第一篇：關于績效管理理論的幾點認識和思考

關于績效管理理論的幾點認識和思考

王昌銀

績效管理本世紀初進入我國，目前還存在著企業和政府績效管理兩個分支。在政府領域，經過幾年的探索，績效管理已經成為一個新鮮的、有效的管理系統，并初步形成了青島、廈門思明、珠海和甘肅等模式。但在實踐中也存在著諸如被賦予太多的目的和含義，組織績效、團隊績效、個人績效難以聯動以及一味強調獎金分配、忽視員工參與等問題，使得績效管理單純成為績效考核的工具，阻礙了績效管理提升團隊、個人績效、能力以及導向作用的發揮，最終影響組織績效目標的最大化實現。因此，開展績效管理必須理清一些基本概念與關系。

一、績效管理必須以績效文化為引領

文化，從廣義來說，是指人類社會實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和。從狹義上講，是指社會的意識形態、以及與之相適應的制度和組織機構.文化由三個相互作用的因素構成：（1）物質因素：可以看得到的組織結構和組織過程等。

（2）支持性價值觀：即戰略、目標、質量意識、指導哲學等。（3）潛意識的信仰、知覺、思想等。眾所周知，績效是指具有一定素質的員工圍繞其職位，為卓有成效的完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實現成果過程中的行為表現?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在責任目標和如何實現目標所達成共識的過程，增強員工成功地達到目標的管理實踐，以及促進員工取得優異績效的引導過程。細析績效管理整個系統，它既涉及到團隊的組織結構、組織過程，又與團隊的戰略、目標、質量意識、指導思想緊密關聯，由此可見，績效管理目標的實現必須建立在組織與部門、團隊與個人間的緊密協調與配合之上，這樣的協調與配合如果沒有一個積極進取，具有共同價值和理念的團隊精神是難以實現的。因此，筆者認為，實施有效的績效管理必須率先有效地建樹績效文化。

二、績效管理必須堅持以人為本

績效管理系統是管理者和員工經過溝通，制定績效計劃（目標），開展績效監控（輔導和分析），實施績效考核（評價）與個人回報，進行績效反饋與改進（簡稱PDCA），以促進員工業績持續提高并最終實現組織目標的一種管理過程。由此可

見，績效管理系統是一個完整的系統，在這個系統中，組織、團隊、管理者、員工全部參與進來，通過相互溝通，將組織上的目標、部門的職責、管理的方式以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷的溝通中，消除思想上和工作中的障礙，并提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起完成績效目標，從而實現組織的戰略目標。

顯然，整個績效管理體系實施過程中，溝通成為將組織目標轉化為部門目標、個人目標，并對員工產生動力和導向作用的重要方法。同時，員工是績效管理的主體之一，其對組織目標和戰略的認同與配合是其積極參與績效管理全過程的基礎和前提，也是完成績效目標的關鍵。因此，必須重視員工的作用，并通過形之有效的方法和措施，把員工由“自然人”培育成誠實的“職業人”，把員工的勞動付出轉化為“角色績效”，這也就要求組織上要不斷教育人、培養人、激勵人、發展人，讓“職業人”真正成為績效管理的主角。

三、績效評價體系必須以KPI績效考核體系為核心

有效的績效評價體系涵括五大體系，即以素質模型為核心的潛能評價體系；以任職資格標準為核心的職業化行為評價體系；以組織戰略為導向的KPI（關健業績指標）績效考核體系；以期間過程分析與檢討為核心的績效改進系統以及以提高人力資源管理水平為中心的績效管理循環體系。其中潛能評價體系重點解決人的崗位適應性問題；職業化行為評價體系重點解決能產生高績效的員工行為規范和標準問題；KPI考核體系重點解決員工的約束機制和目標導向牽引作用問題；改進體系重點通過績效分析找出問題，并提出改善問題的方法和措施；管理循環體系重點建立有效的有利于人力資源配置的機制和制度。以上五個體系是相互交錯協同作用的，而不是孤立運行的。崗位適應是前提，行為規范和標準是基礎，KPI考核是關鍵，分析、檢討是補充，管理循環是持續，更是為下一績效管理循環的提升提供智力和組織保障。由于KPI考核體系不僅對員工發揮約束作用，更為組織績效發揮引領、導向作用。因此是整個績效評價體系的關鍵和核心。

四、績效管理必須重視主客體的差異性

就象流程再造一樣，績效管理也必須強調人的角色意識。因為在當今時代，人的知識量不斷增加，知識結構不斷調整；而就所從事的工作而言，崗位不同則職責不同，工作難易程度以及工作量都不盡相同，統一的標準，統一的要求就難以“服眾”，因此，績效管理就必須承認差別性，重視差別性。在實施PDCA過程中，就要認真考量主體和客體的差別，在進行多層級溝通中就要因人而異，區別對待。重視差異性的另一個意義還要求盡量減少差異。這就要求組織重視人力資源的調配、組合與培育。對自然人進行知識、技能的提升，適應職業、崗責的要求，以提高其創造優秀績效的能力，使“自然人”成長為“職業人”。

五、績效管理考核指標必須區分主次

在實施績效管理中，必須克服指標的多而全、面面俱到。有人認為考核指標越多越細就越好，這就等于對組織目標不分輕重、主次，眉毛胡子一把抓，這無助于績效的最優化，目標的最大化。因為龐大的指標體系對于員工來說難以一一熟記，會導致員工無所適從、顧此失彼，只會讓員工“如履薄冰”。這種龐大的考核指標體系只能促使員工干工作的指導思想發生質的變化，員工每時每刻思考的不是如何把工作做得更好，如何提高自已的職業技能和績效，而是考慮如何不犯規，怎么樣避免觸到處罰線。因而員工在工作允許的情況下是能少干一點就少干一點，因為干得多出錯的機率也就越多，被處罰的可能性也就越大。事實上，作為績效管理，應該分清實現組織目標的主因，抓住關鍵業績指標（KPI）進行管理，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織上的目標方向，才能達到事半功倍的效果。

作者單位：泰州市國稅局

（責任編輯：劉雪梅）

第二篇：對績效管理理論與實踐的思考

對績效管理理論與實踐的思考

稅務系統推行?績效管理?，揭開了現代稅收干部管理的新篇章。?績效管理?作為國稅系統一項嶄新的干部管理制度，有著扎根、生長、開花、結果的自然過程。在這個過程中，需要稅務干部的呵護、澆灌和培育。只有嚴肅認真地分析、研究、思考?績效管理?的理論與實踐，逐步的改進和完善，才能實現?管理制度?與?干部實際?的完美結合，才能發揮績效管理制度的規范、監督、評價、激勵作用，才能通過實施績效管理，轉職能、帶隊伍、謀發展，更好地服務經濟社會發展大局，更好地發揮稅收職能作用。

一、對績效管理理論層面的思考

理論來源于實踐并指導實踐。只有對理論的充分認知，才能指導實踐并產生預期目的的實踐效果。?績效管理?作為初次扎根稅務系統的一項管理制度，稅務干部自身對其理論也有個認知過程。

（一）理論沿革

1、?百度?上的概念（1）績效管理

百度的解釋是：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循 環過程。其作用在于?提升個人、部門、組織的績效?。其適用對象為?企業?。后面還有很多文字，但是，都沒有提到?績效管理?適用?行政機關和事業單位?。難道不適用于?政府部門?嗎？于是百度查詢?績效管理 起源?。

（2）績效考核

百度上出現的是：績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。最早的考核起源于英國（1854-1870年文官制度改革）。百度對于?績效考核?的解釋是：績效考核，是企業績效管理中的一個環節，是績效管理過程中的一種手段。學科屬性為?管理學?。應用領域為?政府行政單位、事業企業單位?。至此，績效管理（績效考核）在稅務系統的理論適用有了公眾上的理論根據。

2、筆者的理解

說績效管理（考核）起源于西方文官制度是不準確的。嚴格地說，是?比較明確和相對規范?于西方文官制度。說起?起源?與歷史沿革，其理論思想發祥于文明古國——中國（至少是之一）。

（1）部落首領的產生

在樸素的原始社會，部落首領是大家推選和維護的，原因是首領在部落生存中的?成績的突出與效果的重要?，得到了部落成員的積極評價與認可。

（2）王權、皇權下的加官進爵 無論是武將的攻城略地，還是文官的錦繡文章，無論是武官的把關戍邊，還是文官的出謀劃策，他們的加官進爵，絕大多數都是與其貢獻的?績效?相關聯的。即使是世襲的官位，也是其前輩?績效?的體現。

（3）功勞簿

這是比較規范的?績效考核?了。哪位大將斬將奪城，兵馬元帥就說：在?功勞簿?上記上?首功?。生產隊時期的?記分制?；現代企業的?計件工資?以及?同工同酬?、?按勞分配?等，都屬于?績效管理?的范疇。

（4）干部考核

公務員考核分德、勤、能、績、廉5個方面，注重工作實績?？己私Y果分為優秀、稱職等，實際上，這也是一種形式的?績效管理?。

（二）理論的適用

1、理論適用概括

通過對?績效管理?概念、理論的認知，我們知道，?績效管理?存在于社會的每個?公共角落?，存在于國家的每個組織機構，只是存在的形式以及被顯示的程度不同而已。在西方英美發達國家，績效管理已經成為政府管理的一種有效工具。在我國，黨的十八大才釋放了政府推行?績效管理?的信號：?創新行政管理方式，提高政府公信力和執行力，推進政府績效管理?。在今年，?績效管理?扎根推行于國稅 系統。筆者作為縣級國稅干部之一員，而又被賦予?績效管理?工作之使命，故此，有義務對?理論的適用性?暨稅務系統（縣級國稅局作為基本分析單位；省、市局可以比照評價）推行績效管理工作做一些膚淺的思考。

2、理論適用具體分析

稅務系統推行?績效管理?，動因在于?當前干部隊伍工作‘績效’有瑕疵，令高層領導不滿或覺得有必要改進。?目的在于?提升干部隊伍工作‘績效’。?工作措施是?制定一系列考核指標。?驅動措施（結果運用）是?評優與晉升。?

