第一篇：電信運營商績效管理的思考

電信運營商績效管理的思考

摘要:進入21世紀，電信運營商面臨著日益激烈的市場競爭,如何做好內部的績效管理工作，以保障自身的生存與發展,是電信運營商必須要解決的問題。本文首先介紹了績效管理的內涵，在指出電信運營商績效管理過程中存在的問題的基礎上，提出了電信運營商開展績效管理的幾點建議，以期為其開展績效管理工作提供一定的參考。

關鍵字:電信運營商 績效管理

The Think Of The Telecom Operators’s Performance Management

WUJian-xing

（Ningde branch of China Telecom Co.Ltd，FujianNingde，352100）

Abstract:In the 21st century，the telecomoperatorsare facing intense competition.In order to protect the survival and development of enterprises, the telecom operators must solve the problem that is How to manage the internal performance.The article firstly introduced the concept of performance management.Next the article finded the problem of the telecom operators in the process of performancemanagement.Finally it list the suggestion of the performance management to the telecom operators.All of these is in order to provide certain information in performance management to the telecom operators.Key words:Telecom Operators;Performance Management

一．前言

中國電信業經歷了多年的高速成長，開始出現了增長拐點。自國家從2000年以來在電信市場引入競爭機制后，形成了中國電信、中國移動、中國聯通、中國網通等多家電信運營商經營電信業務的局面。至此，電信運營商開始了以價格和服務爭奪用戶的“拉鋸戰”，再加上網絡電話等新技術、新業務的強力沖擊，電信業市場競爭日趨激烈。在這一背景下，電信運營商如何改進績效管理方式，發揮員工的積極性和創造性，以提升自己的競爭力，將成為我們必須解決的問題。

二.績效管理的內涵

1．績效管理的涵義

績效管理，是指為了達成組織的目標，通過持續開發的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。其內涵是對績效實現中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動[1]。績效管理的指導思想就是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略。在一定程度上，為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇。績效管理從廣義上說包括績效管理的基礎性工作(目標管理和工作分析)、績效指標的設定、績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結果利用幾個環節；從狹義上說，績效管理通常被看作一個循環，這個循環的周期通常分為四個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效考核與績效反饋面談。

2．績效管理與績效考核的區別

總的來說，績效考核和績效管理的區別在于，前者只強調了對績效的考核，而績效管理是作為一套整體系統而存在。

績效考核是一段時間的工作總結，其考核結果為人力資源政策的制定提供依據。而績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，管理者在與員工溝通基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過良性溝通，對員工的績效能力進行提升，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，管理者通過相應的工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工朝更高的績效目標邁進。績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為績效管理的改善提供資料，能夠幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，從而不斷提高企業的競爭力。

三、電信運營商在績效管理過程中應解決的問題

面對激烈的市場競爭，電信運營商已紛紛接受了績效管理的理念，但在實際的貫徹過程中還存在以下問題：

1.績效管理未形成系統

績效管理是一個閉環的過程，需要進行持續的循環。而從現階段的實踐來看，電信運營商的績效管理方案僅僅是一個簡單的績效考核辦法，并沒有真正形成績效管理的整個過程。完整的績效管理應該是包括制定績效計劃、績效輔導和監控、績效評估和績效改進的過程。但其現行方案僅僅包含考核評價環節，而忽略了績效管理的其他環節，沒有把公司的戰略進行層層分解，只是由每個層次分別制定計劃。致使員工沒有自己的計劃，只是被動地完成任務。企業自上而下存在著信息衰減、執行減弱的現象。同時，績效管理的目的不明確，只是為了完成任務才進行的考核，使整個績效管理起不到應有的作用，達不到績效提高的目的。

2.績效指標分解不夠科學

電信運營商現有的績效考核指標存在著嚴重的同質化現象，每個子公司、每個部門和每名員工的指標都分別一樣，沒有分門別類，不利于有針對性地完成指標。對于每個部門和員工，他們所能控制和提高的指標是不一樣的，因而，這種方式不能充分調動員工的積極性，使他們發揮優勢、突出重點。同時，企業很多重要指標像業務收入、財務指標等都沒有分解下去，也沒有具體部門和員工承擔，很多重要指標不可控制，無法提高。而且，指標間沒有互動關系，導致各部門之間的整體配合意識淡薄，缺乏整體協調性。

3.缺乏有效的績效溝通

績效溝通，是績效管理最核心的內容。但在電信運營商現有的績效考核制度下，上下級員工之間缺乏有效的溝通，導致上級與下級對實現工作目標的要求及考核結果在理解上存在很大差異。對于考核、處罰的結果，員工往往存在很大的抵觸情緒，甚至發生沖突。在日常工作中，對于下級員工完成一項工作任務是否進行事先指導、如何考核等完全取決于管理者的個人管理風格，隨意性比較大。而員工也很少主動匯報自己的想法和意見。同時，管理者對過程實施缺乏控制，往往員工不知道自己工作的好壞，不能搞清自己努力和改善的方向，企業對員工存在的不滿情緒不能及時得到反饋。從而造成了現行績效考核在企業各層級中的存在抵觸情緒，認為績效考核不但沒有發揮絲毫作用，相反地造成了管理者與員工之間的不和諧。

4.沒有合理運用績效考核結果

電信運營商目前的績效考核結果只是簡單地用來考核發放員工的月度績效工資，但并沒有真正地把績效評價結果和薪酬制度切實掛鉤起來，也沒有把績效結果應用到晉升、職業發展規劃等其他領域，無法保證績效激勵的有效性。同時，在企業內部并沒有建立員工績效管理庫，在員工的調動、晉升時，平時的績效考核結果起不到任何參考作用。績效考核結果得不到有效運用，也直接地導致了企業各層級在日常工作中對績效管理工作的敷衍了事。這樣的績效考核流程和內容，使得各級評價者考核時無據可依，考核完了結果無處可用。最終，評價者都不愿意得罪人，要么給下屬評分都是滿分，要么實行輪流坐莊，使整個考核流于形式，喪失了其應有的價值。

四、電信運營商開展績效管理的幾點建議

1．提高員工對績效管理的認識

在實際工作中，有些員工對績效管理的實質和重點未能完全理解，存在一定的抵觸情緒。少數員工認為考核體系的評價不夠公正，不能真實反映員工實際的工作績效狀況。因此，電信運營商在績效管理正式實施以前必須在內部開展績效管理培訓，這樣才能保證各層級員工深入理解績效管理并接受績效管理，消除各種誤解和抵觸情緒，同時掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性。

