第一篇：企業文化咨詢之資本論

企業文化咨詢之資本論

文章導讀：國有企業體制改革，十分重視明晰產權的問題。對所有者而言，明晰產權是要達到投資的目的，即是盈利與創造社會財富。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，此種現象又是如何理解的呢？此文將為您一一作答。

對企業而言，資本來自誰本不應是最重要的，因為企業的最終目標是利潤的最大化，只有通過最高的效率才能獲得最大的盈利能力，唯如此才能體現企業對社會的貢獻。如果產權明晰了，卻未達到財富創造力的增加，這種產權結構是有問題的。

如果不以財富創造為重而以產權對財富的再分配為重，產權明晰所付出的代價由此超過了所得的收益，最后無論是企業還是產權擁有者都是得不償失的。

“國有資產管理機構”是設立了，但仍未解決治理結構中約束力與激勵力問題，仍未擺脫“官商”的文化，存在諸多不適應市場經濟的方面，國有企業產權雖明晰，但治理結構不科學，責權利不對應，父愛式管理使人格化的產權約束機制難以建立——即使企業上市，即使企業相互持股，沒有持續理性的機制約束與文化約束，經營者委托代理成本仍是非常高，改制也不轉制。

而短期任期制（主要領導者最多也只能擔當兩屆），經營者大多為非職業經理人和非專業人才，而是由上級任命的政府官員，且更換頻繁，企業經營者注重行政關系的維持而非“做實”，權力集中導致權力尋租，導致短期行為，相互推諉，難以問責，這種“走馬燈式”的任命制還造成企業文化的斷裂。

一些領導者自身既不率先示范，對企業文化傳統又往往持否定態度，而使企業文化難以積累成具有競爭力的軟實力。在競爭性強的國有企業，歷史問題與員工問題成為困擾的兩大問題，難以談得上做大做強做實；而壟斷經營的國有企業，由于競爭性弱，機制不活，人浮于事，人際關系復雜，拉幫結派，近親關系多，企業強調穩定、少犯錯誤，往往不求進取、不思創新，墮性經營、守成經營，在權力制衡中，國有企業主要是通過機構設置，大多雖然職能健全，如建立了企業內部股東會、董事會、監事會、經理層與黨委會、職代會、工會，但相互牽制，而不是各司其責、相互配合。

有的雖然制度較健全，卻不重視企業文化的內涵建設，企業文化或是沒有個性特色，或是滯后于企業經營戰略的定位，或與企業經營戰略不相一致，成“兩張皮”；在企業內部，獎懲不力，激勵不足，執行力低，決策過程長，管理程序多，管理思想僵化，員工創造意愿低下。而持續的各種體制改革試驗，比如承包經營、持股經營、委托——代理人制，都無法解決這些問題。從投資目的入手進行國有企業體制的改革，通過改革釋放被體制束縛的創造力才是一種有效的途徑。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第二篇：企業文化咨詢之管理差異

企業文化咨詢之管理差異

文章導讀：企業的危機大多產生于轉型過程，能夠平穩度過轉型期則能贏得下一階段的發展機遇。但在企業管理過程中，并非哪種管理孰優孰劣，而是企業成長到一定階段自然會產生某種管理的選擇，在管理成熟階段還會綜合地運用這些管理方式。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，又該如何去理解管理文化呢？此文將為您一一作答。

如因經驗而產生的直覺對無章可循的管理活動的判斷有時也是非常有益的，科學管理強調的是管理要因循規范來提高效率，但科學管理并非是管住人，而是強調做事的科學方法。研究的結果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“為什么做”，“意義是什么”，并與自己的切身利益掛鉤，與自己的價值觀與興趣相符合時，才能把事情干好。而這件工作就是文化管理的任務。文化管理是為克服規范帶來的僵化，激發人的積極性與創造力的管理，是靈性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的強制性管理，“而是依據人們心理和行為規律，運用柔性管理的原理對管理對象施加軟控制”。科學管理強調規范，是希望減少機會主義的僥幸而對組織產生的破壞力。但科學管理的規范也對創造力產生一定的壓抑與制約作用。通過柔性化管理，使管理增加彈性和張力，降低制度性管理活動的成本的支付。

如，形塑一種好的會議文化，可從強調會議原則開始，提前五分鐘到會；發言簡短；不能打斷別人的發言；不能脫離主題；最后五分鐘定論。通過加強會前的溝通準備，領導帶頭不斷示范，好的會議文化則可形成。

人性化管理，不是以物為本的管理，而是順從人性的管理，是以人為本的管理。通過對人性的理解而設計和采用相應的管理模式，注重情感與精神等隨機性的因素，注重挖掘人的“靈性”，激發人的潛力與良知來協調和控制人的行

為。人性化管理是回歸人性的管理選擇，重視人的不同層面的需求，如，生存與安全、歸屬與愛、尊重與理解、自我實現的滿足度進行靈活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同層次的管理對象的合理需求而作出相應的管理行為，表現為管理者對員工和顧客的人格的尊重、人性的理解、人情的關注、人道的關懷。

愛心的管理，與員工不是冷漠的金錢關系與契約關系，不是僅注重物質激勵、技能培養、職位晉升，而是對員工發展、情感、健康、興趣、家庭、德性、心理因素綜合加以考慮，深切體恤員工，注重員工的心理健康與安全，注意疏解因競爭加劇的員工的身心壓力，幫助員工克服心理智障，建立積極的人生觀、工作觀和生活觀。將關心人、幫助人、尊重人、理解人、愛護人、激勵人作為企業工作的出發點。

諾基亞（中國）在獎勵福利設計中增加中華民族節日的補貼金，就是非常本土化與人性化的設計。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，則起因于星巴克認為“自己處在人性的行業中為他們提供著咖啡”的價值理念，把一切都浪漫化，這使消費者感到滿意。

與此同時，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”計劃，更是將1991年4月1日起工作時間達到500個小時（平均每周工作20個小時）的員工鼓噪起來，在給予“豆權股”成為合作伙伴后仍被繼續聘用。一個1991年2萬美元的合作者，5年之后，就可分得股權紅利5萬美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”與“咖啡豆股”計劃中的人性化就成為互為補充的文化管理。

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多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第三篇：企業文化咨詢之管理差異

企業文化咨詢之管理差異

文章導讀：在企業文化咨詢與企業文化建設中，管理理念是體現管理哲學與管理思維的管理原則、管理方針、管理信條。那么各國的企業管理理念都有什么區別呢？此文將為您一一作答。

美國的管理工作講求規范，凡事分明，是非對錯表達清楚；日本的管理講求團隊精神、忠誠和氣，以前輩的是非為是非；中國的管理講求變通，凡事留一定空間，是非不一定分明，往往用“很難講”含糊表達，中庸管理。

所以由于文化的核心不一樣，管理信奉的哲學大有差異，管理的重心也就不一樣。但管理模式不可照搬，如日本的模式，星期一早上訓話、做操，美國管理的文本主義，每件事都得寫出條文來，面面俱到，不留空間、不走中間路線，這在中國一般都難以持久。曾仕強認為“持經達變”是真正的中國式管理。

中國古代的管理思想博大精深，有專家認為，占優勢的有兩大類：即儒家的管理思想與兵家的管理思想。前者著重于國家及社會的管理，其精髓可歸納為“重在治國，以人為本，以和為貴，知人善用”，強調仁治，如，同仁堂的管理信念：“同心同德，仁術仁心”；而后者則著重于管理的戰略與戰術，其精髓為“深謀遠慮，雄才大略，隨機應變，速戰速決”，強調求變。這兩類思想在其發展過程中相互影響、相互滲透。儒家的管理思想與兵家的管理思想成為民族文化之根，并應用于企業管理之中。

中國加入WTO，企業管理思想也發生了很大的變化，現代開放之思想，如無歧視原則、透明原則、可持續發展、制度創新、人力資源開發等管理思想也融入中國企業管理之中。

如，聯想的管理原則為“精準求實、誠信共享、創業創新”。按聯想的解釋，“精準求實”既是一種程度，又是一種手段；“誠信共享”就是強調誠實做人，注重信譽，坦誠相待，開誠布公，既尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情，還共同分享遠景，相互協作，共享資源，共同發展，把個人追求融入到企業長遠發展之中。

“創業創新”就是永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我，做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰，堅持學習與開拓，在可承受的風險內大膽地嘗試新方法和新事物，持續地改進工作。有著52年歷史的“一汽”，在管理上主張是“耐住寂寞，從‘0’和‘1’做起，人贏則鷹。”表達了一個企業挑戰自我，重在積累，把復雜工作細化，做牢做實，以及強調每一個人的心智開發的新思想。

深圳長城物業的管理理念為：“潤護物業，科學管養；體味人生，文化社區；關注需求，服務創新。”等等。都體現了接受新思想的這一點。

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第四篇：企業文化咨詢之管理經驗之談

企業文化咨詢之管理經驗之談

文章導讀：在管理中，沒有任何一種科學能夠闡述清楚科學管理與文化管理這兩種管理之間具有的轉換規律與成功定律。它們之間沒有一個常量，也沒有一種常態。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，管理都需要注意什么呢？此文將為您一一作答。

把超經驗的管理上升為共有的管理財富，在管理中，總有一些難以解釋、難以控制的突發事件與異常現象，是靠經驗累積的管理直覺來發現與解決的。為什么企業的第一把手需要經驗豐富的人來擔當，就是說除了科學管理與文化管理外，還需要有能駕馭這兩方面并經驗豐富的人才能勝任高級的領導職務。在更高的級別上進行管理，需要一種超經驗的管理。

但在這里，經驗既不是在作坊里磨練出來的，也不是書齋里感悟出來的，即使是管理天才，也是需要在管理崗位上，通過科學管理與文化管理的實踐培養出來的，即必須通過實踐的磨練而成為自己知識資本的一部分才能獲得的，這一知識資本是知識經驗，是NOWHOW，是駕馭風險能力。

具有這種經驗、能力、NOWHOW的管理者才能成為駕馭與協調科學管理與文化管理的高手。一般說，這種NOWHOW也是獨有的高級的文化資本，是超經驗的，是難以復制與傳授的——是處理特定事物的天才般的綜合能力與創造能力。如張瑞敏的“斜坡球體論”、韋爾奇的“無邊界管理”等。正如韋爾奇在他的自傳中描述的那般：“我總是跟著感覺走。感覺告訴我要介入的每一件事——從X射線管的質量到大腕明星的出場介紹——我都介入。”

韋爾奇還創造出一個叫“深潛”的名詞，代表他對這件事猛扎下去思考的狀況。應該說，超經驗的管理也是一種超級的不可忽視的管理能力。企業領導者要善于把這種超經驗的管理上升為共有的管理財富，成為企業管理的超級資本。

深圳遠洋運輸公司的許遵武先生總結管理經驗而把企業執行環節的管理，形象比喻為“輪胎式管理”，即是輪胎必須是不漏氣的，必須是平衡的，必須是往前驅動的。按照他的管理思想，企業管理必須環環相扣，嚴謹規范，管理不能有“沙眼”，而且輪胎充氣要足才能平衡運行，需要有動力才能不斷前進。企業家把經驗上升為理論就成為企業管理中共有的文化資本。

管理沒有最好的模式，但總有適合自己的模式，這一模式是不能可能現成套用他人的模式而成功的。王府井百貨大樓作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓贏得了非常多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，卻已逐漸失去了“中國第一店”的風采。

1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案，同年，請安達信咨詢公司開發了計算機管理信息系統，1997年，又請某廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是這一切都僅僅是落在紙上，沒有落到行動中。耗資500萬請麥肯錫做的戰略規劃方案最終難以貫徹下去。

企業的管理傳統與西方管理傳統相去甚遠，又沒有與科學管理相匹配的企業文化支持（文化上甚至相互抵觸），說與做背離，用紙上談兵代替實戰，雖然花了巨價，王府井集團不僅沒有重振雄風，還失去了在市場上重塑“第一店”的機會。

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第五篇：企業文化咨詢之制度約束

企業文化咨詢之制度約束

文章導讀：隨著企業經營規模的擴大，企業體制模式也在不斷地變化，企業文化的層級也需要不斷地提升。企業生產的社會化程度越大，需要的創造力越大，管理的難度也就越大，企業文化的層次的要求也越高。當企業體制落后于生產力的發展要求，企業文化也處于難以相匹配的狀態，企業效率與效益往往會低下，風氣也會不正。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，企業文化又該如何體現呢？此文將為您一一作答。

以“理財為落腳點”的非正式約束：

一方面我們無法接受一種完全的“賺錢文化”或“榨取剩余價值的文

化”，另一方面我們也不能接受大手大腳的提前進入“共產主義”的文化。不談錢，或是羞羞答答地談錢，或是不恥于談錢，或是公私不分地花錢，對于企業講都是一種虛假的文化。現實殘酷的競爭，對于企業來說，任何結果最終總是會以數字形式體現在財務帳面上。對于一個老板而言，是“自己的”與“不是自己的”那是兩個完全不同的概念，兩種不同的責任。

把企業當作自己的，也有兩種，一種是把企業的財產當作自己的，揮霍殆盡，一種是把企業的前途看作是自己的，鞠躬盡瘁。使制度管用的“非正式約束”的企業文化是不羞于談錢，公開自己對于錢的看法的。主張“以法治企”的萬通，在企業文化的理念中明確規定：“制度選擇歸根結蒂應該以理財為落腳點。管人是為了治事，治事是為了收利。”

把作為一個商業企業最起碼的經營原則明確告示大眾：一個企業的最終目的是羸利，是以“理財為落腳點的”，制度不能回避這一最重要的問題，應為理直氣壯而不是羞答答地賺錢鳴鑼開道。而如何理財，如何通過管人治事達到贏利，如何讓員工心甘情愿地為你賺錢、讓消費者心甘情愿地為你掏錢，萬通也自有一套“妙招”——那就是萬通在隱形中起作用的“非正式約束”。

不讓制度成為擺設：

在尊重制度基礎上建立的制度才有制度執行的效力。

大多企業都重視規范化建設，從經營管理到科研技術，從員工技能到禮儀培訓等等，制度無所不包。但訂立的制度往往成為柜子里的擺設。

筆者曾經在一個國有企業作過調研，當與人事經理訪談時，問到他：企業制度是否健全？能否執行下去？他苦笑一把，回道：制度是有的。一大本，放在柜子里做樣子的。我問：為什么？他繼續回答：就說一件事吧，公司訂立一些有關人事的制度，比如規定公司項目部必須進大專以上學歷的人才，因為項目部是公司的核心部門，但制度訂出來沒幾天，我就接到一個領導的批條，要求將某一個員工調進項目部，我一看他的資料就傻眼了，學歷根本就不到大專，怎么辦？請示分管領導，分管領導也沒有辦法，我聽誰的，是聽制度的，還是聽領導的？最后沒有撐腰，只有按一把手意見辦了。你說這種制度訂與不訂是不是一樣？所以我們的制度是訂給外人看的，最后還是領導的意志，既不能約束員工，更不能約束領導。制度成為擺設，在國有企業里是很普遍的。小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??