第一篇：企業(yè)文化咨詢之管理差異

企業(yè)文化咨詢之管理差異

文章導(dǎo)讀：在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，管理理念是體現(xiàn)管理哲學(xué)與管理思維的管理原則、管理方針、管理信條。那么各國(guó)的企業(yè)管理理念都有什么區(qū)別呢？此文將為您一一作答。

美國(guó)的管理工作講求規(guī)范，凡事分明，是非對(duì)錯(cuò)表達(dá)清楚；日本的管理講求團(tuán)隊(duì)精神、忠誠(chéng)和氣，以前輩的是非為是非；中國(guó)的管理講求變通，凡事留一定空間，是非不一定分明，往往用“很難講”含糊表達(dá)，中庸管理。

所以由于文化的核心不一樣，管理信奉的哲學(xué)大有差異，管理的重心也就不一樣。但管理模式不可照搬，如日本的模式，星期一早上訓(xùn)話、做操，美國(guó)管理的文本主義，每件事都得寫出條文來(lái)，面面俱到，不留空間、不走中間路線，這在中國(guó)一般都難以持久。曾仕強(qiáng)認(rèn)為“持經(jīng)達(dá)變”是真正的中國(guó)式管理。

中國(guó)古代的管理思想博大精深，有專家認(rèn)為，占優(yōu)勢(shì)的有兩大類：即儒家的管理思想與兵家的管理思想。前者著重于國(guó)家及社會(huì)的管理，其精髓可歸納為“重在治國(guó)，以人為本，以和為貴，知人善用”，強(qiáng)調(diào)仁治，如，同仁堂的管理信念：“同心同德，仁術(shù)仁心”；而后者則著重于管理的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，其精髓為“深謀遠(yuǎn)慮，雄才大略，隨機(jī)應(yīng)變，速戰(zhàn)速?zèng)Q”，強(qiáng)調(diào)求變。這兩類思想在其發(fā)展過(guò)程中相互影響、相互滲透。儒家的管理思想與兵家的管理思想成為民族文化之根，并應(yīng)用于企業(yè)管理之中。

中國(guó)加入WTO，企業(yè)管理思想也發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)代開(kāi)放之思想，如無(wú)歧視原則、透明原則、可持續(xù)發(fā)展、制度創(chuàng)新、人力資源開(kāi)發(fā)等管理思想也融入中國(guó)企業(yè)管理之中。

如，聯(lián)想的管理原則為“精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。按聯(lián)想的解釋，“精準(zhǔn)求實(shí)”既是一種程度，又是一種手段；“誠(chéng)信共享”就是強(qiáng)調(diào)誠(chéng)實(shí)做人，注重信譽(yù)，坦誠(chéng)相待，開(kāi)誠(chéng)布公，既尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情，還共同分享遠(yuǎn)景，相互協(xié)作，共享資源，共同發(fā)展，把個(gè)人追求融入到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中。

“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”就是永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我，做崗位的主人，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對(duì)變化和挑戰(zhàn)，堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開(kāi)拓，在可承受的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)大膽地嘗試新方法和新事物，持續(xù)地改進(jìn)工作。有著52年歷史的“一汽”，在管理上主張是“耐住寂寞，從‘0’和‘1’做起，人贏則鷹。”表達(dá)了一個(gè)企業(yè)挑戰(zhàn)自我，重在積累，把復(fù)雜工作細(xì)化，做牢做實(shí)，以及強(qiáng)調(diào)每一個(gè)人的心智開(kāi)發(fā)的新思想。

深圳長(zhǎng)城物業(yè)的管理理念為：“潤(rùn)護(hù)物業(yè)，科學(xué)管養(yǎng)；體味人生，文化社區(qū)；關(guān)注需求，服務(wù)創(chuàng)新。”等等。都體現(xiàn)了接受新思想的這一點(diǎn)。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國(guó)際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來(lái)，上員憑借對(duì)中國(guó)企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場(chǎng)的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問(wèn)題，以及面對(duì)市場(chǎng)的品牌傳播問(wèn)題??