2．提升工作分析的水平

員工的績效是員工外在的行為表現，這種行為表現受很多因素影響。其中，職位的描述是最直接影響績效的因素。而且，職位的描述也決定了績效評估所采用的方式，是設定績效指標的基礎。所以，電信運營商有必要認真開展工作分析，以獲得職位描述的相關信息。

對績效管理來說，主要利用的是工作分析所提供的職位描述，其中主要包括工作職責和任務、各項職責和任務所占的比重、與組織內外其他部門和人員的關聯關系等。工作職責和任務是對任職者績效進行管理的基礎和依據，對任職者績效的評估主要就根據他在這些工作職責和任務上所產生的結果進行，將其實際完成的工作結果與目標的要求相比較，就可以得出其績效水平。與組織內外其他部門和人員的關聯關系表明了任職者工作結果的輸出方向，在對其工作績效進行評估時，接受其工作結果的對象就有權力對其結果進行評估。

3．合理進行績效指標量化

由于部門或員工崗位職責之間的不可比性，在考核指標設置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標設置上要將全部指標均量化較為困難。量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日對績效的記錄不全，考評無以為據，只能求助于印象或個人述職報告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報告亦未能全面反映員工的真實情況。這時考核往往會受人際關系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響考核結果的公正性。為達到評價的客觀，評價過程中除可以利用量化指標外，最主要的就是平時積極收集和記錄的員工績效信息。績效氣息的收集和記錄，為績效評估、績效改進甚至爭議仲裁提供了事實依據。收集的績效信息的內容主要包括：工作目標或任務完成情況的信息；來自客戶的積極的和消極的反饋信息；工作績效中突出的行為表現；績效有問題的行為表現等等。

4．加強績效溝通

績效管理是一個完整的系統，其中各個環節環環相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯起整個系統的工具就是貫穿始終的績效溝通。持續的績效溝通是指管理人員與員工經常就有關工作目標、工作進展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的方法措施、管理者如何幫助員工以及員工績效考核結果等信息進行溝通的過程。績效溝通是績效管理的一個重要的組成部分，是績效管理的重要環節和本質。在績效管理持續溝通的實踐過程中要達到的三個目標：一是把員工的績效情況(包括業績、工作表現等)反饋給員工；二是建立未來的工作計劃，即由員工和部門經理共同確定下一步要達到的績效目標；三是了解員工的思想動態，為員工工作業績的提高提供支持。

五、結語

要適應經濟全球化的發展趨勢,提高自身的產品和服務質量,滿足顧客需求,培育企業的國際競爭力和持續經營能力,電信運營商就必須大力提升績效管理的水平,以充分發揮出內部員工的積極性和創造性。電信運營企業的績效管理工作是組織企業生產經營活動最重要的手段,觸及和貫穿組織生產要素的各個環節。因此,只有電信運營商只有做好內部的績效管理，才能縮小與世界一流電信企業的差距，躋身于世界級的電信運營商之列。

參考文獻:

[1] 魏云良:國內電信運營商的績效管理分析[J].現代管理科學，2005，(4):97-98

[2] 秦銳:走出電信企業績效管理的誤區[J].通信企業管理,2004

[3] 孫海法:現代企業人力資源管理[M].廣州:中山大學出版社，2002.173-174

[4] 許玉林:績效考核與績效管理系統[J].中小企業管理與科技，2007.(7):33-36

第二篇：虛擬電信運營商

虛擬電信運營商

1.虛擬電信運營商概念

虛擬電信運營商(VNO—Virtual Network Operator)是指本身沒有電信網絡資源，通過租用電信運營商的電信基礎設施，對電信服務進行深度加工，以自己的品牌提供服務的新型電信運營商。

它與電信運營商的最大區別在于，自身不擁有骨干和核心網絡資源，需要通過租用電信運營商的基礎設施，建立自己的虛擬網絡來進行運營服務。這也是作為虛擬運營商的首要條件。

而且，虛擬運營商以自己的品牌來標注向最終用戶提供的服務內容。在這一點上，虛擬運營商本質上有別于增值服務商和電信服務代理商。

虛擬電信運營商，是指那些沒有基礎網絡而經營電信或者電信增值業務的廠商。它們利用中國電信、中國網通、中國鐵通等基礎電信運營商的網絡設施或產品，將業務細化、個性化，向用戶提供各種電信增值服務。虛擬電信運營商的概念在中國的出現，雖然只有短短的幾年時間，但已逐漸成為電信價值鏈中非常重要的一環。

2.虛擬電信運營商名單

由于4G的到來，中國的虛擬運營商起點要比國外虛擬運營商起點更高。12月26日下午，工信部正式發放虛擬運營商牌照，首批獲得虛擬運營商牌照的企業共有十一家，包括天音通信、浙江連連科技、樂語、華翔聯信、京東、北緯通信、阿里巴巴（萬網志成）、迪信通、分享在線網絡技術、話機世界數碼連鎖集團、巴士在線控股有限公司。之前熱傳的鵬博士、蘇寧、國美均不在首批名單之中。自上周工信部頒發首批虛擬運營商牌照后，第二批虛擬運營商牌照也將很快發放，其中，國美、蘇寧和愛施德等民營公司將榜上有名。蘇寧將是一個十分有潛力競爭對手，如不出意外，2016年將完全顯現其優勢。小米可能會入局虛擬運營商。我不應該悲觀的看待現在風頭正勁的京東，但我確實沒有看好他的理由。“第四大運營商”將十分看重大數據分析，這里不是特指京東，而可能是來自于非ICT領域的跨界。作為首批11家中唯一一家媒體公司，專注公交電視媒體的巴士在線，目前通過與全國36個公交企業合作覆蓋了22個重點城市，定位為公交企業提供行業信息化，同時服務于公交乘客。筆者預計電信運營商進入公交領域合作門檻將下降，有了統一的新途徑，NFC手機刷卡將快速普及。

3.虛擬電信運營商特點

虛擬運營商具備更好的整合多方資源的優勢，這一點是現有電信運營商難以迅速做到的，快速的市場反應將驅動虛擬運營商更加注重電信級的體驗和客戶服務。虛擬運營商與傳統電信運營商相比，有著自身鮮明的特點：

