第一篇：博物館績效管理的思考

博物館績效管理的思考

肖冠雄

物館對社會公眾實行免費開放后，基本運轉經費得到保障，事業的發展面臨轉型，其社會職能上更強調于優化社會服務，提升內部管理水平，加強文物保管研究和利用，創新管理體制和機制。為進一步提升管理水平，提高組織績效，為公眾提供更多的優質博物館產品，很多博物館開始探索進行績效管理。博物館的績效管理是指博物館管理者和全體員工為了達到組織目標而共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的循環過程，它的作用是持續提升個人和組織的績效，確保目標的實現。目前我國一些博物館在績效指標體系設計、績效評估程序和方法、績效評估結果利用等方面進行了許多有益的嘗試和探索，也取得了一定的成績。但是，規范化程度低、評估分散、評估程序和方法不一致、缺乏制度化的評估標準，思想不統一，執行難度大，責任區分難，考核流于形式等問題，還需要進行不斷的探索、實踐和創新。本文試從博物館績效管理的意義和推進方法來闡明博物館績效管理的運用，以求教于專家，商榷于同行。

一、博物館推進績效管理的意義

績效管理是一種廣為運用的管理行為，不管是營利性的組織還是非贏利性的組織，甚至是一

[1]個行政區域也要進行績效管理。博物館引入績效管理有著重要的意義。

一是績效管理著眼于博物館組織績效和個人績效的提升，有利于提升博物館科學發展的能力，保證目標的實現。首先，有利于組織績效的提升。績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，同時通過各種方式，努力將組織與個人的目標達成一致，形成共愿景。博物館管理者通過績效考核，對個人和部門的工作給予評估；通過監督檢查，對個人和部門的行為進行規范；通過培訓和溝通，對員工的思想動態進行引導；通過相互協作，使員工與員工、員工與管理者之間更加有凝聚力和向心力，使博物館的發展與個人的發展結合起來，從而提高組織績效，確保目標的實現。其次，績效管理是評價員工價值創造和提高個人技能的過程，有利于提升個人績效。管理者通過對員工的綜合考評，可以知曉員工的優點和缺點，在崗位安排和特長上更大程度發揮員工的潛能。同時，通過把個人績效的考核評估結果作為員工獎金高低、職務升降、培訓、調動的重要依據，從而激發員工的工作熱情。

二是績效管理著眼于博物館管理流程和業務流程標準化和規范化，有利于提高執行力，提升博物館內部管理水平和服務水平。績效管理涉及到對事的管理主要工作流程標準化的問題。所謂流程就是解決“先做什么”、“接下來做什么”、“最后做什么”，由哪個部門完成，由誰負責的問題。在博物館的內部上，受傳統管理觀念的影響，個人主觀意識較濃，隨意性大，“制度墻上掛，領導說說話”的現象比較普遍。工作規范化和標準化程序不高，更談不上對工作過程的控制和改進。同時，博物館作為一個對外開放的窗口單位，其中一項重要的職能就是為觀眾提供社會教育。受“免費”思想的影響，我們的開放管理過程中逐漸忽略了觀眾的需要，例如我們的講解服務如何提供讓觀眾更方便，我們的陳列展覽如何更貼近觀眾，等等，不能讓觀眾直觀的了解。博物館通過績效管理方法進一步規范工作流程，提升內部的管理水平，同時更有利于博物館社會職能的發揮。

三是績效管理著眼于博物館活動過程控制和結果評估，有利于博物館持續改進工作。首先，績效管理對博物館活動過程進行有效控制。博物館的活動，包括講解、陳列展覽、文物研究、保衛、保潔等與公眾交往的主要方面，同時也包括基礎設施的提供、財務、采購、人力資源等輔助活動。績效管理對活動過程的控制涵蓋了各項活動前期的準備、過程和結果等內容，績效管理貫穿各項活動開始之前、進行之中或結束之后。績效管理的實施可以避免業務工作的無章可循，職責不清，相互推諉，有利于及時處理業務和提高工作效率，以及追究有關責任人的責任。其次，管理者基于審核結果、數據分析的基礎上，實事求是的掌握博物館的管理現狀，對博物館的各項活動不斷進行改進，有利于各項工作的開展。同時，管理層針對管理活動中出現的各種問題，提出糾正措施，并跟進檢查，有利于持續改進各項工作。

四是績效管理著眼于內部溝通與協作，有利于博物館組織文化的建設。博物館的績效管理的實施，勢必導致管理者思想和管理風格的轉變，更多的增加員工的自主權，更關注觀眾的需要。通過管理者與員工的相互溝通，不斷提高員工勝任工作的能力。同時，通過對員工的培訓和各種拓展訓練，可以培養員工的團隊協作能力。此外，從博物館目標的制定、計劃的實施等工作都需要全體

員工的共同參與，這種參與管理的機會不僅能提高員工的工作滿意度、歸屬感和衷誠度，同時滿足了員工的尊重和自我實現的需要，為博物館組織文化建設奠定了良好的基礎。

二、博物館如何推進績效管理

績效管理是博物館管理的新模式，長期以來，博物館受“等、靠、要”思想的影響，守柜子，管章子，過日子的思想較為盛行。博物館引進績效管理既是思想上的解放，也是管理方式上的革新。績效管理事關大局、事關長遠、事關發展，如何推進博物館績效管理？

1、堅持以科學的發展觀和正確的政績觀為指導，明確目標，突出績效管理的導向性。

博物館實施績效管理是落實科學發展觀的必然要求，績效評價標準和評價指標的確立要以科學的發展觀和正確的政績觀為基礎。博物館科學地實施績效管理，可以進一步促進自身建設，推動工作創新、提高工作效率與服務質量，促進博物館創造更多的公共價值，為社會主義精神文明建設發揮積極作用。博物館績效管理的主要任務是將博物館的使命、價值、愿景和戰略目標轉化為可操作的具體方案，對參與博物館活動的各個層次的人員、程序進行管理。要理解博物館的績效管理，首先要了解博物館擔當的社會責任。國際博物館協會章程明確指出，博物館作為一個為社會及其發展服務的，非贏利的永久性機構，對社會公眾開放，為研究、教育、欣賞之目的的征集、保護、研究、傳播并展出人類及人類環境的物證。博物館作為非贏利的組織，免費開放后其社會性和公共性尤為突出，我們要以“藏品為中心”向以“觀眾為中心”轉變，加強細節管理，利用發揮好博物館各項資源的優勢，滿足社會公眾來博物館參觀學習的精神文化需求。

博物館的公益性，絕不是一個單純的理念問題，更關鍵的是制度設計及如何在操作中實現目標的問題。工作目標是績效管理推進實現的目的，博物館的管理者要科學的確定工作目標，并通過各種方式，將這些目標分解到各個團隊或員工身上。現在我們有很多博物館是策略、目標一大堆，議而不決，流于口號管理，目標沒有“落地”。博物館目標的制定，要本著實事求是、促進發展、提高效率的原則，要制定博物館中長期發展目標、中期和近期目標，同時針對目標的完成制定年度目標、月工作任務完成計劃、員工個人工作計劃等。

要有一支執行力強的隊伍。對于任何一個博物館來說，要想完成計劃和任務，達到目標，沒有一支執行力強的隊伍是不行的。博物館的績效管理工作的有效推進，必須自上而下形成共識。館長作為最高決策和執行者，既要帶頭做好各項工作，更主動參與到績效管理的各個環節，經常聽匯報，查實情，解難題。中層管理者要切實履行管理責任，加強對本部門工作的指導，加強與員工之間的交流與溝通，指導下屬改善、提高績效，從而提高單位的整體績效、管理水平和團隊效能。具體負責績效管理推進工作的同志既要熟悉博物館的管理，具有敢于批評和自我批評的作風，同時還要有誠實正直的品質，觀察、評價和分析能力，領導力，溝通能力和綜合協調能力。此外，要加強全員的培訓，全員要統一思想，積極參與、配合和執行。

