第一篇：電力企業文化與績效管理

績效管理與電力企業文化

我國已經加入WTO，我國電力企業與國際接軌成為一種迫切需要。績效考核作為提高電力企業和職工績效的重要工具顯得越來越重要。21世紀也是經濟全球化的時代，也是電力企業正向著文化管理階段邁進的時代，電力企業文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和電力產業界的廣泛關注，同時績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。重新認識電力企業文化以及如何正確處理電力企業文化與績效管理的關系，對電力企業管理者具有非常重要和現實的意義。

電力的企業文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。反過來，電力企業文化最終要通過企業的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發揮其功能，通過績效管理有助于實現從企業價值觀到在全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過程。因此電力的企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。研究發現，企業文化都無一例外的強調以下兩點：一是績效導向，二是無縫溝通。

一、塑造績效導向的電力企業文化

為什么要強調績效導向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業文化就是一種“老好人”文化，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導作用。

另一方面，我國電力企業由于長期受計劃經濟的影響，企業中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老電力員工，由于年齡和知識結構等各方 面的原因導致績效不佳，那么他的上級 在考評時就要費一番思量了，但通常的 結果都是“他是老員工，照顧點算了”。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負的人才，肯定不愿意在這樣的一個環境中工作。

以上兩種文化在國有電力企業中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現象在一些經歷了第一次創業規模迅速擴大后的民營企業里也不鮮見。它導致的后果就是，多數員工認為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準確地評價他們的績 效，而是在努力尋找平衡。因此，一個企業要是績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定———崗位安排、工資報 酬、晉升降級和解雇———

看成一個組織 的真正“控制手段”。因為，有關人的各項 決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

在這方面，聯想給我們做出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。

聯想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先后，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。

二、塑造無縫溝通的文化

溝通是績效管理的一個重要特點在大量的有關績效管理的專著、文章中作者們也都不約而同的強調了溝通對效管理的作用，更有的人把溝通稱作效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管的作用是多么的重要。

為什么溝通如此重要？這是因為在設定績效目標時，管理者需要同員工溝通，于是雙方就目標達成一致；績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。績效目標往往略高于職工的實際能力，職工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。另外，由于現實環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是職工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與職工一起，通過溝通幫助職工改進工作中的問題，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與職工做好溝通，不斷輔導職工改進和提高工作水平。幫助職工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展；在績效考核結束后，管理者還需要同職工進行一次溝通，通過溝通讓職工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續發揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使職工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發揮績效管理的激勵作用。

然而，在電力企業實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。企業僅僅在設定績效目標時同職工做簡單的溝通，甚至連基本的溝通都沒有。在職工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化職工的積極表現，給職工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒職工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設職工自己知道而一味姑息一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了他，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

因此，我們在此再次強調：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

所以，電力企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，電力企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的好習慣。作為電力企業文化的建設者，也是電力企業文化的傳播者，他們的一言一行都 將直接影響下級的行為和對文化的認同。在此筆者建議，一些電力企業的高官人員不妨學學前通用總裁韋爾奇，抽出時間到你“大廈”的建筑現場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出痛恨官僚主義，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪，韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時，形成一種高層領導的定期借鑒制度對于無縫溝通企業文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型電力公司，還是小型發電企業，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的職工，可以是表現突出的，也可以是問題職工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設置這方面的指標引導管理人員重視溝通，因為考核的結果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。

第二篇：企業文化與績效管理1

企業文化與績效管理1

作者：王忠麗編輯：studa20

【摘要】企業文化作為新的管理理論日益受我國管理理論界和企業界的廣泛關注，同時績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。重新認識企業文化以及如何正確處理企業文化與績效管理的關系，對企業管理者提高管理質量有非常重要和現實的意義。

【關鍵詞】企業文化 績效 管理

企業文化對績效管理體系的建立和實施運行起著一種無形的指導、影響作用。反過來，企業文化最終要通過企業的價值評價體系(績效管理體系)、價值分配體系來發揮其功能。通過績效管理，有助于實現企業的價值觀，有助于實現在全體員工中形成的相對統一的基本假設。因此，企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。研究發現，企業文化都無一例外的強調以下兩點：一是績效導向，二是無縫溝通。

一、塑造績效導向的企業文化

為什么要強調績效導向呢?一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業文化中，就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊不清的，無法對員工形成正確有效的引導，使評價難以發揮應有的作用。

另一方面，我國許多企業由于長期受計劃經濟的影響，企業中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。

以上兩種文化導致的后果就是，多數員工認為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準確地評價他們的績效，而是想方設法，努力尋找平衡。

因此，一個企業要是使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇，看成是一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

在這方面，聯想給我們做出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施上，就是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。聯想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。