1．它自身不擁有骨干和核心網絡資源，需要通過租用電信運營商的基礎設施和其它資源，建立自己的虛擬網絡來進行運營服務。

2．大多數虛擬運營商在資金投入上無法與電信運營商相比。因此，虛擬運營商希望投入少見效快，以期能夠很快的開展業務，回收資金。

3．虛擬運營商需要更加靈活的計費方式。虛擬運營商的客戶群多種多樣，因此針對不同的用戶群，它可能采取不同的價格策略，以便吸引客戶。

4．虛擬運營商需要更加個性化的增值業務。

針對虛擬電信運營商的特點，傲威公司提供了一套基于虛擬電信運營商的VOIP解決方案，以使虛擬電信運營商能夠創造更多的利益。

4.虛擬電信運營商盈利模式

根據工信部的規定：“基礎電信業務經營者給予轉售企業的批發價格水平應低于其當地公眾市場上同類業務的最優惠零售價格水平。”至于低多少，則沒有強制要求，還要看各轉售企業對運營商的議價能力。

“批發價格”問題是之前有意開展轉售業務的企業最關心的問題之一，也是虛擬運營商們能不能賺錢的核心之一。

如此一來，各家從事轉售業務的“起點”也很可能不一樣。除了批發價，還有號段資源等等。接下來，轉售企業要著手為開展虛擬運營調配相應的資源，比如后臺系統、人員、場地等等。以上種種都是挑戰。

虛擬運營商的發展方向之一，是基于客戶細分戰略和服務捆綁融合發展業務，即專注于特定的細分市場，將移動通信服務與自身業務實施捆綁或密切結合，使得所轉售的移動通信服務與自身主業相得益彰，以此快速拓展客戶基礎、增加客戶黏性、提升用戶體驗。

5.虛擬電信運營商服務特點

據了解，迪信通在今年的戰略規劃中，就結合自身特點，將手機重度使用者與小微企業市場客戶作為其轉售業務目標定位的重點。迪信通高級副總裁黃建輝表示，迪信通將為客戶提供音樂、彩票、安全等多元化的解決方案和電信增值服務。

阿里巴巴官方向本報記者表示，在全資子公司萬網志成獲得虛擬運營商牌照之后，阿里集團將以創新的方式契合集團旗下各項業務，圍繞電信基礎業務服務以及其電子商務生態鏈條，基于移動互聯網的相關服務性產品開發和運營，也將是其未來的核心業務方向。

阿里巴巴集團還指出，虛擬運營商既可向用戶出售手機卡、無線上網卡甚至終端設備等，同時又提供短信、語音、數據流量以及由此進行不同組合的套餐，而且還可以運營電信增值服務，如語音郵件、彩信鈴聲、游戲等業務。

事實上，在正式獲得牌照之前，阿里巴巴早有試驗行動。據一位阿里高層向本報記者透露，去年雙十一的“免流量”活動，就是對虛擬運營商創新業務的一次“試水”。當時，由阿里買單，每月贈送給用戶2G的流量包，這部分流量可以包括來往在內的所有阿里系無線產品，但是用戶必須通過淘寶手機客戶端進行領取，首批覆蓋廣東、江蘇、浙江、湖南四地。

作為首批另一家獲得虛擬運營商牌照的企業，京東商城也是磨刀霍霍。2013年11月，京東已經開展了JD Phone計劃，整合自身的用戶數據挖掘、倉儲物流，和手機用戶數據來幫助第三方手機廠商銷售手機。京東通訊事業部總經理王笑松稱，獲得虛擬運營商牌照后，京東可以設置更為多元化的手機資費，進而促進用戶購買JD Phone。

他同時表示，京東會還需結合互聯網的特點，進行新的產品和服務的開發和推廣。比如面向用戶推出自己的話費套餐、流量套餐以及專有號段，供用戶選擇。京東會強化會員體系，將音樂、電子書、水電費、彩票等數字內容，以及實物消費在整個會員體系下與資費套餐進行打通，將資費套餐作為整個平臺支付的一部分，而JD Phone計劃中的手機則成為承接上述服務的硬件終端。“由于此前不在基礎運營商的觸手范圍內，互聯網企業對虛擬運營商業務的創新尺度可能更大。”上海某運營商高層表示。

資深互聯網行業觀察人士則向本報記者表示，獲得虛擬運營商牌照后，很有可能逐步向硬件免費、服務收費的移動互聯網模式發展。

虛擬電信運營商對于數據業務聚焦的逐步增強將是未來服務的趨勢。語音服務的業務增長將停滯乃至萎縮，取而代之的是由移動互聯網驅動的數據業務的快速發展。對于虛擬運營商而言，把握數據業務的發展機會即是把握未來。由于對移動數據服務的龐大需求，以及數據業務與自身主業的緊密結合，聯網設備和物聯網將成為未來虛擬運營商發展的熱門領域。目前這方面的應用實例已經開始出現，如與亞馬遜的kindle綁定的移動數據服務。

虛擬運營商還將幫助基礎運營商提高自身業務的盈利水平。對于基礎運營商來說，基礎網絡的建設和維護耗資巨大，是其最主要的成本開支。埃森哲研究報告指出，目前國內三大運營商的3G網絡利用率都未超過30%，將空置的網絡帶寬轉售給虛擬運營商，會為其帶來額外的收入，從而提高盈利能力。

工信部主管的通信產業報稱，虛擬運營商之所以備受期待，與這項業務有助于激活電信市場的創新活力有較大關系。業內希望開啟轉售業務后，可以督促基礎電信運營商提高自身競爭力，擴大行業規模，并向細分的消費者提供更具有個性化的服務，用信息消費拉動內需增長。

對于運營商自身來說，最直觀的好處是能夠降低客戶的獲取成本。對于聯通和電信來說，虛擬運營商帶來的新用戶和利益更大。

對于手機制造商，虛擬運營商的啟動為其提供了新的銷售渠道和營銷模式，定制機的需求將得到大量提升，某些廠商甚至可以借此重振旗鼓。手機制造商還可以將維修、售后等業務外包給虛擬運營商，減輕負擔。對于用戶，未來業務選擇面會更大。如某個電信運營商的價格比較貴，虛擬運營商比較便宜，就能為消費者帶來最直接的好處。

據相關機構預測，三大運營商在未來兩年將拿出0.5%～1%的市場份額與民資共享，屆時的市場規模在62.5億至125億元。據多家媒體報道，首批10張虛擬運營商牌照的發放，此舉意味著民營企業首次進入電信領域。

6.與傳統三大運營商合作伙伴

據悉，此次參選的企業約有200多家，首批被運營商接納的企業只有數十家。三大運營商最終將合作伙伴鎖定為三類企業：一是蘇寧、國美、迪信通等渠道商，二是互聯網企業，三是信威通信、用友、金蝶等擁有行業資源的企業。

