。我們面對的有兩萬多員工，又是上市公司，買股票的是美國基金，他們要看你的增長，這是一種責任。面對這么多員工，讓這么多員工致富，讓我們的股價在比較高的位置，讓我們的基金獲得合理的回報，圍繞這些責任必須要奮斗。財富的積累不能說不擇手段，你要擊敗或者消滅你的競爭對手必須要采取一些手段，也許有點殘酷。這是財富的另外一面，可能有一些流血。

什么是社會的責任？我下半輩子想做電動汽車，瀝盡心血想把電動汽車推向產業化。汽車的增長給社會帶來環境問題、污染問題等等許多棘手問題。做電動車也是從環保主義出發，好好利用能源。中國汽車家庭化是必然的，從家電到手機都是大眾化、普及化、家庭化。

中國有四到五億家庭，今天中國汽車的保有量1600萬，滿足汽車的家庭化，中國哪有那么多油？2003年中國轎車增長78％，油的進口占到30％到40％，中國沒有軍事實力和野心可以控制阿拉伯控制伊拉克，不可能保證石油的安全問題。如果電動車能夠解決這個問題的話，能源問題就沒有了。有很多人認為我們做電動汽車是在扔錢，但為了社會責任我們一定要做。我們作為電池業的頂尖企業，我們不承擔這個責任誰來承擔？我想通過自己的經歷希望對社會有所回報，這也是一種責任。因為我在中國，作為一個中國企業，必須要對社會承擔一種責任。日本競爭對手在流血但是我們的就業解決了，我們的稅收解決了，去年我們個人的所得稅就有1600萬。我把企業做好了就能增加一定的就業機會，為國家減輕一些壓力。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第二篇：企業文化咨詢之企業責任

企業文化咨詢之企業責任

文章導讀：企業的社會責任不僅需要國家的，更需要全球一體化的行動。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，企業社會責任又是如何展現的呢？此文將為您一一作答。

商業人權時代聯合國與跨國公司行動：

在全球經濟一體化的時代，企業所承擔的責任不僅僅是生產物質產品來滿足社會的需求，全球化時代公民社會力量的成長，環保運動、人權保護、消費者運動對經濟活動提出了新的要求，要求全球供應商遵守基本的守則，要求跨國公司承擔更大的責任，與全球的NGO合作。有關資料表明。現已有100家跨國公司制定了供應商守則。

商業人權時代的來臨，跨國公司的經濟活動經常會受到NGO組織的質疑。如生產的產品價格低，但由于雇傭童工，歧視婦女，員工健康損害、環境污染，不遵守東道國的法律，都有可能遭受抵制。美國耐克年銷售額近百億美元，全球生產，在中國就有幾十人專門負責檢查工廠環境保護等問題。聯合國也正在推動全球跨國公司行動的社會責任。德國、意大利、比利時等國已開始要求供應商必須按聯合國的要求去做。美國與越南已簽定協定，把企業社會責任作為國際責任。一些企業甚至成立了工廠人權委員會。預計將會有更多發展中國家步入此列。

《京都議定書》也是聯合國對公約國一份約束力強的國際公約，是在《聯合國氣候變化框架公約(UNFCCC)》下制定的，已經有全球的185個國家的參與。在1997年12月在日本京都召開的《公約》第三次締約方大會上，形成了關于限制二氧化碳排放量的成文法案《京都議定書》。他被公認為是國際環境外交的里程碑，是第一個具有法律約束力的旨在防止全球變暖而要求減少溫室氣體排放的條約。中國是締約國之一，《京都議定書》對中國企業也是一個有制約力的國際文件。

企業生命力的社會化：

企業的行為文化最重要的體現在企業社會責任的定位上。做“企業公

民”、“社會公民”、“世界公民”已經成為一些好企業的行為選擇。作為一個具有社會責任的“公民”，即需要有好的公司治理和道德評價、對人的責任、對環境的責任，以及對社會發展的廣義貢獻等。企業的生命力體現在他與社會的互動過程與互動結果上，企業生命力是否社會化成為一個企業是否成熟的重要標志。