第二篇：企業(yè)文化咨詢之管理差異

企業(yè)文化咨詢之管理差異

文章導(dǎo)讀：企業(yè)的危機(jī)大多產(chǎn)生于轉(zhuǎn)型過(guò)程，能夠平穩(wěn)度過(guò)轉(zhuǎn)型期則能贏得下一階段的發(fā)展機(jī)遇。但在企業(yè)管理過(guò)程中，并非哪種管理孰優(yōu)孰劣，而是企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段自然會(huì)產(chǎn)生某種管理的選擇，在管理成熟階段還會(huì)綜合地運(yùn)用這些管理方式。那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，又該如何去理解管理文化呢？此文將為您一一作答。

如因經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的直覺(jué)對(duì)無(wú)章可循的管理活動(dòng)的判斷有時(shí)也是非常有益的，科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)的是管理要因循規(guī)范來(lái)提高效率，但科學(xué)管理并非是管住人，而是強(qiáng)調(diào)做事的科學(xué)方法。研究的結(jié)果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“為什么做”，“意義是什么”，并與自己的切身利益掛鉤，與自己的價(jià)值觀與興趣相符合時(shí)，才能把事情干好。而這件工作就是文化管理的任務(wù)。文化管理是為克服規(guī)范帶來(lái)的僵化，激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造力的管理，是靈性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的強(qiáng)制性管理，“而是依據(jù)人們心理和行為規(guī)律，運(yùn)用柔性管理的原理對(duì)管理對(duì)象施加軟控制”。科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范，是希望減少機(jī)會(huì)主義的僥幸而對(duì)組織產(chǎn)生的破壞力。但科學(xué)管理的規(guī)范也對(duì)創(chuàng)造力產(chǎn)生一定的壓抑與制約作用。通過(guò)柔性化管理，使管理增加彈性和張力，降低制度性管理活動(dòng)的成本的支付。

如，形塑一種好的會(huì)議文化，可從強(qiáng)調(diào)會(huì)議原則開(kāi)始，提前五分鐘到會(huì)；發(fā)言簡(jiǎn)短；不能打斷別人的發(fā)言；不能脫離主題；最后五分鐘定論。通過(guò)加強(qiáng)會(huì)前的溝通準(zhǔn)備，領(lǐng)導(dǎo)帶頭不斷示范，好的會(huì)議文化則可形成。

人性化管理，不是以物為本的管理，而是順從人性的管理，是以人為本的管理。通過(guò)對(duì)人性的理解而設(shè)計(jì)和采用相應(yīng)的管理模式，注重情感與精神等隨機(jī)性的因素，注重挖掘人的“靈性”，激發(fā)人的潛力與良知來(lái)協(xié)調(diào)和控制人的行

為。人性化管理是回歸人性的管理選擇，重視人的不同層面的需求，如，生存與安全、歸屬與愛(ài)、尊重與理解、自我實(shí)現(xiàn)的滿足度進(jìn)行靈活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同層次的管理對(duì)象的合理需求而作出相應(yīng)的管理行為，表現(xiàn)為管理者對(duì)員工和顧客的人格的尊重、人性的理解、人情的關(guān)注、人道的關(guān)懷。

愛(ài)心的管理，與員工不是冷漠的金錢關(guān)系與契約關(guān)系，不是僅注重物質(zhì)激勵(lì)、技能培養(yǎng)、職位晉升，而是對(duì)員工發(fā)展、情感、健康、興趣、家庭、德性、心理因素綜合加以考慮，深切體恤員工，注重員工的心理健康與安全，注意疏解因競(jìng)爭(zhēng)加劇的員工的身心壓力，幫助員工克服心理智障，建立積極的人生觀、工作觀和生活觀。將關(guān)心人、幫助人、尊重人、理解人、愛(ài)護(hù)人、激勵(lì)人作為企業(yè)工作的出發(fā)點(diǎn)。

諾基亞（中國(guó)）在獎(jiǎng)勵(lì)福利設(shè)計(jì)中增加中華民族節(jié)日的補(bǔ)貼金，就是非常本土化與人性化的設(shè)計(jì)。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，則起因于星巴克認(rèn)為“自己處在人性的行業(yè)中為他們提供著咖啡”的價(jià)值理念，把一切都浪漫化，這使消費(fèi)者感到滿意。

與此同時(shí)，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”計(jì)劃，更是將1991年4月1日起工作時(shí)間達(dá)到500個(gè)小時(shí)（平均每周工作20個(gè)小時(shí)）的員工鼓噪起來(lái)，在給予“豆權(quán)股”成為合作伙伴后仍被繼續(xù)聘用。一個(gè)1991年2萬(wàn)美元的合作者，5年之后，就可分得股權(quán)紅利5萬(wàn)美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”與“咖啡豆股”計(jì)劃中的人性化就成為互為補(bǔ)充的文化管理。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國(guó)際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來(lái)，上員憑借對(duì)中國(guó)企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場(chǎng)的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問(wèn)題，以及面對(duì)市場(chǎng)的品牌傳播問(wèn)題??

