第一篇：中大咨詢績效管理

中大咨詢?某知名鞋業集團人力資源管理規劃項目

項目背景：

某知名鞋業集團創建于1996年，是一家集開發、生產、銷售為一體的，專業生產女鞋的現代化企業。其品牌女鞋設計引領時尚并獨具風格，享譽大江南北、備受女性青睞。但隨著公司發展做大，女鞋市場競爭更激烈，公司必需轉型。面對重要的轉型和發展挑戰，高層領導意識到從長期可持續發展的角度必須首先消除內部管理短板，為公司的組織能力提升和持續發展提供管理上的保證。

基于前期初步調研，中大咨詢認為，該鞋業集團現面臨的挑戰主要是由于企業快速發展和轉型過程中，人力資源管理體系、企業管理體系與業務發展階段、轉型要求相脫節造成的

關鍵問題：

●人力資源管理體系與時俱進 ●績效管理體系規范化

●企業管理體系與業務發展階段、轉型要求相適應

咨詢成效：

●人力資源管理體系與時俱進：通過明晰公司戰略規劃，明確戰略與業務模式對公司各層面人員的能力要求，為人力資源規劃提供明確指引。在此基礎上，根據戰略能力要求和人力資源現狀，對員工隊伍進行規劃，并通過管理機制和制度的規劃，保證戰略目標、業務活動、業績結果要求得到人力資源的有力支持。

●績效管理體系規范化：改進和完善績效考核工作，建立科學化、體系化的績效考核制度是鞋業集團保持健康、快速發展的迫切需要。從企業實際出發，加強組織，完善績效管理體系；質量并舉，科學設置績效考核指標；規范運作，完善績效考核運行機制。

●企業管理體系與業務發展階段、轉型要求相適應 ：進一步強化科學管理意識，用理性思維代替感性思維，用科學管理全面替代經驗管理，切實轉變管理方式，努力提高管理水平。加強計劃管理，確保企業生產經營活動有條不紊地進行。定期修訂和完善管理制度，并嚴格執行。重視對產品生產過程的有效控制與管理，并把加強班組建設作為企業一項重要的管理工作來抓，力求實現生產過程的有序性、均衡性、安全性和高效性。

解決方案：

●根據集團的戰略目標和發展現狀，設計績效考核管理體系和薪酬激勵體系，提高員工工作熱情和工作效率

●固化集團的業績考核及薪酬掛鉤流程，形成常規薪酬激勵體系

●中大咨詢將與該集團一起結合業務發展和轉型需要，對企業人力資源需求和供給進行預測，制定相措施以使企業人力資源供給和需求達到平衡 ●細化管理，積極推行科學先進的現場管理方法，全面提高企業內部經濟責任制，并與績效考評相結合，與員工薪酬密切掛鉤。

部分成果展示：

第二篇：2018績效管理咨詢公司排名

2018績效管理咨詢公司排名

1.怡安翰威特

怡安翰威特咨詢公司具有六十多年的豐富經驗，是全球最早提供人力資源外包與咨詢服務的公司。翰威特為2500多家公司提供咨詢服務，并代表全球300多家公司管理數百萬員工和退休人員的人力資源、薪資及退休項目。目前翰威特已在38個國家開設分公司并擁有近59，000名員工。60多年來，翰威特咨詢公司始終致力于制定和提供新穎的人力資源理念、服務和產品，提供有形的結果，幫助客戶公司通過人員來改善其經營結果

2.美世

美世咨詢公司世界上最大的人力資源管理咨詢機構1975年起，美世正式成為威達信集團的全資子公司。2002年，公司更名為美世人力資源咨詢公司。換句話說，美世咨詢是美世咨詢集團的一分子，而美世咨詢集團則是共同隸屬于威達信集團(MMC)的四個實體之一。MMC是一家每年營業收入達到100億美元的國際專業服務公司。除MMC和美世以外的另外兩個實體是達信保險顧問公司——全球風險管理與保險咨詢服務業的龍頭企業和Putnam投資管理——全美最大的投資管理公司之一。

3.和君咨詢

和君咨詢于2000年春在北京成立，迄今經歷了十多年風雨，現已經發展成為中國本土規模最大的綜合性咨詢公司。公司自成立起，就以“管理咨詢+投資銀行”的雙重專業能力聞名業界。目前和君咨詢的管理咨詢師與投資銀行家隊伍已經超過1300人，系中國商業原生態中土生土長起來的最大一支咨詢服務隊伍。2011年，和君集團正式成立，注冊資本1億元是中國本土咨詢公司之最。

4.正略鈞策

創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一，也是最早在北京、上海、廣州三地設立全資公司的中國管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。