“電池大王”王傳福，是比亞迪公司的創始人，從最初借來250萬起家，滾到110個億大雪球的時候開始進軍連美國通用都放棄的電動汽車行業。對于這樣一個高風險的行業，王傳福志在必得，并鐵了心:“我下半輩子就干汽車了！”在談到財富和責任之間的關系時，王傳福認為：作為一個企業家，我認為財富并不是一片廠房和一堆設備，財富對于企業家來說是一種責任。我們面對的有兩萬多員工，又是上市公司，買股票的是美國基金，他們要看你的增長，這是一種責任。面對這么多員工，讓這么多員工致富，讓我們的股價在比較高的位置，讓我們的基金獲得合理的回報，圍繞這些責任必須要奮斗。財富的積累不能說不擇手段，你要擊敗或者消滅你的競爭對手必須要采取一些手段，也許有點殘酷。這是財富的另外一面，可能有一些流血。

什么是社會的責任？我下半輩子想做電動汽車，瀝盡心血想把電動汽車推向產業化。汽車的增長給社會帶來環境問題、污染問題等等許多棘手問題。做電動車也是從環保主義出發，好好利用能源。中國汽車家庭化是必然的，從家電到手機都是大眾化、普及化、家庭化。

中國有四到五億家庭，今天中國汽車的保有量1600萬，滿足汽車的家庭化，中國哪有那么多油？2003年中國轎車增長78％，油的進口占到30％到40％，中國沒有軍事實力和野心可以控制阿拉伯控制伊拉克，不可能保證石油的安全問題。如果電動車能夠解決這個問題的話，能源問題就沒有了。有很多人認為我們做電動汽車是在扔錢，但為了社會責任我們一定要做。我們作為電池業的頂尖企業，我們不承擔這個責任誰來承擔？我想通過自己的經歷希望對

社會有所回報，這也是一種責任。因為我在中國，作為一個中國企業，必須要對社會承擔一種責任。日本競爭對手在流血但是我們的就業解決了，我們的稅收解決了，去年我們個人的所得稅就有1600萬。我把企業做好了就能增加一定的就業機會，為國家減輕一些壓力。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第三篇：企業文化咨詢之企業體制影響

企業文化咨詢之企業體制影響

文章導讀：企業體制一般而言是指關于企業組織的制度，是從整體意義上對企業組織的權力與資本進行架構與劃分的制度，如機構設置與管理權限劃分。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，何為企業的體制文化呢？此文將為您一一作答。

企業體制是企業制度的中觀層次，在組織設計、組織管理中，使用“體制”的概念是從作為實體性組織的整體性、系統性來考慮的。企業體制無所謂好壞，只有合適與否，就如一件衣服，必須合體。企業處于不同的層級“體制”是不一樣的。無論何種體制，關鍵在于適用，并有利于提高企業的競爭力。

在深圳，我們曾做過一些調研和比較，比如，駐深的企業與市屬企業的比較，駐深企業由于產權關系仍在內地，而且大多為國有的大中型企業，20多年來，盡管獲得的政策資源大大少于市屬企業，但至少在以下幾個事實上說明了產權體制對企業文化的影響：

一是駐深企業領導人少有人卷入大的經濟丑聞；

二是駐深企業的效益大多好過市屬企業，對深圳的GDP貢獻大；

三是駐深企業的管理相對規范，雖然領導變更多，但大多企業“做事規矩，有板有眼”，發展雖然不算特別快，但相對較為穩定。

企業體制文化對企業發展可起到促進或限制的作用。因此，企業體制的設計，就不僅要考慮有形資源的管理需要，更要考慮對無形資源管理的需要。

產權結構與治理結構：企業體制的第一層面取決于產權制度及其結構模式，第二層面取決于企業的治理結構模式。從企業發展的歷史來看，“產權結構”在一定的條件下對企業起決定作用。這個一定的條件是產權的人格化約束——必須具體到有人對他使用的目的負責。