（1）關于動因

筆者妄自揣測，直接動因是十八大釋放的信號?推進政府績效管理?。再是高層領導深諳績效管理理論并對理論的實踐作用作了大量的調查。事實原因是干部隊伍工作績效確實存在不良狀況：創新動力不足、工作效率不高、職責不清、責任不明和干多干少一個樣、干與不干一個樣等難點問題。但是，產生這些?難點問題?的原因（深層次原因）是什么呢？是因為沒有實施?績效管理?、?績效考核?嗎？顯然不是。因為?績效管理?的形式與內容，凡是在?有社會組織的機構都是客觀存在的。?

至于?原因?是什么，不是本文探討的范疇。但是，可以明確三點：

一、?績效管理?不是對癥下藥；

二、?績效管理?有治愈作用，而且，科學化、精細化程度越高，根治作 用越明顯；

三、?績效管理?是個過程，符合?破立?周期率。

（2）關于目的

稅務績效管理的目的，在于提升干部績效，完成工作目標，發揮稅務機關整體工作效能。

目的的達成有三種途徑：

一、干部內心主觀能動性，這是作為?全心全意為人民服務?的社會主義國家公務員所應具備的政治素質，也是當今干部最欠缺的心理因素。

二、在嚴格紀律約束下，在嚴密工作監督下的被動工作，這是有違稅務人文關懷和當今社會政治文明的。

三、激勵手段，通過實行?績效工資?或者?評優?、?晉升?等手段刺激、激勵干部。

三種途徑中，激發、調動?人的主觀能動性?是最好的方式。這是被歷史實踐已經證實的真理。中國革命的勝利，是?思想政治工作?的勝利，是正義戰爭的勝利，依靠的是?人的主觀能動性?，而不是?績效管理?。至于如何調動干部主觀能動性，不是本文探討的問題。

（3）關于工作措施（實現形式 績效計劃）

也就是績效管理實現的方式?？梢圆扇∪N形式：一是粗放專制型，干部優劣領導定，領導優劣上級領導定，干部?績效?決定于領導的自由心正；二是集約民主型，對干部的評價都要拿出工作事實來，拿出能力佐證來，拿出?功勞 簿?來，來個民主裁決；三是精細得分型，工作量化，指標細化，干部評價以?得分?為依據。

（4）關于結果運用（驅動激勵）手段

相當重要的是實行?績效工資?。干部工作的直接動力在于獲得保證生存、生活的?工資?，這也符合國家分配原則：按勞分配，多勞多得。這是所有?績效管理?中的普適規律。

至于?評優?，尤其是?晉升?，對一部分人具有天大的誘惑。但是，從目前以及今后相當長的一段時期內，?評優、晉升?對人們沒有多大刺激：一是高得分未必產生晉升的結果；二是作為本級單位而言，晉升的瓶頸基本鎖定，尤其對縣級局，最大不過科級干部。何況，能夠當上科級干部的，99%絕對不是工作績效、工作能力在起主要作用。

事實上，縣級國稅干部的平均年齡都快接近?知天命?之年了，還能讓多少人渴望?晉升?前景呢。如果推行績效管理，而不實行績效工資，績效刺激可能會是無的放矢。

（三）得出的結論

行文至此，我們應該明了：?績效管理?不是?抓班子、帶隊伍，提升單位整體工作效能?的最好的方式。至多是?退而求其次?的方式。作為黨的唯物主義干部，要有一顆實事求是之心，要在?破?時有所傳承，需要?立?時看到不足。

上文已經提過：?績效管理?不是?對癥下藥?，但是，它確實有?治愈?作用。一方面，通過驅動、激勵手段激發?主觀能動性?；一方面，通過?工作量化、指標細化?的工作留痕，使得?干部評價?盡可能的客觀些，至少可以促進干部主觀能動性的發揮。從這個角度上講，稅務系統推行?績效管理?，不失為當前一個時期內最現實、最有效的?抓班子、帶隊伍，提升機關工作效能?的最好的管理手段，不失為?實現河北國稅現代化的重要抓手?。

二、對績效管理實踐層面的思考

稅務系統推行?績效管理?，在工作實踐中，不可避免的涉及到四個方面的問題：一是工作分工問題；二是考核指標問題；三是績效得分問題；四是結果運用問題。只有解決好這四個方面的問題，才能達到或者說無限接近?績效管理?的目的。

（一）工作分工

在?粗放專制型?和?集約民主型?這兩種績效管理模式中，稅務干部團結合作，共同完成部門、機關工作任務。因為干部之間存在年齡結構、學識結構、業務素質以及政治品質的不同，所以，干部之間也存在工作能力的大小以及付出工作量的差異。這種差異，如果能夠得到?客觀的評價?并且能夠得到正確對待，那么，全體干部之內心不可能不順暢，人的主觀能動性不可能不徹底激發。但是，事實上，卻是 ?責任不清、干多干少一個樣兒?，卻是?晉升?與否幾 乎不能用?工作事實、工作能力?來衡量。所以，推行?精細得分型?績效管理模式。

在這種模式中，?得分多少?成為評價干部的尺度，甚至可以說是唯一的評價標準。所以，多數稅務干部就很自然的想：如何獲得高分呢？我現在干的工作是我最拿手的嗎？我最擅長那項工作吧？我當部門一把手最能得高分吧？甚至想：我干局長最合適吧？這不是臆想，王侯將相本無種。況且，?人盡其才、物盡其用?是社會主義制度優越性的體現。這種想法，對于對?績效管理?持樂觀積極態度的干部來說，是一種權力，也是一種保障。

如何解決分工問題呢？先說一段三國故事。劉備初得孔明，?以師禮待之。關、張不悅。?玄德曰：?吾得孔明，猶魚之得水也。?一日，張飛聞報夏侯惇引兵十萬殺奔新野而來，謂云長曰：?可著孔明前去迎敵便了。?正說之間，玄德召二人入，謂曰：?夏侯惇引兵到來，如何迎敵？?張飛曰：?哥哥何不使水去？? 玄德曰：?吾智賴孔明，勇需二弟?。

解決分工問題，要分出誰是?孔明?，誰是?關、張?，重新做出?人盡其才?的合理分工，這是?績效管理?最基本原則——公平正義原則所要求的。否則，難免出現張飛?何不使水去?的抱怨。二是需要假定分工合理，每名干部（包括各級領導干部）在自然選擇規律下已經處在最合適的工作崗位上。

（二）考核指標

績效管理得分的依據是考核指標及其分值，前提是把稅務干部的工作進行量化處理，根據量化的工作確定指標及其分值。

1、工作量化

國稅局的工作雖然說得上紛繁復雜，而且日新月異。但是，總體而言，是相對固定的，按照工作部門、工作類別等方法進行分類，還是可以做到工作量化的。至于因為稅收政策變動、軟件上線以及類似?講政辦?、?路線辦?等帶來的日新月異的工作，則作為?臨時重點?工單處理。

2、指標分值

把量化的工作起個名字，就可以確定為?**考核指標?，這是很容易的。超難的是如何科學合理的確定指標分值。如果對指標分值進行簡單粗暴處理，就破壞了績效管理?公平正義?原則，就違背了績效管理的目的，實質上是對績效管理的否定（推行績效管理，如果人們對分值麻木，說明、證明此項工作有名無實）。

（1）部門指標分值。一個國稅局機關，大約分十來個部門。部門間工作差異較大，工作量（指標數量）也有很大差別。無論是對部門負責人，還是部門成員，每年付出的工作量確實存在超大差別（不用舉例子）。把部門指標分值確定為同一分數是不科學不合理的（涉及工作分工問題）。（2）個人指標分值。在同一部門內，尤其是較大的部門，人數較多，分工較細，每個人的工作類別及其工作量（指標數量）是不同的，甚至有著超大差距（不用舉例子，嚴重工作分工差距）。把個人指標分值確定為同一分數是不科學不合理的（涉及工作分工問題）。

（3）指標分值差異。還是舉個例子，以辦公室部門為例。信訪工作指標與稅收調研指標。信訪工作年內未必發生，指標分值不勞而獲；一篇調研文章可能耗費大量的時間和心血。再比如，?網站管理?、?車輛管理?、?招待?（體力勞動為主）與?綜合材料?（腦力勞動）。就一次性工作而言，它們需要付出的工作量是有很大差距的，更大的差距還在于工作本身凝聚的?價值?。這種?價值?是不可替代的十年寒窗的含金量?？茖W合理地確定指標分值是件超級頗費思量的事兒，需要從?勞動時間?與?勞動價值?兩個方面去衡量。

（4）指標分值計算。有的工作指標，一年不過十次，比如寫?綜合材料與稅收調研等?。有的工作指標，則日復一日，甚至時刻重復，比如辦稅服務廳窗口工作。這需要審慎考慮指標分值計算問題。

3、指標分配問題。實質上是工作既定分工與再分工問題。在一個機關單位里，有的是二線領導，有的是有資格的老同志，有的是能夠工作卻有些病殘需要照顧的，有的確實是學識能力不夠只能干些簡單活兒，有些技術性包括文字材 料工作只是有的人能干而他們有的偏偏不想干等諸如此類問題，處理起來非常復雜，事實上存在嚴重分工不合理。是指標分配再分工呢，還是強行照顧、強行分配。后者會致怨言叢生，有違績效管理初衷。

