第一篇：企業文化咨詢之企業責任

企業文化咨詢之企業責任

文章導讀：企業的社會責任不僅需要國家的，更需要全球一體化的行動。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，企業社會責任又是如何展現的呢？此文將為您一一作答。

商業人權時代聯合國與跨國公司行動：

在全球經濟一體化的時代，企業所承擔的責任不僅僅是生產物質產品來滿足社會的需求，全球化時代公民社會力量的成長，環保運動、人權保護、消費者運動對經濟活動提出了新的要求，要求全球供應商遵守基本的守則，要求跨國公司承擔更大的責任，與全球的NGO合作。有關資料表明。現已有100家跨國公司制定了供應商守則。

商業人權時代的來臨，跨國公司的經濟活動經常會受到NGO組織的質疑。如生產的產品價格低，但由于雇傭童工，歧視婦女，員工健康損害、環境污染，不遵守東道國的法律，都有可能遭受抵制。美國耐克年銷售額近百億美元，全球生產，在中國就有幾十人專門負責檢查工廠環境保護等問題。聯合國也正在推動全球跨國公司行動的社會責任。德國、意大利、比利時等國已開始要求供應商必須按聯合國的要求去做。美國與越南已簽定協定，把企業社會責任作為國際責任。一些企業甚至成立了工廠人權委員會。預計將會有更多發展中國家步入此列。

《京都議定書》也是聯合國對公約國一份約束力強的國際公約，是在《聯合國氣候變化框架公約(UNFCCC)》下制定的，已經有全球的185個國家的參與。在1997年12月在日本京都召開的《公約》第三次締約方大會上，形成了關于限制二氧化碳排放量的成文法案《京都議定書》。他被公認為是國際環境外交的里程碑，是第一個具有法律約束力的旨在防止全球變暖而要求減少溫室氣體排放的條約。中國是締約國之一，《京都議定書》對中國企業也是一個有制約力的國際文件。

企業生命力的社會化：

企業的行為文化最重要的體現在企業社會責任的定位上。做“企業公

民”、“社會公民”、“世界公民”已經成為一些好企業的行為選擇。作為一個具有社會責任的“公民”，即需要有好的公司治理和道德評價、對人的責任、對環境的責任，以及對社會發展的廣義貢獻等。企業的生命力體現在他與社會的互動過程與互動結果上，企業生命力是否社會化成為一個企業是否成熟的重要標志。

“電池大王”王傳福，是比亞迪公司的創始人，從最初借來250萬起家，滾到110個億大雪球的時候開始進軍連美國通用都放棄的電動汽車行業。對于這樣一個高風險的行業，王傳福志在必得，并鐵了心:“我下半輩子就干汽車了！”在談到財富和責任之間的關系時，王傳福認為：作為一個企業家，我認為財富并不是一片廠房和一堆設備，財富對于企業家來說是一種責任。我們面對的有兩萬多員工，又是上市公司，買股票的是美國基金，他們要看你的增長，這是一種責任。面對這么多員工，讓這么多員工致富，讓我們的股價在比較高的位置，讓我們的基金獲得合理的回報，圍繞這些責任必須要奮斗。財富的積累不能說不擇手段，你要擊敗或者消滅你的競爭對手必須要采取一些手段，也許有點殘酷。這是財富的另外一面，可能有一些流血。

什么是社會的責任？我下半輩子想做電動汽車，瀝盡心血想把電動汽車推向產業化。汽車的增長給社會帶來環境問題、污染問題等等許多棘手問題。做電動車也是從環保主義出發，好好利用能源。中國汽車家庭化是必然的，從家電到手機都是大眾化、普及化、家庭化。

中國有四到五億家庭，今天中國汽車的保有量1600萬，滿足汽車的家庭化，中國哪有那么多油？2003年中國轎車增長78％，油的進口占到30％到40％，中國沒有軍事實力和野心可以控制阿拉伯控制伊拉克，不可能保證石油的安全問題。如果電動車能夠解決這個問題的話，能源問題就沒有了。有很多人認為我們做電動汽車是在扔錢，但為了社會責任我們一定要做。我們作為電池業的頂尖企業，我們不承擔這個責任誰來承擔？我想通過自己的經歷希望對

社會有所回報，這也是一種責任。因為我在中國，作為一個中國企業，必須要對社會承擔一種責任。日本競爭對手在流血但是我們的就業解決了，我們的稅收解決了，去年我們個人的所得稅就有1600萬。我把企業做好了就能增加一定的就業機會，為國家減輕一些壓力。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第二篇：企業文化咨詢之企業責任

企業文化咨詢之企業責任

文章導讀：企業的社會責任不僅需要國家的，更需要全球一體化的行動。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，企業社會責任又是如何展現的呢？此文將為您一一作答。