企業的產權結構模式對企業體制有著制約性的作用，這種制約性表現為對產權的占有、使用、處置、收益權力的運用。由于資本投入的目的不一，對產

權的運用也就有很大的差異。如國有資產的投資有的側重于占有，如煙酒類等專營機構，有的側重于使用，如新聞媒體、醫院學校圖書館等公益性機構，有的側重于收益，如外匯儲備的再投資和對高投入高回報國有企業的投資。

國家作為國有資產的產權所有者，產權的制約性也因為其投入的目的不同而制約性側重不一，有的是占有的安全性，有的是使用的社會效益，有的在于經濟收益的高低。即產權的制約性體現為資本所有者投資的目的性，如在一個公益性的醫院投入的是風險資金，風險資金追逐的是高回報的利潤，這對醫院就會產生一種制約因素——必須追逐高額回報而降低他的公益性的服務標準。

反之，在一個高競爭度的行業中，投入對收益追求不強烈的國有資金，資金的安全性就很難得到保障。對高回報收益的追逐是風險資金投資的鐵律，相對而言，來自風險資本的壓力對企業是最大的，如，新浪的創始人王志東在資本意志與“知本”意志的較量中，就曾慘遭資本的“逼宮”，而失去了新浪的管理權，體現了這種產權制約的殘酷性——這就是資本的人格化約束產生的力量。

中國聯想在收購IBMPC業務時，在深入分析清楚風險及如何控制風險準備后，覺得是風險的關鍵在于公司的治理結構，董事會如何組成，董事會里面董事長管什么和其他董事怎么分工，更重要的是董事長、董事會跟CEO的關系，CEO怎么選擇，CEO應該做哪些事情，當把風險逐漸分析清楚以后，才是落實到董事會和CEO怎么帶領大家克服這些困難，控制這些風險。當這些東西比較明確以后，這時候再談價格，最后才達到收購協議，才投入合作。都是產權結構約束而在企業治理中產生的責任意識與責任行為。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第四篇：企業文化咨詢之資本論

企業文化咨詢之資本論

文章導讀：國有企業體制改革，十分重視明晰產權的問題。對所有者而言，明晰產權是要達到投資的目的，即是盈利與創造社會財富。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，此種現象又是如何理解的呢？此文將為您一一作答。

對企業而言，資本來自誰本不應是最重要的，因為企業的最終目標是利潤的最大化，只有通過最高的效率才能獲得最大的盈利能力，唯如此才能體現企業對社會的貢獻。如果產權明晰了，卻未達到財富創造力的增加，這種產權結構是有問題的。

如果不以財富創造為重而以產權對財富的再分配為重，產權明晰所付出的代價由此超過了所得的收益，最后無論是企業還是產權擁有者都是得不償失的。

“國有資產管理機構”是設立了，但仍未解決治理結構中約束力與激勵力問題，仍未擺脫“官商”的文化，存在諸多不適應市場經濟的方面，國有企業產權雖明晰，但治理結構不科學，責權利不對應，父愛式管理使人格化的產權約束機制難以建立——即使企業上市，即使企業相互持股，沒有持續理性的機制約束與文化約束，經營者委托代理成本仍是非常高，改制也不轉制。

而短期任期制（主要領導者最多也只能擔當兩屆），經營者大多為非職業經理人和非專業人才，而是由上級任命的政府官員，且更換頻繁，企業經營者注重行政關系的維持而非“做實”，權力集中導致權力尋租，導致短期行為，相互推諉，難以問責，這種“走馬燈式”的任命制還造成企業文化的斷裂。

一些領導者自身既不率先示范，對企業文化傳統又往往持否定態度，而使企業文化難以積累成具有競爭力的軟實力。在競爭性強的國有企業，歷史問題與員工問題成為困擾的兩大問題，難以談得上做大做強做實；而壟斷經營的國有企業，由于競爭性弱，機制不活，人浮于事，人際關系復雜，拉幫結派，近親關系多，企業強調穩定、少犯錯誤，往往不求進取、不思創新，墮性經營、守成經營，在權力制衡中，國有企業主要是通過機構設置，大多雖然職能健全，如建立了企業內部股東會、董事會、監事會、經理層與黨委會、職代會、工會，但相互牽制，而不是各司其責、相互配合。