2、科學設定考評標準，規范制度，確保績效管理的準確性。

博物館的績效管理包括了組織層面的績效、流程層面的績效和個人層面的績效三個層次的內容。組織層面的績效強調是博物館機構的整體績效，其要素包括博物館戰略發展規劃、整體的目標、階段的目標、組織的結構和資源的配置等，具體的指標有工作效率、總體服務質量、人力資源配置、計劃和目標、內部信息溝通、文件控制、培訓發展等基本指標。流程層面的績效強調的是工作過程，其要素包括博物館各項工作是否建立了工作流程，是否對流程的績效進行了管理，各項資源是否充分的分配到各個流程中，各項工作之間流程是否暢通，具體指標包括工作流程、過程控制、監督檢查、執行反饋。員工層面的績效強調是的執行人員的績效，其要素包括工作職責與標準、績效溝通與反饋、績效評估與運用，員工績效評估包括德、能、勤、績、廉這五個基本指標，同時也包括員工的團隊精神、執行力、發展潛力、溝通協調等方面的指標。

指標可以定量，也可以定性，關鍵是科學合理。對于某一件事的指標一般包括考核項目、目標值、項目分值、計分標準等內容，這些內容所體現的考核指標分為定性指標和定量指標。定量指標一般以完成任務的多少來計分，主要特點是全面、量化、可比；定性指標考核分為優秀、良好、合格、不合格四個指標。在員工測評方式上，一般采用360度綜合績效測評，針對中層干部和員工在德、能、勤、績、廉各個要素進行優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個指標的測評。

再次，加強制度建設。標準是績效考核的唯一依據。目標前國家在博物館評估、文物、博物館工作者職業道德、文物藏品、文物安全等方面均有相關標準可以作為指導，同時，可以結合ISO9001質量管理國際標準體系，針對不同的崗位和服務對象制定不同的標準和制度，制定工作流程。要加強臺帳的記錄的管理，所有的崗位應有相關的工作臺帳，以備檢查提供各項證據。同時，為確保目標的完成，要建立問責制度，將任務落實好、執行好。其二是建立激勵機制，注重獎勵與鞭策并重。對實行得好的方法、經驗要推廣，對業績突出的部門和個人要表彰。要實行績效考核與獎金掛鉤的方法，按照完成的工作業績和部門的日常考核來確定部門和員工的獎金，拉開檔次進行分配。同時，要將評估結果與員工崗位調整、職務升遷、獎勵薪酬結合起來，做到褒有章，貶有據，形成能者上，平者讓、庸者下的良性機制。

3、規范程序，改善方法，彰顯績效管理的科學性。談績效必談考核，有的人認為做好了考核工作就是做好績效管理。其實二者有不同的區別。績效考核是績效管理的重要內容之一，績效管理要通過績效考核來反映。績效管理是對部門和員工的行為和產出的管理，它在現有的人力資源理論的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以博物館的戰略發展為依據，通過定期的績效考核，對部門的工作和員工的表現做出評估，其包括了員工的考核、培訓、溝通、激勵等方面的內容。一般包括如下五個基本步驟：一是制定績效計劃。博物館依據工作目標和工作職責制定績效計劃。二是績效溝通。館長、中層干部和員工之間就績效計劃進行溝通，包括前期的交流和過程跟蹤。三是績效評價。在績效周期結束后，對預先制定好的績效計劃進行評價。四是績效反饋。通過面談、文件等形式對績效成績進行反饋，提出希望和要求。五是績效結果的運用。其結果可以客觀公正的反映某部門、員工的工作績效成績，可用于指導員工改善績效和提高技能，可以作為獎懲的重要依據。

方法上，要堅持“兩個轉變，五個結合”的方法。堅持以考核結果為重點向過程考核轉變，數量考核向質量考核的轉變，堅持定量與定性相結合、日常工作督查與中心工作督查相結合、督查通報與整改提高相結合，制定標準與現場指導相結合、批評教育與獎優罰劣相結合，采用民意測驗、個別談話、工作測評等方式來檢驗工作效果或員工績效。在考評主體上，在堅持組織認可和群眾公認相結合的基礎上，要設置多元考核評價主體，特別是要將觀眾、學校、志愿者，同行單位，以及上級文物、宣傳部門，下級二級部門納入考核評價主體，建立上級、同級、下級、群眾四位一體的考核評價主體。在紀律上，堅持公開、公平、公正的原則，必要時采取回避原則。特別是具體負責績效管理的執行管理部門，更要高度認識到考核管理的嚴肅性和重要性，必須公開、公平、公正的評價被考核者，不得徇私舞弊，不得利用職權進行打擊報復或謀取私利，要事實清楚，證據確鑿。被考核者也要以正確的態度對待考核，對考核工作進行配合。對考績結果不服者，被考核部門和考核者個人可以提出申訴。

4、持續改進，注重績效管理的動態性。績效管理是過程與結果的綜合，不是一年一次填表的工作，績效評價之后必須伴隨有改進與提高績效的計劃和行動。績效考核的過程中，管理者往往以考核的結果作為部室或個人的評估結果，忽視對服務過程的控制和對事件的持續改進。如何改進組織績效？博物館免費不等于免責，觀眾零投訴不等于觀眾的滿意率是百分之百。只有堅持不斷完善改進的理念，績效管理才能充滿生機，才不會讓管理者缺乏信心，讓員工感到害怕，讓觀眾感到麻煩。因此博物館要通過各種途徑收集各方面的意見和建議，以利于持續改進。首先是觀眾滿意度的調查。觀眾對博物館提供的產品是否滿意，影響到觀眾的忠誠度。博物館應就博物館所提供的服務、陳列、商品等博物館產品，經常進行觀眾滿意度的調查。既要在每個參觀點設有觀眾留言簿，觀眾意見箱及時收集觀眾的意見，同時也要經常進行問卷調查，還可以進行網絡意見征集。

在員工的績效提升上，管理者要經常與員工進行績效面談，將績效評價的結果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進提高的計劃。同時，管理者政策的制定往往是從上而下，著重以開會研究解決問題，而對員工在想什么、員工在內部管理、個人成長等方面需要什么缺乏思考，館長們要經常深入一線與工作人員進行溝通，這樣才能了解到員工的真實想法。同時，員工長期工作在一線，與觀眾交往最多，最能了解觀眾的心理，知道觀眾的需求，所以管理者要通過工作例會、意見箱、電子郵件、座談會等形式掌握員工的心理動態。績效管理的目的不是如何獎懲員工，而更多的應考慮到，如果員工在某一階段績效不佳，則應通過制定培訓計劃、改善測評指標，來鼓勵員工不斷積極地去提升自身的技能。管理者要及時把個人績效考評成績反饋給個人，通過對德、能、勤、績、廉等要素的評估，被評估者不僅可以從自己、上級、部屬、同事甚至觀眾等方面獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以后的職業發展更為順暢。

績效管理是一項探索與實踐，循序漸進的工作。新時期，機遇與挑戰亂并存，唯有以科學的發展觀為指導，合理配置資源，完善配套機制，創新管理機制和運營機制，才能最大限度的發揮博物館的社會效益，為弘揚民族精神和時代精神服務，為強加社會義核心價值體系建設服務。

作者：肖冠雄，劉少奇同志紀念館辦公室主任，***

地址：長沙市寧鄉縣花明樓鎮劉少奇同志紀念館，410611 [1] 賀小鋼，《績效管理》，上海財經大學出版社，2008年8月第1版，第3頁。

第二篇：淺談博物館的績效管理

淺談博物館的績效管理 摘 要：在西方，績效管理作為一種的管理工具，已經在政府部門和非營利組織中得到廣泛運用。近年來我國公共部門也引入績效管理的理論和方法來提高工作效率，進行資源的有效配置。博物館是保護、研究和展示文化及自然遺產的非營利組織。博物館引入績效管理將促進內部管理、績效水平、服務質量及公眾-社會滿意度的提升，是深化體制改革的一種有效嘗試。

關鍵詞：績效管理；博物館

一、博物館引入績效管理的必要性

（一）現行管理體制下博物館的現狀

當前我國一般性博物館普遍存在的問題是社會效益不高，在國民社會生活中沒有實現應有的作用，沒能產生相應的影響，造成投入和產出不對等，因而也制約了本該日愈增長加大的投入，投資渠道單一，不少博物館僅能生存下去還捉襟見肘，要上項目就力不從心。長此以往，惡性循環，成了單純的政府擺設。