4、指標價值。除單位一把手之外，機關全體干部通過工作量化、確定指標、確定指標分值、分值計算、指標分配、績效管理計分程序，可以計算出每名干部的得分。根據分數，確定干部?績效?排名。既可以實現同一機關不同部門干部成員之間的橫向比較，也可以實現同一級別不同機關干部成員之間（包括同一級別班子正副職、部門正副職）的橫向比較。而且，還可以實現不同級別同一部門之間的縱向比較。

5、一把手的考核指標。對于所有同級國稅機關來說，一把手的工作幾乎是完全相同的。因為工作的性質，把他們的實際工作量化必要性不大。但是，可以從以下四個方面對一把手確定指標及分值進行考核（適用于稅務分局局長）。

第一，工作總量。包含收入任務、納稅人戶數、干部職工人數三個因素。

第二，人均數據。包含全縣人均稅收貢獻（衡量地方經濟發展狀況，側面反映稅收對地方經濟的調節作用）、干部人均稅收任務、干部人均服務納稅人戶數三個因素。

第三，增量數據。包含稅收任務增量及其增長率、納稅 人戶數增量及其增長率。

第四，治稅能力。分四個大方面，一是隊伍狀況，包括任期內產生的人才數量及數率、干部違紀、違法案件數量及數率；二是收入質量，包括稅收征收率、總體稅負、偷稅案件數量及數率、查補稅款總量及戶均數額；三是納稅人滿意度，問卷調查、投訴案件數量及數率；四是干部職工滿意度。這些指標，基本上考核了一把手的稅收貢獻與工作能力。

（三）績效得分

1、個人績效得分 個人績效得分公式為：

個人績效得分=∑指標分值*完成次數+特別加減分 說明：

（1）個人得分公式適用于一般干部、部門正副職、班子副職。除機關一把手外，無論是班子副職、部門正副職，都有具體的、可量化的工作，都可制定成考核指標并相應確定分值。不存在不可量化的工作。領導們是否?吃苦在前，享受在后?以及帶頭工作與否，讓得分說了算。

（2）特別加減分中，特別加分為局內干部在系統內部、社會上取得突出成績、做出突出貢獻；特別減分則相反。

（3）干部個人得分體現的是個人工作量，體現的是對機關單位的貢獻價值。

（4）與《辦法》中得分公式的比較 省市局《績效考核辦法》中，個人得分，尤其是班子副職、部門正職的日常履職得分，?按機關、部門得分乘以60%?計算，存在領導得分不勞而獲之嫌。?民主評價?得分，在績效管理中作用非常值得商榷，可能導致圓滑的老好人主義或者助長其他不正之風。而且，為人為操作、人為調節打開了方便之門。

2、部門績效得分 部門績效得分公式：

部門績效得分=∑個人績效得分 說明：

（1）人人肩上有指標，每人指標都可以計算得分；（2）部門得分總和體現部門的工作量及價值；（3）部門人均得分可以衡量部門間個人的工作量；（4）不同機關相同的工作部門總體工作量具有嚴格的可比性，人均得分衡量個人工作效能。

（5）《辦法》中的部門績效得分公式，可以想象出的結果是分值趨同，差別在于特別加減分項。

3、機關績效得分。機關績效得分公式：

機關（縣區局）績效得分=∑部門績效得分 說明：

（1）不同規模（稅收任務、納稅人戶數、干部職工人 數）的國稅機關績效得分總和顯然是不同的，且有一定可比性。

（2）績效得分總和體現機關的工作總量及稅收貢獻。（3）機關人均績效得分體現機關工作效能。（4）《辦法》中的機關績效得分計算方法，第一，四類指標以偏概全，不能反映機關整體客觀工作實際；第二，結果趨同。

4、一把手績效得分 公式：

一把手績效得分=工作總量得分+人均數據得分+增量數據得分+治稅能力得分+特別加減分5分。

說明：

（1）分值比例，工作總量、人均數據、增量數據、治稅能力分別為15%、15%、5%、60%。

（2）得分，真實地評價了一把手的稅收工作貢獻及其治稅、帶隊能力。

（3）特別加分體現一把手在工作上、在社會上的特殊貢獻；特別減分則相反。

（4）《辦法》中的一把手（班子正職）績效得分計算方法，一是結果趨同而失真；二是乘以60%計算，分數不勞而獲；三是存在不良導向，如，上級評價12分之其他人員占70%，試問：縣級班子正職與上級之?其他成員?工作上有 直接交集嗎？四是存在大漏洞：本級機關中層評價18分，占全部民主評價分值，為什么班子副職及廣大稅務干部沒有民主評價之權利？

5、與《辦法》中績效得分的重要區別。（1）得分公式

《辦法》中的得分公式，計算出的得分結果，總體上是趨同的。如果出現較大差距，一般是特別加減分在起作用。換句話說，除了特別加減分，考核結果幾乎沒有差別。

（2）對?民主評價?得分的否定

《辦法》中，班子正副職、部門正副職得分，客觀分70分是占用的。特別加減分10分是自己掙來的。民主評價30分。當個人績效得分真正與工資或晉升掛鉤的時候，30分的民主評價得分會變得很不規則。進一步假設，民主評價90分，則基本上否定了?績效管理?。所以，民主評價得分是違背?績效考核?之原理的，是該否定的。事實上，有才無德的正副職有用，而有德無才的不能用。再者，人緣不好與人性差不同。人緣不好、甚至人性差，如果既不違紀，也不違法，肯干活能力強也無可厚非。

（3）對?一票否決?的否定。

《辦法》中?一票否決?提到的現象是客觀存在的，發生是自然正常的。不發生不等于不存在。?一票否決?嚴重不合理，事實上，也否決不了當事人的?績效?。即使是犯 罪量刑了，難道人家之前就沒有社會貢獻嗎？就該抹殺人家的?績效?嗎？?一票否決?不是客觀的、唯物的，是該否定的。

（四）結果運用（驅動手段）

1、工資

稅務干部付出勞動，獲得工資。當干部工資低于個人勞動價值的時候，當干部工資低于社會一般薪酬的時候，當稅務工作沒有魅力的時候，?績效管理?基本上是句空話。所以，稅務系統推行績效管理，應該同步推行加薪。

2、績效工資

推行?績效管理?而不實行?績效工資?，對多數干部而言，是被動地納入?績效管理?，也就談不上激發干部內心主觀能動性。實際上，還是?干多干少一個樣?，還是的是：老實干部多干活，有能力的多干活。還是?勞心者治人勞力者治于人?。

3、評優

（1）機關、部門評優。一看得分（參看得分公式），總分多的，說明稅收收入任務多、干部人數多，稅收工作總量也大，這是加分因素。同時，出現問題的機率也大，減分因素也多。二看稅務干部人均得分，分值越高，干部工作效能越高。

（2）個人評優。直接比較得分?？冃У梅?，是干部自 己付出的勞動量與勞動價值的直接體現。

4、晉升

對于所有想晉升的人員來說，都要積極納入?績效管理?，都要積極地真實的努力工作，并在績效考核中?工作流痕?，獲得?個人績效得分?。

（1）一把手的晉升。看得分：在較大的縣區局任一把手就比小局的一把手有優勢。

（2）班子副職的晉升?？吹梅帧Ｒ蟀嘧痈甭毲袑嵶鲂┕ぷ鳎惨ぷ髁骱?。

（3）部門正職的晉升。看得分。部門正職要想晉升，不但要協調工作，更要帶頭工作，而且盡可能多工作。

（4）其他個人的晉升。比較得分。如果有的干部把部門的工作，自己要求承包并且沒有出現紕漏，就應該直接晉升為部門正職。

三、績效管理的偉大實踐意義

稅務系統推行?績效管理?，是我國政府機構實行?績效管理?的一次偉大實踐，開創了我國公務員管理制度的新紀元，具有偉大的實踐意義。

（一）工作留痕，預防執法腐敗

所有干部的所有工作，在?精細型績效管理?中，都被進行了量化分解，都被確定為考核指標。干部的每一次工作，都可以歸納為一定類別的?考核指標?，在?績效考核?軟 件系統中，進行?工作狀況描述?，進行?工作成果?上傳。在工作描述中、在成果展示中，執法干部的工作情況包括共同執法中的職責分工，將會一覽無余。這將有效抵制干部執法風險，有效遏制執法腐敗。

（二）客觀評價，預防干部人事腐敗

在這套?績效管理考核體系?中，干部評優的依據、干部晉升的依據，都是執行嚴格的得分制。每名干部，包括班子正副職、部門正副職，都制定了嚴格的績效考核得分指標。這些指標，經過工作中的不斷改進與完善，最終建立起科學的精細的指標體系。通過計算干部得分，做出對干部的客觀的、科學的評價，成為干部評優、晉升與否的依據，使得?能夠當上科級干部的，99%絕對是工作績效起作用。?這將有效遏制人事腐敗，斬斷?關系?與?金錢?這兩雙魔力之手，還國家吏治一個清白。

（三）多勞多得，激發干部工作主觀能動性

社會主義國家的分配體制是?按勞分配，多勞多得?。但在國家公務員系統，一是存在很嚴重的 ?按照官級分配?。從頂層設計而言，這有一定的合理性，但也存在漏洞。對同一部門的或者不同級別同一部門的干部來說，普通干部或者基層公務員所付出的勞動量及其勞動價值可能更多。但是，獲得的物質待遇卻少，而政治待遇幾乎為零。二是存在工作分工嚴重不合理現象，造成事實上的?干與不干一個樣、干 多干少一個樣?，甚至不干活的反比干活的多得。這種情況，形成事實上的分配不公，影響干部工作積極性。實行?績效得分制?，實行?績效工資?，實行?評優?與?晉升?直接和績效得分掛鉤，就可以在公務員系統正確貫徹執行國家分配原則，形成人人愛勞動，個個努力?爭先創優?的工作新局面。

