第一篇：企業文化咨詢之績效管理

企業文化咨詢之正視績效管理

文章導讀：大多組織在創建績效衡量系統時，為追求短期的利益，不僅希望用高的指標來代替管理，而且往往完全依賴于“績效導向”的結果指標，但這些指標衡量是滯延的績效，并不包含過程指標，往往也會限制企業的預測能力。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。

績效管理不是高危壓力的管理，“人力資本是主動性資本”，物質資本只有通過人力資本推動才能運轉起來。但在不少企業，作為主動性資本的企業員工，卻受到處處的監控，有位企業的員工稱自己為“天天如履薄冰”。員工一犯錯誤就對其進行懲罰，往往會采用消極對抗方式，或不敢再輕舉妄動，這對創新精神是一種扼殺。

在員工面對挫折的時候，領導者如何處之？韋爾奇用自己得到“中子彈杰克”綽號的親身經歷寫出挫折者的心聲：“當人們犯錯誤的時候，他們最不愿意看到的就是懲罰。這時最需要的是鼓勵和自信心的建立。”倘若韋爾奇當時因實驗室爆炸被公司嚴加處罰，也可能GE就少了一個傳奇式的人物，也可能GE也難有今日的輝煌。

這種管理也會造成一些影響長期經營績效的負面文化。安然公司的問題，其實也是只許成功不許失敗的過度競爭壓力帶來的問題。當高危壓力使人們不負重荷之時，往往就會用謊言代替真實，用規避“競爭”代替努力，這時，企業的危機其實已經四伏。

卓越企業善于從現狀尋找更佳方案，出色地完成任務，把績效管理的高指標只是作為一種激勵手段。在一些跨國公司，建立一種平衡績效的考核方式，即把有利長期目標與長期利益的因素先找出來，在制定績效考核時特別加以強調，而對短期的任務性指標，則強調員工與過去相比的努力程度，同時通過一些文化的手段來減少負面的因素。

在深圳郵政局，高層領導曾給我們講了一件事：郵電分家后的郵政系統面臨一個歷史的低谷，在轉型時期，員工情緒復雜，士氣低落，甚至營業虧損一個多億。在這個時候，他們開始了“令人羨慕的企業是什么？”的大討論。員工們對這一話題十分有興趣，在參與的過程中，高層領導開始考慮要進行企業文化系統工程的建造，但作為國有的單位，而且郵政是自上而下的一個完整的體系，要自搞一套，困難也很大。

但等待中，上面還是沒有行動，而基層的問題每天都在發生。如何辦？最后他們還是選擇了開始搞企業文化工程建設。在2004年，當他們預期目標是

2.7億時，接到開會通知，會上下達的任務指標卻是大大超出他們的想象。怎么辦？“兩個基層領導，都是那么大個的男人，在此前，我們分配任務時，已經壓得透不過氣來，都流了眼淚，他們兩頭受壓，增加的任務再分攤到他們身上，肯定更是受不了。

怎么辦？我們只能把高出預期的任務先留下來，再作他議。當時我們拿到這個任務書時，在廣州市還不敢拆開，回來后的第二天才拆開看。心理壓力太大了。我們好多花季少女都快變成黃臉婆了。”但深圳郵政高層領導最后還是解決了這個難題。通過企業文化凝聚人心，用人性管理代替壓力管理，用文化力量催化創造的力量。不僅完成了當年的任務，而且還超出了原定的期望。三年內就從一個虧損1.2億的單位成了毛利達3個多億的單位，在全國同類城市中名列前茅。

第二篇：企業文化咨詢之績效管理

企業文化咨詢之績效管理

文章導讀：在企業管理中，突出了目標管理與績效管理的要求后，也會遇到一些其它的問題：以什么樣的理念指導績效管理？績效管理的目的是什么？是任務指標，還是人本身？高的指標可以激發員工的潛能，但是當員工陷入高指標考核帶來的困惑時，如何去解決？那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，該如何解決這類問題呢？此文將為您一一作答。