究其原因是當前我國博物館管理運營方式的單

一、沒有人事任免權、缺乏合理的分配機制、缺乏獨立性、多層管理行成事實上的無責任人等，這類體制和歷史造成的諸多原因，導致了以下幾方面的問題：

第一，缺乏行業規范，即便同一性質的博物館在業務工作中也無統一規范和標準。第二，主管部門對博物館、部門及員工綜合表現缺乏完善的評定體系，考核工具陳舊、考核 目的不明確、考核方法單一，并且沒有真正對考核結果進行認真客觀的分析，更沒有真正利用考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任、服務意識等多方面得到切實的完善和提高。

第三，博物館組織對員工缺乏科學合理的考核制度。

第四，缺少溝通渠道及反饋機制、缺乏相應有效的管理方法和技巧。

第五，缺乏評價激勵機制。

就上述博物館存在的一般性問題看，解決這些問題最好的方法，就是引入績效管理，建立起一個科學、有效、可實施、可操作、可控制的合乎博物館性質的績效管理體制。

（二）引入績效管理的必要性

第一，引入績效管理是博物館自身建設發展的必須。改善博物館治理結構，推行績效管理是博物館擺脫困境的必經之路。在建立科學合理的事業法人治理結構基礎上，全面推行績效管理，在行政主管部門和博物館之間、公眾和博物館之間以及博物館和職工之間形成法定的績效責任關系，通過績效管理，建立博物館績效評估體系，通過公眾、行政主管部門和員工的評價衡量博物館績效，發揮社會監督、行政監督的作用。

第二，引進績效管理是博物館提升管理水平的有效手段。由于績效管理的系統性、科學性，容易量化，便于操作，以及現階段的合理性，通過建立績效管理體系，可以有效的提高各級管理者的管理水平，發現管理中的問題并及時加以改進。博物館引入績效管理，有了特定績效目標、標準，用于博物館的日常管理活動中，博物館的管理者和被管理者在這一活動中都是主動者，關乎切身利益，管理者和被管理者都關心績效，勢必行成雙方互動的局面，其結果必將推博物館管理水平的提升。

第三，引進績效管理必將提高博物館的工作效率。實施績效管理，能最大限度地調動員工的積極性，激發他們的工作熱情，喚醒他們當家作主的主人翁意識。有了這個前提，博物館無論在項目的成本控制方面和人員的合理配置方面的工作，都會容易做到合理、科學，而這二者對提高博物館的工作效率將起到至關重要的作用。

二、博物館導入績效管理的可行性

績效管理是公共部門實施戰略規劃的重要途徑，在提高公共服務的效率和質量、科學評價與引導組織員工行為、實現組織使命和目標方面具有至關重要的地位和作用。博物館通過關注一些體現組織績效的使命及核心價值，比如公眾參與性、博物館責任性等，使整個組織績效管理以實現博物館所承載的使命與價值為前提，建立自身的目標體系。

績效管理是一種責任機制，內含管理人員的責任落實、資源的優化配置及整個組織系統協調等，在相當程度上，為促進績效提供了可能。這與博物館工作性質對員工的要求相符合。只要細分一下博物館各部門人員的職能、權限、責任，就會發現文博工作比其它許多工作更需要一種更為嚴密，更具約束力的分工負責制，而保證這種負責制不落空要靠一種約束力，這種約束力一方來自外部的監督，包括上級領導的監督，職工的監督和公眾的監督；更主要的一方是來自員工本人的自律，而推助這種自律的動力除員工自身素養、職業道德，職業責任感外，更要靠一種能夠激發員工自律的制度。

事實上，許多公共部有如博物館一直在呼喚和試圖建立這樣一個制度。績效管理正可以提供這樣一個制度體系，隨著績效管理的引入，責任機制和監督制約機制形成，管理人員的責任落實、人人的工作目標清楚，極大的減少工作中的盲目性和不作為性，工作不再單純表現為工作時間，而是時間和效率的統一，這樣，為博物館促進績效提供了可能。隨著公眾意識的提高，觀眾有權要求博物館對其提供的公共產品(包括服務)負責。績效管理在博物館中的應用，為公眾從組織外部科學、正確地認識和評價博物館的績效提供了可能，這是一種有效監督，是博物館提升自己不可缺的寶貴資源。按照權責一致的原則，明確決策、執行和監督三者的關系，強化健全互相配合、相互制約的監督新機制和責任追究制，形成務求實效的良好氛圍，從內部和外部促進博物館績效的提高。

三、博物館實施績效管理實施方向

谷峻嶺：淺談博物館的績效管理

（一）爭取博物館發展管理的自主權

為全面有效地推行績效管理，必須積極推進政事分開。政事分開的核心是減少政府部門的直接干預，下放權力，讓事業單位擁有自主權和靈活性，不再成為政府部門的附屬機構。對于帶有強制行政命令提供的公共服務（例如免費向未成年人開放展覽陳列等）或公共產品（例如為配合該地區舉辦的某項重大活動而舉辦的展覽活動等），行政主管部門除保障資金來源、協調方方面面關系外，要實施有效的管理和監管，以確保博物館提供公共服務和公共產品的落實。同時博物館也應借行政主管部門職能轉變之際，力爭減少直接干預，盡量擺脫作為行政主管部門的附屬機構的地位，爭取更多的自主權和機動權，力求獲人事和財務的自主權，擁有人員配置和資金支配的權力，按照博物館行業性質和宗旨，確立其相應的管理模式。這不僅是實施博物館績效管理的理論前提，也是博物館管理體制改革的一個重要基礎。

（二）建立博物館行業標準和規范

建立博物館的行業標準和規范既可以使博物館的發展有法可依、有章可循，又能對博物

館進行科學的評估，為博物館確立相關級別提供依據。博物館行業標準和規范應包括兩個方面的內容: 一是“硬件”方面，一是“軟件”方面。“硬件”方面： 包括博物館的體量，包括展廳、公共設施、庫房、研究中心、文物修復中心等方面在建筑體量、安防、技防、通訊等方面的標準和規范。“軟件”方面，包括博物館的人員結構、機構設置、管理水平、業務水平等方面的標準和規范。

（三）建立公共責任機制

博物館應在仿效私人部門責任機制基礎上對傳統責任機制進行改進，將傳統復雜而模糊的政治責任機制轉變為二個導向的責任機制，即以結果和觀眾為導向，用實際收到的社會效益衡量組織績效；以觀眾需求為導向，建立博物館直接對員工、觀眾和社會責任機制。

（四）人事制度改革

大力推行博物館人事制度改革，按照“緊編制、滿負荷、高效率”的原則，按需設崗，因事設崗，合理調整各類人員的結構，優化館內各部門人力資源配置，提高專業技術人員的比例。實現博物館人事管理由身份管理向崗位管理的轉變，逐步建立用人自主、人員自主擇崗、人員能進能出、職務能升能降的新的機制。在平等自愿、協商一致的基礎上，通過簽訂聘用合同，確定博物館和個人的人事關系，明確博物館和個人的義務和權利，明確不同崗位的責任和任職條件。在推行聘用制的過程中，大力引入競爭機制和激勵機制，增強活力。

（五）薪酬分配制度改革

薪酬分配制度的改革是實施績效管理成功的關鍵，博物館同其他依靠政府財政吃飯的單位一樣，在體制改革尚未取得成效之前，績效成績利用難以在博物館的管理體系和分配體系中起到應有的促進和激勵作用。

薪酬分配制度改革要堅持按勞分配，建立重能力、重實績、重貢獻，實行崗位靠競爭、建立崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配制度。采取特殊人才特殊分配、優秀人才優厚待遇的政策，對關鍵崗位的特殊人才可采取協議工資、項目工資、課題工資等分配形式，逐步完善收入分配的約束機制。

參考文獻：

［1］張成福，黨秀云.公共管理學［M］.北京：中國人民大學出版社，2001.［2］丁煌.西方行政學說史.武漢：武漢大學出版社，1999.［3］［美］戴維.奧斯本，特德.蓋布勒.改革政府—企業精神如何改革著公營部門［M］.上 海：上海譯文出版社，1996.［4］Eic Readera.公共部門的績效管理［M］.鄭州：鄭州大學出版社，200 4.［5］王宏鈞.中國博物館學基礎［M］.上海：上海古籍出版社，2001.［6］劉旭濤.政府績效管理［M］.北京：機械工業出版社，2003.［7］孫柏瑛，祁光華.公共部門人力資源管理［M］.北京：中國人民大學出版社，2004.［8］張德.人力資源管理［M］.北京：企業管理出版社，2002.［9］［美］加里.德斯勒.人力資源管理［M］.北京：中國人民大學出版社，2002.［10］［美］ 格羅弗?斯塔林.公共部門管理［M］.上海：上海譯文出版社，2003.［11］彭劍鋒.以KPI為核心的績效管理［M］.北京：中國人民大學出版社，2003.［12］段勇.當代美國博物館［M］.北京：科學出版社，2003