二〇一四年九月三日 19

第三篇：對國有企業績效管理的認識與思考

對國有企業績效管理的認識與思考

近幾年來,隨著市場競爭的進一步加劇,國有企業要求生存求發展,除了采取技術進步的手段外,對管理工作也更加重視。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，自20世紀90年代傳入中國,其重要性被越來越多的企業管理者認同，逐步成為企業管理的核心。據了解，我國許多國有企業實施績效管理的效果并不理想，不但沒有起到調動員工生產經營積極性、提高效益和效率的作用，反而對企業生產經營管理工作產生了負面影響。在一次“中國職業經理人的十大困擾”的調查中，“績效考核”排在第一位。使不少企業管理者對實施績效管理產生了質疑，為什么績效管理這一曾幫助國外知名企業步入成功的好方法，而在中國企業實行起來卻步履艱難？本文從如何全面正確認識績效管理理念、建立科學的績效管理體系來探討國有企業實施績效管理有效的方法和途徑。

一、樹立科學的績效管理理念

績效管理不同于傳統的績效考核，它的內涵在于其人本主義的管理思想。那么，到底什么是績效管理呢？首先要明確什么是績效？什么是績效考核？

所謂績效，是指企業員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現出的行為和所取得的工作結果。而績效考核，就是對績效的一種檢測，是用一定的方法對員工前一階段績效進行評價。績效管理所要做的工作就是企業管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上，達成共識的過程，也是幫助員工成功地達到目標和促進員工取得優異績效的管理過程。

傳統的績效考核僅僅關注工作結果，而忽視了管理過程，尤其是忽視了與員工的績效溝通，無法根據評估結果幫助員工改進與提高。而績效管理正是依據企業管理者與員工之間就工作的進展情況、存在的問題、采取的解決措施等持續不斷地進行溝通，幫助員工提高績效、實現企業戰略目標的過程。它注重的是以人為中心，對企業未來面臨的挑戰所實施的改進過程。我們不要把績效管理孤立地理解為一種管理工具，而是要把績效管理看成是企業內部管理系統中的一個重要組成部分。要做好績效管理工作，必須對績效管理有一個全面的正確的認識，樹立科學的績效管理理念，與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種理念。它的重大價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業戰略目標的實現。

二、建立適應企業自身特點的績效管理體系

績效管理首先是一種管理，具有管理的所有職能，涵蓋了計劃、組織、領導、協調、控制等職能。其次是一種循環，包括績效計劃制定、績效實施與輔導、績效評估、績效結果反饋等四個環節，構成了一個完整的績效管理體系。通過連續不斷的循環過程，一方面，分析總結本績效周期管理者和員工取得的成效和存在的不足；另一方面更為重要的是幫助員工在下一績效周期改善績效，從而提升整個企業的績效水平，實現企業戰略目標。

績效計劃制定，是指在績效周期開始時，根據企業戰略和生產經營計劃，制定管理者和員工的績效目標和衡量指標的過程?？冃嵤┡c輔導，是指管理者就如何完成績效目標對員工進行輔導的過程?？冃гu估，也是我們通常所稱的績效考核，是指在績效周期結束時進行綜合評定和考核的過程?？冃ЫY果反饋，是管理者將評估結果反饋給員工的一個過程。管理者通過正式的績效溝通，將員工在一個績效周期的表現和績效評估結果進行反饋，同時為下一周期的績效計劃做好準備。

近十年來，在國有企業改革與發展過程中，現代企業制度逐步建立和完善，要搞活國有企業，除了解決機制和體制問題外，關鍵的關鍵在人的管理。不少國有企業逐步認識(續致信

網上一頁內容)到人力資源管理的重要作用，引入績效管理這一先進的、科學的管理方法，但是從實施效果來看，多數不理想，一個重要的原因是對績效管理體系認識不夠，缺乏對績效管理實施過程的整體規劃和思考，盲目照搬國外先進的績效管理方式，重結果、輕過程，誤把績效考核當成了績效管理的全部，把績效管理等同于績效考核，走入了績效管理的誤區。因此，我們在設計績效管理體系時，必須結合企業自身特點，制定清晰的戰略目標，完善合理的組織架構，明確員工的崗位職責，建立全面有效的考評體系和與之相匹配的薪酬體系。

三、國有企業如何實施績效管理

國有企業要真正走出績效管理的誤區，除了對績效管理要有全面正確的認識和建立在科學的績效管理體系外，筆者認為在具體實施和操作過程中還應特別注意以下幾點：

1．必須領導重視，全員參與。企業老總是績效管理的支持者和推動者，中層管理人員是績效管理的執行者和反饋者，企業員工才是績效管理的主人，擁有并產生績效。企業一旦決定實施績效管理后，上至總經理，下到每一個員工，每一項工作、每一項管理都要圍繞績效管理而開展，績效管理不再僅僅是人力資源一個部門的事情，績效管理成為企業所有人的工作任務。高層管理者需要通過績效管理來實施戰略，實現公司生產經營目標；中層管理人員通過績效管理來更好地完成部門任務；對于員工個人來說，績效管理有助于達成工作目標、提高個人績效、培養職業發展潛能等。人力資源部門應把工作的重點放在制定政策、督促檢查、加強指導、匯總績效及改進完善等方面。

2．必須明確目標，強化輔導。首先應根據國民經濟和社會發展的遠景規劃，研究制定企業中長期發展規劃，并按照企業上一生產經營計劃完成情況和國際國內經濟形勢，確定公司生產經營目標和績效評價指標目標值，同時將績效指標細分為季度、月度績效指標，層層落實到各單位、各部門。其次績效指標應具有科學性、實用性，便于量化，最好選取與公司生產經營活動產出直接相關的，也就是在按對其工作結果進行評價的任務績效指標，如產量、利潤、成本、質量等指標；同時也應考慮對工作結果造成影響的因素，但不是以結果的形式表現出來的周邊績效指標。這樣使績效考核的指標形成一整套體系，便于操作。最后，在確定績效目標之后，各級管理者就該目標與員工在實際工作中進行輔導和監督，及時記錄和收集員工的績效表現狀況、工作中出現的問題與員工探討，幫助員工提高技能、糾正可能的偏差，并對員工的績效目標進行修訂。加強對員工的輔導、溝通是績效管理成敗的關鍵，是績效管理的靈魂和核心，也是我們各級管理者必須認真做好的一項重要工作。

3．必須結合實際，注重方法。企業績效評估的方法多種多樣，常見的有KPI關鍵績效指標法、MBO目標管理法、BSC平衡記分卡、360度評估法等等。每一種績效考核方法都有其優點和自身的局限，企業在選擇何種績效考核方法時，應結合本企業實際，除考慮成本、實用性和工作性質等因素外，還應考慮企業文化、企業的管理基礎等。尤其是一個剛開始引入績效管理體系的企業，如果盲目照搬上述績效考核方法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博奕游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與管理者產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，正確的做法是績效考核方法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。同時，在一個企業內部各單位、各部門也不能搞“一刀切”，也應根據各單位、各部門的特點，采取不同的績效考核方法，使考核收到真正實效。

4．必須用好結果，提高績效。不管企業針對員工采取什么樣的績效考核評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動員工為企業創造更大的價值。我國國有企業實施績效管理已經多年，但真正通過績效考核達到預期目的的企業較少，一個重

要原因是對績效管理認識上存在偏差，將績效管理僅僅停留在績效評價階段，對評價結果填個表、打分、排序了事，沒有將績效結果運用于晉升、薪酬調整、崗位變動、能力提升培訓等員工的職業發展方面。做得好一點的企業也僅僅只與獎金掛鉤，沒有真正達到實現激勵員工、提高組織績效的目標，使績效管理的作用大大弱化。因此，把績效評價的結果運用好，是調動員工參與績效管理積極性的重要手段，也是推動企業績效管理持續不斷深入開展的強大動力，從而充分發揮績效管理在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進國有企業不斷向前發展。

總之，企業實施績效管理不是一朝一夕就能完成的簡單工作，它是一項系統的管理工作，需要企業從思想觀念到具體組織實施來一次徹底的變革，改變傳統的管理模式，探索出適應企業自身特點的績效考核體系，并在實踐中持之以恒地逐步改進完善，使員工的目標與企業的目標更加緊密相連，以此達到提高企業效率和效益的目的。

（作者單位：武鋼集團鄂鋼公司）

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第四篇：績效管理的思考

基層國稅機關績效考核的實踐與思考

日期：2011-10-18 19:27:10 來源：[湖南在線] 績效考核是績效管理的重要環節，也是關鍵環節。近年來，雙峰縣國稅局在績效考核工作上本著“多勞多得，優勞多得”的原則進行積極探索，初步形成了“兩塊兩級，立體考核”的基層績效考核體系，取得了一定效果，也暴露了一些問題。本文結合雙峰縣國稅局近年來的工作實踐，對基層國稅機關實施績效考核進行初步的探索。

雙峰縣國稅局績效考核的主要做法

（一）利用兩大平臺。積極利用“稅收執法管理信息系統”和“行政效能管理系統”兩個平臺。兩大系統互相呼應，使稅收執法不因行政效能而影響，行政效能不因稅收執法而延誤。“行政效能管理系統”共設置日常工作、行政效能、部門考核、工作考核、考核查詢、系統維護、個人設定等7大模塊，日常工作主要是使用工作聯系單、工作任務單、資料傳遞單、出勤管理、消息管理等進行管理和考核。系統以綜合征管軟件的用戶名每個干部職工分配一個登錄名，隨時可以操作相關業務模塊，及時登記處理相關事宜，大到局長下的工作任務，小到短暫離開辦公室都有記錄。