商業人權時代聯合國與跨國公司行動：

在全球經濟一體化的時代，企業所承擔的責任不僅僅是生產物質產品來滿足社會的需求，全球化時代公民社會力量的成長，環保運動、人權保護、消費者運動對經濟活動提出了新的要求，要求全球供應商遵守基本的守則，要求跨國公司承擔更大的責任，與全球的NGO合作。有關資料表明。現已有100家跨國公司制定了供應商守則。

商業人權時代的來臨，跨國公司的經濟活動經常會受到NGO組織的質疑。如生產的產品價格低，但由于雇傭童工，歧視婦女，員工健康損害、環境污染，不遵守東道國的法律，都有可能遭受抵制。美國耐克年銷售額近百億美元，全球生產，在中國就有幾十人專門負責檢查工廠環境保護等問題。聯合國也正在推動全球跨國公司行動的社會責任。德國、意大利、比利時等國已開始要求供應商必須按聯合國的要求去做。美國與越南已簽定協定，把企業社會責任作為國際責任。一些企業甚至成立了工廠人權委員會。預計將會有更多發展中國家步入此列。

《京都議定書》也是聯合國對公約國一份約束力強的國際公約，是在《聯合國氣候變化框架公約(UNFCCC)》下制定的，已經有全球的185個國家的參與。在1997年12月在日本京都召開的《公約》第三次締約方大會上，形成了關于限制二氧化碳排放量的成文法案《京都議定書》。他被公認為是國際環境外交的里程碑，是第一個具有法律約束力的旨在防止全球變暖而要求減少溫室氣體排放的條約。中國是締約國之一，《京都議定書》對中國企業也是一個有制約力的國際文件。

企業生命力的社會化： 企業的行為文化最重要的體現在企業社會責任的定位上。做“企業公民”、“社會公民”、“世界公民”已經成為一些好企業的行為選擇。作為一個具有社會責任的“公民”，即需要有好的公司治理和道德評價、對人的責任、對環境的責任，以及對社會發展的廣義貢獻等。企業的生命力體現在他與社會的互動過程與互動結果上，企業生命力是否社會化成為一個企業是否成熟的重要標志。

“電池大王”王傳福，是比亞迪公司的創始人，從最初借來250萬起家，滾到110個億大雪球的時候開始進軍連美國通用都放棄的電動汽車行業。對于這樣一個高風險的行業，王傳福志在必得，并鐵了心:“我下半輩子就干汽車了！”在談到財富和責任之間的關系時，王傳福認為：作為一個企業家，我認為財富并不是一片廠房和一堆設備，財富對于企業家來說是一種責任。我們面對的有兩萬多員工，又是上市公司，買股票的是美國基金，他們要看你的增長，這是一種責任。面對這么多員工，讓這么多員工致富，讓我們的股價在比較高的位置，讓我們的基金獲得合理的回報，圍繞這些責任必須要奮斗。財富的積累不能說不擇手段，你要擊敗或者消滅你的競爭對手必須要采取一些手段，也許有點殘酷。這是財富的另外一面，可能有一些流血。

什么是社會的責任？我下半輩子想做電動汽車，瀝盡心血想把電動汽車推向產業化。汽車的增長給社會帶來環境問題、污染問題等等許多棘手問題。做電動車也是從環保主義出發，好好利用能源。中國汽車家庭化是必然的，從家電到手機都是大眾化、普及化、家庭化。

中國有四到五億家庭，今天中國汽車的保有量1600萬，滿足汽車的家庭化，中國哪有那么多油？2003年中國轎車增長78％，油的進口占到30％到40％，中國沒有軍事實力和野心可以控制阿拉伯控制伊拉克，不可能保證石油的安全問題。如果電動車能夠解決這個問題的話，能源問題就沒有了。有很多人認為我們做電動汽車是在扔錢，但為了社會責任我們一定要做。我們作為電池業的頂尖企業，我們不承擔這個責任誰來承擔？我想通過自己的經歷希望對社會有所回報，這也是一種責任。因為我在中國，作為一個中國企業，必須要對社會承擔一種責任。日本競爭對手在流血但是我們的就業解決了，我們的稅收解決了，去年我們個人的所得稅就有1600萬。我把企業做好了就能增加一定的就業機會，為國家減輕一些壓力。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第三篇：企業文化咨詢之企業體制影響

企業文化咨詢之企業體制影響

文章導讀：企業體制一般而言是指關于企業組織的制度，是從整體意義上對企業組織的權力與資本進行架構與劃分的制度，如機構設置與管理權限劃分。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，何為企業的體制文化呢？此文將為您一一作答。