第三篇：淺談博物館的績效管理的論文

摘 要：在西方，績效管理作為一種的管理工具，已經在政府部門和非營利組織中得到廣泛運用。近年來我國公共部門也引入績效管理的理論和方法來提高工作效率，進行資源的有效配置。博物館是保護、研究和展示文化及自然遺產的非營利組織。博物館引入績效管理將促進內部管理、績效水平、服務質量及公眾-社會滿意度的提升，是深化體制改革的一種有效嘗試。

關鍵詞：績效管理；博物館

一、博物館引入績效管理的必要性

（一）現行管理體制下博物館的現狀

當前我國一般性博物館普遍存在的問題是社會效益不高，在國民社會生活中沒有實現應有的作用，沒能產生相應的影響，造成投入和產出不對等，因而也制約了本該日愈增長加大的投入，投資渠道單一，不少博物館僅能生存下去還捉襟見肘，要上項目就力不從心。長此以往，惡性循環，成了單純的政府擺設。

究其原因是當前我國博物館管理運營方式的單

一、沒有人事任免權、缺乏合理的分配機制、缺乏獨立性、多層管理行成事實上的無責任人等，這類體制和歷史造成的諸多原因，導致了以下幾方面的問題：

第一，缺乏行業規范，即便同一性質的博物館在業務工作中也無統一規范和標準。

第二，主管部門對博物館、部門及員工綜合表現缺乏完善的評定體系，考核工具陳舊、考核 目的不明確、考核方法單一，并且沒有真正對考核結果進行認真客觀的分析，更沒有真正利用考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任、服務意識等多方面得到切實的完善和提高。

第三，博物館組織對員工缺乏科學合理的考核制度。

第四，缺少溝通渠道及反饋機制、缺乏相應有效的管理方法和技巧。

第五，缺乏評價激勵機制。

就上述博物館存在的一般性問題看，解決這些問題最好的方法，就是引入績效管理，建立起一個科學、有效、可實施、可操作、可控制的合乎博物館性質的績效管理體制。

（二）引入績效管理的必要性

第一，引入績效管理是博物館自身建設發展的必須。改善博物館治理結構，推行績效管理是博物館擺脫困境的必經之路。在建立科學合理的事業法人治理結構基礎上，全面推行績效管理，在行政主管部門和博物館之間、公眾和博物館之間以及博物館和職工之間形成法定的績效責任關系，通過績效管理，建立博物館績效評估體系，通過公眾、行政主管部門和員工的評價衡量博物館績效，發揮社會監督、行政監督的作用。

第二，引進績效管理是博物館提升管理水平的有效手段。由于績效管理的系統性、科學性，容易量化，便于操作，以及現階段的合理性，通過建立績效管理體系，可以有效的提高各級管理者的管理水平，發現管理中的問題并及時加以改進。博物館引入績效管理，有了特定績效目標、標準，用于博物館的日常管理活動中，博物館的管理者和被管理者在這一活動中都是主動者，關乎切身利益，管理者和被管理者都關心績效，勢必行成雙方互動的局面，其結果必將推博物館管理水平的提升。

第三，引進績效管理必將提高博物館的工作效率。實施績效管理，能最大限度地調動員工的積極性，激發他們的工作熱情，喚醒他們當家作主的主人翁意識。有了這個前提，博物館無論在項目的成本控制方面和人員的合理配置方面的工作，都會容易做到合理、科學，而這二者對提高博物館的工作效率將起到至關重要的作用。

二、博物館導入績效管理的可行性

績效管理是公共部門實施戰略規劃的重要途徑，在提高公共服務的效率和質量、科學評價與引導組織員工行為、實現組織使命和目標方面具有至關重要的地位和作用。博物館通過關注一些體現組織績效的使命及核心價值，比如公眾參與性、博物館責任性等，使整個組織績效管理以實現博物館所承載的使命與價值為前提，建立自身的目標體系。

績效管理是一種責任機制，內含管理人員的責任落實、資源的優化配置及整個組織系統協調等，在相當程度上，為促進績效提供了可能。這與博物館工作性質對員工的要求相符合。只要細分一下博物館各部門人員的職能、權限、責任，就會發現文博工作比其它許多工作更需要一種更為嚴密，更具約束力的分工負責制，而保證這種負責制不落空要靠一種約束力，這種約束力一方來自外部的監督，包括上級領導的監督，職工的監督和公眾的監督；更主要的一方是來自員工本人的自律，而推助這種自律的動力除員工自身素養、職業道德，職業責任感外，更要靠一種能夠激發員工自律的制度。

事實上，許多公共部有如博物館一直在呼喚和試圖建立這樣一個制度。績效管理正可以提供這樣一個制度體系，隨著績效管理的引入，責任機制和監督制約機制形成，管理人員的責任落實、人人的工作目標清楚，極大的減少工作中的盲目性和不作為性，工作不再單純表現為工作時間，而是時間和效率的統一，這樣，為博物館促進績效提供了可能。隨著公眾意識的提高，觀眾有權要求博物館對其提供的公共產品(包括服務)負責。績效管理在博物館中的應用，為公眾從組織外部科學、正確地認識和評價博物館的績效提供了可能，這是一種有效監督，是博物館提升自己不可缺的寶貴資源。按照權責一致的原則，明確決策、執行和監督三者的關系，強化健全互相配合、相互制約的監督新機制和責任追究制，形成務求實效的良好氛圍，從內部和外部促進博物館績效的提高。

三、博物館實施績效管理實施方向

谷峻嶺：淺談博物館的績效管理

（一）爭取博物館發展管理的自主權

為全面有效地推行績效管理，必須積極推進政事分開。政事分開的核心是減少政府部門的直接干預，下放權力，讓事業單位擁有自主權和靈活性，不再成為政府部門的附屬機構。對于帶有強制行政命令提供的公共服務（例如免費向未成年人開放展覽陳列等）或公共產品（例如為配合該地區舉辦的某項重大活動而舉辦的展覽活動等），行政主管部門除保障資金來源、協調方方面面關系外，要實施有效的管理和監管，以確保博物館提供公共服務和公共產品的落實。同時博物館也應借行政主管部門職能轉變之際，力爭減少直接干預，盡量擺脫作為行政主管部門的附屬機構的地位，爭取更多的自主權和機動權，力求獲人事和財務的自主權，擁有人員配置和資金支配的權力，按照博物館行業性質和宗旨，確立其相應的管理模式。這不僅是實施博物館績效管理的理論前提，也是博物館管理體制改革的一個重要基礎。

（二）建立博物館行業標準和規范

建立博物館的行業標準和規范既可以使博物館的發展有法可依、有章可循，又能對博物館進行科學的評估，為博物館確立相關級別提供依據。博物館行業標準和規范應包括兩個方面的內容: 一是“硬件”方面，一是“軟件”方面。“硬件”方面： 包括博物館的體量，包括展廳、公共設施、庫房、研究中心、文物修復中心等方面在建筑體量、安防、技防、通訊等方面的標準和規范。“軟件”方面，包括博物館的人員結構、機構設置、管理水平、業務水平等方面的標準和規范。

（三）建立公共責任機制

博物館應在仿效私人部門責任機制基礎上對傳統責任機制進行改進，將傳統復雜而模糊的政治責任機制轉變為二個導向的責任機制，即以結果和觀眾為導向，用實際收到的社會效益衡量組織績效；以觀眾需求為導向，建立博物館直接對員工、觀眾和社會責任機制。

（四）人事制度改革

大力推行博物館人事制度改革，按照“緊編制、滿負荷、高效率”的原則，按需設崗，因事設崗，合理調整各類人員的結構，優化館內各部門人力資源配置，提高專業技術人員的比例。實現博物館人事管理由身份管理向崗位管理的轉變，逐步建立用人自主、人員自主擇崗、人員能進能出、職務能升能降的新的機制。在平等自愿、協商一致的基礎上，通過簽訂聘用合同，確定博物館和個人的人事關系，明確博物館和個人的義務和權利，明確不同崗位的責任和任職條件。在推行聘用制的過程中，大力引入競爭機制和激勵機制，增強活力。