（二）實行兩級考核。即職能部門考核到科室，科室追究考核到個人，考核辦負責監督和追究考核?？h局將個人的崗責考核津貼（崗責系數）、考勤補助和特殊補助三個補貼項目交科室管理，職能部門按月將考核的結果報考核辦，考核辦再將監督考核中抽查的情況一起匯總，按規定直接扣除科室補貼，并將處罰原因及罰款金額情況通過崗責考核系統反饋給相關科室，由科室按責任處罰到個人。這樣的兩級考核，既避免了重復處罰同一過錯，也避免了干部與考核辦的正面沖突。三年來，該局對1588人次工作中的過錯進行了責任追究，處罰金額63463.9元,批評教育39人次,責令書面檢查58人次,通報批評21人次，沒有哪一項追究引起爭議。

（三）堅持四個結合。一是堅持環環結合。使“下一環節考核上一個環節”。賦予每一個科室直接反饋其他單位失職的考核權，使他們直接將問題反饋到問題發生單位，由該單位權衡是否要予以追究，有效營造了“一團和氣”的考核氛圍，有力推動工作質量的提高。二是堅持人機結合。通過兩個系統運用計算機數據自動考核，對機算機不能考核到位的內容則進行人工考核。三是堅持內外結合。建立比較完整的外部考核信息網絡，如兼職監察員、行風觀察點，放大考核工作的監控功能。把納稅人及社會各界對我們的評價作為考核內容。四是堅持程序與實體相結合。堅持既考核程序，又考核實體，既考核工作完成的數量，又考核工作完成的質量。

雙峰縣國稅局績效考核的成效與不足

近年來，雙峰縣國稅局績效考核工作取得了顯著成效。一是調節了崗位之間的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原則，根據干部從事工作的技術含量高低、承擔責任大小和勞動強度差異等統一制訂崗責考核系數，共分為六檔。統一的崗責考核津貼與考核系數之積即為干部的崗責考核津貼。工作越難，系數越高，考核津貼越多。二是增強了干部的責任意識。由于考核指標的電子化和內外評價體系的建立，打破了過去做與不做、做好做差一個樣的局面，動真的、罰硬的，干部的工作責任感明顯增強。三是實現了各項工作齊頭并進。因為績效考核幾乎涉及到各項工作的各個方面，讓你來不得虛假，走不了過場，有效地促進了各項工作的正常順利開展。

盡管取得了一定的成績，但也存在一些問題。一是長遠規劃不明，績效考核與戰略目標脫節。二是理論應用膚淺，缺乏專業深入的籌劃整合。三是思想認識不足，績效考核有時形式重于內容。四是角色定位不準，績效考核尚未形成整體合力。六是結果應用單薄，績效考核的成效難以發揮。七是配套舉措缺失，績效考核的局限性較明顯。

改進基層國稅機關績效考核的建議

（一）健全工作規范，明晰的崗位職責，明確崗位標準，夯實績效考核基礎。使每一個工作崗位上的人員知道自己該做什么，如何做，做到什么程度；使得“各環節工作如何銜接，誰來考核，考核誰，考核什么”清楚明白，一目了然。

（二）建立組織目標導向下的激勵機制。一要以組織目標為引導，層層制定績效計劃，變“被動式”為“主動式”，改自上而下的目標分解方式為主動圍繞組織目標層層支撐式的績效計劃制定方式，讓干部從茫然被動工作到明確主動工作，激發干部的內在動力。二要強化組織目標導向作用，滿足肯定心理需求，構建考核評價的激勵機制。在考核內容上，圍繞組織目標，建立一套量化考核指標。做好量化指標的設置，使可量化的盡量形成符合實際的客觀標準，采用數量、質量、貢獻和態度四要素評價法，以數量為基礎，輔之以質量考核，突出目標貢獻度，關注工作態度，從而形成對被考核人全方位的績效評價。做到主客觀評價的結合，使兩者達到最和諧的平衡度。三是加強績效實施的過程監控，滿足公正的心理需求，構建及時有效的溝通改進機制。既要突出被考核者的自我評價，又要加強主管的評價引導。四是密切組織和個人利益的關聯度，滿足自我實現心理需求，構建多樣化利益激勵機制。績效考核的結果可運用于教育培訓、評先評優、競爭上崗等事項。不僅要將考核結果與物質薪金獎勵掛鉤，還要將其與職務的晉升、培訓等緊密相連。只有通過獎優罰劣，使績效考核的結果得到充分利用，才能真正調動起干部的工作積極性，只有全面運用績效考核的結果，才能促進績效管理的持續化、長效化。

（三）采用多層次的激勵方式。在績效考核中，對承擔工作量大、工作質量管理好、超標準完成目標的干部，要給予加分獎勵。加分獎勵在一定限度內意味著增加獎金；由于考慮到行政機關不可能無限制的加獎金，現實上也不允許，因此超出一定限度的加分就可以在業績檔案中予以記錄，這就轉化成一種精神上的鼓勵；在實施干部選拔任用和能級管理周期評定的前提下，就必須讓干部知道，這種精神上的鼓勁必然會轉化為長效的物質鼓勵。

（四）引入競爭機制?？冃Э己司褪且鉀Q“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題。過去，在許多方面都是以考核部門為主，只存在部門之間的競爭，個人競爭明顯不足，于是這種情況應運而生；同時，如果只考核工作質量，而不考核工作數量、目標及其他方面，就會更加導致“多干多錯、少干少錯、不干不錯”情況的出現。所以，新的績效考核，要實行結構化的考核方式，包括集體目標完成的考核、個人目標完成的考核、個人工作數量和工作質量的考核等方面。使個人除了要努力地提高自己的工作數量和工作質量，完成好個人工作目標之外，還要關心組織目標的完成，個人與團隊既有區別也有關聯。只有這樣，工作效率和工作積極性才會出現真正的提高，從“要我做”到“我要做”方面發展變化。

基層國稅機關推行績效管理工作的幾點思考

2014-09-01 10:24:00 | 來源：中國稅務網-江西省泰和縣國稅局 | 作者：黃金明

基層國稅機關是直接負責征收管理和為納稅人服務的一線單位，如何客觀、公正、準確地對基層國稅干部的工作績效作出客觀評價，充分發揮他們的潛力和工作積極性，建立一套完善的、符合稅收科學發展的基層稅務機關績效管理機制顯得尤為重要。

一、存在問題

(一)思想認識不到位。少數單位和個人缺乏完整的績效管理思想，沒有建立一套系統完整的績效管理體系，沒有理清績效管理的流程，只抓住了績效管理的某一環節，即績效考核，把績效考核等同于績效管理，將績效管理簡化為對考核表格的設計、填報和認定工作，沒有充分認識到推進績效管理是大勢所趨，是轉變職能、創新管理的必然要求。有少數干部對績效管理缺乏系統性認識，對自身角色定位不準，在績效管理過程中，不是主動參與，而是被動應付。

(二)目標定位不準確?？冃Ч芾矶ㄎ坏钠钪饕w現在績效管理目的定位過于狹窄，往往把目的僅僅停留在給干部分級、發獎金、搞分配上，忽視了績效管理最終的目的是實現全員管理的改進與提高，導致績效管理的真正目的無法實現，從而大大降低了績效管理的功能和作用。

(三)指標設計不全面。稅收業務部門和行政管理部門指標設定脫節，二者之間沒有實現有效的銜接。一是少數業務部門在目標設定上標準不統一，有的采取經驗式決策，有的依據上級指示來設定目標，而對本部門承擔的職能現狀缺乏系統分析，脫離實際，缺乏針對性。二是目標量化缺乏具體標準，有的過粗，有的過細，有的復雜，有的簡單，不利于具體操作實施。三是指標分解方式方法單一，沒有真正區分崗位差異，業務基礎目標與行政管理目標“權重”不對稱，形成績效考核“兩張皮”，執行、考核出現“重此輕彼”或“顧此失彼”的現象，實際的操作中大多采用一些無準確定義的指標來考核干部，導致績效管理流于形式，出現同一部門不同崗位“閑成豬、累成狗”的現象。

(四)考核標準不規范?？己藰藴誓：瑳]有做到對具體崗位進行具體分析，定性化指標太多，難以準確量化，考核執行難?？己苏咴诳己藭r往往以個人的主觀感覺為主，通常根據自己對被考核者的主觀印象來進行，以致考核不公正、考核結果指導性不強，影響了績效考核的科學性。

(五)評估方法不科學。評估指標體系不夠健全，主要表現在：一是評估方案涉及評估程序、評估辦法不細，評估過程的透明度不強，評估報告未公開，不利于被評估單位進一步改進工作。二是評估重結果，忽視過程。年終考核僅對目標的完成情況進行評估，而對于目標完成的具體效果、運用手段以及在完成過程中目標承擔者的努力程度缺乏有效評估。單一化的評估指標無法真正衡量出目標完成的效率和效果，這對于目標承擔者來說也是不公平的。三是在評估方法上，過多強調上級業務部門、主要領導的評估而忽視群眾第三方的評估，客觀上挫傷了少數干部的工作積極性，致使一部分人在工作上只求過得去，不求過得硬，造成人浮于事，得過且過。

二、方法原則

（一）績效計劃應切合實際。當前推行的績效計劃是以“頂層設計”為主，其優點是規范統一，便于考核。但是由于基層部門硬件條件不同，人員數量、人員素質迥異，稅源狀況不同，征管范圍、稅源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基層的績效計劃不能“一刀切”，而要“求大同，存小異”，既要考慮統一規范，又要兼顧各地實際。

（二）績效監控要經常化?？冃ПO控是指各單位對績效計劃目標進行輔導、管理和監督?？冃ПO控要經?；⒔M織化、規范化。要在檢查管控“周記錄、月小結、月（季、年）考評、年總評”過程上下功夫，杜絕“寫與做”分離，避免“空對空”。