第三篇：企業(yè)文化咨詢之管理經(jīng)驗(yàn)之談

企業(yè)文化咨詢之管理經(jīng)驗(yàn)之談

文章導(dǎo)讀：在管理中，沒(méi)有任何一種科學(xué)能夠闡述清楚科學(xué)管理與文化管理這兩種管理之間具有的轉(zhuǎn)換規(guī)律與成功定律。它們之間沒(méi)有一個(gè)常量，也沒(méi)有一種常態(tài)。那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，管理都需要注意什么呢？此文將為您一一作答。

把超經(jīng)驗(yàn)的管理上升為共有的管理財(cái)富，在管理中，總有一些難以解釋、難以控制的突發(fā)事件與異常現(xiàn)象，是靠經(jīng)驗(yàn)累積的管理直覺(jué)來(lái)發(fā)現(xiàn)與解決的。為什么企業(yè)的第一把手需要經(jīng)驗(yàn)豐富的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，就是說(shuō)除了科學(xué)管理與文化管理外，還需要有能駕馭這兩方面并經(jīng)驗(yàn)豐富的人才能勝任高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。在更高的級(jí)別上進(jìn)行管理，需要一種超經(jīng)驗(yàn)的管理。

但在這里，經(jīng)驗(yàn)既不是在作坊里磨練出來(lái)的，也不是書(shū)齋里感悟出來(lái)的，即使是管理天才，也是需要在管理崗位上，通過(guò)科學(xué)管理與文化管理的實(shí)踐培養(yǎng)出來(lái)的，即必須通過(guò)實(shí)踐的磨練而成為自己知識(shí)資本的一部分才能獲得的，這一知識(shí)資本是知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，是NOWHOW，是駕馭風(fēng)險(xiǎn)能力。

具有這種經(jīng)驗(yàn)、能力、NOWHOW的管理者才能成為駕馭與協(xié)調(diào)科學(xué)管理與文化管理的高手。一般說(shuō)，這種NOWHOW也是獨(dú)有的高級(jí)的文化資本，是超經(jīng)驗(yàn)的，是難以復(fù)制與傳授的——是處理特定事物的天才般的綜合能力與創(chuàng)造能力。如張瑞敏的“斜坡球體論”、韋爾奇的“無(wú)邊界管理”等。正如韋爾奇在他的自傳中描述的那般：“我總是跟著感覺(jué)走。感覺(jué)告訴我要介入的每一件事——從X射線管的質(zhì)量到大腕明星的出場(chǎng)介紹——我都介入。”

韋爾奇還創(chuàng)造出一個(gè)叫“深潛”的名詞，代表他對(duì)這件事猛扎下去思考的狀況。應(yīng)該說(shuō)，超經(jīng)驗(yàn)的管理也是一種超級(jí)的不可忽視的管理能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要善于把這種超經(jīng)驗(yàn)的管理上升為共有的管理財(cái)富，成為企業(yè)管理的超級(jí)資本。

深圳遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司的許遵武先生總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)而把企業(yè)執(zhí)行環(huán)節(jié)的管理，形象比喻為“輪胎式管理”，即是輪胎必須是不漏氣的，必須是平衡的，必須是往前驅(qū)動(dòng)的。按照他的管理思想，企業(yè)管理必須環(huán)環(huán)相扣，嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，管理不能有“沙眼”，而且輪胎充氣要足才能平衡運(yùn)行，需要有動(dòng)力才能不斷前進(jìn)。企業(yè)家把經(jīng)驗(yàn)上升為理論就成為企業(yè)管理中共有的文化資本。

管理沒(méi)有最好的模式，但總有適合自己的模式，這一模式是不能可能現(xiàn)成套用他人的模式而成功的。王府井百貨大樓作為建國(guó)后國(guó)家投資興建的第一座百貨大樓贏得了非常多的榮譽(yù)。但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，卻已逐漸失去了“中國(guó)第一店”的風(fēng)采。