（五）薪酬分配制度改革

薪酬分配制度的改革是實施績效管理成功的關鍵，博物館同其他依靠XX吃飯的單位一樣，在體制改革尚未取得成效之前，績效成績利用難以在博物館的管理體系和分配體系中起到應有的促進和激勵作用。

薪酬分配制度改革要堅持按勞分配，建立重能力、重實績、重貢獻，實行崗位靠競爭、建立崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配制度。采取特殊人才特殊分配、優秀人才優厚待遇的政策，對關鍵崗位的特殊人才可采取協議工資、項目工資、課題工資等分配形式，逐步完善收入分配的約束機制。

第四篇：績效管理的思考

基層國稅機關績效考核的實踐與思考

日期：2011-10-18 19:27:10 來源：[湖南在線] 績效考核是績效管理的重要環節，也是關鍵環節。近年來，雙峰縣國稅局在績效考核工作上本著“多勞多得，優勞多得”的原則進行積極探索，初步形成了“兩塊兩級，立體考核”的基層績效考核體系，取得了一定效果，也暴露了一些問題。本文結合雙峰縣國稅局近年來的工作實踐，對基層國稅機關實施績效考核進行初步的探索。

雙峰縣國稅局績效考核的主要做法

（一）利用兩大平臺。積極利用“稅收執法管理信息系統”和“行政效能管理系統”兩個平臺。兩大系統互相呼應，使稅收執法不因行政效能而影響，行政效能不因稅收執法而延誤。“行政效能管理系統”共設置日常工作、行政效能、部門考核、工作考核、考核查詢、系統維護、個人設定等7大模塊，日常工作主要是使用工作聯系單、工作任務單、資料傳遞單、出勤管理、消息管理等進行管理和考核。系統以綜合征管軟件的用戶名每個干部職工分配一個登錄名，隨時可以操作相關業務模塊，及時登記處理相關事宜，大到局長下的工作任務，小到短暫離開辦公室都有記錄。

（二）實行兩級考核。即職能部門考核到科室，科室追究考核到個人，考核辦負責監督和追究考核。縣局將個人的崗責考核津貼（崗責系數）、考勤補助和特殊補助三個補貼項目交科室管理，職能部門按月將考核的結果報考核辦，考核辦再將監督考核中抽查的情況一起匯總，按規定直接扣除科室補貼，并將處罰原因及罰款金額情況通過崗責考核系統反饋給相關科室，由科室按責任處罰到個人。這樣的兩級考核，既避免了重復處罰同一過錯，也避免了干部與考核辦的正面沖突。三年來，該局對1588人次工作中的過錯進行了責任追究，處罰金額63463.9元,批評教育39人次,責令書面檢查58人次,通報批評21人次，沒有哪一項追究引起爭議。

（三）堅持四個結合。一是堅持環環結合。使“下一環節考核上一個環節”。賦予每一個科室直接反饋其他單位失職的考核權，使他們直接將問題反饋到問題發生單位，由該單位權衡是否要予以追究，有效營造了“一團和氣”的考核氛圍，有力推動工作質量的提高。二是堅持人機結合。通過兩個系統運用計算機數據自動考核，對機算機不能考核到位的內容則進行人工考核。三是堅持內外結合。建立比較完整的外部考核信息網絡，如兼職監察員、行風觀察點，放大考核工作的監控功能。把納稅人及社會各界對我們的評價作為考核內容。四是堅持程序與實體相結合。堅持既考核程序，又考核實體，既考核工作完成的數量，又考核工作完成的質量。

雙峰縣國稅局績效考核的成效與不足

近年來，雙峰縣國稅局績效考核工作取得了顯著成效。一是調節了崗位之間的利益分配。按照“事多利多，事少利少”的原則，根據干部從事工作的技術含量高低、承擔責任大小和勞動強度差異等統一制訂崗責考核系數，共分為六檔。統一的崗責考核津貼與考核系數之積即為干部的崗責考核津貼。工作越難，系數越高，考核津貼越多。二是增強了干部的責任意識。由于考核指標的電子化和內外評價體系的建立，打破了過去做與不做、做好做差一個樣的局面，動真的、罰硬的，干部的工作責任感明顯增強。三是實現了各項工作齊頭并進。因為績效考核幾乎涉及到各項工作的各個方面，讓你來不得虛假，走不了過場，有效地促進了各項工作的正常順利開展。

盡管取得了一定的成績，但也存在一些問題。一是長遠規劃不明，績效考核與戰略目標脫節。二是理論應用膚淺，缺乏專業深入的籌劃整合。三是思想認識不足，績效考核有時形式重于內容。四是角色定位不準，績效考核尚未形成整體合力。六是結果應用單薄，績效考核的成效難以發揮。七是配套舉措缺失，績效考核的局限性較明顯。

改進基層國稅機關績效考核的建議

（一）健全工作規范，明晰的崗位職責，明確崗位標準，夯實績效考核基礎。使每一個工作崗位上的人員知道自己該做什么，如何做，做到什么程度；使得“各環節工作如何銜接，誰來考核，考核誰，考核什么”清楚明白，一目了然。

（二）建立組織目標導向下的激勵機制。一要以組織目標為引導，層層制定績效計劃，變“被動式”為“主動式”，改自上而下的目標分解方式為主動圍繞組織目標層層支撐式的績效計劃制定方式，讓干部從茫然被動工作到明確主動工作，激發干部的內在動力。二要強化組織目標導向作用，滿足肯定心理需求，構建考核評價的激勵機制。在考核內容上，圍繞組織目標，建立一套量化考核指標。做好量化指標的設置，使可量化的盡量形成符合實際的客觀標準，采用數量、質量、貢獻和態度四要素評價法，以數量為基礎，輔之以質量考核，突出目標貢獻度，關注工作態度，從而形成對被考核人全方位的績效評價。做到主客觀評價的結合，使兩者達到最和諧的平衡度。三是加強績效實施的過程監控，滿足公正的心理需求，構建及時有效的溝通改進機制。既要突出被考核者的自我評價，又要加強主管的評價引導。四是密切組織和個人利益的關聯度，滿足自我實現心理需求，構建多樣化利益激勵機制。績效考核的結果可運用于教育培訓、評先評優、競爭上崗等事項。不僅要將考核結果與物質薪金獎勵掛鉤，還要將其與職務的晉升、培訓等緊密相連。只有通過獎優罰劣，使績效考核的結果得到充分利用，才能真正調動起干部的工作積極性，只有全面運用績效考核的結果，才能促進績效管理的持續化、長效化。

（三）采用多層次的激勵方式。在績效考核中，對承擔工作量大、工作質量管理好、超標準完成目標的干部，要給予加分獎勵。加分獎勵在一定限度內意味著增加獎金；由于考慮到行政機關不可能無限制的加獎金，現實上也不允許，因此超出一定限度的加分就可以在業績檔案中予以記錄，這就轉化成一種精神上的鼓勵；在實施干部選拔任用和能級管理周期評定的前提下，就必須讓干部知道，這種精神上的鼓勁必然會轉化為長效的物質鼓勵。

（四）引入競爭機制。績效考核就是要解決“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題。過去，在許多方面都是以考核部門為主，只存在部門之間的競爭，個人競爭明顯不足，于是這種情況應運而生；同時，如果只考核工作質量，而不考核工作數量、目標及其他方面，就會更加導致“多干多錯、少干少錯、不干不錯”情況的出現。所以，新的績效考核，要實行結構化的考核方式，包括集體目標完成的考核、個人目標完成的考核、個人工作數量和工作質量的考核等方面。使個人除了要努力地提高自己的工作數量和工作質量，完成好個人工作目標之外，還要關心組織目標的完成，個人與團隊既有區別也有關聯。只有這樣，工作效率和工作積極性才會出現真正的提高，從“要我做”到“我要做”方面發展變化。

基層國稅機關推行績效管理工作的幾點思考

2014-09-01 10:24:00 | 來源：中國稅務網-江西省泰和縣國稅局 | 作者：黃金明

基層國稅機關是直接負責征收管理和為納稅人服務的一線單位，如何客觀、公正、準確地對基層國稅干部的工作績效作出客觀評價，充分發揮他們的潛力和工作積極性，建立一套完善的、符合稅收科學發展的基層稅務機關績效管理機制顯得尤為重要。