二、塑造無縫溝通的文化

溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關績效管理的專著、文章中，作者們大都不約

而同地強調了溝通對效管理的作用，更有的人把溝通稱作效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管理的作用是極為重要的。

為什么溝通如此重要?這是因為在設定績效目標時，管理者只有同員工溝通，雙方目標才能達成一致；績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。

另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

在績效考核結束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續發揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以通過有效的績效管理發揮績效管理的激勵作用。然而，在企業實際的績效管理過程中，溝通卻往往是績效管理最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。在筆者調查的幾家企業之中，有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做過簡單的溝通，有的企業甚至連基本的溝通都沒有。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息一味不管不問，不管不問的最終結果，只能是既傷害員工，也影響企業發展。

因此，我們必須強調：溝通應貫穿于績效管理的整個過程，需要持續不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做。但必須這樣做，否則，影響績效管理的實施。而不進行有效的績效管理，必然影響企業的健康發展。習慣成自然，搞好溝通，幫助下屬改進業績應是現代管理者的一種修養，一種職業道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者，首先應是一個負責任的人，溝通，貴在堅持。

所以，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。要塑造這種文化氛圍，首先，企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的好習慣。作為企業文化的建設者，也是企業文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。我們一些企業的高管人員不妨學學前通用總裁韋爾奇的做法：抽出時間到你“大廈”的建筑現場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這對搞好工作非常有效。

通用電器在自己的價值觀里，明確提出痛恨“官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪，韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。在溝通的同時，形成一種高層領導的定期溝通制度，這對于無縫溝通的企業文化的形成能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業，作為高層管理人員，安排一些時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，是非常必要的。當然，會見的職工可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，了解基層的真實情況，保持溝通的順暢，不僅能使您更具親和力，而且能使組織減少官僚作風。

對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設置這方面的指標引導管理人員重視溝通。

參考文獻：

[1]許玉林.績效管理.復旦大學出版社，2004年12月.[3]付遙.銷售團隊績效管理全攻略.北京大學出版社，2005年08月.[3] 付亞和.績效考核與績效管理.電子工業出版社，2004年01月.

第三篇：企業文化與績效管理(徐劍)

企業文化與績效管理

二十一世紀是經濟全球化的時代，也是企業正向著文化管理階段邁進的時代。企業文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和企業界的廣泛關注，同時，績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。筆者認為，重新認識企業文化以及如何正確處理企業文化與績效管理的關系，對企業管理者來講具有非常現實的意義。

一、企業文化的本質

目前，由于我國市場經濟體制建設時間較短，與市場經濟相匹配的企業文化建設相對滯后，不少企業以市場經濟文化為背景，以企業價值觀為核心的企業文化尚不成熟，主要表現在:從企業文化的內涵上看，缺乏嚴格意義上的企業價值觀，企業核心理念尚未形成；從表現形式上看，注重公關形象的運作過程、目標和結果，但尚未形成良性循環；從企業文化結構上看，尚停留在表層和中間層，對企業文化的三個主要層次——企業價值觀、企業精神和企業形象之間還缺乏全面的考慮，沒有形成一個整體。不少企業家對企業文化的認定上雖然認為越來越重要，但對其內涵卻不十分清楚。

企業文化的實質就是企業的價值觀，企業文化作為企業的上層建筑，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，他又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發來調控企業或員工行為，是企業成員為實現企業目標自覺地組成團結互助的整體。

美國學者埃德加·沙因將企業文化劃分為三個層次：第一層是外顯的人為事物，第二層是表層的價值觀，第三層是核心的基本假設通過這個理論模型可以發

現，企業文化的本質因素是存在于員工內心深處的基本假設，是基本假設決定了企業員工的行為。而目前公認的企業文化三層次中的理念層（以價值觀為中心），則是企業文化本質的表現形式。企業文化作為一種管理思想是要預防企業在運行中面臨的問題，弱化或消除企業運行中的障礙，減小管理中的不可預知性，也就是要最大可能地預測組織或個體行為以及行為所導致的最終結果。因此說，企業文化的核心是影響產生個體和組織行為的內在因素，即隱藏在個體和組織中的基本假設。

所以，企業建設企業文化的最終結果應該是在全體員工中形成相對統一的基本假設，在這個過程中，企業不僅要提升和構建企業的理念體系，更重要的是將其轉化為全體員工相對統一的基本假設，使員工在潛意識的行為過程中體現企業所倡導的價值觀。這種價值觀到基本假設的轉變過程意味著價值觀有很高的正確性和反映客觀現實，在此條件下，員工才會忘掉自己對企業價值觀的爭論和反對，形成假設并進入無意識狀態。在企業價值觀沒有轉化為員工基本假設時，員工的行為也許會嚴重偏離企業價值觀。因此可以說，表述了企業的價值觀并不是形成了企業文化，我們還需關注文化及文化外的眾多影響因素。