1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請(qǐng)了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方案，同年，請(qǐng)安達(dá)信咨詢公司開(kāi)發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，又請(qǐng)某廣告公司進(jìn)行了市場(chǎng)營(yíng)銷和廣告總體策劃。但是這一切都僅僅是落在紙上，沒(méi)有落到行動(dòng)中。耗資500萬(wàn)請(qǐng)麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案最終難以貫徹下去。

企業(yè)的管理傳統(tǒng)與西方管理傳統(tǒng)相去甚遠(yuǎn)，又沒(méi)有與科學(xué)管理相匹配的企業(yè)文化支持（文化上甚至相互抵觸），說(shuō)與做背離，用紙上談兵代替實(shí)戰(zhàn)，雖然花了巨價(jià)，王府井集團(tuán)不僅沒(méi)有重振雄風(fēng)，還失去了在市場(chǎng)上重塑“第一店”的機(jī)會(huì)。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國(guó)際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來(lái)，上員憑借對(duì)中國(guó)企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場(chǎng)的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問(wèn)題，以及面對(duì)市場(chǎng)的品牌傳播問(wèn)題??

第四篇：企業(yè)文化咨詢之績(jī)效管理

企業(yè)文化咨詢之正視績(jī)效管理

文章導(dǎo)讀：大多組織在創(chuàng)建績(jī)效衡量系統(tǒng)時(shí)，為追求短期的利益，不僅希望用高的指標(biāo)來(lái)代替管理，而且往往完全依賴于“績(jī)效導(dǎo)向”的結(jié)果指標(biāo)，但這些指標(biāo)衡量是滯延的績(jī)效，并不包含過(guò)程指標(biāo)，往往也會(huì)限制企業(yè)的預(yù)測(cè)能力。那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，該如何正確對(duì)待績(jī)效管理呢？此文將為您一一作答。

績(jī)效管理不是高危壓力的管理，“人力資本是主動(dòng)性資本”，物質(zhì)資本只有通過(guò)人力資本推動(dòng)才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。但在不少企業(yè)，作為主動(dòng)性資本的企業(yè)員工，卻受到處處的監(jiān)控，有位企業(yè)的員工稱自己為“天天如履薄冰”。員工一犯錯(cuò)誤就對(duì)其進(jìn)行懲罰，往往會(huì)采用消極對(duì)抗方式，或不敢再輕舉妄動(dòng)，這對(duì)創(chuàng)新精神是一種扼殺。

在員工面對(duì)挫折的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者如何處之？韋爾奇用自己得到“中子彈杰克”綽號(hào)的親身經(jīng)歷寫出挫折者的心聲：“當(dāng)人們犯錯(cuò)誤的時(shí)候，他們最不愿意看到的就是懲罰。這時(shí)最需要的是鼓勵(lì)和自信心的建立。”倘若韋爾奇當(dāng)時(shí)因?qū)嶒?yàn)室爆炸被公司嚴(yán)加處罰，也可能GE就少了一個(gè)傳奇式的人物，也可能GE也難有今日的輝煌。

這種管理也會(huì)造成一些影響長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效的負(fù)面文化。安然公司的問(wèn)題，其實(shí)也是只許成功不許失敗的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)壓力帶來(lái)的問(wèn)題。當(dāng)高危壓力使人們不負(fù)重荷之時(shí)，往往就會(huì)用謊言代替真實(shí)，用規(guī)避“競(jìng)爭(zhēng)”代替努力，這時(shí)，企業(yè)的危機(jī)其實(shí)已經(jīng)四伏。

卓越企業(yè)善于從現(xiàn)狀尋找更佳方案，出色地完成任務(wù)，把績(jī)效管理的高指標(biāo)只是作為一種激勵(lì)手段。在一些跨國(guó)公司，建立一種平衡績(jī)效的考核方式，即把有利長(zhǎng)期目標(biāo)與長(zhǎng)期利益的因素先找出來(lái)，在制定績(jī)效考核時(shí)特別加以強(qiáng)調(diào)，而對(duì)短期的任務(wù)性指標(biāo)，則強(qiáng)調(diào)員工與過(guò)去相比的努力程度，同時(shí)通過(guò)一些文化的手段來(lái)減少負(fù)面的因素。