一、存在問題

(一)思想認識不到位。少數單位和個人缺乏完整的績效管理思想，沒有建立一套系統完整的績效管理體系，沒有理清績效管理的流程，只抓住了績效管理的某一環節，即績效考核，把績效考核等同于績效管理，將績效管理簡化為對考核表格的設計、填報和認定工作，沒有充分認識到推進績效管理是大勢所趨，是轉變職能、創新管理的必然要求。有少數干部對績效管理缺乏系統性認識，對自身角色定位不準，在績效管理過程中，不是主動參與，而是被動應付。

(二)目標定位不準確。績效管理定位的偏差主要體現在績效管理目的定位過于狹窄，往往把目的僅僅停留在給干部分級、發獎金、搞分配上，忽視了績效管理最終的目的是實現全員管理的改進與提高，導致績效管理的真正目的無法實現，從而大大降低了績效管理的功能和作用。

(三)指標設計不全面。稅收業務部門和行政管理部門指標設定脫節，二者之間沒有實現有效的銜接。一是少數業務部門在目標設定上標準不統一，有的采取經驗式決策，有的依據上級指示來設定目標，而對本部門承擔的職能現狀缺乏系統分析，脫離實際，缺乏針對性。二是目標量化缺乏具體標準，有的過粗，有的過細，有的復雜，有的簡單，不利于具體操作實施。三是指標分解方式方法單一，沒有真正區分崗位差異，業務基礎目標與行政管理目標“權重”不對稱，形成績效考核“兩張皮”，執行、考核出現“重此輕彼”或“顧此失彼”的現象，實際的操作中大多采用一些無準確定義的指標來考核干部，導致績效管理流于形式，出現同一部門不同崗位“閑成豬、累成狗”的現象。

(四)考核標準不規范。考核標準模糊，沒有做到對具體崗位進行具體分析，定性化指標太多，難以準確量化，考核執行難。考核者在考核時往往以個人的主觀感覺為主，通常根據自己對被考核者的主觀印象來進行，以致考核不公正、考核結果指導性不強，影響了績效考核的科學性。

(五)評估方法不科學。評估指標體系不夠健全，主要表現在：一是評估方案涉及評估程序、評估辦法不細，評估過程的透明度不強，評估報告未公開，不利于被評估單位進一步改進工作。二是評估重結果，忽視過程。年終考核僅對目標的完成情況進行評估，而對于目標完成的具體效果、運用手段以及在完成過程中目標承擔者的努力程度缺乏有效評估。單一化的評估指標無法真正衡量出目標完成的效率和效果，這對于目標承擔者來說也是不公平的。三是在評估方法上，過多強調上級業務部門、主要領導的評估而忽視群眾第三方的評估，客觀上挫傷了少數干部的工作積極性，致使一部分人在工作上只求過得去，不求過得硬，造成人浮于事，得過且過。

二、方法原則

（一）績效計劃應切合實際。當前推行的績效計劃是以“頂層設計”為主，其優點是規范統一，便于考核。但是由于基層部門硬件條件不同，人員數量、人員素質迥異，稅源狀況不同，征管范圍、稅源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基層的績效計劃不能“一刀切”，而要“求大同，存小異”，既要考慮統一規范，又要兼顧各地實際。

（二）績效監控要經常化。績效監控是指各單位對績效計劃目標進行輔導、管理和監督。績效監控要經常化、組織化、規范化。要在檢查管控“周記錄、月小結、月（季、年）考評、年總評”過程上下功夫，杜絕“寫與做”分離，避免“空對空”。

（三）績效考核要公開公正。績效考核就是通過系統、科學的方法評定和測量各個單位、部門、個人的工作行為、工作效果、及其對組織的貢獻和價值。要明確考核時間、考核人員、考核范圍。考核成績要及時公開。要以事實說話，堅決杜絕優親厚友、標準不一。更重要的是不能暗箱操作，考核每一步都要在廣大干部職工監督下進行。

（四）績效溝通要及時。績效溝通是績效管理的靈魂和主線，是績效管理區別于傳統考核的重要標志。它貫穿于績效管理始終，滲透到了績效管理的各個環節。從制定績效計劃開始，到績效監控、績效考核、績效改進各個環節，要始終保持暢通的溝通渠道。上級部門要盡職盡責、不厭其煩。下級部門或個人要認真對待，及時匯報溝通情況，確保溝通貫穿始終。

三、幾點建議

（一）把握績效核心，建立考評體系。以提升服務水平、工作業績和隊伍素質為目標，全面、客觀評價基層干部德才表現和工作實績，營造健康和諧的競爭環境。在具體操作中，以履行職責和工作完成情況為主要依據，把握“德、能、勤、績、廉”五個方面，將業務能力、制度執行、民意指數和工作績效確定為主要考核內容，通過業務考試、日常管理、民主測評、績效考核四個環節，逐項滲透并最終組成績效成果，再將績效考核的結果與公務員的考核評定相結合，從而改進和完善獎懲激勵機制，高標準地實現對工作的綜合評價，基本上形成以目標管理為依托，以量化考核為手段，以公務員績效為核心的績效管理綜合評價體系。

（二）突出管理創新，提高考評質效。由于基層各部門性質不同、崗位職責不同，采用固定的辦法、籠統的標準，很難達到考核的實效。為此，在考核的內容、方法、管理上要進行大膽創新，著力解決“考什么、怎么考”兩大問題。一是在考核內容上力求全面。在考核內容的制定上做到“三結合一突出”，即：結合不同時期的任務，結合不同部門的實際，結合不同崗位的特點，突出以業績為導向。同時，將潛能開發、業績提高與個性發展列入考核輔測內容，使考核的內容更加科學、全面。二是在考核方法上力求科學。區分不同崗位的難易程度、任務輕重，設置科學的考核系數，將干部業務能力、制度執行、民意指數和工作績效等情況分別設置要素、分值、權重的方法進行量化考核，提高考核質量，保證考核結果的客觀公正性。三是在考核管理上力求實效。加強對考核工作的管理，組織基層單位進行逐級考核，并及時建立健全公務員考核工作信息臺賬，提高考核工作的效率和管理水平。

（三）堅持“三個結合”，保證考評科學全面。一是日常考核與考核相結合。解決好日常考核和考核的結合問題，關鍵是要把日常考核和考核有效的鏈接起來，在考核的內容和方法上做到互相融通、互為關聯。在日常考核中主要以干部履行職位職責情況為基礎，突出工作實績，具體考核出勤情況、著裝、行為規范、崗責履行、計劃完成、個人獎懲和業務考試等多方面的情況，并建立考核臺賬，為考核積累資料，提供依據。年終則全面考核公務員的思想素質、理論政策水平、依法行政能力、公共服務、遵紀守法和全年工作業績累積等方面的情況，并進行民意測評，進而得出民意指數進行具體量化。二是個人考核與部門考核相結合。干部個人考核與部門目標考核之間有著明顯的相通性和相融性，兩者的工作主體、目標內容和價值取向相同。干部個人考核必須建立在部門目標責任制考核的基礎上，兩者才能整體聯動、協調發展。在干部個人考核內容和標準的設置上，緊緊圍繞部門目標層層分解，進而落實到具體崗位，并把公務員對目標任務的執行力、工作作風、服務態度等情況，與部門目標考核一起列入作風建設、目標管理考核督查范圍之中，形成上下互動的目標考核體系，從而激發干部的團隊精神和愛崗敬業精神。三是領導評鑒與群眾評議相結合。不僅注重領導對下屬的平時履崗情況進行評鑒，更加注重把群眾評議作為公務員年終綜合素質測評的主要參考依據。努力使被考核人的上級、同級以及服務對象都能以適當的形式對其進行評價，防止了考核中的權力、人情等因素干擾，體現了評價的多角度、層次性。

