第一篇：企業文化咨詢之人文目標

企業文化咨詢之人文目標

文章導讀：人文目標是企業崇高目標，是通過文化的形式體現企業服務于社會與人類的終極目標與最高追求，是實現企業管理目標的一種質的要求，起到精神的“引”與“導”作用。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，怎么才能達到人文目標呢？此文將為您一一作答。

在現代化進程中，不僅需要器物的現代化，更需要人的現代化與社會的現代化。沒有人的現代化，社會的現代化是不可能達到的，器物的現代化也失去本來的意義。在現代化的過程中，人與自然的和諧、“可持續發展”、“綠色和平運動”與“回歸自然”、“共生經濟”、“全球倫理”、“協同責任”成為全球共同的呼聲，而市場經濟越是發展，越是需要發展人文的精神，這成為當今社會的理性訴求。

人文目標是與市場化過程中產生的消極影響相對立的。一個用人文目標驅動的企業，往往能產生一種文化的魔力，使企業員工在這種力量的支配下自覺地產生一種向心力、親和力（或約束力），提升人的自我意識與自律意識，并激發自覺的行為。人文目標的實現過程就是一種文化積累的過程。

制定目標是目標管理成功的第一步，制定的目標難度應以通“努力”才能達到為標準。在制定目標時，即使無十足把握，也應適當訂高一些，宜高不宜低。此外，應建立制度保證目標與價值協調，建立激勵與約束機制，強化制度與價值實現，不斷溝通、示范。

領導者實施全程跟蹤，提供指導和幫助，使下屬能最終達到目標。目標制定后，會有一些不可預見的事件發生，在目標實現過程中調整目標是正常的。領導者可根據實際情況增添目標或改變目標的權重，但目標的調整是雙向的，不能只調低不調高，反之亦然。

可持續的目標是人文的目標，也是一個有效益的目標。如在“兩岸三地”有著相當影響力的傳媒集團鳳凰衛視，在創辦至今不到九年時間內，就成為覆蓋亞太50多個、歐洲、北美40多個國家和地區的華語節目電視臺。鳳凰衛視于1996年創建初期就定下一個“1、2、3、4”的雄偉目標，這個目標是：“一個宗旨：拉近全球華人的距離；做兩岸三地的橋梁；三年內收支平衡；爭取第四年上市。”

當很多人認為鳳凰衛視是癡人說夢時，鳳凰衛視的掌門人劉長樂用“不能為而為之”來形容自己作為拓荒者的心情。明確的目標和敢為天下人先的氣魄，使鳳凰衛視的美夢成真，實現當初的所有的諾言，并從一個單一的頻道發展成為擁有五個頻道的電視平臺，五年內廣告收益平均增長幅度超過53%，成為全球華語世界獨一無二的跨國傳媒集團。

面對成功，鳳凰衛視又推出了下一個目標——一二三四，還有五的目標。即，做成一流大平臺，做到兩條腳走路；加強與三強的合作；四方合力創收；五就是向先進的管理和先進的技術要效益。而鳳凰，永遠講不完的故事，讓許多許多的華人感動。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第二篇：企業文化咨詢之資本論

企業文化咨詢之資本論

文章導讀：國有企業體制改革，十分重視明晰產權的問題。對所有者而言，明晰產權是要達到投資的目的，即是盈利與創造社會財富。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，此種現象又是如何理解的呢？此文將為您一一作答。

對企業而言，資本來自誰本不應是最重要的，因為企業的最終目標是利潤的最大化，只有通過最高的效率才能獲得最大的盈利能力，唯如此才能體現企業對社會的貢獻。如果產權明晰了，卻未達到財富創造力的增加，這種產權結構是有問題的。

如果不以財富創造為重而以產權對財富的再分配為重，產權明晰所付出的代價由此超過了所得的收益，最后無論是企業還是產權擁有者都是得不償失的。

“國有資產管理機構”是設立了，但仍未解決治理結構中約束力與激勵力問題，仍未擺脫“官商”的文化，存在諸多不適應市場經濟的方面，國有企業產權雖明晰，但治理結構不科學，責權利不對應，父愛式管理使人格化的產權約束機制難以建立——即使企業上市，即使企業相互持股，沒有持續理性的機制約束與文化約束，經營者委托代理成本仍是非常高，改制也不轉制。

而短期任期制（主要領導者最多也只能擔當兩屆），經營者大多為非職業經理人和非專業人才，而是由上級任命的政府官員，且更換頻繁，企業經營者注重行政關系的維持而非“做實”，權力集中導致權力尋租，導致短期行為，相互推諉，難以問責，這種“走馬燈式”的任命制還造成企業文化的斷裂。

一些領導者自身既不率先示范，對企業文化傳統又往往持否定態度，而使企業文化難以積累成具有競爭力的軟實力。在競爭性強的國有企業，歷史問題與員工問題成為困擾的兩大問題，難以談得上做大做強做實；而壟斷經營的國有企業，由于競爭性弱，機制不活，人浮于事，人際關系復雜，拉幫結派，近親關系多，企業強調穩定、少犯錯誤，往往不求進取、不思創新，墮性經營、守成經營，在權力制衡中，國有企業主要是通過機構設置，大多雖然職能健全，如建立了企業內部股東會、董事會、監事會、經理層與黨委會、職代會、工會，但相互牽制，而不是各司其責、相互配合。

