第一篇：企業文化管理咨詢

企業文化管理咨詢(精選多篇)

普智經盛，企業文化咨詢行業的創新者與引領者

文化是人類的精神家園，優秀文化傳承是一個民族生生不息的血脈。中國自古就是文明古國，文化大國。中央十七屆六中全會首次提出建設“文化強國”長遠戰略后，國家《十二五規劃綱要》以專門篇章規劃文化產業，提出“傳承創新，推動文化大發展大繁榮”目標。作為文化大發展大繁榮的直接推動者，中國企業擔負著重要責任，加快企業文化建設，以“文化興企”是實現“文化強國”的基石。

企業文化是企業的靈魂，在我國全面提升文化軟實力，增強文化影響力，由文化大國向文化強國邁進之際，企業文化越來越受到企業事業單位的重視。但是關于企業是否需要大張旗鼓的開展文化建設？企業文化該如何建設？咨詢公司能否為企業建設一套企業文化等眾說紛紜。一種觀點認為文化是自發形成的，只能由內部自發的去豐富和發展，外部咨詢公司不了解企業情況，做出來的文化好看不好用；另一種觀點認為咨詢公司有著豐富的經驗，能彌補企業專業上、系統性上的不足，幫助企業更好的開展文化建設。

兩者孰對孰錯，難于判別。據記者初步調查，國內一些企業文化建設標桿企業，如中國移動、王老吉、安踏體育等背后都有專業的企業文化咨詢公司為他們出謀劃策，而這些優秀企業文化案例的背后推動都皆是一家名為普智經盛的管理咨詢公司。

企業文化一站式咨詢，滿足中國企業需要

據普智經盛相關負責人介紹，企業

文化咨詢在國內的發展經歷了兩個階段：第一個階段是cis階段，以企業形象策劃公司為主導；第二個階段是文化建設階段，以管理咨詢公司為主導。cis強調形象塑造和口號宣貫，文化建設注重內涵提煉及落地實施，兩者雖然同屬于智力服務行業，但是由于分屬于形象策劃模塊和管理咨詢模塊，其操作思路、方法和取得的效果均不一樣。

記著了解到，現代管理咨詢最初起源于歐美，之后才向世界范圍擴大，經過多年的發展，管理咨詢在歐美等發達國家運作比較成熟，界定也比較明確，做咨詢的不做策劃，做策劃的不做咨詢。如麥肯錫、羅蘭貝格等全球一流咨詢公司專注于管理咨詢領域，而奧美廣告、盛世長城等國際著名4a公司專注于形象設計等，不涉足管理咨詢領域。跟國外咨詢行業發展模式不同，國內企業由于發展階段比較初級且管理基礎較為薄弱，對于綜合性咨詢要求較高，所以國內企業文化咨詢公司要想滿足企業需

要，必須結合中國企業管理現狀，提供綜合性的

企業文化咨詢服務。

據悉，普智經盛2014年進入企業文化咨詢領域，在協助客戶開展文化建設過程中，根據市場需求把形象塑造與理念內化結合起來，于是先后成立了策劃公司和咨詢公司，并自主開發企業文化信息平臺。如他們在王老吉企業文化建設項目中，發揮“管理咨詢+形象設計”的協同優勢，在深入分析中藥文化、涼茶文化及王老吉文化淵源的基礎上總結提煉出王老吉立世哲學，形成王老吉全新的形象識別系統，讓這個有著180多年歷史的品牌從內到外重新煥發生機與活力。

聚焦行業，為客戶提供行業解決方案

在記者對大量企事業單位走訪中發現，經歷了企業文化思想政治化、口號化、活動化，形象化幾個階段后，國內對企業文化的認識逐漸由文化建設向

文化管理邁進，企業更加關注企業文化與戰略、運營管理的結合度，這就對咨詢公司的戰略高度和行業文化研究深度提出了更高要求。

據普智經盛相關負責人介紹，他們經過幾年實戰研究也已經形成了移動通信、房地產、交通、稅務、食品、制造、服飾等七大行業文化研究中心。據記者對部分研究中心跟蹤調調查的結果，普智經盛行業文化研究中心已經形成了“專業團隊積累、客戶案例積累及管理模式創新積累” 三大優勢。

以移動文化為例，隨著3g時代的來臨，各運營商原有競爭格局被逐漸打破，其競爭由初期的設備、價格的競爭向更高級別的創新、服務的競爭轉變。普智經盛在深刻解讀移動通信行業發展態勢的基礎上，于中國移動06年企業文化體系剛剛頒布之際就提出：“市分公司要在傳承集團企業文化基礎上，結合自身特色形成‘執行文化’的概念?！辈⒃?7年與廣東移動客服中心執行文化合作

項目中，對集團愿景、使命和核心價值觀進行了層次分解，確保集團文化在基層單位的落地。隨后，他們又通過與廣東移動、海南移動、廣州移動、中山移動、嘉興移動、桂林移動、龍巖移動、中國移動設計院**分院等公司的合作，在集團文化傳承，基層單位特色文化提煉及文化與管理結合等方面做了許多有益探索，推動了中國移動企業文化在基層單位的落地。

在稅務文化研究方面，普智經盛認為，稅務部門屬于國家行政機關，其文化區別于企業文化，具有行政執法機關的政治性和公共管理部門的服務性特征，他們通過對稅務文化的構成、體系及如何落地實施均做了系統的研究，并與廣州國稅、番禺國稅、荔灣國稅、花都國稅及國家稅務總局海洋石油稅務管理局廣州分局合作中積累了豐富的實戰經驗。他們協作廣

州國稅建立的以“明法守真 勵新至善”為核心的12366文化體系獲得了國

家稅務總局稅務文化建設一等獎榮譽。

在服飾行業文化研究方面，近年來，國內許多大規模的服裝服飾企業逐漸開始由”加工型企業”向“品牌型企業”升級，從而面臨著生產導向型文化與品牌導向型文化的沖突。普智經盛在協助安踏開展企業文化建設項目中，結合品牌型企業文化特征創建了文化建設6c模型，即從文化培育、文化激勵、文化固化、文化牽引、文化生根、文化傳播等6個方面落地企業文化，打造一批特色活動，如安踏aba、安踏草根英雄評選等。

在制造行業文化研究方面，制造行業強調品質和效率，普智經盛結合qcc品質管理圈，開發出tcc班組文化圈建設模式，實現文化與基層班組建設結合，并在一家全日資企業日本技研新陽進行了應用，取得了良好的成效，基層活力增強，生產效率提高近一倍。

行業文化影響著企業文化的形成與發展，不同行業因為政策、環境、發展模式及人員素質的不同，從而產生了

較大文化差異。在記者走訪過程中，眾多企業文化建設負責人感慨：“咨詢公司如果不深入我們行業，理解行業的現狀及發展趨勢，那么做出來的方案可能與行業現狀不相符合，更有甚者與行業發展背道而馳?！?/p>

持續創新，引領企業文化咨詢行業發展

很多人認為企業文化是自己做的，不能靠外人。普智經盛贊同這種觀點，企業文化建設的主體是企業而非咨詢公司，“拿來主義”或是把希望全部寄托在咨詢公司身上，只會適得其反。因此，他們把自己定位為教練，在項目的運作過程中，強調借助系統、科學的工具模型，通過培訓、案例分享、研討會的方式教企業如何進行文化建設。

管理咨詢出售的是“智慧”，強調的是管理思想、工具和模型的創新。普智經盛認為他們之所以能持續發展，并成為這個行業的佼佼者，就是因為他們一直以創新引領行業的發展。如在2014到

2014年，國內企業文化建設都停留在ci階段時，他們出版了《第三種管理模式》，把企業文化提升到戰略的高度，倡導文化建設重在落地，在此之前，企業文化建設普遍以口號、標語為主，幾乎沒有多少人把企業文化想的這么長遠；2014年之前，中國企業文化建設停留在提煉、宣貫階段，而此時，普智經盛出版了《仁本管理》，里面系統的談到文化必須要跟人力資源和企業戰略協同，并首次提出企業文化素質模型的概念，認為企業文化要與招聘、培訓、績效、薪酬、發展等人力資源六大模塊的協同，并在一家上萬人的大型外資企業進行了全面應用。

直到今天，很多企業都還沒有完全開展系統的企業文化建設，而普智經盛又前瞻性的提出：企業要實現從文化建設到文化管理的躍升，實現文化與運營管理、品牌塑造、創新等相結合。如他們在嘉興移動提煉“做最好”文化品牌，并以“動起來 做最好”為營銷主題，開展

了一系列營銷策劃活動，把企業文化與市場營銷有機結合起來，極大的推動了公司業績水平。

大浪淘沙，能者上。在企業文化建設如火如荼開展，企業文化咨詢公司遍地開花的今天，普智經盛管理咨詢公司所提倡的 “一站式咨詢、聚焦行業、持續創新”三位一體企業文化咨詢模式為其它企業文化咨詢公司提供了有益的參考。記者相信，咨詢公司將在企業文化建設中發揮越來越重要的作用，協助客戶走向卓越。

第二篇：企業文化咨詢之管理差異

企業文化咨詢之管理差異

文章導讀：企業的危機大多產生于轉型過程，能夠平穩度過轉型期則能贏得下一階段的發展機遇。但在企業管理過程中，并非哪種管理孰優孰劣，而是企業成長到一定階段自然會產生某種管理的選擇，在管理成熟階段還會綜合地運用這些管理方式。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，又該如何去理解管理文化呢？此文將為您一一作答。

如因經驗而產生的直覺對無章可循的管理活動的判斷有時也是非常有益的，科學管理強調的是管理要因循規范來提高效率，但科學管理并非是管住人，而是強調做事的科學方法。研究的結果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“為什么做”，“意義是什么”，并與自己的切身利益掛鉤，與自己的價值觀與興趣相符合時，才能把事情干好。而這件工作就是文化管理的任務。文化管理是為克服規范帶來的僵化，激發人的積極性與創造力的管理，是靈性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的強制性管理，“而是依據人們心理和行為規律，運用柔性管理的原理對管理對象施加軟控制”。科學管理強調規范，是希望減少機會主義的僥幸而對組織產生的破壞力。但科學管理的規范也對創造力產生一定的壓抑與制約作用。通過柔性化管理，使管理增加彈性和張力，降低制度性管理活動的成本的支付。

如，形塑一種好的會議文化，可從強調會議原則開始，提前五分鐘到會；發言簡短；不能打斷別人的發言；不能脫離主題；最后五分鐘定論。通過加強會前的溝通準備，領導帶頭不斷示范，好的會議文化則可形成。

人性化管理，不是以物為本的管理，而是順從人性的管理，是以人為本的管理。通過對人性的理解而設計和采用相應的管理模式，注重情感與精神等隨機性的因素，注重挖掘人的“靈性”，激發人的潛力與良知來協調和控制人的行

為。人性化管理是回歸人性的管理選擇，重視人的不同層面的需求，如，生存與安全、歸屬與愛、尊重與理解、自我實現的滿足度進行靈活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同層次的管理對象的合理需求而作出相應的管理行為，表現為管理者對員工和顧客的人格的尊重、人性的理解、人情的關注、人道的關懷。

愛心的管理，與員工不是冷漠的金錢關系與契約關系，不是僅注重物質激勵、技能培養、職位晉升，而是對員工發展、情感、健康、興趣、家庭、德性、心理因素綜合加以考慮，深切體恤員工，注重員工的心理健康與安全，注意疏解因競爭加劇的員工的身心壓力，幫助員工克服心理智障，建立積極的人生觀、工作觀和生活觀。將關心人、幫助人、尊重人、理解人、愛護人、激勵人作為企業工作的出發點。

諾基亞（中國）在獎勵福利設計中增加中華民族節日的補貼金，就是非常本土化與人性化的設計。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，則起因于星巴克認為“自己處在人性的行業中為他們提供著咖啡”的價值理念，把一切都浪漫化，這使消費者感到滿意。

與此同時，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”計劃，更是將1991年4月1日起工作時間達到500個小時（平均每周工作20個小時）的員工鼓噪起來，在給予“豆權股”成為合作伙伴后仍被繼續聘用。一個1991年2萬美元的合作者，5年之后，就可分得股權紅利5萬美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”與“咖啡豆股”計劃中的人性化就成為互為補充的文化管理。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第三篇：企業文化咨詢之管理差異

企業文化咨詢之管理差異

文章導讀：在企業文化咨詢與企業文化建設中，管理理念是體現管理哲學與管理思維的管理原則、管理方針、管理信條。那么各國的企業管理理念都有什么區別呢？此文將為您一一作答。

美國的管理工作講求規范，凡事分明，是非對錯表達清楚；日本的管理講求團隊精神、忠誠和氣，以前輩的是非為是非；中國的管理講求變通，凡事留一定空間，是非不一定分明，往往用“很難講”含糊表達，中庸管理。

所以由于文化的核心不一樣，管理信奉的哲學大有差異，管理的重心也就不一樣。但管理模式不可照搬，如日本的模式，星期一早上訓話、做操，美國管理的文本主義，每件事都得寫出條文來，面面俱到，不留空間、不走中間路線，這在中國一般都難以持久。曾仕強認為“持經達變”是真正的中國式管理。

中國古代的管理思想博大精深，有專家認為，占優勢的有兩大類：即儒家的管理思想與兵家的管理思想。前者著重于國家及社會的管理，其精髓可歸納為“重在治國，以人為本，以和為貴，知人善用”，強調仁治，如，同仁堂的管理信念：“同心同德，仁術仁心”；而后者則著重于管理的戰略與戰術，其精髓為“深謀遠慮，雄才大略，隨機應變，速戰速決”，強調求變。這兩類思想在其發展過程中相互影響、相互滲透。儒家的管理思想與兵家的管理思想成為民族文化之根，并應用于企業管理之中。

中國加入WTO，企業管理思想也發生了很大的變化，現代開放之思想，如無歧視原則、透明原則、可持續發展、制度創新、人力資源開發等管理思想也融入中國企業管理之中。

如，聯想的管理原則為“精準求實、誠信共享、創業創新”。按聯想的解釋，“精準求實”既是一種程度，又是一種手段；“誠信共享”就是強調誠實做人，注重信譽，坦誠相待，開誠布公，既尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情，還共同分享遠景，相互協作，共享資源，共同發展，把個人追求融入到企業長遠發展之中。

“創業創新”就是永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我，做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰，堅持學習與開拓，在可承受的風險內大膽地嘗試新方法和新事物，持續地改進工作。有著52年歷史的“一汽”，在管理上主張是“耐住寂寞，從‘0’和‘1’做起，人贏則鷹?！北磉_了一個企業挑戰自我，重在積累，把復雜工作細化，做牢做實，以及強調每一個人的心智開發的新思想。

深圳長城物業的管理理念為：“潤護物業，科學管養；體味人生，文化社區；關注需求，服務創新。”等等。都體現了接受新思想的這一點。

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多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第四篇：企業文化咨詢之管理經驗之談

企業文化咨詢之管理經驗之談

文章導讀：在管理中，沒有任何一種科學能夠闡述清楚科學管理與文化管理這兩種管理之間具有的轉換規律與成功定律。它們之間沒有一個常量，也沒有一種常態。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，管理都需要注意什么呢？此文將為您一一作答。

把超經驗的管理上升為共有的管理財富，在管理中，總有一些難以解釋、難以控制的突發事件與異常現象，是靠經驗累積的管理直覺來發現與解決的。為什么企業的第一把手需要經驗豐富的人來擔當，就是說除了科學管理與文化管理外，還需要有能駕馭這兩方面并經驗豐富的人才能勝任高級的領導職務。在更高的級別上進行管理，需要一種超經驗的管理。

但在這里，經驗既不是在作坊里磨練出來的，也不是書齋里感悟出來的，即使是管理天才，也是需要在管理崗位上，通過科學管理與文化管理的實踐培養出來的，即必須通過實踐的磨練而成為自己知識資本的一部分才能獲得的，這一知識資本是知識經驗，是NOWHOW，是駕馭風險能力。

具有這種經驗、能力、NOWHOW的管理者才能成為駕馭與協調科學管理與文化管理的高手。一般說，這種NOWHOW也是獨有的高級的文化資本，是超經驗的，是難以復制與傳授的——是處理特定事物的天才般的綜合能力與創造能力。如張瑞敏的“斜坡球體論”、韋爾奇的“無邊界管理”等。正如韋爾奇在他的自傳中描述的那般：“我總是跟著感覺走。感覺告訴我要介入的每一件事——從X射線管的質量到大腕明星的出場介紹——我都介入。”

韋爾奇還創造出一個叫“深潛”的名詞，代表他對這件事猛扎下去思考的狀況。應該說，超經驗的管理也是一種超級的不可忽視的管理能力。企業領導者要善于把這種超經驗的管理上升為共有的管理財富，成為企業管理的超級資本。

深圳遠洋運輸公司的許遵武先生總結管理經驗而把企業執行環節的管理，形象比喻為“輪胎式管理”，即是輪胎必須是不漏氣的，必須是平衡的，必須是往前驅動的。按照他的管理思想，企業管理必須環環相扣，嚴謹規范，管理不能有“沙眼”，而且輪胎充氣要足才能平衡運行，需要有動力才能不斷前進。企業家把經驗上升為理論就成為企業管理中共有的文化資本。