（四）注重結果運用，發揮考評導向作用。一是將考評結果與干部考評掛鉤。將評價結果直接轉化為干部考核等次，較好地避免綜合考核與考核“兩張皮”的現象。二是將考評結果與干部提拔任用掛鉤。規定連續兩年以上排名靠前的人員優先晉升職務，排名倒數的原則上當不提拔使用。三是將考評結果與干部教育培訓掛鉤。針對干部在考核中發現的問題和不足，認真分析原因，制定改進措施，并按照缺什么補什么的原則，有針對性地培養教育。四是將考評結果與干部獎懲掛鉤。對成績突出、排名靠前的干部進行通報表彰、予以精神或物質獎勵；對考核不稱職的予以通報批評，較好地調動了干部的積極性、主動性和創造性，激發了干部的工作熱情。績效考核工作推行以來，打破了過去“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面，有效地發揮了調動干部積極性的作用，促進了稅收工作順利開展。筆者結合長沙市局這一年多來的實踐，就如何進一步完善和加強績效考核工作談一點認識和思考。

一、長沙市局開展績效考核工作的主要做法

（一）提高認識促轉變。績效考核是省局在多年來成功實施四項目標考核的基礎上適時推出的，符合當前國稅工作現狀和發展趨勢，對工作有明顯的推動作用。作為基層，該局在推行績效考核的過程中，深刻認識到績效考核工作能否最終取得成功，能否切實發揮提高工作效能、促進工作開展的作用，首要的關鍵在于全系統干部職工特別是各級領導干部能否正確認識績效考核工作，能否真正將績效考核工作落到實處。對此，先后召開了國稅工作會議、局長辦公會議、局務會議、分線會議等各個層次的會議，布置和落實績效考核工作，在全系統上下基本實現了思想認識的“三改變、三確立”：改變績效考核是額外負擔看法，確立責任義務意識；改變績效考核與己無關思想，確立全員績效意識；改變績效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”觀念，確立正面激勵意識，從思想認識上奠定了績效考核的工作基礎。

（二）加強領導明責任。成立了專門的績效管理考核工作領導小組，層層下達目標責任，將績效考核目標分解到每一個干部、每一個崗位，使得人人頭上有指標、千斤重擔大家挑，形成了一級抓一級，一級帶一級，齊心協力抓考核的良好局面。

（三）強化督查提進度。實行嚴格的督促檢查制度，在每月對全局工作完成情況進行講評的基礎上，市局黨組成員專門深入各自的聯系點，了解考核評比工作進展情況，對工作中的困難積極幫助解決。同時，市局督查組定期到基層單位對考核評比工作進行分類檢查指導，對存在的問題及時予以糾正，督促限期整改。工作中，注重“抓兩頭促中間”，對抓考核工作得力，任務完成好、質量高的單位進行表揚，發揮先進典型的引導作用；對工作落實不力、進度滯后的單位，要求其一把手向市局黨組說明緣由，把“推先進”與“促后進”有機地結合起來，促進了績效考核工作的順利運行。

（四）完善制度抓實效。制定了《2010年長沙市國家稅務局機關績效管理辦法（試行）》、《2010年長沙市國稅系統縣（市）、區局工作及領導班子成員績效管理辦法》、《2010年長沙市國稅系統縣（市）、區局工作及領導班子成員績效管理實施細則》等一整套考核制度，對考核指標的制定、下達、實施、考核和獎勵等各方面工作予以規范，為全市系統各級領導班子爭創優秀班子提供了一個公平競爭的平臺，并指明了方向。考核結束，將績效考核的結果與獎勵、評先評優、職務晉升、干部培訓等直接掛鉤，明確對在處室評比中，獲得一等的，給予所在處室每人1000元獎勵；獲得二等的，給予所在處室每人800元獎勵；獲得三等的，給予所在處室每人600元獎勵。

經過不斷實踐探索，長沙市局績效考核工作取得了初步成效。一是提升了辦事效率，促進了干部的自我完善。績效考核管理理念由干部被動接受轉化為主動參與，每個干部都知道自己該干什么，不該干什么，自我管理的約束能力增強。工作推諉、不求上進的人員有所減少，愛崗敬業、遵章守紀的人員有所增多。二是改進了工作作風，進一步提升了國稅形象。通過開展全員、全方位、全過程、多層次的評價與反饋，有助于干部及時查找日常工作中存在的不足，通過“掛鉤”考核，鼓勵了先進，弘揚了正氣，促進了工作作風的轉變和工作業績的提升。2010年，在總局組織的全國35個省會以上大中城市納稅人滿意度調查中，長沙市局的排名比2008年上升了7位。三是提升了管理效能，促進了稅收事業的發展。績效考核的順利開展，打破了過去“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的被動局面，有效調動了全系統干部的積極性，促進了各項稅收工作的有序開展。2010年，全市國稅系統共組織入庫稅收收入496.1億元（不含海關代征），為十五期末2005年的3.6倍，占全省國稅總量的52.7%，收入規模躍居全國省會城市第六。在市委、市政府組織的績效考核中，長沙市局名列二等，黨風廉政建設工作也被市紀委評為先進單位。

二、當前績效考核工作中存在的主要問題

（一）思想認識上還存在一定誤區。一些干部甚至有一些領導同志認為績效考核，只能管住“老實人”，干事越多扣分越多，不干事或少干事的反而扣分少，有“吃虧”心理和“抵觸”情緒。另有一些干部認為績效考核就是“優秀領導班子”考核，考的是領導，結果好壞與自己關聯不大，即便在領導的要求下去完成工作，也積極性不高，主動性不夠，沒有真正體現以績效促工作、以考核提效能的目標。

（二）績效考核指標體系還需進一步完善。考核目標的確定方式有待研究改進，“重點工作”、“創新項目”等概念難以界定，各部門都站在自己的立場上說話，自己的工作都重要，很多中間才開展的工作，也是一說就是納入考核，造成下級疲于應付。少數部門的考核內容過細、量化指標過多、分值過于分散，無形中軟化了考核指標，使得下面在執行時難以抓住重點。同時，對業務部門的考核大都是硬指標，便于量化，工作績效如何一目了然，而綜合行政部門的工作由于還沒有一個科學的量化標準，考核結果只能靠主觀去評，難以真實反映工作績效。另外，有的部門為了便于自己操作，在制定考核目標時往往把能做到的就列上，不能做到的就不列或少列，導致年終考核時扣不到分，自己也都打滿分，使得考核流于形式。

（三）績效考核機制還有待進一步健全。開展績效考核，核心內容是保證單位的工作目標在優化人力資源前提下得以順利實現，使“能者上、平者讓、庸者退”。但是在實際工作中，績效考核并沒有達成以上目標。現在績效考核很大程度上是對單位整體工作的衡量，沒有最終落實到干部個人頭上。對干部個人工作的評價，還是按以前崗責體系的辦法在執行。出現了過錯，還是依據不同的崗責考核辦法予以追究責任。使得干部認為發生過錯，已經按相關規定處理了，那么績效考核中是否再扣分，就與自己沒有關系了，更不會意識到由于個人的過錯，將會給單位年終績效考核工作造成什么樣影響。

（四）績效考核結果的應用還有待進一步發揮。一是考核結果的發布沒有真正做到公之于眾。在考核結果沒有產生之前，各被考核單位都會努力打探消息，了解情況。而一旦結果產生了，大家幾乎就是只關心哪幾個單位是優秀班子，哪個單位是最后一名。而具體考核記扣分的情況就顯得不那么重要，有時對本單位的記扣分情況都不十分清楚，沒有起到以考核促工作的目的。二是考核結果的應用范圍還很狹窄。目前，績效考核結果主要是拉開干部獎勵檔次上，由于掛鉤的獎金數額不大，不少干部甚至有只要工作沒有壓力，扣點錢無所謂的思想存在。加上，公務員津補貼即將規范，一旦取消獎金發放，績效考核不能與經濟利益掛鉤，考核更難以引起干部重視。

三、加強績效考核工作的建議

（一）科學設置考核內容。可以將績效考核分為四塊內容來進行考核：一是共性項目。包括學習情況、勞動紀律情況、遵守廉政規定情況、隊伍建設情況等。二是履職項目。根據年初工作要點，選取10個以內工作重點項目，進行跟蹤檢查考核。按月匯總工作落實情況，按季組織抽查考核。三是創新項目。先由單位自定，報分管（或聯點）局領導初審，考核領導小組審定。同時，分半年和進行二次評估，重點評是否為亮點項目、落實的效果如何。四是中心項目。如創先爭優、作風建設、文明創建等。