5、天元鴻鼎

天元鴻鼎咨詢集團是中國專業型管理咨詢培訓機構領導品牌，長期致力于將先進的管理思想、理論、方法與工具轉化為企業發展動力。專注于提升組織能力與企業人才培養相關的管理咨詢及培訓實踐，推動企業轉型與可持續發展。天元鴻鼎匯聚200多名全國最高端、最具實戰經驗的專業管理大師；擁有一流研發與顧問團隊。構建了獨具特色的管理咨詢+人才培養綜合服務體系，有效的將咨詢方案轉化為管理行動，將培訓成果轉化為工作實效，使咨詢、培訓項目真正落地。6.北大縱橫

北大縱橫管理咨詢公司成立于1996年，是國內第一家按照公司法成立的管理咨詢公司，也是由北京大學控股、北京大學光華管理學院興辦的按現代企業制度規范化運作的專業管理咨詢公司。北大縱橫目前已經發展成為年營業額近億元、擁有國內外名校MBA、國內外大型企業中高層管理人員在內的兩百多名正式顧問、九十多位項目經理的大型咨詢企業。北大縱橫管理咨詢公司品牌也已經成為中國咨詢行業的最知名品牌。

7.華夏基石

華夏基石管理咨詢集團由中國管理咨詢開拓者彭劍鋒教授創辦，現已成為中國本土最大管理咨詢集團之一，是中國企業聯合會管理咨詢委員會副主任委員單位。華夏基石秉承“為客戶創造價值，與客戶共同成長”的理念，推動近千家大中型中國企業進行戰略轉型、組織變革、機制創新、文化重塑。

8.理實國際

理實國際咨詢集團是一家具有國際化背景的綜合咨詢機構，總部設在加拿大，擁有覆蓋北美和歐洲多個國家的專家資源網絡。在中國，理實國際奉行“國際水準、本土服務”基本準則，與具有國際一流的管理與咨詢經驗的資深專家一起，結合中國咨詢與管理實踐，為500多家國內外客戶提供過管理功能咨詢，并以優秀的服務品質贏得了客戶、咨詢協會以及全球合作伙伴的高度評價，曾經獲得中國Top10金牌管理咨詢公司稱號，“優秀咨詢公司獎”、以及“管理變革最佳咨詢公司”和“中國咨詢業十大領導品牌”等獎項。

9、世紀縱橫

獲國際管理咨詢業最高獎“君士坦丁獎”，被評十大“客戶信任的管理咨詢機構”，中國企業聯合會管理咨詢委員會副主任委員單位，曾獲“引入管理咨詢最佳實踐企業獎”，獲北京科博會“自主創新卓越品牌”獎，獲“中國人力資源管理大獎成果金獎。

10.中大咨詢

廣州市中大管理咨詢有限公司，是中國最具實效的咨詢公司，于1993年開展業務，是國內最早一批咨詢機構;經過20年穩健發展，中大咨詢已成為南方最大的管理咨詢公司。中大咨詢秉承中山大學的文化底蘊，開發出“全能管理模式”等一系列咨詢理念和方法、工具，在中國本土咨詢業內一直居于領先地位，被業界譽為中國商界總參謀部。

第三篇：企業文化咨詢之績效管理

企業文化咨詢之正視績效管理

文章導讀：大多組織在創建績效衡量系統時，為追求短期的利益，不僅希望用高的指標來代替管理，而且往往完全依賴于“績效導向”的結果指標，但這些指標衡量是滯延的績效，并不包含過程指標，往往也會限制企業的預測能力。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。

績效管理不是高危壓力的管理，“人力資本是主動性資本”，物質資本只有通過人力資本推動才能運轉起來。但在不少企業，作為主動性資本的企業員工，卻受到處處的監控，有位企業的員工稱自己為“天天如履薄冰”。員工一犯錯誤就對其進行懲罰，往往會采用消極對抗方式，或不敢再輕舉妄動，這對創新精神是一種扼殺。

在員工面對挫折的時候，領導者如何處之？韋爾奇用自己得到“中子彈杰克”綽號的親身經歷寫出挫折者的心聲：“當人們犯錯誤的時候，他們最不愿意看到的就是懲罰。這時最需要的是鼓勵和自信心的建立。”倘若韋爾奇當時因實驗室爆炸被公司嚴加處罰，也可能GE就少了一個傳奇式的人物，也可能GE也難有今日的輝煌。

這種管理也會造成一些影響長期經營績效的負面文化。安然公司的問題，其實也是只許成功不許失敗的過度競爭壓力帶來的問題。當高危壓力使人們不負重荷之時，往往就會用謊言代替真實，用規避“競爭”代替努力，這時，企業的危機其實已經四伏。