有的雖然制度較健全，卻不重視企業文化的內涵建設，企業文化或是沒有個性特色，或是滯后于企業經營戰略的定位，或與企業經營戰略不相一致，成“兩張皮”；在企業內部，獎懲不力，激勵不足，執行力低，決策過程長，管理程序多，管理思想僵化，員工創造意愿低下。而持續的各種體制改革試驗，比如承包經營、持股經營、委托——代理人制，都無法解決這些問題。從投資目的入手進行國有企業體制的改革，通過改革釋放被體制束縛的創造力才是一種有效的途徑。

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第三篇：企業文化咨詢之管理差異

企業文化咨詢之管理差異

文章導讀：企業的危機大多產生于轉型過程，能夠平穩度過轉型期則能贏得下一階段的發展機遇。但在企業管理過程中，并非哪種管理孰優孰劣，而是企業成長到一定階段自然會產生某種管理的選擇，在管理成熟階段還會綜合地運用這些管理方式。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，又該如何去理解管理文化呢？此文將為您一一作答。

如因經驗而產生的直覺對無章可循的管理活動的判斷有時也是非常有益的，科學管理強調的是管理要因循規范來提高效率，但科學管理并非是管住人，而是強調做事的科學方法。研究的結果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“為什么做”，“意義是什么”，并與自己的切身利益掛鉤，與自己的價值觀與興趣相符合時，才能把事情干好。而這件工作就是文化管理的任務。文化管理是為克服規范帶來的僵化，激發人的積極性與創造力的管理，是靈性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的強制性管理，“而是依據人們心理和行為規律，運用柔性管理的原理對管理對象施加軟控制”。科學管理強調規范，是希望減少機會主義的僥幸而對組織產生的破壞力。但科學管理的規范也對創造力產生一定的壓抑與制約作用。通過柔性化管理，使管理增加彈性和張力，降低制度性管理活動的成本的支付。

如，形塑一種好的會議文化，可從強調會議原則開始，提前五分鐘到會；發言簡短；不能打斷別人的發言；不能脫離主題；最后五分鐘定論。通過加強會前的溝通準備，領導帶頭不斷示范，好的會議文化則可形成。

人性化管理，不是以物為本的管理，而是順從人性的管理，是以人為本的管理。通過對人性的理解而設計和采用相應的管理模式，注重情感與精神等隨機性的因素，注重挖掘人的“靈性”，激發人的潛力與良知來協調和控制人的行

為。人性化管理是回歸人性的管理選擇，重視人的不同層面的需求，如，生存與安全、歸屬與愛、尊重與理解、自我實現的滿足度進行靈活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同層次的管理對象的合理需求而作出相應的管理行為，表現為管理者對員工和顧客的人格的尊重、人性的理解、人情的關注、人道的關懷。

愛心的管理，與員工不是冷漠的金錢關系與契約關系，不是僅注重物質激勵、技能培養、職位晉升，而是對員工發展、情感、健康、興趣、家庭、德性、心理因素綜合加以考慮，深切體恤員工，注重員工的心理健康與安全，注意疏解因競爭加劇的員工的身心壓力，幫助員工克服心理智障，建立積極的人生觀、工作觀和生活觀。將關心人、幫助人、尊重人、理解人、愛護人、激勵人作為企業工作的出發點。

諾基亞（中國）在獎勵福利設計中增加中華民族節日的補貼金，就是非常本土化與人性化的設計。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，則起因于星巴克認為“自己處在人性的行業中為他們提供著咖啡”的價值理念，把一切都浪漫化，這使消費者感到滿意。

與此同時，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”計劃，更是將1991年4月1日起工作時間達到500個小時（平均每周工作20個小時）的員工鼓噪起來，在給予“豆權股”成為合作伙伴后仍被繼續聘用。一個1991年2萬美元的合作者，5年之后，就可分得股權紅利5萬美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”與“咖啡豆股”計劃中的人性化就成為互為補充的文化管理。

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第四篇：企業文化咨詢之管理差異

企業文化咨詢之管理差異

文章導讀：在企業文化咨詢與企業文化建設中，管理理念是體現管理哲學與管理思維的管理原則、管理方針、管理信條。那么各國的企業管理理念都有什么區別呢？此文將為您一一作答。

美國的管理工作講求規范，凡事分明，是非對錯表達清楚；日本的管理講求團隊精神、忠誠和氣，以前輩的是非為是非；中國的管理講求變通，凡事留一定空間，是非不一定分明，往往用“很難講”含糊表達，中庸管理。

所以由于文化的核心不一樣，管理信奉的哲學大有差異，管理的重心也就不一樣。但管理模式不可照搬，如日本的模式，星期一早上訓話、做操，美國管理的文本主義，每件事都得寫出條文來，面面俱到，不留空間、不走中間路線，這在中國一般都難以持久。曾仕強認為“持經達變”是真正的中國式管理。