二、企業文化與績效管理

企業文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導、影響作用。反過來，企業文化最終要通過企業的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發揮其功能，通過績效管理有助于實現從企業價值觀到在全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過程，因此企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。筆者在對績效管理運行比較好的企業的研究中發現，他們的企業文化都無一例外的強調以下兩點：一是績效導向，二是無縫溝通。

（一）、塑造績效導向的企業文化

為什么要強調績效導向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業文化力就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，因此在考核時難免會造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導作用。

另一方面，我國許多企業由于長期受計劃經濟的影響，企業中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識結構等各方面的原因導致績效不佳，那么他的上級在考評時就要費一番思量了，但通常的結果都是“他是老員工，照顧點算了”。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負的人才，肯定不愿意在這樣的一個環境中工作。

以上兩種文化在國有企業中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現象在一些經歷了第一次創業規模迅速擴大后的民營企業里也不鮮見。它導致的后果就是，多數員工認為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準確地評價他們的績效，而是在努力尋找平衡。

因此，一個企業要是績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

在這方面，聯想給我們做出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。

聯想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先后，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。

（二）、塑造無縫溝通的文化

溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關績效管理的專著、文章中，作者們也都不約而同的強調了溝通對績效管理的作用，更有的人把溝通稱做績效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管理的作用是多么的重要。

為什么溝通如此重要？這是因為在設定績效目標時，管理者需要同員工溝通一是雙方就目標達成一致；績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展；在績效考核結束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續發揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發揮績效管理的激勵作用。

然而，在企業實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。在筆者調查的幾家企業之中，有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業甚至連基本的溝通都沒有。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

因此我們在此再次強調：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個

挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

因此，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的好習慣。作為企業文化的建設者，也是企業文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。在此筆者建議，一些企業的高官人員不妨學學前通用總裁韋爾奇：抽出時間到你“大廈”的建筑現場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪，韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時，形成一種高層領導的定期借鑒制度對于無縫溝通企業文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設置這方面的指標引導管理人員重視溝通，因為考核的結果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。

第四篇：企業文化與企業績效

企業文化與企業績效.作者：張龍華 孟凡亮編輯：studa090420

摘要:時代在進步，吸引人才留住人才已從薪酬等基本手段轉向人才對企業文化的認可。績效管理對于提升個人業績和企業業績發揮著重要的作用。認清企業文化的內涵及層次，分清績效管理的作用，以及企業文化和企業績效的聯系與關系，對企業管理者有著重要的現實意義。

關鍵詞:企業文化 企業績效 目標管理

0 引言

隨著人力資源管理理念逐漸被國內企業熟知和接受，有一個新的名詞“企業文化”也走進了人們的視野。如今，人力資源管理各個管理方向，包括招聘、培訓、考核、薪酬等都可以具體量化，但管理者發現，這些方向可以作為管理人、發現人、約束人的手段，但關于人的問題并不能僅僅靠這些工具來解決，關注人的內心世界、情感歸屬，讓企業大部分的人都擁有共同的目標、相似的價值觀才能實現企業的最大價值，于是，企業文化孕育而生。對于企業文化，仁者見仁，智者見智。企業文化是一種看不見、摸不著，但卻實實在在地影響著員工的行為，如同空氣，平時我們享受著它，不覺得它的重要，一旦缺少，人們就會窒息而亡。霍夫斯坦德曾經說過：“企業文化是一種軟的、以完整主義理論為依據的觀念，但其結果是堅實的”。他稱其為“一個組織的心理資產，可以用來預測這個組織的金融資產在5年內將會發生什么變化”。而國內則有人稱“企業文化譬若水勢，可載舟亦可覆舟”，可見企業文化在一個企業中所具有的無形效力。

而企業績效，則是企業追求實實在在的東西。招聘員工的目的，是為了員工創造績效，而員工績效的合并，則構成了企業績效。企業績效決定企業創造價值的空間和效果，包括企業的財務價值、社會價值和承擔的社會責任。

由此可見，如果將企業文化比喻為不可觸摸的“海市蜃樓”，那么“企業績效”則為“落地為安”。近年來，中國的企業在重視企業績效的過程中，開發了一系列考核的工具，如平衡積分卡、360度考核等，也開始重視企業文化的作用。企業家們已經意識到了企業文化落地抑或或是“執行”這一點，并在自己的企業建設當中，注意將文化理念并滲透于企業的方方面面。凡是大的企業，包括海爾、聯想，都開發出適合自己企業的文化價值觀，企業愿景、企業目標。好的企業文化一定可以幫助企業成功，但并不是所有有企業文化的企業就能夠成功。為了更好地探討企業文化和企業績效之間的關系，我們有必要將二者的定義以及關系做一個簡單闡述。企業文化的內涵及作用