卓越企業善于從現狀尋找更佳方案，出色地完成任務，把績效管理的高指標只是作為一種激勵手段。在一些跨國公司，建立一種平衡績效的考核方式，即把有利長期目標與長期利益的因素先找出來，在制定績效考核時特別加以強調，而對短期的任務性指標，則強調員工與過去相比的努力程度，同時通過一些文化的手段來減少負面的因素。

在深圳郵政局，高層領導曾給我們講了一件事：郵電分家后的郵政系統面臨一個歷史的低谷，在轉型時期，員工情緒復雜，士氣低落，甚至營業虧損一個多億。在這個時候，他們開始了“令人羨慕的企業是什么？”的大討論。員工們對這一話題十分有興趣，在參與的過程中，高層領導開始考慮要進行企業文化系統工程的建造，但作為國有的單位，而且郵政是自上而下的一個完整的體系，要自搞一套，困難也很大。

但等待中，上面還是沒有行動，而基層的問題每天都在發生。如何辦？最后他們還是選擇了開始搞企業文化工程建設。在2004年，當他們預期目標是

2.7億時，接到開會通知，會上下達的任務指標卻是大大超出他們的想象。怎么辦？“兩個基層領導，都是那么大個的男人，在此前，我們分配任務時，已經壓得透不過氣來，都流了眼淚，他們兩頭受壓，增加的任務再分攤到他們身上，肯定更是受不了。

怎么辦？我們只能把高出預期的任務先留下來，再作他議。當時我們拿到這個任務書時，在廣州市還不敢拆開，回來后的第二天才拆開看。心理壓力太大了。我們好多花季少女都快變成黃臉婆了。”但深圳郵政高層領導最后還是解決了這個難題。通過企業文化凝聚人心，用人性管理代替壓力管理，用文化力量催化創造的力量。不僅完成了當年的任務，而且還超出了原定的期望。三年內就從一個虧損1.2億的單位成了毛利達3個多億的單位，在全國同類城市中名列前茅。

第四篇：企業文化咨詢之績效管理

企業文化咨詢之績效管理

文章導讀：在企業管理中，突出了目標管理與績效管理的要求后，也會遇到一些其它的問題：以什么樣的理念指導績效管理？績效管理的目的是什么？是任務指標，還是人本身？高的指標可以激發員工的潛能，但是當員工陷入高指標考核帶來的困惑時，如何去解決？那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，該如何解決這類問題呢？此文將為您一一作答。

在調研時，一個設計院的員工談到，現在是“人員青黃不接，任務年年增加，休假制度幾年都落實不下來，員工怨聲載道。領導搞的月產值結算，分配羅嗦還反復無常，矛盾交給下面，還搞科室承包，工資獎金成本全包了，但又沒有用人權，走的人多了，又沒有新的進，壓力大得睡不著覺。一把手什么都要管，開會又多，白天出工不出活，晚上來加班，領導還認為好。年輕人是拿多少錢，干多少活，講道理反感。

為企業服務，企業又回報什么給我們？干多了，什么時候都是被告。業主要求高，對服務性行業的人還另眼相待，支過來吆喝過去，素質低的業主說話又難聽，心里抵觸情緒真的大，怨氣大著，管理層光是出臺罰政策，用干不好就罰的手段對付我們，一出錯就罰，不干不用罰，不罰就不是管理？！抽煙、開會遲到、打手機，都罰款。抓來抓去也還是那幾個。干的累，回來也沒個溫暖，罰這罰那，心里酸酸的。自豪感根本說不上，跟同行比也是差得遠。現在是想當官，就提調走，包準。大不了，也就是走，天空大著呢！此處不留爺，自有留爺處。”

一些企業大談以人為本，但為了交付合同，完成生產任務，用加班加點方法和無情無義的制度來管理員工。員工們認為干得多，干得辛辛苦苦，一肚子怨氣，還得不到體恤，這樣的企業太沒有意思，這就與企業的以人為本相距太遠。其實問題的背后，還是沒有以人為本。講的以人為本，但實際還是任務為

本，利潤為本。合同雖然重要，但員工的精神狀態與心理狀態去關心了沒有？誰去解決他們面對的問題？績效管理不僅是對目標任務的考核與評價，更重要是激勵員工的手段，同時，績效管理還應解決讓人如何去完成績效的問題。

績效管理是讓員工不斷超越自我，如何利用管理科學解決目標管理這個問題，即如何把考核的高指標變為激勵手段而非強制性手段？競爭的壓力使企業在追逐成本降低的同時，還必須年年增加經營的業績，而最后的結果是基層的員工不堪重負，難以承受這一種壓力。