（二）合理確定考核程序。建議采取按月收集整理考核情況，按季組織抽查考核，年終綜合總評的方式進行。一是按月收集整理考核情況。各處室按月對照所布置工作的安排情況和基層完成情況，填寫上月工作情況落實和本月工作安排表，由分管局長簽字后報績效考核辦公室。然后在內網上公示10天，檢驗工作、布置和落實情況，按照有關反映情況計分。二是按季組織抽查考核。在按月收集、整理考核情況的基礎上，由績效考核辦公室采取隨機問卷調查、檢查、明查暗訪等方式，每季度考核1次各單位的工作完成情況，并形成考察報告。三是年終進行總評。終了后，由績效考核辦公室匯總各單位4個季度的考核得分，上報黨組專題研究，確定各單位的最后等次。

（三）完善考核講評制度。對各單位工作完成情況實現按月或按季講評制度，講評內容包括各單位稅收任務完成、各項指標考核結果、稅收征管、納稅服務、作風紀律、文明創建、創先爭優等各項工作，各處室根據職責進行講評，講評時具體到事、具體到人，逐月計分，年底匯總評分。次月由各單位就上月講評工作的整改、落實情況匯報。同時主管局長對分管工作做出說明意見和補充。最后，由局長對上月工作落實情況進行講評。這樣有利于各單位找到自身差距和存在的不足，形成自我加壓、自我提升、比學趕超的良好氛圍。

（四）規范考核制定流程。進一步擴大績效考核制定過程中的參與面，與基層進行充分的信息溝通和交流，充分聽取基層意見，吸取一些好的建議，使考核指標更加精煉，更有代表性和可操作性。同時，盡可能在每年年初出臺當考核辦法，以便于基層按照要求抓落實，推進工作順利開展。

（五）發揮考核導向作用。績效考核的結果不能僅僅用在評價一個單位的整體工作情況上，更應評價具體從事這些工作的個人，將績效考核結果與干部的獎金發放、評先評優、選拔使用等相掛鉤，使績效高的干部有位子、得票子、漲面子，激發干部干事創業的積極性，營造爭先創優的良好氛圍。同時變領導班子績效考核為全員績效考核，將崗責考核體系納入到績效考核中來，提高基層干部職工對績效考核工作的參與感，增強責任心，激發創造力，更好地發揮以考核促工作的導向作用。

（作者系長沙市國稅局黨組書記 易曉雄）

第五篇：績效管理的系統思考

績效管理的系統思考

很多企業老總在面對績效管理的時候，急功近利的思想表現得較為突出，典型的表現是：要求人力資源部部門在很短的時間內做出績效考核方案，設計出考核表格，制訂出考核指標，然后在規定的時間內發給直線經理填寫，進而要求直線經理對考核結果進行排序，把員工的績效考核結果分出等級，應用到工資調整方案中。

如果要對企業老總進行實施績效考核的目的的調查的話，相信80%的受調查人會填寫“為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”（其實是調整工資的另外一個說法）。這一點都不危言聳聽，至少我所了解和接觸的企業全部都是為了達到這個目的而實施績效考核的。那么，我們實施績效考核的目的難道就是為了調整工資嗎？顯然不是。調整工資是企業實施績效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業的績效。

彼得圣吉在《第五項修煉》里說，“顯而易見的解往往無效”，他說，“在日常的生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最了解的方式。當我們努力推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是‘非系統化思考’的結果”。

在績效管理這個工作上，制訂績效考核指標，然后填表打分，就是應對績效考核的“顯而易見”的解，是應對績效考核的最簡單、最直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業的根本問題，反而可能因此給企業帶來不好的東西，如：直線管理者的責難，員工的怨言和不解，使績效考核走向另一面，實施績效考核非但不能給企業帶來效益，反而使企業變得更加混亂更加無序。因此，企業不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談調整工資，這種思考方式已經限制了企業的思考，已經成了企業的“智障”。如果你還不趕快調整你的思考方式，如果你還不轉變你的觀念，那么，績效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣，直接毀了你的企業。鑒于此，筆者的建議是，無論你一開始的目的是什么，是為了調

整工資也好，是為了解決晉升問題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標集中于一點：改善績效。這是實施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導引企業解決績效管理難題的唯一明燈。

在這個前提的基礎上，企業要在以下幾個方面做出改變：

一、績效管理的系統思考

1、績效計劃，制訂績效指標

企業在設計績效管理方案的時候，不能僅僅關注考核指標的制定，關注填表打分的簡單動作，更要關注考核發揮作用的機理，既然我們進行績效考核的根本目的是為了改善績效，那么我們在設計績效指標的時候就要關注它們對企業的貢獻，貢獻是我們進行指標分解的核心關鍵詞，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開。因此，我們在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為企業做出貢獻，明確企業的戰略目標和計劃。績效考核指標的作用就是為戰略目標和計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從企業的戰略目標出發來分解績效指標。

另外，績效指標的分解是逐級進行的，現有企業的指標，再有部門的指標，最后是崗位的指標。如果企業只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指標就無法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，我們在設計績效考核的指標的時候，應逐級進行分解，從企業高層領導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。

由于每個人都承擔指標，因此知情權是每個員工都應該享受的權力，所以，績效管理的方案設計里應體現出員工參與的特點，在制訂考核指標和衡量標準的時候，管理者要和員工共同協商，制訂出基于企業要求和員工認可的績效考核指標。

這是績效管理系統思考的第一個部分，制訂考核指標，形成管理者和員工雙方認可的業績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎，包括物質層面的基礎——業績合同和績效考核指標和精神層面的基礎——員工參與，員工的意見受到重視。

2、績效輔導和實施

考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結束，也不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環節——績效輔導與實施。因為考核指標不能被自動完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以后，績效管理就進入了輔導實施階段。在輔導實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：

1、跟蹤績效指標的進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標，明確員工的指標完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應該采取什么措施干預一下，使之回到正確的軌道；

2、員工在完成績效指標的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助？當員工遇到了困難或需要幫助，管理者應及時以支持者和幫助者的身份出現在員工的面前。

3、績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對自己的考核結果以及所應得到的獎勵或懲罰不會出現意外，為了保證這個原則，管理者應在平時做好績效記錄，記錄員工的表現，包括好的表現和不好的表現，記錄員工的表現的好處在于，為績效考核提供事實依據，為績效改善提供事實依據，更重要的是，它能為人事糾紛提供事實依據，《勞動合同法》對解雇員工提出了更嚴格的要求，要想解雇一個員工，必須有足夠的證據支持，才能在勞資糾紛中占據主動，而績效記錄則是提供證據的重要來源。

3、績效考核與反饋

制訂了績效指標，對員工進行了績效輔導，下面就是我們管理者最熟悉的績效考核環節了。作為系統的績效管理體系，對績效考核的要求也是與以前的方式有很大的不同的。系統化的操作方式是，“考核+反饋”，也就是說，衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標志，不是打分劃等，而是績效面談，考試大收集整理因此，管理者在給員工打完分之后，應與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內員工好的表現和不好的表現進行反饋，幫助員工正確認識自己的優勢和不足，持續改進績效。

4、績效診斷與提高

績效管理系統的最后一個環節是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對

員工績效的診斷，一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發現員工在知識、技能、經驗方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，HR部門應組織各部門對現有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面進行滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進。

二、管理者的有效性是績效管理系統的保證

我們知道，績效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的觀念導致的。因為，當我們提出系統化的績效管理思路時，管理者并沒有做好充分的準備，管理習慣和行為方式并沒有隨之發生改變，并沒有按照績效管理的觀念去操作，在執行企業的績效政策當中只是被動應付，只做最簡單的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導致好的績效管理系統在執行中變形，最后流于形式。

因此，績效管理的第一要務是轉變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問題，而不是工具和方法。筆者建議，管理者應至少轉變以下五個觀念：

1、績效管理是一個系統，必須以系統的觀念看待和對待它；

2、績效溝通必須持續進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持；

3、管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現績效指標；

4、員工是自己績效的主人，所以必須發揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；

5、績效管理的目的在于改善績效，必須持續改進。

與之相適應，管理者應演好五個角色：

1、合作伙伴；

2、輔導員；

3、記錄員；

4、公證員；

5、診斷專家。關于這五個角色，詳細內容見我的另一篇文章《績效管理中直線管理者的五種角色》。

結束語：績效管理最終是一種思想，持續改善績效的思想，為使這種思想發揮作用，我們必須把績效管理看作一個完整的系統，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發點，積極轉變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔！