第一篇：企業(yè)文化咨詢(xún)之目標(biāo)管理

企業(yè)文化咨詢(xún)之目標(biāo)管理

文章導(dǎo)讀：目標(biāo)管理的核心是調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性，發(fā)揮主體的創(chuàng)造力，改變?nèi)伺c物、管理者與被管理者的對(duì)立關(guān)系。那么在企業(yè)文化咨詢(xún)與企業(yè)文化建設(shè)中到底什么才是目標(biāo)管理呢？此文將為您一一作答。

企業(yè)追求利潤(rùn)最大化是組織職能決定的。利潤(rùn)的最大化與價(jià)值的最大化有時(shí)又是矛盾與沖突的。羅伯特?沃特曼認(rèn)為，對(duì)人（主體）的信念是維持企業(yè)生命的基礎(chǔ)，但利潤(rùn)或產(chǎn)品或財(cái)富的生產(chǎn)（客體）也是企業(yè)不容回避的話題，企業(yè)的主體（人）與客體（利潤(rùn)）如何有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)？

管理大師德魯克提出的“目標(biāo)管理”，就是試圖把人與任務(wù)（產(chǎn)品、利潤(rùn)等）結(jié)合起來(lái)的一種管理方法。這種管理方法既講目標(biāo)又講績(jī)效，既講集權(quán)又講授權(quán)，既體現(xiàn)“專(zhuān)門(mén)化”的科學(xué)主義原則，又體現(xiàn)重視主體作用的人本主義原則，是把組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)盡可能統(tǒng)一起來(lái)的科學(xué)與人性的管理方法。

第一、人性化統(tǒng)一組織的價(jià)值與需求

目標(biāo)管理是將組織設(shè)立的目標(biāo)與員工主動(dòng)意愿有效結(jié)合，通過(guò)組織目標(biāo)牽引、價(jià)值觀為核心把團(tuán)隊(duì)績(jī)效、員工業(yè)績(jī)合理結(jié)合起來(lái)的一種管理手段，也是把組織目標(biāo)與價(jià)值觀、人的需求統(tǒng)一的人性化的管理工具。目標(biāo)管理的真正意義是通過(guò)給每位員工一定的壓力，讓員工能夠在能力上不斷進(jìn)步，從而達(dá)到雙贏的目的。目標(biāo)管理與績(jī)效考核的重點(diǎn)不在于月初制定目標(biāo)和月末討論結(jié)果，而在于目標(biāo)實(shí)施全過(guò)程的共同參與。

目標(biāo)管理注重自我管理，自由裁量，權(quán)限委讓?zhuān)晕覇l(fā)的作用。但目標(biāo)管理要在執(zhí)行中不斷追蹤，要了解下屬本身如何執(zhí)行目標(biāo)，要通過(guò)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，調(diào)動(dòng)下屬工作主動(dòng)性，給予下屬支援與協(xié)調(diào)，及時(shí)地交換意見(jiàn)，適當(dāng)?shù)目刂疲鲃?dòng)協(xié)助下屬完成目標(biāo)，而不能放任自流，等待最后結(jié)果。而下屬在目標(biāo)

完成的過(guò)程中，應(yīng)不斷與上司溝通，特別是在碰到困難時(shí)，可向上司求助，獲得適時(shí)的幫助。

月末績(jī)效考核的準(zhǔn)確與公平完全取決于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)全過(guò)程，特別是上司與下屬的充分溝通。若雙方在整個(gè)過(guò)程中都對(duì)目標(biāo)的完成情況不斷交換意見(jiàn)，就能達(dá)成對(duì)考核的結(jié)果一致。若下屬達(dá)不到目標(biāo)考核的要求，首先可能是管理者對(duì)下屬指導(dǎo)的失職，或是由于對(duì)員工工作安排不當(dāng)，或是由于對(duì)工作性質(zhì)本身不明確，或是目標(biāo)過(guò)高，或是環(huán)境變化的結(jié)果。總之要區(qū)分下屬是否努力了，是否比過(guò)去進(jìn)步了才能作出最后結(jié)論。