1.1 企業文化內涵 企業文化是企業發展過程中所形成的獨特的價值標準、傳統、觀點、道德、規范。為企業員工所共同理解、信奉并加以遵守的關于企業經營和管理的一系列價值觀、基本信念和行為準則，它體現在企業的制度、規則、成員之間交流、企業與外部環境溝通的具體行為、物質環境中。企業文化需要隨著外界環境的變化不斷再造來適應環境，其最終評判者是企業績效和企業的生命力。這個概念中，有幾點需要注意：①企業文化不是知識，而是人們對待知識的態度；②企業文化不是企業利潤，而是人們對利潤追求的心理；③企業文化不是舒適的環境，而是人們對環境的感情；④企業文化不是管理，而是造就管理模式的氛圍。

因此，企業文化可以總結為人們對于企業的態度、心理、感情和氛圍。這些都是關注人們的心理層次的需求和滿足，如何塑造好的企業文化是企業管理者應該關注的問題。

1.2 企業文化的層次 企業文化建設不是一蹴而就的，塑造企業文化也分為不同層次。企業文化一般可分為表層物質文化、淺層行為文化、中層制度文化和核心層精神文化。

1.2.1 表層物質文化是企業文化的第一層次。它主要表現在器物和標識上。比如說廠房裝修、設備設施；產品的結構、外表、特色、包裝；企業勞動場所，工作環境；員工娛樂休息環境、員工的文化設施；廠容、廠貌、服務場所等。第一感受對客戶和社會來講非常重要，所以企業要注重物質文化。中國在90年代曾流行標識文化，但僅限于裝修文化的企業是短視的；成功的企業都有成功的物質文化，但有良好物質文化的企業不一定都成功。

1.2.2 淺層的行為文化。它是企業文化的第二個層次；主要表現在活動文化、禮儀文化。體現企業的經營作風、做事風格、企業員工的精神面貌、人際關系的文化特征、企業精神、目標的動態反映；成功的企業都有成功的行為文化，但有良好行為文化的企業也未必一定成功。

1.2.3 中層的制度文化。企業文化的第三個層次；顯示了企業的文化規范；強制性的制度文化/紙文化。包括企業基本制度、所有權、責任機制、分配機制、用人機制、組織機構、管理模式。

1.2.4 深層的精神文化。這是企業文化的核心層；是企業的意識形態文化。包括企業精神、企業道德、價值觀念、企業目標和行為準則等。深層的精神文化潛意識指導每一個人、改變個人的價值觀和哲學思想。成功的企業都有成功的深層文化，有良好深層文化的企業一定成功。

物質文化屬表層，最為具體實在，構成企業文化的硬外殼。行為文化是一種處在淺層的活動，構成企業文化的軟外殼。制度文化是觀念形態的轉化，成為企業文化硬、軟外殼的橋梁。精神文化則是觀念形態和文化心理，是企業文化的核心。

1.3 企業文化的核心功能 ①導向功能。對企業整體和每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合企業所確定的目標。②約束功能。對每個企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。企業文化的約束是較大程度是一種軟約束，軟約束產生企業文化氛圍、群體行為準則和道德規范。③凝聚功能。企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工認同之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，企業成員由此產生“認同感”，一方面為企業作貢獻，另一方面展現自我價值。從而產生巨大的向心力和凝聚力。④激勵功能。企業文化的激勵功能具有使成員從內心產生高昂情緒和發奮進取精神的效應。企業文化對人的激勵不是外在推動而是內在引導，通過企業文化的塑造，使每個企業員工從內心深處自覺產生為企業拼搏的獻身精神。⑤輻射功能。是指企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。企業績效的含義及作用

2.1 什么是企業績效 企業績效可以由企業控制的，由全體員工共同創造的，能夠持續提高企業價值的全部物質和非物質的成果。它與個人績效是有關聯的。個人績效是組織績效中屬于個體的部分，與組織利益不相一致的“績效”不屬于個體的績效。組織的績效決定了組織的生存與發展。個人的績效決定了組織的績效，也決定了個人的生存與發展。

2.2 企業績效從何而來 企業績效是員工績效的總和。研究企業績效，就必然要對決定、影響員工績效的因素做一個分析。從個人的角度看，績效=結果+行為。影響員工績效的因素有以下幾個方面：