在12月23日的國新辦新聞發布會上，工信部部長苗圩稱，截止到當前，工信部一共收到正式申請10份，首批移動通信轉售業務的試點批準將于年內下發。從5月份工信部啟動移動業務轉售工作以來，已有16家民營企業和中國電信，14家民營企業與中國聯通簽訂了商業合同，還有17家民營企業與中國移動達成了合作意向。

11月12日消息，據接近運營商的知情人士透露，中國聯通和中國電信目前已經通過了首批虛擬運營商的甄選工作，并已上報工信部。已曝光的信息顯示，目前有14家企業通過了中國聯通的審核，16家企業通過了中國電信的審核，其中有9家企業重合，而中國移動尚未披露審核結果。

據了解，此次入選中國聯通的虛擬運營商的企業包括：迪信通、樂語、蘇寧、國美、天音、愛施德、京東、阿里(萬網在線)、話機世界、巴士在線、華翔聯信、蘇州蝸牛、中期、遠特。

入選中國電信的虛擬運營商的企業包括：迪信通、樂語、蘇寧、國美、天音、愛施德、京東、阿里(萬網在線)、話機世界、朗瑪信息、北緯通信、連連科技、暢捷通(用友)、三五互聯、長江時代、分享在線。

而中國移動已經是最大的移動運營商，合作稍有失誤就會被分食掉部分市場，所以一直對此事不太熱心，目前都未公布轉售合作企業名單。

值得注意的是，中國聯通和中國電信目前選出的虛擬運營商名單中有9家重合。有消息稱，中國聯通要求合作企業是排他性的，即與中國聯通合作的虛擬運營商不能與其它運營商合作。不過，根據工信部甄選虛擬運營商的不排他規定，上述9家企業將有可能同時為中國聯通和中國電信的合作伙伴。

5月17日，工業和信息化部發布了《關于開展移動通信轉售業務試點工作的通告》

《試點方案》提出了開展移動通信轉售業務試點的目標，對移動通信轉售業務進行了定義，明確了試點業務的審批條件和程序。同時為保障試點順利進行，《試點方案》對基礎電信業務經營者和參與移動通信轉售業務試點的轉售企業提出了服務質量、號碼資源、批發價格、長期服務保障措施、退出機制等多項試點保障要求。

試點目標

鼓勵和引導民間資本進一步進入電信業，充分發揮民間資本靈活、創新的優勢，鼓勵業務和服務創新，滿足移動用戶個性化、差異化的應用需求，探索基礎電信業務經營者與移動通信轉售企業之間合作競爭的模式和監管政策，提升移動通信市場競爭層次和服務水平，保護用戶合法權益，為正式商用奠定基礎。

業務定義

移動通信轉售業務是指從擁有移動網絡的基礎電信業務經營者購買移動通信服務，重新包裝成自有品牌并銷售給最終用戶的移動通信服務。移動通信轉售企業不自建無線網、核心網、傳輸網等移動通信網絡基礎設施，必須建立客服系統，可依據需要建立業務管理平臺以及計費、營賬等業務支撐系統。移動通信轉售業務不包括衛星移動通信業務的轉售。

移動通信轉售業務為第二類基礎電信業務，比照增值電信業務管理。試點業務審批條件和程序

（一）審批條件

申請經營移動通信轉售業務的企業，應當符合《中華人民共和國電信條例》第十三條、《電信業務經營許可管理辦法》第六條的規定。并滿足下列要求：

1.申請者為依法設立的民營公司

本試點中的民營公司是指，申請者為依法設立的公司，其民間資本占公司資本比例不低于50%，且單一最大股東是民間資本的公司（不含外商及臺港澳商投資。境內民營企業境外上市的，其外資股權比例應低于10%且單一最大股東為中方投資者）。

2.有與開展經營活動相適應的專業人員

企業技術負責人應當有8年以上信息技術和通信行業工作經驗，并具有信息技術和通信及相關專業高級技術職稱或同等專業水平；企業財務負責人應當具有中級以上（含中級）會計職稱或同等專業水平；企業管理人員中至少有5人應具有5年以上信息技術和通信行業的工作經驗。在省、自治區、直轄市范圍內經營的，企業應具有信息技術和通信及管理相關專業初級以上（含初級）職稱或者同等專業水平的技術和管理人員不少于30人。在全國或者跨省、自治區、直轄市范圍經營的，企業應具有信息技術和通信及管理相關專業初級以上（含初級）職稱或者同等專業水平的技術和管理人員不少于50人，并應根據業務發展情況增加相適應的人員。

3.有為用戶提供長期服務的能力

申請者必須設有專門的客服部門和客服人員，建立服務質量管理體系，公布監督電話，受理用戶投訴，有服務保證措施和市場退出善后處理方案。

4.有必要的場地及設施

申請者應有固定的辦公地點，有與轉售業務相適應的營業場所或營銷渠道。必須建立客戶服務系統，可依需建立計費管理系統和業務管理系統，能夠保障系統運行安全。

5.具備網絡與信息安全保障能力

申請者應成立安全管理部門，明確安全責任人和聯系人，建立網絡與信息安全管理制度和應急處置機制，按照相關要求和技術標準建立健全網絡與信息安全技術保障措施。

6.具備移動通信轉售業務商業合同

申請者應與基礎電信業務經營者簽訂移動通信轉售業務商業合同。合同中應包括用于轉售的移動通信用戶號碼資源、雙方服務質量保障責任劃分、用戶權益和用戶信息安全保護等內容。

（二）申請材料及審批程序

申請經營移動通信轉售業務試點的企業，應當向工業和信息化部或者省、自治區、直轄市通信管理局（以下簡稱電信管理機構）提交《電信業務經營許可管理辦法》第八條規定的申請材料以及符合本試點方案審批條件的其他證明材料。

電信管理機構依據《中華人民共和國電信條例》、《電信業務經營許可管理辦法》以及本方案相關規定對申請材料進行審查。

申請材料齊全、符合法定形式的，由電信管理機構向申請者出具受理申請通知書。經審查，符合要求的，頒發移動通信轉售業務試點批文。不符合要求的，書面通知申請人并說明理由。

工業和信息化部頒發試點批文的轉售企業，在開展業務前，應憑試點批文以及與基礎電信業務經營者簽訂的商業合同到相關試點地區電信管理機構辦理備案手續。

試點保障

（一）擁有移動網絡的基礎電信業務經營者應在發文之日起15日內，在其公司網站的顯著位置向社會公開移動通信轉售業務的接洽部門，并明確與轉售企業合作的相關事項。在有轉售企業提出合作意向之日起4個月內，基礎電信業務經營者應與2家以上轉售企業簽署合作協議，并在試點受理期間與2家以上轉售企業開展合作。