具有挑戰性的目標與任務指標在一定程度上可以產生壓強效應，激發出人的潛能，但高指標的考核，在增加企業與社會財富的同時，也使精神疾病患者年年增多。如何解決這一對矛盾？還是看看成功的企業是如何做。在通用電氣，業績文化是其企業文化三大法寶之一，但通用在每年的業績考核中，不僅僅以是否實現了目標業績為標準，而是將指標與去年同期相比，如沒有完成任務，會充分考慮造成指標未完成的原因，是環境因素還是個人因素。

如是個人問題，則分析員工與以前相比是否有較大進步，并且以正面的獎賞形式對員工在成長中遭遇的挫折進行鼓勵。通用的績效管理是讓員工不斷超越自我。如，韋爾奇提出了“擴展”的概念，意思為：“當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。”

“年終時，我們所衡量的并非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準。這種激勵就是讓員工盡可能自己找到解決問題的辦法，從而得到精神需求的滿足——自我成就感。

再如，美國三M公司的管理者認為人性是不完美的，人是可能犯錯誤的，因此三M把“允許有合理的犯錯次數”作為一種管理理念加以倡導。在這樣的環境中，企業目標的完成是人心的一種認同與歸向，是對人的能力的挑戰，是對人的潛力的開發，而不是壓迫與痛苦。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第五篇：企業文化咨詢之績效管理誤區

企業文化咨詢之績效管理誤區

文章導讀：在企業工作中，還有一個常見的現象是，無目標管理，員工業績沒有明確的期望值，工作氛圍充滿人際陷阱，官僚主義成風，同時設立不必要規章條例讓命令與控制大行其道，在員工中推行內部競爭，鼓勵相互擠壓，工作挑剔多建設性意見少，容忍低效與推諉現象存在，會議議而不決，不能公平評價員工，發揮員工優勢，由此造成企業士氣低下。為了提高士氣不少企業制訂了優厚薪酬，甚至加薪，但最后也不能激勵出一流的業績。這是為什么？那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，又該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。

改變公司比改變“一個人”更簡單，物質上的保障只能讓員工對自己任職的公司產生良好感覺，留住員工，但并不能增強激勵，因為這種作法既沒有與員工業績直接掛鉤。也不能提高員工士氣，只有保健性質的作用。為了激勵員工，應該改變員工還是改變公司？正確的選擇是：改變公司。

改變一個人要花費太多的時間和精力，并且改變一個人而對其他員工又毫無幫助，不能帶來長久效果。實際上，要改變一個人最好的方式是挖掘每個人自我激勵本能——只要找到了打開它的方式。管理者要做的就是利用這一本能去激勵，甚至不需花費分文。當員工超越“經濟人”階段后，單純金錢刺激只會產生負向的結果。要激勵員工，惟一要做的是排除阻礙員工自我激勵的負面因素。

研究資料顯示，員工只有知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度”才能工作得有效。員工愿意自我激勵基于如下事實：即，每個人渴望得到歸屬感、成就感及駕馭工作的權利感；每個人都希望自己能夠自主，希望自己能力得到施展與認可，希望工作富有意義。有效的激勵是有助于員工自我激勵的，這些東西甚至不涉及金錢。如，給出一些如何做好工作的提議，由員工自己選擇；提高員工工作中的自主權，鼓勵責任感以及帶頭精神，鼓勵互動與協作，并多表示贊賞；添加些樂趣和花樣以改變工作單調；對員工合理的犯錯給予諒解，并把錯誤看作是寶貴的學習經驗，而不是避免粗暴的批評；實行目標管理，鼓勵員工創造業績；設立可衡量標準，使員工績效和效率可與過去加以比較；為幫助員工成功而建立績效管理，并使績效與員工培訓計劃相關。

低績效的責任并不在于員工，在相當多的企業里，員工其實并不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現“職業偏好病”，就是會做管理者沒有期望他們做的事，而管理者期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出：“造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。”這就是說許多員工的低效業績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為績效管理的目標不明確導致，責任并不在員工。

因此，在諾基亞，績效管理不但要對每一個員工訂立工作目標、更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。每年諾基亞在目標確定的過程中，員工是主動角色，而經理則只是從旁引導。為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。

總之，對于企業的績效管理：高指標應成為一種將近期目標與長遠目標結合的激勵手段而非嚴酷的考核標準；自我激勵比挫敗信心更有益于員工成長；人性化的績效考核是激勵員工承擔更多的風險與責任，爭取更好的成績，不應以利潤水平為惟一的考核標準；績效管理的人性化是管理致勝的法寶。