在深圳郵政局，高層領(lǐng)導(dǎo)曾給我們講了一件事：郵電分家后的郵政系統(tǒng)面臨一個(gè)歷史的低谷，在轉(zhuǎn)型時(shí)期，員工情緒復(fù)雜，士氣低落，甚至營(yíng)業(yè)虧損一個(gè)多億。在這個(gè)時(shí)候，他們開(kāi)始了“令人羨慕的企業(yè)是什么？”的大討論。員工們對(duì)這一話題十分有興趣，在參與的過(guò)程中，高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始考慮要進(jìn)行企業(yè)文化系統(tǒng)工程的建造，但作為國(guó)有的單位，而且郵政是自上而下的一個(gè)完整的體系，要自搞一套，困難也很大。

但等待中，上面還是沒(méi)有行動(dòng)，而基層的問(wèn)題每天都在發(fā)生。如何辦？最后他們還是選擇了開(kāi)始搞企業(yè)文化工程建設(shè)。在2004年，當(dāng)他們預(yù)期目標(biāo)是

2.7億時(shí)，接到開(kāi)會(huì)通知，會(huì)上下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)卻是大大超出他們的想象。怎么辦？“兩個(gè)基層領(lǐng)導(dǎo)，都是那么大個(gè)的男人，在此前，我們分配任務(wù)時(shí)，已經(jīng)壓得透不過(guò)氣來(lái)，都流了眼淚，他們兩頭受壓，增加的任務(wù)再分?jǐn)偟剿麄兩砩希隙ǜ鞘懿涣恕?/p>

怎么辦？我們只能把高出預(yù)期的任務(wù)先留下來(lái)，再作他議。當(dāng)時(shí)我們拿到這個(gè)任務(wù)書(shū)時(shí)，在廣州市還不敢拆開(kāi)，回來(lái)后的第二天才拆開(kāi)看。心理壓力太大了。我們好多花季少女都快變成黃臉婆了。”但深圳郵政高層領(lǐng)導(dǎo)最后還是解決了這個(gè)難題。通過(guò)企業(yè)文化凝聚人心，用人性管理代替壓力管理，用文化力量催化創(chuàng)造的力量。不僅完成了當(dāng)年的任務(wù)，而且還超出了原定的期望。三年內(nèi)就從一個(gè)虧損1.2億的單位成了毛利達(dá)3個(gè)多億的單位，在全國(guó)同類城市中名列前茅。

第五篇：企業(yè)文化咨詢之績(jī)效管理

企業(yè)文化咨詢之績(jī)效管理

文章導(dǎo)讀：在企業(yè)管理中，突出了目標(biāo)管理與績(jī)效管理的要求后，也會(huì)遇到一些其它的問(wèn)題：以什么樣的理念指導(dǎo)績(jī)效管理？績(jī)效管理的目的是什么？是任務(wù)指標(biāo)，還是人本身？高的指標(biāo)可以激發(fā)員工的潛能，但是當(dāng)員工陷入高指標(biāo)考核帶來(lái)的困惑時(shí)，如何去解決？那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，該如何解決這類問(wèn)題呢？此文將為您一一作答。

在調(diào)研時(shí)，一個(gè)設(shè)計(jì)院的員工談到，現(xiàn)在是“人員青黃不接，任務(wù)年年增加，休假制度幾年都落實(shí)不下來(lái)，員工怨聲載道。領(lǐng)導(dǎo)搞的月產(chǎn)值結(jié)算，分配羅嗦還反復(fù)無(wú)常，矛盾交給下面，還搞科室承包，工資獎(jiǎng)金成本全包了，但又沒(méi)有用人權(quán)，走的人多了，又沒(méi)有新的進(jìn)，壓力大得睡不著覺(jué)。一把手什么都要管，開(kāi)會(huì)又多，白天出工不出活，晚上來(lái)加班，領(lǐng)導(dǎo)還認(rèn)為好。年輕人是拿多少錢，干多少活，講道理反感。