（二）基礎電信業務經營者向轉售企業提供的業務接入質量不得低于自營業務的接入質量。

（三）工業和信息化部將規劃統一號段用于移動通信轉售業務，并分配給基礎電信業務經營者。基礎電信業務經營者應做好相應的數據開通工作，并根據轉售企業的需求，分配連續號碼資源或整個號段供其使用。工業和信息化部將為轉售企業開展客戶服務規劃相應的短號碼資源。轉售企業可以依據需求向工業和信息化部申請客戶服務號碼。

（四）基礎電信業務經營者給予轉售企業的批發價格水平應低于其當地公眾市場上同類業務的最優惠零售價格水平。

（五）基礎電信業務經營者不得與轉售企業簽訂含有排他性條款的協議。

（六）轉售企業應當遵守《中華人民共和國電信條例》、《互聯網信息服務管理辦法》、《全國人民代表大會常務委員會關于加強網絡信息保護的決定》、《電信業務經營許可管理辦法》、《通信網絡安全防護管理辦法》、《電信服務規范》等相關規定。

（七）轉售企業應執行電信網碼號資源、業務資費、服務質量、設施建設和運行、安全生產及網絡與信息安全等行業管理要求，規范市場經營行為，做好經營服務工作，接受電信管理機構的監督檢查。

（八）轉售企業在出具長期服務保障措施證明的前提下，可采用預付費方式開展業務，最多只能向用戶預收2年的服務費用。

（九）轉售企業如提前終止試點經營的，應按照《電信條例》、《電信業務經營許可管理辦法》、《電信服務規范》等相關要求和用戶協議的內容向電信主管部門報告并提前告知用戶，妥善處理預付費返還、費用結算、爭議解決等善后工作。為其提供基礎網絡的基礎電信業務經營者,應在用戶自愿的前提下,根據與轉售企業簽訂的商業合同,協助做好用戶承接工作。

（十）轉售企業與用戶之間發生的服務質量問題，由試點地區電信管理機構所屬申訴受理中心處理。

（十一）試點期間，轉售企業與基礎電信業務經營者在業務合作方面如有爭議，由電信管理機構進行協調裁決。

（十二）試點期間，電信管理機構將切實做好試點的審查批準工作，緊密跟蹤試點進展情況，加強市場監管，保障試點工作有序進行。

試點總結

工業和信息化部將根據試點開展情況適時調整相關政策，研究移動通信轉售業務的正式商用事宜。

第三篇：我國電信運營商客戶關系管理分析

西南財經大學天府學院

運營管理

論文題目： 我國電信客戶管理分析 學生姓名： 所在學院：

專 業： 學 號： 指導教師：

2013 年月 西南財經大學天府學院

我國電信客戶管理分析

摘要

近幾年，來伴隨著國內外的環境變遷，國內電信業的市場格局發生了巨大的變化：電信市場逐步開放，市場進入門檻降低，市場份額重新洗牌，市場競爭越發激烈。中國電信在經歷了一系列的改革和拆分之后，企業的業務收入、市場地位和品牌形象均受到了嚴重的挑戰，企業的發展后勁面臨著前所未有的困難。在中國加入WTO的前提下，電信市場的基礎服務及增值服務的放開已勢在必行，面對來自國內外強大競爭對手的壓力，中國電信最大的優勢就在于其積累多年的廣泛客戶資源。因此，如何做好企業與客戶之間的關系，推出品質業務，提升服務質量，保持增值客戶，拓展新興客源，所有的這一切都需要通過電信CRM來提供有效的決策支持。

關鍵詞： 電信行業 大客戶 客戶關系管理(CRM)

西南財經大學天府學院

我國電信客戶管理分析

一、電信行業組建大客戶關系管理系統的重要性 實施大客戶關系管理是一項系統工程，涉及到企業經營理念、經營戰略的轉變，關系到企業的各個部門、企業流程的各個環節，要求企業建立起能及時進行信息交互與信息處理的技術手段，因此，企業應系統地制訂一個大客戶關系管理的解決方案。

（一）、經營戰略關系著企業未來的發展方向、發展道路和發展行動。隨著環境變化，企業經營戰略也應有一個不斷革新的過程。企業采取以客戶為中心的經營戰略是市場發展的需要。它確定了企業通過與客戶建立長期穩定的雙贏關系，走上一條既滿足客戶需求又使企業更具競爭力的發展道路。在這一經營戰略下，企業與客戶結成利益共同體，企業結構調整和資源分配都是以滿足客戶需要為目標，企業在價值觀、信念和行為準則上也應形成一種以客戶為中心的服務意識，并把它列為企業文化的一部分，在經營目標上把客戶滿意作為判斷工作的標準之一。經營戰略的制定是企業高層管理者為企業發展而進行的總體性謀劃，因此高層管理者首先應樹立這一經營理念。

（二）、組織變革是戰略變革的保障

企業應建立起以客戶為中心的更為靈活的組織結構體系，將組織資源投入到最能滿足客戶需要的方面目前，企業對大客戶的管理缺乏系統性和規范性。建立一個大客戶管理系統，將有助于改善大客戶管理的落后狀況。

（三）、大客戶關系管理系統重要性

傳統的企業流程建立在分工基礎上，把企業分為若干部門，這使得信息集成難以實現，造成客戶服務的低效率。企業應從流程角度分析公司的營銷、銷售、服務現狀，同時對大客戶的運作方法進行分析，站在客戶的立場上體驗其購前、購中、購后的感受，發現導致客戶不滿的原因。以客戶需求作為流程的中心，重新整合企業流程和業務操作方法，使組織中各部門的行動保持一致性,積極投入到為大客戶提供最滿意的服務中去，從而提高客戶服務的效率。

二、客戶關系管理(CRM)的概述

（一）、CRM的定義

關于客戶關系管理(CRM)的定義不同的人有著不同的理解，不同的研究機構有著不同的表述。CRM(Customer Relationship Management)就是客戶關系管理。CRM是選擇和管理有價值客戶及其關系的一種商業策略，CRM要求以客戶為中心的商業哲學和企業文化來支持有效的市場營銷、銷售與服務流程。如果企業擁有正確的領導策略和企業文化，CRM將能為企業實現有效的客戶關系管理。從管理科學的角度來考察，客戶關系管理源于(CRM)市場營銷理論:從解決方案的角度考察，客戶關系管理（CRM）是將市場營銷的科學管理理念通過信息、技術的手段集成在軟件上面，得以在全球大規模的普及和應用。雖然闡述的角度各有不同，但是共同強調的都是以客戶為中心的理念，在技術平臺的支持下建立并保持企業與客戶的關系，而“關系”則是全部定義的核心。CRM的產生當然離不開需求的拉動、管理理念的更新和技術的進步，同樣CRM的實施也離不開管理改進和技術的運用，如果沒有技術的保障，也只能是空中樓閣，而且，在CRM實施過程中一個重要的因素不能被忽視，那就是企業的員工。因為每一位員工都是可以影響客戶在與企業交往過程中的體驗經歷的，所以重視對員工的培訓并在系統中充分考慮員工使用的便捷性是優秀的CRM系統都囊括的。