（三）績效考核要公開公正?？冃Э己司褪峭ㄟ^系統、科學的方法評定和測量各個單位、部門、個人的工作行為、工作效果、及其對組織的貢獻和價值。要明確考核時間、考核人員、考核范圍?？己顺煽円皶r公開。要以事實說話，堅決杜絕優親厚友、標準不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在廣大干部職工監督下進行。

（四）績效溝通要及時。績效溝通是績效管理的靈魂和主線，是績效管理區別于傳統考核的重要標志。它貫穿于績效管理始終，滲透到了績效管理的各個環節。從制定績效計劃開始，到績效監控、績效考核、績效改進各個環節，要始終保持暢通的溝通渠道。上級部門要盡職盡責、不厭其煩。下級部門或個人要認真對待，及時匯報溝通情況，確保溝通貫穿始終。

三、幾點建議

（一）把握績效核心，建立考評體系。以提升服務水平、工作業績和隊伍素質為目標，全面、客觀評價基層干部德才表現和工作實績，營造健康和諧的競爭環境。在具體操作中，以履行職責和工作完成情況為主要依據，把握“德、能、勤、績、廉”五個方面，將業務能力、制度執行、民意指數和工作績效確定為主要考核內容，通過業務考試、日常管理、民主測評、績效考核四個環節，逐項滲透并最終組成績效成果，再將績效考核的結果與公務員的考核評定相結合，從而改進和完善獎懲激勵機制，高標準地實現對工作的綜合評價，基本上形成以目標管理為依托，以量化考核為手段，以公務員績效為核心的績效管理綜合評價體系。

（二）突出管理創新，提高考評質效。由于基層各部門性質不同、崗位職責不同，采用固定的辦法、籠統的標準，很難達到考核的實效。為此，在考核的內容、方法、管理上要進行大膽創新，著力解決“考什么、怎么考”兩大問題。一是在考核內容上力求全面。在考核內容的制定上做到“三結合一突出”，即：結合不同時期的任務，結合不同部門的實際，結合不同崗位的特點，突出以業績為導向。同時，將潛能開發、業績提高與個性發展列入考核輔測內容，使考核的內容更加科學、全面。二是在考核方法上力求科學。區分不同崗位的難易程度、任務輕重，設置科學的考核系數，將干部業務能力、制度執行、民意指數和工作績效等情況分別設置要素、分值、權重的方法進行量化考核，提高考核質量，保證考核結果的客觀公正性。三是在考核管理上力求實效。加強對考核工作的管理，組織基層單位進行逐級考核，并及時建立健全公務員考核工作信息臺賬，提高考核工作的效率和管理水平。

（三）堅持“三個結合”，保證考評科學全面。一是日?？己伺c考核相結合。解決好日常考核和考核的結合問題，關鍵是要把日?？己撕涂己擞行У逆溄悠饋恚诳己说膬热莺头椒ㄉ献龅交ハ嗳谕?、互為關聯。在日?？己酥兄饕愿刹柯男新毼宦氊熐闆r為基礎，突出工作實績，具體考核出勤情況、著裝、行為規范、崗責履行、計劃完成、個人獎懲和業務考試等多方面的情況，并建立考核臺賬，為考核積累資料，提供依據。年終則全面考核公務員的思想素質、理論政策水平、依法行政能力、公共服務、遵紀守法和全年工作業績累積等方面的情況，并進行民意測評，進而得出民意指數進行具體量化。二是個人考核與部門考核相結合。干部個人考核與部門目標考核之間有著明顯的相通性和相融性，兩者的工作主體、目標內容和價值取向相同。干部個人考核必須建立在部門目標責任制考核的基礎上，兩者才能整體聯動、協調發展。在干部個人考核內容和標準的設置上，緊緊圍繞部門目標層層分解，進而落實到具體崗位，并把公務員對目標任務的執行力、工作作風、服務態度等情況，與部門目標考核一起列入作風建設、目標管理考核督查范圍之中，形成上下互動的目標考核體系，從而激發干部的團隊精神和愛崗敬業精神。三是領導評鑒與群眾評議相結合。不僅注重領導對下屬的平時履崗情況進行評鑒，更加注重把群眾評議作為公務員年終綜合素質測評的主要參考依據。努力使被考核人的上級、同級以及服務對象都能以適當的形式對其進行評價，防止了考核中的權力、人情等因素干擾，體現了評價的多角度、層次性。

（四）注重結果運用，發揮考評導向作用。一是將考評結果與干部考評掛鉤。將評價結果直接轉化為干部考核等次，較好地避免綜合考核與考核“兩張皮”的現象。二是將考評結果與干部提拔任用掛鉤。規定連續兩年以上排名靠前的人員優先晉升職務，排名倒數的原則上當不提拔使用。三是將考評結果與干部教育培訓掛鉤。針對干部在考核中發現的問題和不足，認真分析原因，制定改進措施，并按照缺什么補什么的原則，有針對性地培養教育。四是將考評結果與干部獎懲掛鉤。對成績突出、排名靠前的干部進行通報表彰、予以精神或物質獎勵；對考核不稱職的予以通報批評，較好地調動了干部的積極性、主動性和創造性，激發了干部的工作熱情?？冃Э己斯ぷ魍菩幸詠?，打破了過去“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面，有效地發揮了調動干部積極性的作用，促進了稅收工作順利開展。筆者結合長沙市局這一年多來的實踐，就如何進一步完善和加強績效考核工作談一點認識和思考。

一、長沙市局開展績效考核工作的主要做法

（一）提高認識促轉變?？冃Э己耸鞘【衷诙嗄陙沓晒嵤┧捻椖繕丝己说幕A上適時推出的，符合當前國稅工作現狀和發展趨勢，對工作有明顯的推動作用。作為基層，該局在推行績效考核的過程中，深刻認識到績效考核工作能否最終取得成功，能否切實發揮提高工作效能、促進工作開展的作用，首要的關鍵在于全系統干部職工特別是各級領導干部能否正確認識績效考核工作，能否真正將績效考核工作落到實處。對此，先后召開了國稅工作會議、局長辦公會議、局務會議、分線會議等各個層次的會議，布置和落實績效考核工作，在全系統上下基本實現了思想認識的“三改變、三確立”：改變績效考核是額外負擔看法，確立責任義務意識；改變績效考核與己無關思想，確立全員績效意識；改變績效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”觀念，確立正面激勵意識，從思想認識上奠定了績效考核的工作基礎。

（二）加強領導明責任。成立了專門的績效管理考核工作領導小組，層層下達目標責任，將績效考核目標分解到每一個干部、每一個崗位，使得人人頭上有指標、千斤重擔大家挑，形成了一級抓一級，一級帶一級，齊心協力抓考核的良好局面。

（三）強化督查提進度。實行嚴格的督促檢查制度，在每月對全局工作完成情況進行講評的基礎上，市局黨組成員專門深入各自的聯系點，了解考核評比工作進展情況，對工作中的困難積極幫助解決。同時，市局督查組定期到基層單位對考核評比工作進行分類檢查指導，對存在的問題及時予以糾正，督促限期整改。工作中，注重“抓兩頭促中間”，對抓考核工作得力，任務完成好、質量高的單位進行表揚，發揮先進典型的引導作用；對工作落實不力、進度滯后的單位，要求其一把手向市局黨組說明緣由，把“推先進”與“促后進”有機地結合起來，促進了績效考核工作的順利運行。

（四）完善制度抓實效。制定了《2010年長沙市國家稅務局機關績效管理辦法（試行）》、《2010年長沙市國稅系統縣（市）、區局工作及領導班子成員績效管理辦法》、《2010年長沙市國稅系統縣（市）、區局工作及領導班子成員績效管理實施細則》等一整套考核制度，對考核指標的制定、下達、實施、考核和獎勵等各方面工作予以規范，為全市系統各級領導班子爭創優秀班子提供了一個公平競爭的平臺，并指明了方向?？己私Y束，將績效考核的結果與獎勵、評先評優、職務晉升、干部培訓等直接掛鉤，明確對在處室評比中，獲得一等的，給予所在處室每人1000元獎勵；獲得二等的，給予所在處室每人800元獎勵；獲得三等的，給予所在處室每人600元獎勵。

經過不斷實踐探索，長沙市局績效考核工作取得了初步成效。一是提升了辦事效率，促進了干部的自我完善。績效考核管理理念由干部被動接受轉化為主動參與，每個干部都知道自己該干什么，不該干什么，自我管理的約束能力增強。工作推諉、不求上進的人員有所減少，愛崗敬業、遵章守紀的人員有所增多。二是改進了工作作風，進一步提升了國稅形象。通過開展全員、全方位、全過程、多層次的評價與反饋，有助于干部及時查找日常工作中存在的不足，通過“掛鉤”考核，鼓勵了先進，弘揚了正氣，促進了工作作風的轉變和工作業績的提升。2010年，在總局組織的全國35個省會以上大中城市納稅人滿意度調查中，長沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促進了稅收事業的發展。績效考核的順利開展，打破了過去“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的被動局面，有效調動了全系統干部的積極性，促進了各項稅收工作的有序開展。2010年，全市國稅系統共組織入庫稅收收入496.1億元（不含海關代征），為十五期末2005年的3.6倍，占全省國稅總量的52.7%，收入規模躍居全國省會城市第六。在市委、市政府組織的績效考核中，長沙市局名列二等，黨風廉政建設工作也被市紀委評為先進單位。

二、當前績效考核工作中存在的主要問題

（一）思想認識上還存在一定誤區。一些干部甚至有一些領導同志認為績效考核，只能管住“老實人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃虧”心理和“抵觸”情緒。另有一些干部認為績效考核就是“優秀領導班子”考核，考的是領導，結果好壞與自己關聯不大，即便在領導的要求下去完成工作，也積極性不高，主動性不夠，沒有真正體現以績效促工作、以考核提效能的目標。

（二）績效考核指標體系還需進一步完善。考核目標的確定方式有待研究改進，“重點工作”、“創新項目”等概念難以界定，各部門都站在自己的立場上說話，自己的工作都重要，很多中間才開展的工作，也是一說就是納入考核，造成下級疲于應付。少數部門的考核內容過細、量化指標過多、分值過于分散，無形中軟化了考核指標，使得下面在執行時難以抓住重點。同時，對業務部門的考核大都是硬指標，便于量化，工作績效如何一目了然，而綜合行政部門的工作由于還沒有一個科學的量化標準，考核結果只能靠主觀去評，難以真實反映工作績效。另外，有的部門為了便于自己操作，在制定考核目標時往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，導致年終考核時扣不到分，自己也都打滿分，使得考核流于形式。

（三）績效考核機制還有待進一步健全。開展績效考核，核心內容是保證單位的工作目標在優化人力資源前提下得以順利實現，使“能者上、平者讓、庸者退”。但是在實際工作中，績效考核并沒有達成以上目標。現在績效考核很大程度上是對單位整體工作的衡量，沒有最終落實到干部個人頭上。對干部個人工作的評價，還是按以前崗責體系的辦法在執行。出現了過錯，還是依據不同的崗責考核辦法予以追究責任。使得干部認為發生過錯，已經按相關規定處理了，那么績效考核中是否再扣分，就與自己沒有關系了，更不會意識到由于個人的過錯，將會給單位年終績效考核工作造成什么樣影響。

（四）績效考核結果的應用還有待進一步發揮。一是考核結果的發布沒有真正做到公之于眾。在考核結果沒有產生之前，各被考核單位都會努力打探消息，了解情況。而一旦結果產生了，大家幾乎就是只關心哪幾個單位是優秀班子，哪個單位是最后一名。而具體考核記扣分的情況就顯得不那么重要，有時對本單位的記扣分情況都不十分清楚，沒有起到以考核促工作的目的。二是考核結果的應用范圍還很狹窄。目前，績效考核結果主要是拉開干部獎勵檔次上，由于掛鉤的獎金數額不大，不少干部甚至有只要工作沒有壓力，扣點錢無所謂的思想存在。加上，公務員津補貼即將規范，一旦取消獎金發放，績效考核不能與經濟利益掛鉤，考核更難以引起干部重視。

三、加強績效考核工作的建議

（一）科學設置考核內容?？梢詫⒖冃Э己朔譃樗膲K內容來進行考核：一是共性項目。包括學習情況、勞動紀律情況、遵守廉政規定情況、隊伍建設情況等。二是履職項目。根據年初工作要點，選取10個以內工作重點項目，進行跟蹤檢查考核。按月匯總工作落實情況，按季組織抽查考核。三是創新項目。先由單位自定，報分管（或聯點）局領導初審，考核領導小組審定。同時，分半年和進行二次評估，重點評是否為亮點項目、落實的效果如何。四是中心項目。如創先爭優、作風建設、文明創建等。

（二）合理確定考核程序。建議采取按月收集整理考核情況，按季組織抽查考核，年終綜合總評的方式進行。一是按月收集整理考核情況。各處室按月對照所布置工作的安排情況和基層完成情況，填寫上月工作情況落實和本月工作安排表，由分管局長簽字后報績效考核辦公室。然后在內網上公示10天，檢驗工作、布置和落實情況，按照有關反映情況計分。二是按季組織抽查考核。在按月收集、整理考核情況的基礎上，由績效考核辦公室采取隨機問卷調查、檢查、明查暗訪等方式，每季度考核1次各單位的工作完成情況，并形成考察報告。三是年終進行總評。終了后，由績效考核辦公室匯總各單位4個季度的考核得分，上報黨組專題研究，確定各單位的最后等次。

（三）完善考核講評制度。對各單位工作完成情況實現按月或按季講評制度，講評內容包括各單位稅收任務完成、各項指標考核結果、稅收征管、納稅服務、作風紀律、文明創建、創先爭優等各項工作，各處室根據職責進行講評，講評時具體到事、具體到人，逐月計分，年底匯總評分。次月由各單位就上月講評工作的整改、落實情況匯報。同時主管局長對分管工作做出說明意見和補充。最后，由局長對上月工作落實情況進行講評。這樣有利于各單位找到自身差距和存在的不足，形成自我加壓、自我提升、比學趕超的良好氛圍。

（四）規范考核制定流程。進一步擴大績效考核制定過程中的參與面，與基層進行充分的信息溝通和交流，充分聽取基層意見，吸取一些好的建議，使考核指標更加精煉，更有代表性和可操作性。同時，盡可能在每年年初出臺當考核辦法，以便于基層按照要求抓落實，推進工作順利開展。

（五）發揮考核導向作用?？冃Э己说慕Y果不能僅僅用在評價一個單位的整體工作情況上，更應評價具體從事這些工作的個人，將績效考核結果與干部的獎金發放、評先評優、選拔使用等相掛鉤，使績效高的干部有位子、得票子、漲面子，激發干部干事創業的積極性，營造爭先創優的良好氛圍。同時變領導班子績效考核為全員績效考核，將崗責考核體系納入到績效考核中來，提高基層干部職工對績效考核工作的參與感，增強責任心，激發創造力，更好地發揮以考核促工作的導向作用。

（作者系長沙市國稅局黨組書記 易曉雄）

第五篇：[原創]績效管理的相關理論(精)

[原創]績效管理的相關理論

績效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也越來越多地被中國企業家所重視，逐漸成為中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實施幷不斷完善企業的績效管理體系正成為擺在每一位管理者案頭最為緊迫的任務之一。上海大眾汽車有限公司（以下簡稱上海大眾）目前已經實施的部門績效管理方案對于提升公司業績起著非常巨大的作用，可是其中有不少問題是值得我們深思的，有些方面還期待著我們不斷地完善，管理層雖然非常重視績效管理，但是這種重視筆者認為顯然是不夠的，研究部門績效的問題，筆者認為有必要對績效管理的相關理論做系統的探討。

1．1績效管理的概況 1．1．1戰略與績效管理

績效管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業戰略是關于如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，其涵括四個組成部分（或步驟）：企業內外部環境分析；戰略的制定；戰略的實施；測評與監控。績效管理即是戰略管理第四部分測評與監控的最重要構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。

具體而言，既然戰略管理是實現企業使命與目標的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么（什么行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎么做（行動的方法），在哪里做和何時做（行動的時空范圍）。在以往的企業戰略策劃經驗中，無論是國外還是國內企業的實踐，這幾個方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個很重要的問題，即行動的效果或結果是什么、也就是做得怎么樣的問題。而績效管理不但考慮傳統企業戰略的上述幾方面，更重要地是它還特別強調對行動過程及所產生的效果的管理。事實上，是否對行動過程及效果加以監控和管理，已成為傳統戰略規劃（Strategic Planning）與現代戰略管理（Strategic Management）的本質區別。

縱觀企業管理發展歷史，企業管理從戰略規劃到以績效管理為主要特征的戰略管理的發展過程，與生產過程管理的質量控制（QC）到全面質量管理（TQM）的發展過程，在邏輯上有驚人的相似之處。

我們知道人類近代主要的經濟活動方式，是先有工業時代，再有工業時代向服務業發展的轉變，以至發展到今天服務業在世界經濟中占有主導地位的時代。

最早的基于測評的管理注重解決工業生產的問題，其中一個重要的發展脈絡便是從質量控制（QC）到全面質量管理（TQM）。QC注重的是對生產結果即產質量量管理，而忽視產生質量問題的過程或原因。以戴明（E.Deming）為代表的TQM理論則強調在生產過程的各個環節上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明環（計劃－執行－檢查－調整）”加以概括。而始于90年代的以績效管理為主要特征的戰略管理，強調的就是通過對戰略實施（行動）過程的管理來實現企業的戰略目標。戰略管理有幾個環節：戰略的制定（內外部環境分析可以理解為是戰略制定的前期準備）－戰略的執行－評估與監控－戰略的調整。

我們將TQM與績效管理相比較，意在說明績效管理的重要性及其意義。TQM更大程度上是解決工業時代如何使有形資產有效創造價值的問題，它針對的是物理的或技術性的材料、設備、生產工藝等。而績效管理是解決讓無形資產有效的創造價值的問題，它針對的是知識、技能和人。正因為如此，隨著90年代以來知識經濟的迅猛發展，績效管理一經推出便在短時間內紅遍全球。

此外，這一對比還說明，績效管理強調過程的監控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰略目標的實現。它強調的是基于事實的管理（Management-by-Fact, MBF），它取代的是今天很少被人提及的基于目標的管理（Management-by-Objective, MBO）。

1．1．2績效管理的含義

做績效管理，首先要弄清楚什么是績效管理，只有讓經理和員工都明白什么是績效管理，他們才會愿意參與和執行，愿意為此而改變[2]。

績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，通過過程的持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

1．1．3績效管理的作用 第一，實行績效管理的原因及實行績效管理的好處。有效的績效管理會為我們的日常管理工作帶來事半功倍的巨大效用，你會發現，如果績效管理運用得當，每個人，包括員工、上級主管和企業都將從中獲得明顯的幫助。我們經常發現上級主管對下列事情深感煩惱：

需要進行過細的管理幷深入到每一個具體事務中去，時間不夠用；員工們對其本身工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動；在對誰應該做什么和誰應該對什么負責等問題上也存有異議；員工們提供給經理的重要信息實在太少；問題發現得太晚以致無法阻止它們擴大；員工們重復犯相同的錯誤。盡管績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個工具。只要管理者投入一定的時間，和員工形成良好的合作關系，績效管理就可以：使上級主管不必介入到所有的具體事務中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間；減少出現當上級主管需要信息時沒有信息的局面；減少員工之間因職責不明而產生的誤解；通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差（包括重復出錯的問題）。第二，績效管理作為一個與員工合作完成的過程對員工的益處。