為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)又回報(bào)什么給我們？干多了，什么時(shí)候都是被告。業(yè)主要求高，對(duì)服務(wù)性行業(yè)的人還另眼相待，支過(guò)來(lái)吆喝過(guò)去，素質(zhì)低的業(yè)主說(shuō)話又難聽(tīng)，心里抵觸情緒真的大，怨氣大著，管理層光是出臺(tái)罰政策，用干不好就罰的手段對(duì)付我們，一出錯(cuò)就罰，不干不用罰，不罰就不是管理？！抽煙、開(kāi)會(huì)遲到、打手機(jī)，都罰款。抓來(lái)抓去也還是那幾個(gè)。干的累，回來(lái)也沒(méi)個(gè)溫暖，罰這罰那，心里酸酸的。自豪感根本說(shuō)不上，跟同行比也是差得遠(yuǎn)。現(xiàn)在是想當(dāng)官，就提調(diào)走，包準(zhǔn)。大不了，也就是走，天空大著呢！此處不留爺，自有留爺處。”

一些企業(yè)大談以人為本，但為了交付合同，完成生產(chǎn)任務(wù)，用加班加點(diǎn)方法和無(wú)情無(wú)義的制度來(lái)管理員工。員工們認(rèn)為干得多，干得辛辛苦苦，一肚子怨氣，還得不到體恤，這樣的企業(yè)太沒(méi)有意思，這就與企業(yè)的以人為本相距太遠(yuǎn)。其實(shí)問(wèn)題的背后，還是沒(méi)有以人為本。講的以人為本，但實(shí)際還是任務(wù)為

本，利潤(rùn)為本。合同雖然重要，但員工的精神狀態(tài)與心理狀態(tài)去關(guān)心了沒(méi)有？誰(shuí)去解決他們面對(duì)的問(wèn)題？績(jī)效管理不僅是對(duì)目標(biāo)任務(wù)的考核與評(píng)價(jià)，更重要是激勵(lì)員工的手段，同時(shí)，績(jī)效管理還應(yīng)解決讓人如何去完成績(jī)效的問(wèn)題。

績(jī)效管理是讓員工不斷超越自我，如何利用管理科學(xué)解決目標(biāo)管理這個(gè)問(wèn)題，即如何把考核的高指標(biāo)變?yōu)榧?lì)手段而非強(qiáng)制性手段？競(jìng)爭(zhēng)的壓力使企業(yè)在追逐成本降低的同時(shí)，還必須年年增加經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)，而最后的結(jié)果是基層的員工不堪重負(fù)，難以承受這一種壓力。

具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)在一定程度上可以產(chǎn)生壓強(qiáng)效應(yīng)，激發(fā)出人的潛能，但高指標(biāo)的考核，在增加企業(yè)與社會(huì)財(cái)富的同時(shí)，也使精神疾病患者年年增多。如何解決這一對(duì)矛盾？還是看看成功的企業(yè)是如何做。在通用電氣，業(yè)績(jī)文化是其企業(yè)文化三大法寶之一，但通用在每年的業(yè)績(jī)考核中，不僅僅以是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，而是將指標(biāo)與去年同期相比，如沒(méi)有完成任務(wù)，會(huì)充分考慮造成指標(biāo)未完成的原因，是環(huán)境因素還是個(gè)人因素。

如是個(gè)人問(wèn)題，則分析員工與以前相比是否有較大進(jìn)步，并且以正面的獎(jiǎng)賞形式對(duì)員工在成長(zhǎng)中遭遇的挫折進(jìn)行鼓勵(lì)。通用的績(jī)效管理是讓員工不斷超越自我。如，韋爾奇提出了“擴(kuò)展”的概念，意思為：“當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵](méi)有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過(guò)去更加出色。”

“年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)境變量的情況下是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來(lái)鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開(kāi)始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動(dòng)了。”原來(lái)在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。這種激勵(lì)就是讓員工盡可能自己找到解決問(wèn)題的辦法，從而得到精神需求的滿足——自我成就感。

再如，美國(guó)三M公司的管理者認(rèn)為人性是不完美的，人是可能犯錯(cuò)誤的，因此三M把“允許有合理的犯錯(cuò)次數(shù)”作為一種管理理念加以倡導(dǎo)。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)目標(biāo)的完成是人心的一種認(rèn)同與歸向，是對(duì)人的能力的挑戰(zhàn)，是對(duì)人的潛力的開(kāi)發(fā)，而不是壓迫與痛苦。

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