中國古代的管理思想博大精深，有專家認為，占優勢的有兩大類：即儒家的管理思想與兵家的管理思想。前者著重于國家及社會的管理，其精髓可歸納為“重在治國，以人為本，以和為貴，知人善用”，強調仁治，如，同仁堂的管理信念：“同心同德，仁術仁心”；而后者則著重于管理的戰略與戰術，其精髓為“深謀遠慮，雄才大略，隨機應變，速戰速決”，強調求變。這兩類思想在其發展過程中相互影響、相互滲透。儒家的管理思想與兵家的管理思想成為民族文化之根，并應用于企業管理之中。

中國加入WTO，企業管理思想也發生了很大的變化，現代開放之思想，如無歧視原則、透明原則、可持續發展、制度創新、人力資源開發等管理思想也融入中國企業管理之中。

如，聯想的管理原則為“精準求實、誠信共享、創業創新”。按聯想的解釋，“精準求實”既是一種程度，又是一種手段；“誠信共享”就是強調誠實做人，注重信譽，坦誠相待，開誠布公，既尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情，還共同分享遠景，相互協作，共享資源，共同發展，把個人追求融入到企業長遠發展之中。

“創業創新”就是永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我，做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰，堅持學習與開拓，在可承受的風險內大膽地嘗試新方法和新事物，持續地改進工作。有著52年歷史的“一汽”，在管理上主張是“耐住寂寞，從‘0’和‘1’做起，人贏則鷹。”表達了一個企業挑戰自我，重在積累，把復雜工作細化，做牢做實，以及強調每一個人的心智開發的新思想。

深圳長城物業的管理理念為：“潤護物業，科學管養；體味人生，文化社區；關注需求，服務創新。”等等。都體現了接受新思想的這一點。

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第五篇：企業文化咨詢之管理經驗之談

企業文化咨詢之管理經驗之談

文章導讀：在管理中，沒有任何一種科學能夠闡述清楚科學管理與文化管理這兩種管理之間具有的轉換規律與成功定律。它們之間沒有一個常量，也沒有一種常態。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，管理都需要注意什么呢？此文將為您一一作答。

把超經驗的管理上升為共有的管理財富，在管理中，總有一些難以解釋、難以控制的突發事件與異常現象，是靠經驗累積的管理直覺來發現與解決的。為什么企業的第一把手需要經驗豐富的人來擔當，就是說除了科學管理與文化管理外，還需要有能駕馭這兩方面并經驗豐富的人才能勝任高級的領導職務。在更高的級別上進行管理，需要一種超經驗的管理。

但在這里，經驗既不是在作坊里磨練出來的，也不是書齋里感悟出來的，即使是管理天才，也是需要在管理崗位上，通過科學管理與文化管理的實踐培養出來的，即必須通過實踐的磨練而成為自己知識資本的一部分才能獲得的，這一知識資本是知識經驗，是NOWHOW，是駕馭風險能力。

具有這種經驗、能力、NOWHOW的管理者才能成為駕馭與協調科學管理與文化管理的高手。一般說，這種NOWHOW也是獨有的高級的文化資本，是超經驗的，是難以復制與傳授的——是處理特定事物的天才般的綜合能力與創造能力。如張瑞敏的“斜坡球體論”、韋爾奇的“無邊界管理”等。正如韋爾奇在他的自傳中描述的那般：“我總是跟著感覺走。感覺告訴我要介入的每一件事——從X射線管的質量到大腕明星的出場介紹——我都介入。”

韋爾奇還創造出一個叫“深潛”的名詞，代表他對這件事猛扎下去思考的狀況。應該說，超經驗的管理也是一種超級的不可忽視的管理能力。企業領導者要善于把這種超經驗的管理上升為共有的管理財富，成為企業管理的超級資本。

深圳遠洋運輸公司的許遵武先生總結管理經驗而把企業執行環節的管理，形象比喻為“輪胎式管理”，即是輪胎必須是不漏氣的，必須是平衡的，必須是往前驅動的。按照他的管理思想，企業管理必須環環相扣，嚴謹規范，管理不能有“沙眼”，而且輪胎充氣要足才能平衡運行，需要有動力才能不斷前進。企業家把經驗上升為理論就成為企業管理中共有的文化資本。

管理沒有最好的模式，但總有適合自己的模式，這一模式是不能可能現成套用他人的模式而成功的。王府井百貨大樓作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓贏得了非常多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，卻已逐漸失去了“中國第一店”的風采。

1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案，同年，請安達信咨詢公司開發了計算機管理信息系統，1997年，又請某廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是這一切都僅僅是落在紙上，沒有落到行動中。耗資500萬請麥肯錫做的戰略規劃方案最終難以貫徹下去。

企業的管理傳統與西方管理傳統相去甚遠，又沒有與科學管理相匹配的企業文化支持（文化上甚至相互抵觸），說與做背離，用紙上談兵代替實戰，雖然花了巨價，王府井集團不僅沒有重振雄風，還失去了在市場上重塑“第一店”的機會。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??