在調研時，一個設計院的員工談到，現在是“人員青黃不接，任務年年增加，休假制度幾年都落實不下來，員工怨聲載道。領導搞的月產值結算，分配羅嗦還反復無常，矛盾交給下面，還搞科室承包，工資獎金成本全包了，但又沒有用人權，走的人多了，又沒有新的進，壓力大得睡不著覺。一把手什么都要管，開會又多，白天出工不出活，晚上來加班，領導還認為好。年輕人是拿多少錢，干多少活，講道理反感。

為企業服務，企業又回報什么給我們？干多了，什么時候都是被告。業主要求高，對服務性行業的人還另眼相待，支過來吆喝過去，素質低的業主說話又難聽，心里抵觸情緒真的大，怨氣大著，管理層光是出臺罰政策，用干不好就罰的手段對付我們，一出錯就罰，不干不用罰，不罰就不是管理？！抽煙、開會遲到、打手機，都罰款。抓來抓去也還是那幾個。干的累，回來也沒個溫暖，罰這罰那，心里酸酸的。自豪感根本說不上，跟同行比也是差得遠。現在是想當官，就提調走，包準。大不了，也就是走，天空大著呢！此處不留爺，自有留爺處。”

一些企業大談以人為本，但為了交付合同，完成生產任務，用加班加點方法和無情無義的制度來管理員工。員工們認為干得多，干得辛辛苦苦，一肚子怨氣，還得不到體恤，這樣的企業太沒有意思，這就與企業的以人為本相距太遠。其實問題的背后，還是沒有以人為本。講的以人為本，但實際還是任務為

本，利潤為本。合同雖然重要，但員工的精神狀態與心理狀態去關心了沒有？誰去解決他們面對的問題？績效管理不僅是對目標任務的考核與評價，更重要是激勵員工的手段，同時，績效管理還應解決讓人如何去完成績效的問題。

績效管理是讓員工不斷超越自我，如何利用管理科學解決目標管理這個問題，即如何把考核的高指標變為激勵手段而非強制性手段？競爭的壓力使企業在追逐成本降低的同時，還必須年年增加經營的業績，而最后的結果是基層的員工不堪重負，難以承受這一種壓力。

具有挑戰性的目標與任務指標在一定程度上可以產生壓強效應，激發出人的潛能，但高指標的考核，在增加企業與社會財富的同時，也使精神疾病患者年年增多。如何解決這一對矛盾？還是看看成功的企業是如何做。在通用電氣，業績文化是其企業文化三大法寶之一，但通用在每年的業績考核中，不僅僅以是否實現了目標業績為標準，而是將指標與去年同期相比，如沒有完成任務，會充分考慮造成指標未完成的原因，是環境因素還是個人因素。

如是個人問題，則分析員工與以前相比是否有較大進步，并且以正面的獎賞形式對員工在成長中遭遇的挫折進行鼓勵。通用的績效管理是讓員工不斷超越自我。如，韋爾奇提出了“擴展”的概念，意思為：“當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。”

“年終時，我們所衡量的并非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準。這種激勵就是讓員工盡可能自己找到解決問題的辦法，從而得到精神需求的滿足——自我成就感。

再如，美國三M公司的管理者認為人性是不完美的，人是可能犯錯誤的，因此三M把“允許有合理的犯錯次數”作為一種管理理念加以倡導。在這樣的環境中，企業目標的完成是人心的一種認同與歸向，是對人的能力的挑戰，是對人的潛力的開發，而不是壓迫與痛苦。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第三篇：企業文化咨詢之績效管理誤區

企業文化咨詢之績效管理誤區

文章導讀：在企業工作中，還有一個常見的現象是，無目標管理，員工業績沒有明確的期望值，工作氛圍充滿人際陷阱，官僚主義成風，同時設立不必要規章條例讓命令與控制大行其道，在員工中推行內部競爭，鼓勵相互擠壓，工作挑剔多建設性意見少，容忍低效與推諉現象存在，會議議而不決，不能公平評價員工，發揮員工優勢，由此造成企業士氣低下。為了提高士氣不少企業制訂了優厚薪酬，甚至加薪，但最后也不能激勵出一流的業績。這是為什么？那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，又該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。

改變公司比改變“一個人”更簡單，物質上的保障只能讓員工對自己任職的公司產生良好感覺，留住員工，但并不能增強激勵，因為這種作法既沒有與員工業績直接掛鉤。也不能提高員工士氣，只有保健性質的作用。為了激勵員工，應該改變員工還是改變公司？正確的選擇是：改變公司。