綜上所述，客戶關系管理就是挖掘最有價值的客戶，與之形成全面滿意的、忠誠的、戰略的伙伴關系，從而實現企業利潤的最大化。西南財經大學天府學院

我國電信客戶管理分析

（二）、CRM的特點

企業對客戶管理概念并不陌生，幾乎所有企業都采用了不同的方式管理已有客戶，例如用手工記錄或使用Excel、Word等工具進行簡單管理，隨著競爭環境變化和企業不斷提高對客戶管理的認識，這些管理方式和手段已經無法滿足要求，企業急需更加完善的客戶管理方法。客戶關系管理模式應運而生，它將從根本上消除企業困惑，提升企業核心競爭力。

客戶關系管理重新詮釋客戶——客戶對象不僅是已經與企業發生業務往的現有客戶，它還應包括企業的目標客戶，潛在客戶，業務合作伙伴等

客戶關系管理重新定義客戶管理范疇——客戶關系管理重新定義客戶管理外，還包括相應的市場管理，銷售管理，服務管理，客戶關懷，分析決策，銷售機會挖掘，合作伙伴管理，競爭對手管理，產品管理和員工管理等 客戶關系管理強調業務流程管理——業務流程管理包括：業務產生，業務跟蹤，業務控制，業務落實和業務評價等環節。業務流程的管理是實現市場、銷售、服務的協同工作。確保企業目標達成的有效手段。客戶關系管理的核心是客戶價值管理。客戶關系管理通過對客戶價值的量化評估，能夠幫助企業找到高價值客戶，將更多的關注投向高價值客戶。客戶資源是企業重要的核心資源。客戶價值管理的核心是：將客戶價值分為歷史價值，當前價值及潛在價值。通過滿足客戶個性化需求，提高客戶忠誠度和保持率，實現縮短銷售周期。降低銷售成本，增加收入，擴展市場，從而全面提升企業的贏利能力和競爭力。在提供從市場營銷的全程業務管理的同時，對客戶購買行為和價值取向進行深入分析，為企業挖掘新的銷售機會。并對未來產品發展方向提供科學的、量化的指導依據，使企業在快速變化的市場環境中保持永續發展能力

三、電信CRM只欠東風

中國電信多年來的信息系統建設已經初具雛形，包括電信業務綜合管理系統，網管計費系統，客戶服務系統，辦公自動化系統等等，這些系統的實施為CRM的引入打下了良好的基礎，其中的部分系統本身就是CRM系統的一個組成部分。與此同時，在一些省市的電信公司，具有基于數據倉庫和數據挖掘功能的準CRM系統模塊已悄然出現，如：

上海電信的呼叫中心不僅僅是一個提供客戶投訴、咨詢服務的電話中心，還涵蓋了市場、銷售、物流、客服、內部管理等多個環節。

杭州電信的計費系統可以根據要求開展主題分析如：長話詳單分析、小靈通詳單分析、用戶話費分析、大客戶情況綜合分析等，以此為電信市場營銷的決策提供輔助作用。

廣東電信建設的多媒體網綜合業務管理系統，提供多媒體業務的支撐，具備快速的新業務生成、推廣能力，能靈活地對各項服務提供準確實時的計費和統計分析。

中國電信在實施客戶關系管理方面已經做了大量的基礎性工作，例如通過對原189、180、112、114等特服業務系統的整合，搭起了面向公眾客戶的統一的平臺，用戶只需撥打1000號，就可以根據語音提示實現業務咨詢、障礙申報、服務投訴、新業務開通等功能；對大客戶關系管理方面也進行了“綠色通道”、“首問負責”、“大客戶經理制”等有益的嘗試。但是就整體而言，電信企業在客戶關系管理的管理理念、商務模式、應用系統等方面都還很不成熟，具體體現在：(一)、缺乏明確的CRM建設目標和信息系統的統一規劃(二)、沒有完整、閉環、高效的業務流程管理系統 西南財經大學天府學院

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(三)、現有的與客戶關系管理相關的信息系統零散地分布在多個相互獨立的部門

(四)、對現有客戶信息資源的利用率和利用水平比較低(五)、缺乏支持CRM的績效考核系統

如何克服上述種種的弊端，盡快建立起一套完整、系統、高效的客戶關系管理體系，構建起實用、強大、開放的客戶關系管理系統，是當前中國電信企業信息化工作的當務之急。應該說，我們已經站在了一個道具齊全的舞臺上，現在的關鍵是看你如何巧妙地利用它們進行精彩演出了。

四、電信CRM的近期目標

中國電信集團公司根據企業發展的需要，提出了“利用五年左右時間成長為世界一流電信企業”的戰略目標，擬定了“以客戶為中心，以市場為導向，積極推進五項制度改革，努力完善國際一流的現代電信企業制度”的發展思路。從中可見集團公司對客戶工作的重視程度，CRM系統的實現已列入了公司重要的議事日程。結合中國電信的內外部環境現狀，目前電信CRM的建設目標應該重點關注兩個方面：提高客戶滿意度和提升市場營銷水平——這是電信行業當前競爭的焦點所在，也是電信企業發展的源泉和動力。為此，我們必須著重抓好以下兩個方面的工作：資源整合與客戶分析。

首先，建設CRM系統，應該整合電信企業現有的各個業務環節和資源體系，協調企業不同部門的客戶服務資源，如1000號系統、計費系統、九七系統、網管系統，財務系統等，實現企業范圍內的信息共享和應用整合。資源整合一方面可以充分利用企業的現有資源，使資源的配置更為有效，從而帶來企業運營效率的全面提高，降低運營成本，提升經濟效益；另一方面，也有利于企業對客戶的需求及時做出正確的反應，為客戶提供更快速更全面更周到的優質服務。