經理在工作中有諸多煩惱，員工在工作中也有很多煩惱：不了解他們自己是工作得好還是不好；不知道自己有什么樣的權力；自己不能做任何簡單的決策；工作完成很好時沒有得到認可；沒有機會學習新技能；缺乏完成工作所需要的資源等等?？冃Ч芾砜梢越鉀Q這些復雜的問題。它要求定期舉行提高工作質量的座談，能使員工得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋。有了定期的交流，他們對于自己得到的考評就會非常清楚。而且，由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小--即進行日常的決策，從而大大提高工作效率。

總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在于為公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號。公司里對部門的績效管理是對公司各個部門管理的有效工具。幷且為公司提供促進部門工作改進和業績提高的信息。作為公司組織結構中的重要組成部分，部門業績是公司業績的基礎，部門的績效管理對整個公司的績效管理的提升作用表現出來的意義是非凡的。

1．2績效管理的主要方法

目前，世界范圍內被廣泛談論和應用的績效管理方法主要有以下幾個：

1．2．1關鍵業績指標法（Key Process Indication，簡稱KPI）

KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段，一個企業戰略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來的企業組織結構的迅速膨脹、員工隊伍的極力擴充、管理及技能的不斷短缺，流程和規范的不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題成為企業在該階段戰略決策的關鍵所在，績效管理體系則必須相應地針對這些問題的解決設計管理指標。

KPI的注意力是在績效指標與企業戰略的掛鉤上，其弱點主要是：第一，雖然它正確地強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員。第二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。

1．2．2平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）第二個理論方法體系是由哈佛大學商學院著名的教授羅勃特·卡普蘭創立的平衡記分卡。平衡記分法的優點是它既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：學習與成長性的，內部管理性的，客戶價值的，財務的。這些不但具有很強的操作指導意義，同時又通過對這四個方面深層的內在關系（即學習與成長解決企業長期生命力的問題，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎；企業通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益）的表述闡明了該體系的深層哲學含意。BSC說明了兩個重要問題：一是它強調指記標的確定必須包含財務性和非財務性的（因此有“平衡計分”之說）；二是強調了對非財務性指標的管理，其深層原因是財務性指標是結果性指標（Result indicator），而那些非財務性指標是決定結果性指針的驅動指針（Driver indicator）。

特別要指出的是，BSC明確提出，績效管理就是要讓企業的每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鉤。由于BSC所具有的強有力的理論基礎和便于操作的特點，自90年代初一經卡普蘭教授提出，便迅速被美國，隨后是整個發達國家的企業和政府競相應用。今天當人們談及績效管理時，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則體現得更高。這與美國企業在90年代整體的優秀表現不無關系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

1．2．3目標管理法（Management By Objective,簡稱MBO）

目標管理注重目標的確立、分解、復審、實現以及最后的考核，要求確立目標的程序必須嚴格、準確，分解目標的過程必須科學、合理，幷且要明確績效與報酬的關系。通過將企業目標層層分解下達到部門以及個人，來強化企業的監控與可執行性。

目標管理法是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，幷由此決定上下級的責任和分目標，然后把這些目標作為經營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻的標準。它用系統的方法使許多關鍵管理活動結合起來，幷且有意識地瞄準有效和高效地實現組織目標和個人目標，有三個要點：其一，上下級共同確定目標；其二，根據目標確定各自的責任；其三，根據目標執行情況進行控制。這種方法的實質，是以目標來激勵員工的自我管理意識，激發員工的行動的自覺性，充分發揮其智慧和創造力，以期最終形成員工與企業共命運、同呼吸的共同體。1．2．4 360度反饋

360度反饋：是指考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對其進行考核，幷通過考核知曉各方面的意見而清楚自己長處和短處，來達到提高績效的目的[ ]。這一理論有利于克服單一考核的局限，但主要應用于能力開發。360度考核有下列特點：

全方位、多角度：從任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面。360度考核的考核者來自企業內外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客觀；誤差?。?60度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個層面的考核者都有若干名，考核結果取其平均值，從統計學的角度看，其結果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差；分類考核：針對不同的被考核人——公司領導、職能部門總經理和業務部門總經理、地區營運長、營業部總經理分別使用不同的考核量表，針對性強；實行匿名考核：為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評人能夠客觀地進行評價；另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評價意見。

1．3.績效管理中的部門績效考核

企業的整體營運績效，雖與公司戰略策略規劃、目標的設定不可分，但更具體的表現卻是與企業部門及員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對企業部門績效良莠的考核，幷保持對員工的有效回饋，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。1．3．1不同類型部門

任何成功的部門都需要建立明確的、以結果為導向的績效目標。但在如何對部門進行績效測評方面，卻存在許多具體問題讓企業管理者和部門領導大傷腦筋。比如，對不同類型的部門如何測評，部門績效與組織績效以及組織整體戰略究竟是什么關系，應該由誰來負責測評，面向流程的績效如何測評，對部門績效數據采用何種收集與反饋方法等。

部門通常包括以下幾種常見的類型：一是專案部門；二是固定工作部門，包括管理部門、生產部門、服務部門、研發部門；三是功能部門，包括質量圈、臨時解決問題部門；四是網絡化部門。LAWLER和COHEN(1992)最近的調查表明，在財富1000強的公司中，運用著各種不同類型的部門，比率從47％到100％。在這些公司中將近100％的公司都運用項目部門，通常是將跨職能的部門結合在一起來完成一個項目，要持續幾個月到幾年。當項目完成后，部門就解散了。有將近87％的公司中都運用功能部門——為了提高質量，與現行的組織結構平行的工作團體。象質量圈和其它解決臨時性問題的部門就是屬于該類型。有47％的公司現在還在采用固定的工作部門，作為完成工作的方法。

這些部門幷不在組織結構之外，他們是組織結構的一部分。比如生產部門、服務部門、研發部門與營銷部門就是屬于該種類型的。網絡化工作部門實際上是處于虛擬狀態的，我們很難為網絡化工作組織勾勒出一個確定的邊界線。對不同類型的部門通常既要考慮部門層面的評估也要考慮個體層面的評估；既要考慮對工作過程的評估也要考慮對工作結果的評估；既要有管理層評估，也應有相關業務伙伴評估。下表描述了對不同類型的部門所采用的績效評估手段。1．3．2部門績效考核的流程與方法

盡管不同類型的部門在績效測評方面存在不同的關注點，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前，國際最新的研究成果表明，對部門績效的測評同樣可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對部門層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然后是劃分部門和個體績效所占的權重比例。再在測評維度的基礎上，分解測評的關鍵要素，最后再考慮如何用具體的測評指標來衡量這些要素。可以說在上述環節中，如何確定部門層面的績效測評維度是關鍵點同時也是難點。

對部門績效的測評維度的確定通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法：

1、利用客戶關系圖的方法確定部門績效的測評維度。要描述部門的客戶以及說明部門能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關系圖。這張圖能夠顯示出你的部門、提供服務的內外客戶的類型、以及客戶需要從部門獲得的產品和服務。該圖完成以后，它就可以顯示出部門及其客戶之間的“連接”。那么在什么情況下，最容易采用客戶圖表法呢？

當部門的存在主要是為了要滿足客戶的需求時，最理想的方法是采用客戶關系圖法。部門必須要考慮客戶對部門的需求，客戶的需求是部門績效測評維度的一個主要來源。客戶就是那些需要部門為其提供產品和服務幷幫助他們工作的人，可以是組織內部的同事，也可能是組織外部顧客。

2、利用組織績效目標確定部門績效測評維度。該種方法最適用于那些為幫助組織改進績效目標而組建的部門。組織的績效目標體現在壓縮運轉周期、降低生產成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。通過以下步驟可以確定能夠支持組織目標實現的部門業績：

我們首先要界定幾項部門可以影響的組織績效目標；如果部門能夠影響這些組織績效目標，接下來就要回答這樣一個問題：“部門要做出什么樣的業績才能有助于組織達到其目標？”

3、利用業績金字塔確定部門績效測評維度。業績金字塔的出發點首先是要明確業績的層次。組織必須創建這些績效維度幷選擇那些能夠把部門和組織目標緊密聯系起來的績效維度。因此，把部門業績和組織績效緊密聯系起來就能保證部門的成功將會有利于整個組織。那么，該怎樣建立一個工作業績金字塔呢？你將通過回答以下有關工作成果的問題來構筑業績金字塔。什么是整個組織的宗旨或功能？組織要創建什么樣的業績？ 要什么業績來產生組織績效？在這些業績中的哪幾項是部門負責創建的？

如果創建的業績金字塔是為整個組織而建立的，那么，只有金字塔內的某些部分才是你的部門需要對此負責的。通過對金字塔的觀察，部門可以確定它應當對此負責的幾項成果。

4、利用工作流程圖確定部門績效測評維度

工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產品或服務的一系列步驟?？蛻艏劝ńM織內部顧客也包括組織外部的顧客。用工作流程圖來計劃工作流程，幷把它作為確定部門業績測評維度的工具有幾點好處：一是把質量與流程改良計劃和績效管理聯系起來。二是那些有清晰工作流程的部門能夠對它們在工作流程方面的有效性進行評估。三是對工作流程進行計劃可以確定簡化和重新設計流程的機會，從而形成更好的工作流程。

那么怎樣使用工作流程圖來確定部門績效測評維度呢？工作流程圖內含有三個測評維度：向客戶提供的最終產品；整個部門應負責的重要的工作移交；整個部門應負責的重要的工作步驟[ ]。