2.2.1 員工的行為。個體行為包括知覺、態度、動機。

2.2.2 個體的態度。包括認知成分、情感成分、行為成分。就同一態度而言，三者是一

致的。

2.2.3 工作滿意度。工作滿意度是個體對其所從事的工作的一般態度，也就是一個人通過完成自己的工作能獲得多大程度的滿足感。

2.2.4 個體心理——氣質。氣質是指一個人心理活動的動力特征，通常稱為性格或脾氣，主要表現在心理活動的速度、強度、穩定性和敏感性上，氣質更多的是先天的、神經系統的表現特性。氣質會參與所有的心理活動。氣質按照希波克拉特（Hippocrates）分類法分為四類：膽汁質（沖動型）、多血質（活潑型）、粘液質（沉穩型）、抑郁質（壓抑型）。

2.2.5 個人心理——人格。人格包含許多不同的特質或行為特征，這些特征的共同運作，使個體的行為具有一定程度的獨特性和穩定性。人格的表現受環境的影響。是個體所表現出來的獨特且持久的特性。

2.2.6 個人心理——素質（能力）。能力是一種內在的心理品質，是完成某種活動，解決某個問題所必須具備的條件。包括心理能力、體質能力、情緒能力。

2.3 什么是績效管理 ①績效管理是將公司的戰略、資源、業務和行動有機結合起來所構成的一個完整的管理體系。②是戰略實施的重要組成部分，是經營管理的工具和方法。③績效管理不是人力資源系統，不能只靠人力資源部門來做。④績效應該均衡衡量：量化指標和質化指標同樣重要。企業文化與績效管理之間的關系概述

3.1 良好的企業文化有助于形成持續良好的企業績效 企業文化是企業的靈魂，企業塑造了良好的企業文化就是將員工的價值觀、目標與企業的愿景、目標緊密結合，使員工的績效形成同一方向的合力，加速企業實現目標的速度，促進員工的成長。

建設良好的企業文化對企業績效的重要作用并非資金和人才可以比擬。良好的企業績效從表象講來源于卓越的管理，而從根本上說則來源于企業文化。企業文化建設的越好，管理的成本就會越低，管理的效率就會越高，企業績效也會因此而增長，企業目標也會快速達到。

3.2 績效管理對企業文化的影響 現代績效管理有很多技術工具可以選擇，比較流行的是平衡計分卡、KPI（關鍵指標考核）、360度考核等。這些技術工具側重以技術解決人的績效考核，而實現這些績效考核工具最為關鍵的是考核方法的選擇，而這些考核方法流程和指標反過來又影響到員工對企業文化的影響。一個好的績效管理系統能給企業帶來六大方面的優勢：幫助公司和員工提高工作績效；幫助公司做出加薪、升職、解雇、降級、調動和培訓等正確的雇傭決策；能夠幫助公司降低員工的流失率；發現企業中存在的問題；幫助企業做好人力資源規劃；能改善上級和員工間的溝通。歸結而言，好的績效管理系統，能進行預防性管理，使公司隱患窒息在搖籃中，從而切實可行的避免一些不必要犯的錯誤，少走彎路，減少并節約了生產成本。

3.3 績效管理不等同于企業文化 從范圍上講，績效管理是企業文化的一部分，是企業塑造企業文化的實施手段之一。

從時間上看，企業文化具有長期性的，是基于企業長遠發展方向和愿景的基礎上建立。而績效管理相對企業文化的整個過程而言，有變化性和階段性，根據企業不同的發展階段有所改變，以適應企業的發展，利于企業管理，從而更快更迅速的形成良好的企業文化。而績效管理是一種方法，企業文化建設是一種方向，企業必須將這兩個方面很好地結合起來，在工作當中不斷總結和提高，不斷完善和發展，將企業文化建設統一到員工的績效上來，積極創建一種基于績效的企業文化。如何將建設企業文化和提高企業績效相結合從以上可以看出，企業文化與績效管理之間既有聯系，又有區別，如何將二者結合起來，促進企業文化和企業績效的發展，是我們要研究的課題。

4.1 倡導績效導向的企業文化 績效既然是企業文化的一部分，為實施企業所要宣揚的企

業文化，就必然將績效這種工具運用在其中。一個企業要將績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

績效導向需要分層次執行。不同層次的人員績效導向是不一樣的。銷售人員當然以銷售業績為主，管理人員以管理能力和管理方式為導向，績效管理方法因人而異，但最終的目標是為企業文化服務，以企業文化的目標為終極目標。

4.2 建立促進員工有效溝通的企業文化 企業文化不能閉門造車，必須與員工充分溝通，讓員工了解企業宣傳的是什么，反對的是什么，在員工中形成大致相同的價值觀。

企業要塑造一種上下級之間有效溝通的文化氛圍。企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的良好習慣。作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，傾聽員工的意見和建議，可以使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢。

企業還應塑造一種正式溝通的渠道。有時，員工之間的溝通不不能帶來企業績效，相反對企業文化起到破壞作用。因此，塑造良好的企業文化就需要要正式溝通途徑，領導要擅于聽取各方面意見，杜絕流言蜚語，并對經常傳話的員工給予懲罰，只有這樣，溝通才是有效的。