“目標(biāo)”設(shè)定是雙方達(dá)成的而不是由上級(jí)指定或強(qiáng)制命令的，這樣才能激發(fā)潛力，樹(shù)立只要努力就可以達(dá)成的信心。但目標(biāo)既不能過(guò)高也不能過(guò)低，目標(biāo)過(guò)低則等于無(wú)目標(biāo)，目標(biāo)過(guò)高達(dá)不到，也打擊信心和積極性。達(dá)成的目標(biāo)應(yīng)具體化、數(shù)量化，并層層分解，責(zé)任落實(shí)，考核科學(xué)。而高層管理者，目光不應(yīng)放在細(xì)節(jié)的糾纏上，而應(yīng)放在未來(lái)10年、5年的目標(biāo)是什么，才可能“在無(wú)路可走的時(shí)候走出一條路，在有路可走的時(shí)候更清醒地走路。”

彼得·圣吉認(rèn)為：如何定義“目標(biāo)”？一種目標(biāo)是說(shuō)：“我們的利潤(rùn)要達(dá)到一定的水平”，或“我們要成為行業(yè)內(nèi)頂尖的公司”，這是非常廣義的目標(biāo)。但另一種目標(biāo)是說(shuō)：“我們所有部門(mén)的成本要降低10%”。這是發(fā)瘋了！他認(rèn)為，高層管理者為基層員工的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)或成本設(shè)定數(shù)字化的目標(biāo)，這是做最糟的事！

因?yàn)樗麄儾涣私庹嬲牧鞒淌窃鯓拥摹＞唧w的目標(biāo)應(yīng)該由基層的人來(lái)設(shè)定，因?yàn)樗麄兏恿私庹嬲牧鞒桃约叭绾文軌蚋纳屏鞒虂?lái)達(dá)到目標(biāo)。日本的豐田是做得好的企業(yè)之一。豐田沒(méi)有集權(quán)的成本管理，企業(yè)高層管理者無(wú)權(quán)設(shè)定成本目標(biāo)，成本目標(biāo)必須由基層來(lái)制定。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)不同的部門(mén)，可能這

里能降低25%，而那里只能降低5%，現(xiàn)實(shí)條件不同，能力也就不同，而由基層設(shè)定的成本目標(biāo)一般容易實(shí)現(xiàn)。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國(guó)際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來(lái)，上員憑借對(duì)中國(guó)企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場(chǎng)的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問(wèn)題，以及面對(duì)市場(chǎng)的品牌傳播問(wèn)題??

第二篇：企業(yè)文化咨詢(xún)之資本論

企業(yè)文化咨詢(xún)之資本論

文章導(dǎo)讀：國(guó)有企業(yè)體制改革，十分重視明晰產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題。對(duì)所有者而言，明晰產(chǎn)權(quán)是要達(dá)到投資的目的，即是盈利與創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富。那么在企業(yè)文化咨詢(xún)、企業(yè)文化建設(shè)中，此種現(xiàn)象又是如何理解的呢？此文將為您一一作答。

對(duì)企業(yè)而言，資本來(lái)自誰(shuí)本不應(yīng)是最重要的，因?yàn)槠髽I(yè)的最終目標(biāo)是利潤(rùn)的最大化，只有通過(guò)最高的效率才能獲得最大的盈利能力，唯如此才能體現(xiàn)企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。如果產(chǎn)權(quán)明晰了，卻未達(dá)到財(cái)富創(chuàng)造力的增加，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是有問(wèn)題的。

如果不以財(cái)富創(chuàng)造為重而以產(chǎn)權(quán)對(duì)財(cái)富的再分配為重，產(chǎn)權(quán)明晰所付出的代價(jià)由此超過(guò)了所得的收益，最后無(wú)論是企業(yè)還是產(chǎn)權(quán)擁有者都是得不償失的。

“國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)”是設(shè)立了，但仍未解決治理結(jié)構(gòu)中約束力與激勵(lì)力問(wèn)題，仍未擺脫“官商”的文化，存在諸多不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的方面，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖明晰，但治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)，責(zé)權(quán)利不對(duì)應(yīng)，父愛(ài)式管理使人格化的產(chǎn)權(quán)約束機(jī)制難以建立——即使企業(yè)上市，即使企業(yè)相互持股，沒(méi)有持續(xù)理性的機(jī)制約束與文化約束，經(jīng)營(yíng)者委托代理成本仍是非常高，改制也不轉(zhuǎn)制。