有的雖然制度較健全，卻不重視企業文化的內涵建設，企業文化或是沒有個性特色，或是滯后于企業經營戰略的定位，或與企業經營戰略不相一致，成“兩張皮”；在企業內部，獎懲不力，激勵不足，執行力低，決策過程長，管理程序多，管理思想僵化，員工創造意愿低下。而持續的各種體制改革試驗，比如承包經營、持股經營、委托——代理人制，都無法解決這些問題。從投資目的入手進行國有企業體制的改革，通過改革釋放被體制束縛的創造力才是一種有效的途徑。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第五篇：企業文化咨詢之管理差異

企業文化咨詢之管理差異

文章導讀：企業的危機大多產生于轉型過程，能夠平穩度過轉型期則能贏得下一階段的發展機遇。但在企業管理過程中，并非哪種管理孰優孰劣，而是企業成長到一定階段自然會產生某種管理的選擇，在管理成熟階段還會綜合地運用這些管理方式。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，又該如何去理解管理文化呢？此文將為您一一作答。

如因經驗而產生的直覺對無章可循的管理活動的判斷有時也是非常有益的，科學管理強調的是管理要因循規范來提高效率，但科學管理并非是管住人，而是強調做事的科學方法。研究的結果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“為什么做”，“意義是什么”，并與自己的切身利益掛鉤，與自己的價值觀與興趣相符合時，才能把事情干好。而這件工作就是文化管理的任務。文化管理是為克服規范帶來的僵化，激發人的積極性與創造力的管理，是靈性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的強制性管理，“而是依據人們心理和行為規律，運用柔性管理的原理對管理對象施加軟控制”?？茖W管理強調規范，是希望減少機會主義的僥幸而對組織產生的破壞力。但科學管理的規范也對創造力產生一定的壓抑與制約作用。通過柔性化管理，使管理增加彈性和張力，降低制度性管理活動的成本的支付。

如，形塑一種好的會議文化，可從強調會議原則開始，提前五分鐘到會；發言簡短；不能打斷別人的發言；不能脫離主題；最后五分鐘定論。通過加強會前的溝通準備，領導帶頭不斷示范，好的會議文化則可形成。

人性化管理，不是以物為本的管理，而是順從人性的管理，是以人為本的管理。通過對人性的理解而設計和采用相應的管理模式，注重情感與精神等隨機性的因素，注重挖掘人的“靈性”，激發人的潛力與良知來協調和控制人的行

為。人性化管理是回歸人性的管理選擇，重視人的不同層面的需求，如，生存與安全、歸屬與愛、尊重與理解、自我實現的滿足度進行靈活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同層次的管理對象的合理需求而作出相應的管理行為，表現為管理者對員工和顧客的人格的尊重、人性的理解、人情的關注、人道的關懷。

愛心的管理，與員工不是冷漠的金錢關系與契約關系，不是僅注重物質激勵、技能培養、職位晉升，而是對員工發展、情感、健康、興趣、家庭、德性、心理因素綜合加以考慮，深切體恤員工，注重員工的心理健康與安全，注意疏解因競爭加劇的員工的身心壓力，幫助員工克服心理智障，建立積極的人生觀、工作觀和生活觀。將關心人、幫助人、尊重人、理解人、愛護人、激勵人作為企業工作的出發點。

諾基亞（中國）在獎勵福利設計中增加中華民族節日的補貼金，就是非常本土化與人性化的設計。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，則起因于星巴克認為“自己處在人性的行業中為他們提供著咖啡”的價值理念，把一切都浪漫化，這使消費者感到滿意。

與此同時，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”計劃，更是將1991年4月1日起工作時間達到500個小時（平均每周工作20個小時）的員工鼓噪起來，在給予“豆權股”成為合作伙伴后仍被繼續聘用。一個1991年2萬美元的合作者，5年之后，就可分得股權紅利5萬美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”與“咖啡豆股”計劃中的人性化就成為互為補充的文化管理。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??