4.3 精神激勵和物質滿足相結合 建設企業文化時，應該將精神激勵和物質滿足有機地結合，切實使員工感受到來自企業的溫暖和關懷。精神激勵和物質激勵應與公司的實際情況相結合。物質激勵是基礎，包括獎金、福利、津貼、工資等，精神激勵是必要。包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。只有將精神激勵和物質滿足相結合，企業文化才會為企業績效的持續提高發揮作用。

參考文獻：

[1]約翰·Ｐ·科特，詹姆斯·Ｌ·赫斯科特.企業文化與經營業績[M].華夏出版社.2005年.[2]特雷·Ｅ·迪爾，阿倫·Ａ·肯尼迪:企業文化——現代企業的精神支柱[M].上海科學技術文獻出版社.2004年.[3]徐源.解讀企業文化.企業標準化[J].2003.(1).[4]孫文祥.加強企業文化建設迎接國際化競爭的挑戰.經濟師[J].2003.(1).[5]朱永智.企業文化要有個性.論壇·觀點·爭鳴[J].2003.(1).[6]王國強.如何塑造優秀的企業文化.經濟師[J].2003.(2).

第五篇：企業文化與電力企業發展

企業文化與電力企業的發展

張宇晨

（華北電力大學經濟管理學院 北京 102206）

[摘要]

2006年，國資委頒布了《關于推進國有資本調整和國有企業重組指導意見》標志著以資本運作加快戰略轉型的行業調整的開始。宏觀環境帶來的改變同時影響著企業內部的組織結構。為適應環境，加快電力企業的結構調整已成為迫在眉睫之事。而被喻為企業靈魂的企業文化也面臨著被迫調整的局面。在這輪結構性調整中怎么使得企業文化起到推動企業發展的作用，越來越多的成為人們探討的關鍵。挖掘企業文化對于企業發展的深層作用，意味著減少企業轉型所面臨的困難。同時優秀的企業文化也意味著能夠為層出不窮的新產品以及不斷加快的市場速度提供唯一保障。因此應該從多個方面來探討電力企業建立新型企業文化的作用。企業文化作為一種組織特色，它起到凝聚團隊、提高效率、規范行為、引導思維的作用。在任何一類企業中它都是一種“軟財富”的象征。企業文化不僅僅是對內起到規范、塑造作用，對外也起到吸引和擴張的作用。這兩種的作用都可以為企業所用。本文的論點是如何塑造企業文化和怎么利用這兩種作用力，從而達到推動企業發展的戰略目標。

[關鍵詞]企業文化

核心價值觀 企業改革 軟實力

一、企業文化的特性

文化是人類文明固有的特性。在不同的時間，不同的地點，不同的環境下會產生不同的文化。衡量各種文化之間的區別，可以用一些定性的描述。例如：價值觀、行為規范、思考方式、風俗習慣等等。在大環境不變的情況下，文化特性相對穩定。但從空間和時間的范疇來看，當設定的環境參數發生改變時，對應的文化特性也會相對的發生變化。

同理，從小范圍來看作為特定生產經營環境下的企業也會具有相對應的文化特點。研究當代企業文化理論能告訴我們，文化作為支撐企業運營和發展的“軟實力”往往具有難以評估和測量的性質。但是掌握和塑造這種“軟實力”對于企業發展卻起到至關重要的作用。就像美國哈弗大學教授John.Nei提出的一樣“只通過吸引和說服別人服從你的目標從而使你得到自己想要東西的能力”。由此可以看出企業文化能成為企業制度的潤滑劑，對企業發展起到事半功倍的效果。

企業文化涵蓋范圍廣泛，如果把用和對外企業文化的作用進行分類的話，我們可以得到互相交匯的兩個方面：對內的凝聚作用和對外的輻射作用。

他們共同覆蓋的部分則是：企業的核心價值、企業使命、企業道德等。企業文化的這兩個部分通過極其復雜的連帶拉動作用推動著企業的發展。支撐著企業生存和實現企業的戰略目標。鑒于企業文化沒有共同的標準（不同的環境催生不同的文化），本文將從電力行業入手，闡述企業文化如何推動企業的跨越發展。

二、固有的企業文化和改變的動力

1992年麻省理工大學斯隆商學院教授Edgar H.Schein提出企業文化作為組織中“一種基本假設模型——由特定群體文化在處理外部適應與內部聚合的問題過程中發明、發現或發展出來的——由于運作效果好而被認可，并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關問題的正確方式。”由此我們可以看出，如果我們不能夠將組織文化作為應對變革的首要資源的話，所謂的組織學習、組織發展、有規劃的變革，等等將無從談起。

但是Schein又提出組織文化作為一種固定的文化模式鑲嵌在環境參數之中，具有一定的穩定和持久性。因此可知一旦組織內部形成一種文化氛圍，要想改變這種組織文化，就必須重新設置環境參數。具體來說就是要求重新改變組織內外部的物理結構。

作為電力行業來說近年來隨著市場化改革的深入，行業的整個內部環境也在發生著深刻的變化。一方面，市場開放度越來越高，行業競爭從區域性到全國性甚至擴張到全球性的競爭。大大地提升了企業開拓市場的積極性，同時也加大了企業在競爭方面所面臨的壓力。另一方面，黨的十五大提出，從戰略上調整國有經濟布局和改組國有企業，推動國有資產合理的流動和重組，積極發展大型企業和企業集團。建立起現代企業制度下自負盈虧的法人實體和市場主體。由此越來越多的呼聲出現，要求電力行業企業對此做出調整以適應當前發展趨勢。

從長遠來看，這將是一場深刻的變革，如果想要在這場變革中不被淘汰掉，那么企業必須有所改變。無論是從企業文化、企業戰略、組織結構還是經營策略都要有所調整。然而其中的關鍵和優先環節則是重塑新型的企業文化。只有改變傳統企業文化適應新的環境變化，如此才能事半功倍的推動組織的其他變革。

在推動企業變革的過程中，老舊的企業文化氛圍不僅不會推動企業組織變革，反而還抑制和阻止企業變革的推進。最典型的變革例子就是改革初期的海爾集團了。（它并不是一個電力行業企業，但并不妨礙拿來類比）。根據文化的穩定性和惰性特點，陳舊的文化會抵制新的組織結構變化，從而降低組織的運作效率。

在電力行業中多數企業都屬于國有企業。長久以來國有企業都具有自己相對獨立的企業文化。這些文化之中既有傳統的優秀文化如：艱苦奮斗、無私奉獻等精神。又有現在看起來不適合市場經濟的消極文化因素如：使命感差、依賴性強、過分最求穩定等現象。對于這些企業總的來說呈現出一種保守性的機構文化特點與現今積極開拓性的商業文化特點大相徑庭。推動企業文化改變已成為推進企業組織變革的首要任務和支持企業戰略目標的必要基礎。

三、重塑企業文化

當前，正值國家部署“十二五”發展計劃期間。作用國民經濟的基礎產業和重要公用事業，電力“十二五”規劃理應成為重點規劃行業。未來電力行業無論是在產業規模、市場化程度、生產發展方式、還是服務化水平上都應該有實質性的突破。這些突破就要求企業：1.調整組織結構（2006年，國資委頒布《關于推進國有資本調整和國有企業重組指導意見》）2.搶占戰略高點。（這些制高點分別是：產品、人才、資本、技術、服務）3.編制新型企業文化。而其中，編制企業文化是指在舊有的企業文化基礎上去劣存優，重新塑造適應新型競爭環境的企業文化。在塑造企業文化的同時應該兼顧企業內外兩個環境，秉承由內凝聚企業同時由外擴大企業影響力的設計方針。還要處理好企業、員工、客戶、社會四者之間的關系。

如圖所示，重塑企業文化的中心點和支撐環節是企業的核心價值。企業文化的核心價值是“當企業陷入某種選擇困境時，引導企業做出判斷的思考方式”。只有搭建了正確的企業文化核心價值觀，才能同時支撐企業運營的四個方面：員工、管理、社會、客戶。核心價值觀是構建這四方面和諧相處的關鍵。它是每個企業高效運營的必要基礎。在企業四個方面合理構建的基礎上企業才能完成它的四個目標：企業的戰略目標，員工內部的激勵機制，對于客戶的服務質量以及對于社會的品牌效應。

在明確企業文化核心價值觀的基礎之上，則是建立完整的企業文化藍圖——也就是“企業

“企業文化樹”是構成企業文化的枝干結構圖。它的核心仍然是核心價值觀，但它的組成要素則是由其他東西構成：企業責任、企業精神、企業形象、企業理念、企業標語等。這些則是企業文化的主要內容。要建立這些主要內容，則是要進一步考察構成這些內容的更細微的組成元素。例如，構成企業責任的元素有：對員工的責任，對客戶的責任，對社會的責任以及對于管理層自身的責任。在分析這些責任時要考察具體的環境。比如電力行業企業對于員工在工資、福利、激勵以及成就感方面要重新定位企業責任。認真分析、落實對員工的承諾。同理，對于企業這種負責任的承諾會極大的刺激員工的積極性、客戶的滿意度、社會的認可度、管理的協調性。大大的提高運營效率，減少企業的管理成本。

運用此種方法構建的企業文化，具有明確性和實際可操作性。一種良好的企業文化具備學習和自我更新的特點。而這種企業文化則是每個企業應該努力追求的文化氛圍。應為只有在這種文化氛圍的支配下，一個企業才能快速適應現代瞬息萬變的商業社會。在產業升級和技術更新的市場中高屋建瓴的走出先手，搶占行業的戰略高點。

四、企業文化和企業的“軟實力”

任何企業都擁有自己的硬實力和軟實力。硬實力不外乎：資金、人才、技術、市場、渠道等等。而企業的軟實力則是：企業文化和企業制度。硬實力是企業實力的基礎，也是企業實力的直觀表現。但軟實力則不相同了。軟實力是很容易被察覺到卻又往往易被忽視的一方面。被忽視的關鍵是人們往往意識不到它們的重要性。人們很容易產生這樣一種想法“無所謂，反正它就在那里。”這是一種極端錯誤的想法。

想象一下當你用你的價值觀去感染、影響別人，讓別人認為你的觀點是對的，你的建議才

是最好的，那么在這種情況下你就有能力去重塑別人的選擇行為。而這種能力對于象今天這種商業社會又是何等的關鍵。

在服務業中最頂尖的企業，它會告訴消費者或者客戶：“這樣做才是你需要的，這樣做才是對的。”而支撐他們這種能力的正是他們的軟實力。企業硬實力以外的影響力都是軟實力，其中企業文化又是核心，它是價值的吸引力和文化的感召力。

但對于電力行業來說，軟實力的效果不會這么明顯。但它同樣具有價值的吸引力和文化的感召力。這種吸引力和感召力體現在對于企業內部的凝聚力和對于企業外部的輻射力上。企業的價值觀會影響員工的行為方式。強有力的企業文化甚至比企業規章制度更能約束員工的行為。另一點，如果你的企業文化中擁有濃郁的創新氛圍，那么就可能極大的激發整個企業的創新潛力。文化感召力對外則是一種輻射作用，這種輻射作用是傳遞企業的影響力。外部先是接受了企業的影響力，再是接受了企業的理念最后接受企業的標準。

未來國家能源發展要向節能減排、綠色能源方向前進。當前電力企業也應該抓住這個改變的契機，在企業中建立一種開拓、創新型的文化氛圍以提升企業創造力在未來節能減排與綠色能源技術方面擁有核心競爭資本。同時迫切需要電力企業轉變發展觀念和發展方式，增強市場意識、競爭意識，把創造價值、創造效益作為決策依據和促進發展的出發點，這就迫切需要加快培育與電力行業新形勢、新任務相適應的“軟實力”，為電力企業的科學發展提供強大的精神支柱和動力源泉。

五、結論：

“十二五”期間企業文化建設將注定成為支撐企業戰略發展的關鍵環節。但是企業在設定企業文化的同時也要考慮企業運行的經濟環境。根據國家發展規劃的要求，“十二五”期間電力行業企業將繼續：1.調整結構促進增長2.打破壟斷引入競爭 3.改變電力企業自身的激勵機制4.建立新的法規體制5.繼續“上大壓小”完成向節能減排和新能源的轉變6.保證安全用電和可持續發展7.改善民生，樹立用戶至上的觀念。

“十二五”期間行業的宏觀方向為企業文化建設指明了方向。企業文化的改革并不是全面的否定舊的文化體系而是要在傳統的文化基礎上建立新型的企業文化。這就要統籌好內外兩個部分。在操作層面上要把企業文化的基礎與實際情況相結合，不要生搬硬套也不要固步自封。在企業文化基礎符合實際情況的基礎上再建立企業文化的支柱，最后建立一套完善的企業文化實體。在有了完善的企業文化實體后再從中歸納出企業的核心價值觀。由此而來的核心價值觀便能指導企業甚至員工的價值思考方式。

這樣建立起的企業文化體系，不僅能夠影響企業內部甚至還能輻射出去。總的來說一個優秀的企業文化能夠在降低企業管理費用的同時提高企業的運營效率，從而達到推動企業發展的作用。

參考文獻

[1].陳霞.如何加強企業文化建設[J].北方經濟.2006年20期

[2].汪曉民.企業文化的價值取向[J].當代經理人.2006年01期

[3].廖政中.張巖.中小企業文化建設研究與思考[J].廣東科技.2009年15期

[4].孫政委.劉升.中國企業文化發展現狀及對策初探[J].河北廣播電視大學學報.2005年06期

[5].周晶.淺析企業文化建設的重要性[J].黑龍江科技信息.2007年21期

[6].陳曉軍.作為組織核心競爭力的企業文化[J].湖南大學學報(自然科學版).2002年S1期

[7].陳紅玉.對中國企業文化發展的再認識[J].經濟與管理.2006年09期