管理沒有最好的模式，但總有適合自己的模式，這一模式是不能可能現成套用他人的模式而成功的。王府井百貨大樓作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓贏得了非常多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，卻已逐漸失去了“中國第一店”的風采。

1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案，同年，請安達信咨詢公司開發了計算機管理信息系統，1997年，又請某廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是這一切都僅僅是落在紙上，沒有落到行動中。耗資500萬請麥肯錫做的戰略規劃方案最終難以貫徹下去。

企業的管理傳統與西方管理傳統相去甚遠，又沒有與科學管理相匹配的企業文化支持（文化上甚至相互抵觸），說與做背離，用紙上談兵代替實戰，雖然花了巨價，王府井集團不僅沒有重振雄風，還失去了在市場上重塑“第一店”的機會。

小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第五篇：企業文化咨詢之績效管理

企業文化咨詢之正視績效管理

文章導讀：大多組織在創建績效衡量系統時，為追求短期的利益，不僅希望用高的指標來代替管理，而且往往完全依賴于“績效導向”的結果指標，但這些指標衡量是滯延的績效，并不包含過程指標，往往也會限制企業的預測能力。那么在企業文化咨詢與企業文化建設中，該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。

績效管理不是高危壓力的管理，“人力資本是主動性資本”，物質資本只有通過人力資本推動才能運轉起來。但在不少企業，作為主動性資本的企業員工，卻受到處處的監控，有位企業的員工稱自己為“天天如履薄冰”。員工一犯錯誤就對其進行懲罰，往往會采用消極對抗方式，或不敢再輕舉妄動，這對創新精神是一種扼殺。

在員工面對挫折的時候，領導者如何處之？韋爾奇用自己得到“中子彈杰克”綽號的親身經歷寫出挫折者的心聲：“當人們犯錯誤的時候，他們最不愿意看到的就是懲罰。這時最需要的是鼓勵和自信心的建立?！碧热繇f爾奇當時因實驗室爆炸被公司嚴加處罰，也可能GE就少了一個傳奇式的人物，也可能GE也難有今日的輝煌。

這種管理也會造成一些影響長期經營績效的負面文化。安然公司的問題，其實也是只許成功不許失敗的過度競爭壓力帶來的問題。當高危壓力使人們不負重荷之時，往往就會用謊言代替真實，用規避“競爭”代替努力，這時，企業的危機其實已經四伏。

卓越企業善于從現狀尋找更佳方案，出色地完成任務，把績效管理的高指標只是作為一種激勵手段。在一些跨國公司，建立一種平衡績效的考核方式，即把有利長期目標與長期利益的因素先找出來，在制定績效考核時特別加以強調，而對短期的任務性指標，則強調員工與過去相比的努力程度，同時通過一些文化的手段來減少負面的因素。

在深圳郵政局，高層領導曾給我們講了一件事：郵電分家后的郵政系統面臨一個歷史的低谷，在轉型時期，員工情緒復雜，士氣低落，甚至營業虧損一個多億。在這個時候，他們開始了“令人羨慕的企業是什么？”的大討論。員工們對這一話題十分有興趣，在參與的過程中，高層領導開始考慮要進行企業文化系統工程的建造，但作為國有的單位，而且郵政是自上而下的一個完整的體系，要自搞一套，困難也很大。

但等待中，上面還是沒有行動，而基層的問題每天都在發生。如何辦？最后他們還是選擇了開始搞企業文化工程建設。在2004年，當他們預期目標是

2.7億時，接到開會通知，會上下達的任務指標卻是大大超出他們的想象。怎么辦？“兩個基層領導，都是那么大個的男人，在此前，我們分配任務時，已經壓得透不過氣來，都流了眼淚，他們兩頭受壓，增加的任務再分攤到他們身上，肯定更是受不了。

怎么辦？我們只能把高出預期的任務先留下來，再作他議。當時我們拿到這個任務書時，在廣州市還不敢拆開，回來后的第二天才拆開看。心理壓力太大了。我們好多花季少女都快變成黃臉婆了?！钡钲卩]政高層領導最后還是解決了這個難題。通過企業文化凝聚人心，用人性管理代替壓力管理，用文化力量催化創造的力量。不僅完成了當年的任務，而且還超出了原定的期望。三年內就從一個虧損1.2億的單位成了毛利達3個多億的單位，在全國同類城市中名列前茅。