而短期任期制（主要領(lǐng)導(dǎo)者最多也只能擔(dān)當(dāng)兩屆），經(jīng)營(yíng)者大多為非職業(yè)經(jīng)理人和非專(zhuān)業(yè)人才，而是由上級(jí)任命的政府官員，且更換頻繁，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者注重行政關(guān)系的維持而非“做實(shí)”，權(quán)力集中導(dǎo)致權(quán)力尋租，導(dǎo)致短期行為，相互推諉，難以問(wèn)責(zé)，這種“走馬燈式”的任命制還造成企業(yè)文化的斷裂。

一些領(lǐng)導(dǎo)者自身既不率先示范，對(duì)企業(yè)文化傳統(tǒng)又往往持否定態(tài)度，而使企業(yè)文化難以積累成具有競(jìng)爭(zhēng)力的軟實(shí)力。在競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)的國(guó)有企業(yè)，歷史問(wèn)題與員工問(wèn)題成為困擾的兩大問(wèn)題，難以談得上做大做強(qiáng)做實(shí)；而壟斷經(jīng)營(yíng)的國(guó)有企業(yè)，由于競(jìng)爭(zhēng)性弱，機(jī)制不活，人浮于事，人際關(guān)系復(fù)雜，拉幫結(jié)派，近親關(guān)系多，企業(yè)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、少犯錯(cuò)誤，往往不求進(jìn)取、不思創(chuàng)新，墮性經(jīng)營(yíng)、守成經(jīng)營(yíng)，在權(quán)力制衡中，國(guó)有企業(yè)主要是通過(guò)機(jī)構(gòu)設(shè)置，大多雖然職能健全，如建立了企業(yè)內(nèi)部股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層與黨委會(huì)、職代會(huì)、工會(huì)，但相互牽制，而不是各司其責(zé)、相互配合。

有的雖然制度較健全，卻不重視企業(yè)文化的內(nèi)涵建設(shè)，企業(yè)文化或是沒(méi)有個(gè)性特色，或是滯后于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的定位，或與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不相一致，成“兩張皮”；在企業(yè)內(nèi)部，獎(jiǎng)懲不力，激勵(lì)不足，執(zhí)行力低，決策過(guò)程長(zhǎng)，管理程序多，管理思想僵化，員工創(chuàng)造意愿低下。而持續(xù)的各種體制改革試驗(yàn)，比如承包經(jīng)營(yíng)、持股經(jīng)營(yíng)、委托——代理人制，都無(wú)法解決這些問(wèn)題。從投資目的入手進(jìn)行國(guó)有企業(yè)體制的改革，通過(guò)改革釋放被體制束縛的創(chuàng)造力才是一種有效的途徑。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國(guó)際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來(lái)，上員憑借對(duì)中國(guó)企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場(chǎng)的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問(wèn)題，以及面對(duì)市場(chǎng)的品牌傳播問(wèn)題??

第三篇：企業(yè)文化咨詢(xún)之管理差異

企業(yè)文化咨詢(xún)之管理差異

文章導(dǎo)讀：企業(yè)的危機(jī)大多產(chǎn)生于轉(zhuǎn)型過(guò)程，能夠平穩(wěn)度過(guò)轉(zhuǎn)型期則能贏得下一階段的發(fā)展機(jī)遇。但在企業(yè)管理過(guò)程中，并非哪種管理孰優(yōu)孰劣，而是企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段自然會(huì)產(chǎn)生某種管理的選擇，在管理成熟階段還會(huì)綜合地運(yùn)用這些管理方式。那么在企業(yè)文化咨詢(xún)與企業(yè)文化建設(shè)中，又該如何去理解管理文化呢？此文將為您一一作答。

如因經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的直覺(jué)對(duì)無(wú)章可循的管理活動(dòng)的判斷有時(shí)也是非常有益的，科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)的是管理要因循規(guī)范來(lái)提高效率，但科學(xué)管理并非是管住人，而是強(qiáng)調(diào)做事的科學(xué)方法。研究的結(jié)果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“為什么做”，“意義是什么”，并與自己的切身利益掛鉤，與自己的價(jià)值觀與興趣相符合時(shí)，才能把事情干好。而這件工作就是文化管理的任務(wù)。文化管理是為克服規(guī)范帶來(lái)的僵化，激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造力的管理，是靈性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的強(qiáng)制性管理，“而是依據(jù)人們心理和行為規(guī)律，運(yùn)用柔性管理的原理對(duì)管理對(duì)象施加軟控制”。科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范，是希望減少機(jī)會(huì)主義的僥幸而對(duì)組織產(chǎn)生的破壞力。但科學(xué)管理的規(guī)范也對(duì)創(chuàng)造力產(chǎn)生一定的壓抑與制約作用。通過(guò)柔性化管理，使管理增加彈性和張力，降低制度性管理活動(dòng)的成本的支付。