其次，建設CRM系統，應該通過對客戶資料和客戶行為信息的搜集、整理、挖掘和分析，形成企業進行決策和經營活動的科學依據。客戶分析一方面可以幫助企業及時把握市場和客戶的需求傾向，不斷改善產品結構，擴展銷售和服務體系，使企業能在適當的時間，針對適當的客戶，推出適當的產品；另一方面利用分析結果可以為特定用戶量身定做特定的產品和服務，真正做到“以客戶為中心”，從而贏得客戶的忠誠，達到保留現有客戶、發掘潛在客戶和提高企業盈利的目的。

五、構建電信CRM系統

根據客戶對企業的貢獻和戰略作用，一般將電信客戶劃分為公眾客戶和大客戶，兩者的消費特征不完全相同，他們對企業的價值也有所區別，因此企業為客戶提供的服務水平也存在差異。與此相對應，電信CRM系統在設計上也應區分不同客戶的功能需求，以滿足企業對這兩大類客戶的個性化服務和營銷。公眾客戶業務型CRM——提高客戶滿意度大客戶分析型CRM——提高市場營銷水平

從總體上說，CRM平臺是一個不斷改進的知識學習系統，按照系統功能可劃分為兩種：業務型(運營型)CRM和分析型CRM兩種。業務型CRM的主要作用是直接為客戶提供電信業務日常運營和服務的支撐系統；分析型CRM的主要作用是分析客戶消費行為，為企業開展市場營銷活動和提高服務水平提供分析決策工具。二者互相滲透，密切關聯，共同組成了統一的電信CRM平臺。

（一）、業務型CRM系統

業務型CRM是電信日常經營的主導部分，它遵循著三個基本的處理流程，包括“接受客戶需求，系統后臺處理，決策反饋用戶”。與此相對應，CRM系統也由前臺子系統、后臺子系統和反饋子系統構成。

1、前臺部分用于接受客戶需求，受理具體業務，提供服務咨詢和收集客戶信息，西南財經大學天府學院

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客戶與企業的大部分交互都通過這個子系統來完成，所有信息經過處理后都以統一的格式、統一的編碼傳遞到系統的后臺中心處理平臺。前臺子系統具體包括以下幾部分：（1）、營業廳或代銷點的九七系統可以接受客戶的各種業務受理請求，如申請、變更、轉移、注銷等，同時可以記錄下客戶完整的信息資料；（2）、1000號Call Center客服中心除了能以電話形式接受客戶的業務咨詢、投訴建議、障礙申報、維護請求外，還能支持客戶進行電信增值業務的自助申請；（3）、基于互聯網WEB技術的電信門戶網站允許用戶在任何時間、任何地點方便地進行業務的申請、查詢、跟蹤和變更，通過友好的界面為用戶提供個性化服務。

2、后臺部分是業務型CRM系統的核心部分，它提供了簡單的決策支持和完善的流程管理。后臺子系統接受來自前臺系統的業務需求，查詢并調度各項資源，生成業務工單，完成內部業務流程，生成前臺系統查詢所需的反饋報告；它分析客戶的資信狀況、歷史消費及公司近期的優惠信息，提供給客戶最優的合乎所需的解決方案；它同時還將客戶更新的基本信息、消費信息、帳務信息等相關資料經過篩選分類，存入公司的統一客戶數據倉庫里，用于CRM的決策分析。

3、決策反饋是另一個關鍵組成部分，WEB電信門戶、1000號客服務中心、營業廳九七系統以及大客戶服務部門等都是實施決策的具體形式。營業廳九七系統可以為客戶提供個性化的、用戶所需的一攬子業務配置；1000號呼叫中心可以提供全面的業務咨詢和自助服務；WEB門戶可以提供完善的計費查詢、在線交費和優惠指南；客戶服務部門則可通過郵寄信息、節日問候、客戶調查等形形色色的互動方式增進客戶與公司之間的理解。另外，一些日常的經營工作如：客戶通信方案管理、客戶資費標準管理、客戶合同管理、走訪客戶信息管理等也是反饋子系統的重要組成部分。

（二）、分析型CRM系統 分析型CRM的核心作用，在于通過對客戶信息和消費數據的關聯、挖掘、分析，得出對業務營銷、市場細分、服務水平等有重要意義的關鍵信息，從而增強企業對市場的靈敏反應能力，提高用戶服務水平，達到提高客戶滿意度、增加企業盈利能力、提高市場占有率的目的。分析型CRM是客戶關系管理較高層次的應用，它能夠為企業營銷和服務帶來增值效益。以下是對電信分析型CRM的一些典型應用實例：

1、消費行為分析：可以根據電信業務的價格、特點、物理便利性和使用習慣分析用戶的購買對象，按照人口統計特征、社會經濟特征、品牌忠誠度、消費個性、生活形態等分析目標購買者，從利益、態度、感覺、偏好等方面分析用戶選擇電信服務的原因。CRM系統通過大量的客戶分析，從中了解到客戶群體的構成、客戶的消費層次、客戶的消費習慣、貢獻較大的客戶、忠誠度高的客戶、信譽較好(差)的客戶、潛在的消費客戶等信息，從而可以根據不同的客戶消費行為細分不同的目標市場，確定相應的市場營銷策略和服務水平。

2、營銷行為分析：分析電信業務營銷的歷史數據、目前現狀、發展趨勢，對營銷戰略進行調查研究、細分市場、選擇定位市場，在營銷戰術的產品規劃、價格制定、分銷渠道、促銷政策等方面發掘潛在隱含的市場規律，提供給市場部門營銷決策的參考信息。例如市場的占有率、市場需求、產品周期及其發展趨勢、業務網點的選擇與風險、客戶群體與市場的關系，消費需求與市場因素之間的關系等。具體包括了：銷售渠道管理，營銷過程管理，價格策略制定等等。

3、競爭對手分析：跟蹤分析競爭對手的客戶數、競爭對手客戶的消費習慣、與西南財經大學天府學院

我國電信客戶管理分析

本系統客戶的聯系行為、競爭對手的大客戶跟蹤、競爭對手的決策變動等信息，及時對獲知的競爭對手數據進行統計分析，掌握對手的經營現狀和發展趨勢，以利于本企業的決策者及時調整經營戰略，保證在市場競爭中的優勢地位。其具體內容涵蓋了：客戶發展對比，客戶消費對比，呼叫類型分析，對手營銷策略及效果分析等等。

4、反欺詐分析決策：在數據倉庫的基礎上建立客戶信用度管理，完善電信消費欺騙行為和欠費行為的規則庫，通過主動地匯總統計和預防分析，一旦發現用戶的話費行為與該庫中規則吻合或相似就發出告警，同時通過自學習功能，能夠分析和演繹出可能的欺騙和欠費行為，并且自動加入規則庫。