企業體制是企業制度的中觀層次，在組織設計、組織管理中，使用“體制”的概念是從作為實體性組織的整體性、系統性來考慮的。企業體制無所謂好壞，只有合適與否，就如一件衣服，必須合體。企業處于不同的層級“體制”是不一樣的。無論何種體制，關鍵在于適用，并有利于提高企業的競爭力。

在深圳，我們曾做過一些調研和比較，比如，駐深的企業與市屬企業的比較，駐深企業由于產權關系仍在內地，而且大多為國有的大中型企業，20多年來，盡管獲得的政策資源大大少于市屬企業，但至少在以下幾個事實上說明了產權體制對企業文化的影響：

一是駐深企業領導人少有人卷入大的經濟丑聞；

二是駐深企業的效益大多好過市屬企業，對深圳的GDP貢獻大；

三是駐深企業的管理相對規范，雖然領導變更多，但大多企業“做事規矩，有板有眼”，發展雖然不算特別快，但相對較為穩定。

企業體制文化對企業發展可起到促進或限制的作用。因此，企業體制的設計，就不僅要考慮有形資源的管理需要，更要考慮對無形資源管理的需要。

產權結構與治理結構：企業體制的第一層面取決于產權制度及其結構模式，第二層面取決于企業的治理結構模式。從企業發展的歷史來看，“產權結構”在一定的條件下對企業起決定作用。這個一定的條件是產權的人格化約束——必須具體到有人對他使用的目的負責。

企業的產權結構模式對企業體制有著制約性的作用，這種制約性表現為對產權的占有、使用、處置、收益權力的運用。由于資本投入的目的不一，對產

權的運用也就有很大的差異。如國有資產的投資有的側重于占有，如煙酒類等專營機構，有的側重于使用，如新聞媒體、醫院學校圖書館等公益性機構，有的側重于收益，如外匯儲備的再投資和對高投入高回報國有企業的投資。

國家作為國有資產的產權所有者，產權的制約性也因為其投入的目的不同而制約性側重不一，有的是占有的安全性，有的是使用的社會效益，有的在于經濟收益的高低。即產權的制約性體現為資本所有者投資的目的性，如在一個公益性的醫院投入的是風險資金，風險資金追逐的是高回報的利潤，這對醫院就會產生一種制約因素——必須追逐高額回報而降低他的公益性的服務標準。

反之，在一個高競爭度的行業中，投入對收益追求不強烈的國有資金，資金的安全性就很難得到保障。對高回報收益的追逐是風險資金投資的鐵律，相對而言，來自風險資本的壓力對企業是最大的，如，新浪的創始人王志東在資本意志與“知本”意志的較量中，就曾慘遭資本的“逼宮”，而失去了新浪的管理權，體現了這種產權制約的殘酷性——這就是資本的人格化約束產生的力量。

中國聯想在收購IBMPC業務時，在深入分析清楚風險及如何控制風險準備后，覺得是風險的關鍵在于公司的治理結構，董事會如何組成，董事會里面董事長管什么和其他董事怎么分工，更重要的是董事長、董事會跟CEO的關系，CEO怎么選擇，CEO應該做哪些事情，當把風險逐漸分析清楚以后，才是落實到董事會和CEO怎么帶領大家克服這些困難，控制這些風險。當這些東西比較明確以后，這時候再談價格，最后才達到收購協議，才投入合作。都是產權結構約束而在企業治理中產生的責任意識與責任行為。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第四篇：企業文化咨詢之資本論

企業文化咨詢之資本論

文章導讀：國有企業體制改革，十分重視明晰產權的問題。對所有者而言，明晰產權是要達到投資的目的，即是盈利與創造社會財富。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，此種現象又是如何理解的呢？此文將為您一一作答。

對企業而言，資本來自誰本不應是最重要的，因為企業的最終目標是利潤的最大化，只有通過最高的效率才能獲得最大的盈利能力，唯如此才能體現企業對社會的貢獻。如果產權明晰了，卻未達到財富創造力的增加，這種產權結構是有問題的。

如果不以財富創造為重而以產權對財富的再分配為重，產權明晰所付出的代價由此超過了所得的收益，最后無論是企業還是產權擁有者都是得不償失的。

“國有資產管理機構”是設立了，但仍未解決治理結構中約束力與激勵力問題，仍未擺脫“官商”的文化，存在諸多不適應市場經濟的方面，國有企業產權雖明晰，但治理結構不科學，責權利不對應，父愛式管理使人格化的產權約束機制難以建立——即使企業上市，即使企業相互持股，沒有持續理性的機制約束與文化約束，經營者委托代理成本仍是非常高，改制也不轉制。

而短期任期制（主要領導者最多也只能擔當兩屆），經營者大多為非職業經理人和非專業人才，而是由上級任命的政府官員，且更換頻繁，企業經營者注重行政關系的維持而非“做實”，權力集中導致權力尋租，導致短期行為，相互推諉，難以問責，這種“走馬燈式”的任命制還造成企業文化的斷裂。

一些領導者自身既不率先示范，對企業文化傳統又往往持否定態度，而使企業文化難以積累成具有競爭力的軟實力。在競爭性強的國有企業，歷史問題與員工問題成為困擾的兩大問題，難以談得上做大做強做實；而壟斷經營的國有企業，由于競爭性弱，機制不活，人浮于事，人際關系復雜，拉幫結派，近親關系多，企業強調穩定、少犯錯誤，往往不求進取、不思創新，墮性經營、守成經營，在權力制衡中，國有企業主要是通過機構設置，大多雖然職能健全，如建立了企業內部股東會、董事會、監事會、經理層與黨委會、職代會、工會，但相互牽制，而不是各司其責、相互配合。

有的雖然制度較健全，卻不重視企業文化的內涵建設，企業文化或是沒有個性特色，或是滯后于企業經營戰略的定位，或與企業經營戰略不相一致，成“兩張皮”；在企業內部，獎懲不力，激勵不足，執行力低，決策過程長，管理程序多，管理思想僵化，員工創造意愿低下。而持續的各種體制改革試驗，比如承包經營、持股經營、委托——代理人制，都無法解決這些問題。從投資目的入手進行國有企業體制的改革，通過改革釋放被體制束縛的創造力才是一種有效的途徑。

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多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第五篇：企業文化咨詢之制度約束

企業文化咨詢之制度約束

文章導讀：隨著企業經營規模的擴大，企業體制模式也在不斷地變化，企業文化的層級也需要不斷地提升。企業生產的社會化程度越大，需要的創造力越大，管理的難度也就越大，企業文化的層次的要求也越高。當企業體制落后于生產力的發展要求，企業文化也處于難以相匹配的狀態，企業效率與效益往往會低下，風氣也會不正。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，企業文化又該如何體現呢？此文將為您一一作答。

以“理財為落腳點”的非正式約束：

一方面我們無法接受一種完全的“賺錢文化”或“榨取剩余價值的文化”，另一方面我們也不能接受大手大腳的提前進入“共產主義”的文化。不談錢，或是羞羞答答地談錢，或是不恥于談錢，或是公私不分地花錢，對于企業講都是一種虛假的文化。現實殘酷的競爭，對于企業來說，任何結果最終總是會以數字形式體現在財務帳面上。對于一個老板而言，是“自己的”與“不是自己的”那是兩個完全不同的概念，兩種不同的責任。

把企業當作自己的，也有兩種，一種是把企業的財產當作自己的，揮霍殆盡，一種是把企業的前途看作是自己的，鞠躬盡瘁。使制度管用的“非正式約束”的企業文化是不羞于談錢，公開自己對于錢的看法的。主張“以法治企”的萬通，在企業文化的理念中明確規定：“制度選擇歸根結蒂應該以理財為落腳點。管人是為了治事，治事是為了收利。”

把作為一個商業企業最起碼的經營原則明確告示大眾：一個企業的最終目的是羸利，是以“理財為落腳點的”，制度不能回避這一最重要的問題，應為理直氣壯而不是羞答答地賺錢鳴鑼開道。而如何理財，如何通過管人治事達到贏利，如何讓員工心甘情愿地為你賺錢、讓消費者心甘情愿地為你掏錢，萬通也自有一套“妙招”——那就是萬通在隱形中起作用的“非正式約束”。

不讓制度成為擺設：

在尊重制度基礎上建立的制度才有制度執行的效力。大多企業都重視規范化建設，從經營管理到科研技術，從員工技能到禮儀培訓等等，制度無所不包。但訂立的制度往往成為柜子里的擺設。

筆者曾經在一個國有企業作過調研，當與人事經理訪談時，問到他：企業制度是否健全？能否執行下去？他苦笑一把，回道：制度是有的。一大本，放在柜子里做樣子的。我問：為什么？他繼續回答：就說一件事吧，公司訂立一些有關人事的制度，比如規定公司項目部必須進大專以上學歷的人才，因為項目部是公司的核心部門，但制度訂出來沒幾天，我就接到一個領導的批條，要求將某一個員工調進項目部，我一看他的資料就傻眼了，學歷根本就不到大專，怎么辦？請示分管領導，分管領導也沒有辦法，我聽誰的，是聽制度的，還是聽領導的？最后沒有撐腰，只有按一把手意見辦了。你說這種制度訂與不訂是不是一樣？所以我們的制度是訂給外人看的，最后還是領導的意志，既不能約束員工，更不能約束領導。制度成為擺設，在國有企業里是很普遍的。小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??