如，形塑一種好的會(huì)議文化，可從強(qiáng)調(diào)會(huì)議原則開(kāi)始，提前五分鐘到會(huì)；發(fā)言簡(jiǎn)短；不能打斷別人的發(fā)言；不能脫離主題；最后五分鐘定論。通過(guò)加強(qiáng)會(huì)前的溝通準(zhǔn)備，領(lǐng)導(dǎo)帶頭不斷示范，好的會(huì)議文化則可形成。

人性化管理，不是以物為本的管理，而是順從人性的管理，是以人為本的管理。通過(guò)對(duì)人性的理解而設(shè)計(jì)和采用相應(yīng)的管理模式，注重情感與精神等隨機(jī)性的因素，注重挖掘人的“靈性”，激發(fā)人的潛力與良知來(lái)協(xié)調(diào)和控制人的行

為。人性化管理是回歸人性的管理選擇，重視人的不同層面的需求，如，生存與安全、歸屬與愛(ài)、尊重與理解、自我實(shí)現(xiàn)的滿(mǎn)足度進(jìn)行靈活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同層次的管理對(duì)象的合理需求而作出相應(yīng)的管理行為，表現(xiàn)為管理者對(duì)員工和顧客的人格的尊重、人性的理解、人情的關(guān)注、人道的關(guān)懷。

愛(ài)心的管理，與員工不是冷漠的金錢(qián)關(guān)系與契約關(guān)系，不是僅注重物質(zhì)激勵(lì)、技能培養(yǎng)、職位晉升，而是對(duì)員工發(fā)展、情感、健康、興趣、家庭、德性、心理因素綜合加以考慮，深切體恤員工，注重員工的心理健康與安全，注意疏解因競(jìng)爭(zhēng)加劇的員工的身心壓力，幫助員工克服心理智障，建立積極的人生觀、工作觀和生活觀。將關(guān)心人、幫助人、尊重人、理解人、愛(ài)護(hù)人、激勵(lì)人作為企業(yè)工作的出發(fā)點(diǎn)。

諾基亞（中國(guó)）在獎(jiǎng)勵(lì)福利設(shè)計(jì)中增加中華民族節(jié)日的補(bǔ)貼金，就是非常本土化與人性化的設(shè)計(jì)。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，則起因于星巴克認(rèn)為“自己處在人性的行業(yè)中為他們提供著咖啡”的價(jià)值理念，把一切都浪漫化，這使消費(fèi)者感到滿(mǎn)意。

與此同時(shí)，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”計(jì)劃，更是將1991年4月1日起工作時(shí)間達(dá)到500個(gè)小時(shí)（平均每周工作20個(gè)小時(shí)）的員工鼓噪起來(lái)，在給予“豆權(quán)股”成為合作伙伴后仍被繼續(xù)聘用。一個(gè)1991年2萬(wàn)美元的合作者，5年之后，就可分得股權(quán)紅利5萬(wàn)美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”與“咖啡豆股”計(jì)劃中的人性化就成為互為補(bǔ)充的文化管理。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國(guó)際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來(lái)，上員憑借對(duì)中國(guó)企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場(chǎng)的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問(wèn)題，以及面對(duì)市場(chǎng)的品牌傳播問(wèn)題??

第四篇：企業(yè)文化咨詢(xún)之管理差異

企業(yè)文化咨詢(xún)之管理差異

文章導(dǎo)讀：在企業(yè)文化咨詢(xún)與企業(yè)文化建設(shè)中，管理理念是體現(xiàn)管理哲學(xué)與管理思維的管理原則、管理方針、管理信條。那么各國(guó)的企業(yè)管理理念都有什么區(qū)別呢？此文將為您一一作答。

美國(guó)的管理工作講求規(guī)范，凡事分明，是非對(duì)錯(cuò)表達(dá)清楚；日本的管理講求團(tuán)隊(duì)精神、忠誠(chéng)和氣，以前輩的是非為是非；中國(guó)的管理講求變通，凡事留一定空間，是非不一定分明，往往用“很難講”含糊表達(dá)，中庸管理。

所以由于文化的核心不一樣，管理信奉的哲學(xué)大有差異，管理的重心也就不一樣。但管理模式不可照搬，如日本的模式，星期一早上訓(xùn)話、做操，美國(guó)管理的文本主義，每件事都得寫(xiě)出條文來(lái)，面面俱到，不留空間、不走中間路線，這在中國(guó)一般都難以持久。曾仕強(qiáng)認(rèn)為“持經(jīng)達(dá)變”是真正的中國(guó)式管理。

中國(guó)古代的管理思想博大精深，有專(zhuān)家認(rèn)為，占優(yōu)勢(shì)的有兩大類(lèi)：即儒家的管理思想與兵家的管理思想。前者著重于國(guó)家及社會(huì)的管理，其精髓可歸納為“重在治國(guó)，以人為本，以和為貴，知人善用”，強(qiáng)調(diào)仁治，如，同仁堂的管理信念：“同心同德，仁術(shù)仁心”；而后者則著重于管理的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，其精髓為“深謀遠(yuǎn)慮，雄才大略，隨機(jī)應(yīng)變，速戰(zhàn)速?zèng)Q”，強(qiáng)調(diào)求變。這兩類(lèi)思想在其發(fā)展過(guò)程中相互影響、相互滲透。儒家的管理思想與兵家的管理思想成為民族文化之根，并應(yīng)用于企業(yè)管理之中。

中國(guó)加入WTO，企業(yè)管理思想也發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)代開(kāi)放之思想，如無(wú)歧視原則、透明原則、可持續(xù)發(fā)展、制度創(chuàng)新、人力資源開(kāi)發(fā)等管理思想也融入中國(guó)企業(yè)管理之中。

如，聯(lián)想的管理原則為“精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。按聯(lián)想的解釋?zhuān)熬珳?zhǔn)求實(shí)”既是一種程度，又是一種手段；“誠(chéng)信共享”就是強(qiáng)調(diào)誠(chéng)實(shí)做人，注重信譽(yù)，坦誠(chéng)相待，開(kāi)誠(chéng)布公，既尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情，還共同分享遠(yuǎn)景，相互協(xié)作，共享資源，共同發(fā)展，把個(gè)人追求融入到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中。

“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”就是永不滿(mǎn)足，勇于拼搏，不斷地超越自我，做崗位的主人，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對(duì)變化和挑戰(zhàn)，堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開(kāi)拓，在可承受的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)大膽地嘗試新方法和新事物，持續(xù)地改進(jìn)工作。有著52年歷史的“一汽”，在管理上主張是“耐住寂寞，從‘0’和‘1’做起，人贏則鷹。”表達(dá)了一個(gè)企業(yè)挑戰(zhàn)自我，重在積累，把復(fù)雜工作細(xì)化，做牢做實(shí)，以及強(qiáng)調(diào)每一個(gè)人的心智開(kāi)發(fā)的新思想。

深圳長(zhǎng)城物業(yè)的管理理念為：“潤(rùn)護(hù)物業(yè)，科學(xué)管養(yǎng)；體味人生，文化社區(qū)；關(guān)注需求，服務(wù)創(chuàng)新。”等等。都體現(xiàn)了接受新思想的這一點(diǎn)。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國(guó)際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來(lái)，上員憑借對(duì)中國(guó)企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場(chǎng)的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問(wèn)題，以及面對(duì)市場(chǎng)的品牌傳播問(wèn)題??

第五篇：企業(yè)文化咨詢(xún)之管理經(jīng)驗(yàn)之談

企業(yè)文化咨詢(xún)之管理經(jīng)驗(yàn)之談

文章導(dǎo)讀：在管理中，沒(méi)有任何一種科學(xué)能夠闡述清楚科學(xué)管理與文化管理這兩種管理之間具有的轉(zhuǎn)換規(guī)律與成功定律。它們之間沒(méi)有一個(gè)常量，也沒(méi)有一種常態(tài)。那么在企業(yè)文化咨詢(xún)與企業(yè)文化建設(shè)中，管理都需要注意什么呢？此文將為您一一作答。

把超經(jīng)驗(yàn)的管理上升為共有的管理財(cái)富，在管理中，總有一些難以解釋、難以控制的突發(fā)事件與異常現(xiàn)象，是靠經(jīng)驗(yàn)累積的管理直覺(jué)來(lái)發(fā)現(xiàn)與解決的。為什么企業(yè)的第一把手需要經(jīng)驗(yàn)豐富的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，就是說(shuō)除了科學(xué)管理與文化管理外，還需要有能駕馭這兩方面并經(jīng)驗(yàn)豐富的人才能勝任高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。在更高的級(jí)別上進(jìn)行管理，需要一種超經(jīng)驗(yàn)的管理。

但在這里，經(jīng)驗(yàn)既不是在作坊里磨練出來(lái)的，也不是書(shū)齋里感悟出來(lái)的，即使是管理天才，也是需要在管理崗位上，通過(guò)科學(xué)管理與文化管理的實(shí)踐培養(yǎng)出來(lái)的，即必須通過(guò)實(shí)踐的磨練而成為自己知識(shí)資本的一部分才能獲得的，這一知識(shí)資本是知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，是NOWHOW，是駕馭風(fēng)險(xiǎn)能力。

具有這種經(jīng)驗(yàn)、能力、NOWHOW的管理者才能成為駕馭與協(xié)調(diào)科學(xué)管理與文化管理的高手。一般說(shuō)，這種NOWHOW也是獨(dú)有的高級(jí)的文化資本，是超經(jīng)驗(yàn)的，是難以復(fù)制與傳授的——是處理特定事物的天才般的綜合能力與創(chuàng)造能力。如張瑞敏的“斜坡球體論”、韋爾奇的“無(wú)邊界管理”等。正如韋爾奇在他的自傳中描述的那般：“我總是跟著感覺(jué)走。感覺(jué)告訴我要介入的每一件事——從X射線管的質(zhì)量到大腕明星的出場(chǎng)介紹——我都介入。”

韋爾奇還創(chuàng)造出一個(gè)叫“深潛”的名詞，代表他對(duì)這件事猛扎下去思考的狀況。應(yīng)該說(shuō)，超經(jīng)驗(yàn)的管理也是一種超級(jí)的不可忽視的管理能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要善于把這種超經(jīng)驗(yàn)的管理上升為共有的管理財(cái)富，成為企業(yè)管理的超級(jí)資本。

深圳遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司的許遵武先生總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)而把企業(yè)執(zhí)行環(huán)節(jié)的管理，形象比喻為“輪胎式管理”，即是輪胎必須是不漏氣的，必須是平衡的，必須是往前驅(qū)動(dòng)的。按照他的管理思想，企業(yè)管理必須環(huán)環(huán)相扣，嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，管理不能有“沙眼”，而且輪胎充氣要足才能平衡運(yùn)行，需要有動(dòng)力才能不斷前進(jìn)。企業(yè)家把經(jīng)驗(yàn)上升為理論就成為企業(yè)管理中共有的文化資本。

管理沒(méi)有最好的模式，但總有適合自己的模式，這一模式是不能可能現(xiàn)成套用他人的模式而成功的。王府井百貨大樓作為建國(guó)后國(guó)家投資興建的第一座百貨大樓贏得了非常多的榮譽(yù)。但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，卻已逐漸失去了“中國(guó)第一店”的風(fēng)采。

1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請(qǐng)了著名的咨詢(xún)公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方案，同年，請(qǐng)安達(dá)信咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，又請(qǐng)某廣告公司進(jìn)行了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和廣告總體策劃。但是這一切都僅僅是落在紙上，沒(méi)有落到行動(dòng)中。耗資500萬(wàn)請(qǐng)麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案最終難以貫徹下去。

企業(yè)的管理傳統(tǒng)與西方管理傳統(tǒng)相去甚遠(yuǎn)，又沒(méi)有與科學(xué)管理相匹配的企業(yè)文化支持（文化上甚至相互抵觸），說(shuō)與做背離，用紙上談兵代替實(shí)戰(zhàn)，雖然花了巨價(jià)，王府井集團(tuán)不僅沒(méi)有重振雄風(fēng)，還失去了在市場(chǎng)上重塑“第一店”的機(jī)會(huì)。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國(guó)際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來(lái)，上員憑借對(duì)中國(guó)企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場(chǎng)的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問(wèn)題，以及面對(duì)市場(chǎng)的品牌傳播問(wèn)題??