改變一個人要花費太多的時間和精力，并且改變一個人而對其他員工又毫無幫助，不能帶來長久效果。實際上，要改變一個人最好的方式是挖掘每個人自我激勵本能——只要找到了打開它的方式。管理者要做的就是利用這一本能去激勵，甚至不需花費分文。當員工超越“經濟人”階段后，單純金錢刺激只會產生負向的結果。要激勵員工，惟一要做的是排除阻礙員工自我激勵的負面因素。

研究資料顯示，員工只有知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度”才能工作得有效。員工愿意自我激勵基于如下事實：即，每個人渴望得到歸屬感、成就感及駕馭工作的權利感；每個人都希望自己能夠自主，希望自己能力得到施展與認可，希望工作富有意義。有效的激勵是有助于員工自我激勵的，這些東西甚至不涉及金錢。如，給出一些如何做好工作的提議，由員工自己選擇；提高員工工作中的自主權，鼓勵責任感以及帶頭精神，鼓勵互動與協作，并多表示贊賞；添加些樂趣和花樣以改變工作單調；對員工合理的犯錯給予諒解，并把錯誤看作是寶貴的學習經驗，而不是避免粗暴的批評；實行目標管理，鼓勵員工創造業績；設立可衡量標準，使員工績效和效率可與過去加以比較；為幫助員工成功而建立績效管理，并使績效與員工培訓計劃相關。

低績效的責任并不在于員工，在相當多的企業里，員工其實并不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現“職業偏好病”，就是會做管理者沒有期望他們做的事，而管理者期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出：“造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。”這就是說許多員工的低效業績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為績效管理的目標不明確導致，責任并不在員工。

因此，在諾基亞，績效管理不但要對每一個員工訂立工作目標、更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。每年諾基亞在目標確定的過程中，員工是主動角色，而經理則只是從旁引導。為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。

總之，對于企業的績效管理：高指標應成為一種將近期目標與長遠目標結合的激勵手段而非嚴酷的考核標準；自我激勵比挫敗信心更有益于員工成長；人性化的績效考核是激勵員工承擔更多的風險與責任，爭取更好的成績，不應以利潤水平為惟一的考核標準；績效管理的人性化是管理致勝的法寶。

第四篇：企業文化咨詢之管理差異

企業文化咨詢之管理差異

文章導讀：企業的危機大多產生于轉型過程，能夠平穩度過轉型期則能贏得下一階段的發展機遇。但在企業管理過程中，并非哪種管理孰優孰劣，而是企業成長到一定階段自然會產生某種管理的選擇，在管理成熟階段還會綜合地運用這些管理方式。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，又該如何去理解管理文化呢？此文將為您一一作答。

如因經驗而產生的直覺對無章可循的管理活動的判斷有時也是非常有益的，科學管理強調的是管理要因循規范來提高效率，但科學管理并非是管住人，而是強調做事的科學方法。研究的結果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“為什么做”，“意義是什么”，并與自己的切身利益掛鉤，與自己的價值觀與興趣相符合時，才能把事情干好。而這件工作就是文化管理的任務。文化管理是為克服規范帶來的僵化，激發人的積極性與創造力的管理，是靈性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的強制性管理，“而是依據人們心理和行為規律，運用柔性管理的原理對管理對象施加軟控制”。科學管理強調規范，是希望減少機會主義的僥幸而對組織產生的破壞力。但科學管理的規范也對創造力產生一定的壓抑與制約作用。通過柔性化管理，使管理增加彈性和張力，降低制度性管理活動的成本的支付。

如，形塑一種好的會議文化，可從強調會議原則開始，提前五分鐘到會；發言簡短；不能打斷別人的發言；不能脫離主題；最后五分鐘定論。通過加強會前的溝通準備，領導帶頭不斷示范，好的會議文化則可形成。

人性化管理，不是以物為本的管理，而是順從人性的管理，是以人為本的管理。通過對人性的理解而設計和采用相應的管理模式，注重情感與精神等隨機性的因素，注重挖掘人的“靈性”，激發人的潛力與良知來協調和控制人的行

為。人性化管理是回歸人性的管理選擇，重視人的不同層面的需求，如，生存與安全、歸屬與愛、尊重與理解、自我實現的滿足度進行靈活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同層次的管理對象的合理需求而作出相應的管理行為，表現為管理者對員工和顧客的人格的尊重、人性的理解、人情的關注、人道的關懷。

愛心的管理，與員工不是冷漠的金錢關系與契約關系，不是僅注重物質激勵、技能培養、職位晉升，而是對員工發展、情感、健康、興趣、家庭、德性、心理因素綜合加以考慮，深切體恤員工，注重員工的心理健康與安全，注意疏解因競爭加劇的員工的身心壓力，幫助員工克服心理智障，建立積極的人生觀、工作觀和生活觀。將關心人、幫助人、尊重人、理解人、愛護人、激勵人作為企業工作的出發點。

諾基亞（中國）在獎勵福利設計中增加中華民族節日的補貼金，就是非常本土化與人性化的設計。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，則起因于星巴克認為“自己處在人性的行業中為他們提供著咖啡”的價值理念，把一切都浪漫化，這使消費者感到滿意。

與此同時，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”計劃，更是將1991年4月1日起工作時間達到500個小時（平均每周工作20個小時）的員工鼓噪起來，在給予“豆權股”成為合作伙伴后仍被繼續聘用。一個1991年2萬美元的合作者，5年之后，就可分得股權紅利5萬美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”與“咖啡豆股”計劃中的人性化就成為互為補充的文化管理。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第五篇：企業文化咨詢之管理差異

企業文化咨詢之管理差異

文章導讀：在企業文化咨詢與企業文化建設中，管理理念是體現管理哲學與管理思維的管理原則、管理方針、管理信條。那么各國的企業管理理念都有什么區別呢？此文將為您一一作答。

美國的管理工作講求規范，凡事分明，是非對錯表達清楚；日本的管理講求團隊精神、忠誠和氣，以前輩的是非為是非；中國的管理講求變通，凡事留一定空間，是非不一定分明，往往用“很難講”含糊表達，中庸管理。

所以由于文化的核心不一樣，管理信奉的哲學大有差異，管理的重心也就不一樣。但管理模式不可照搬，如日本的模式，星期一早上訓話、做操，美國管理的文本主義，每件事都得寫出條文來，面面俱到，不留空間、不走中間路線，這在中國一般都難以持久。曾仕強認為“持經達變”是真正的中國式管理。

中國古代的管理思想博大精深，有專家認為，占優勢的有兩大類：即儒家的管理思想與兵家的管理思想。前者著重于國家及社會的管理，其精髓可歸納為“重在治國，以人為本，以和為貴，知人善用”，強調仁治，如，同仁堂的管理信念：“同心同德，仁術仁心”；而后者則著重于管理的戰略與戰術，其精髓為“深謀遠慮，雄才大略，隨機應變，速戰速決”，強調求變。這兩類思想在其發展過程中相互影響、相互滲透。儒家的管理思想與兵家的管理思想成為民族文化之根，并應用于企業管理之中。

中國加入WTO，企業管理思想也發生了很大的變化，現代開放之思想，如無歧視原則、透明原則、可持續發展、制度創新、人力資源開發等管理思想也融入中國企業管理之中。

如，聯想的管理原則為“精準求實、誠信共享、創業創新”。按聯想的解釋，“精準求實”既是一種程度，又是一種手段；“誠信共享”就是強調誠實做人，注重信譽，坦誠相待，開誠布公，既尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情，還共同分享遠景，相互協作，共享資源，共同發展，把個人追求融入到企業長遠發展之中。

“創業創新”就是永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我，做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰，堅持學習與開拓，在可承受的風險內大膽地嘗試新方法和新事物，持續地改進工作。有著52年歷史的“一汽”，在管理上主張是“耐住寂寞，從‘0’和‘1’做起，人贏則鷹。”表達了一個企業挑戰自我，重在積累，把復雜工作細化，做牢做實，以及強調每一個人的心智開發的新思想。

深圳長城物業的管理理念為：“潤護物業，科學管養；體味人生，文化社區；關注需求，服務創新。”等等。都體現了接受新思想的這一點。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??