5、網絡運營分析：電信傳統的網絡分析大多數是站在網絡運營者和管理者的角度，從網管系統進行的性能和故障分析，并非從用戶視角感知的網絡質量，而運營視角和用戶視角的標準和敏感程度的不一致，經常導致發生故障時用戶投訴強烈而網管系統卻未察覺的情況，CRM的網絡分析則是有針對性地從用戶的服務使用者角度感知網絡，是網絡分析的最終階段。如挖掘出貢獻最大的小區、話務最忙的小區、投訴較多的小區、覆蓋較差的小區、盜打最頻繁的小區等。具體分為：業務量走勢分析，業務量地區分布，業務量時段變化分布，不同范圍的業務量分布，優惠對業務量的影響等等。

6、財務狀況分析：財務分析包括兩個部分，一是企業的營收分析。從計費數據庫和用戶信息庫中提取數據，對用戶的電信消費費用、企業的營業收入進行分析，如分析電信帳務的客戶分布、結算狀態、變化趨勢等。二是企業的投資、決策、成本分析。包含收益的主要來源、發展趨勢、各種運營行為對總收益的影響、過去的決策和政策對收益的影響、各期工程實施后收益的變化、需投資的地區、投資的利率回報率等。具體包括了：產品效益分析，營銷活動效益分析，賬單管理，欠費管理等等。

經典的營銷理論認為，贏得一個新客戶的成本是保留一個老客戶成本的6-10倍，這個規則在當今社會里依然發揮著作用。在經濟全球化的時代里，在風云變幻的競爭環境中，構建電信CRM系統，提供優質服務，提高服務質量，贏得客戶忠誠——這對電信企業長遠的生存發展意義重大。作為一個以提供通信服務為主的企業，電信的客戶群體非常龐大，客戶的需求千差萬別，環境的變化無法預期，而無論在國內還是國外，電信行業實施CRM并沒有一條放之天下而皆準的規范，因此我們在構建電信CRM的過程中，應當立足現在，著眼長遠，尋找一條適合企業本身建設CRM的一條路子。也許“革命性思考，漸進性實施”不失為一種明智的選擇。

六、結束語

隨著我國電信改革重組規劃的基本完成，電信市場已經進入了全新的競爭時代。一方面，市場的運營主體數量增加，多元化競爭格局正在形成，競爭日趨激烈；另一方面，服務對電信企業集約型發展具有的驅動作用已經為人們所認識，激烈的市場競爭更激發了企業的服務競爭意識。中國電信必須適應新形勢的要求，加強服務質量管理，持續改進服務質量，只有如此，才能躋身于世界一流電信企業的行列。

第四篇：電信運營商工程建設精細化管理

電信運營商工程建設精細化管理

探索和研究

隨著我國國際化進程不斷加快，電信運營企業之間的競爭日趨激烈，進一步提高企業管理水平，增強內部運營效率，降低企業運營消耗，實現向管理要效益逐漸成為企業增強競爭實力，保持可持續發展的普遍共識，在此背景下，精細化管理作為一種先進的管理理念和管理方式，已經被越來越多的企業管理者所接受，并得到廣泛應用。對我國通信企業而言，由于通信工程具有投資規模大、建設周期短、建設地點散、參與單位多、建設信息雜等特點，在工程質量、進度、安全、造價的管理方面更為復雜，因此，有必要將精細化管理的思想更好地融入通信建設項目管理過程中，以有效指導通信工程建設管理實踐，在保障工程安全可靠的前提下確保通信工程建設效率和投資效益的雙提升。深圳海博智業也結合多年的管理咨詢經驗，對我國通信運營企業工程建設精細化管理進行了系統研究，為運營商提供通信工程建設精細化管理咨詢和培訓服務。

一、精細化管理的概念及內涵

精細化管理起源于20世紀50年代的日本汽車制造業，它是隨著社會分工的精細化而針對企業“粗放式”管理所提出的管理理念。它是一種在常規管理的基礎上，以最大限度減少管理所占用的資源、降低管理成本和提高管理效率為主要目標的管理方式。

從字面上對“精細化管理”進行分析——“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。把精細的概念相結合，并投映到現實工作中，精細化管理便是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，對管理中的每個環節和每道工序都做精、做細、做到位，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳的一項管理理念。

二、通信工程建設領域引進精細化管理的背景

1、是落實國家關于工程建設領域專項治理要求，確保工程建設合法合規的重要舉措

我國工程建設領域中普遍存在著項目決策不科學不民主、工程采購招標程序不規范、“三邊（邊勘察、邊設計、）邊施工）”和“三無（無立項、無資質設計、無資質施工）”工程眾多，違法違紀案件突出等問題，嚴重影響工程建設市場秩序和社會公眾利益。為解決工程建設領域這些突出問題，2009年6月11日，中央政治局常委會議決定用2年左右時間集中開展工程建設領域突出問題專項治理，2009年7月9日，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《關于開展工程建設領域突出問題專項治理工作的意見》在全國施行。2009年12月8日，工信部下發《關于開展通信工程建設領域突出問題排查工作的通知》，對通信工程建設領域排查的范圍、重點、時間等提出了具體要求。

經過長達兩年的專項治理，通信工程建設領域一些突出問題得到了規范和解決，但仍存在一些問題需要進一步改進，2011年8月15日，工信部通信發展司下發的《關于繼續開展通信工程建設領域突出問題專項治理工作的通知》，明確要求 “進一步完善工程建設相關制度，加大監督檢查力度，建立健全工程建設管理長效機制，努力使專項治理工作取得新成效”。

2、是通信網絡融合發展趨勢下提高工程建設管理水平，確保網絡領先優勢的需要

隨著3G牌照發放、電信行業重組，中國通信行業迎來全業務運營時代，云計算、移動互聯網、物聯網等新興技術和新型服務的興起，帶來移動數據流量的爆發性增長，而頻譜資源受限使得由多頻、多模（2G、3G、LTE和WLAN）以及層疊覆蓋組成的立體異構網絡成為移動網絡融合演進的必然趨勢。在新的網絡融合發展背景下，通信基礎設施建設呈現出建設規模持續擴大，技術復雜性日益增高的特點，而客戶層面要求進一步縮短建設周期，加快業務開通速度，這進一步增加了通信基礎設施建設管理工作的難度。通過引入“精細化管理”理念、方法和工具，提高通信工程建設管理水平，成為通信運營企業在保證網絡建設質量的同時，快速適應業務發展需求的必然選擇。

三、通信工程建設精細化管理思路、步驟和方法

基于國家關于通信工程建設基本程序的要求，系統梳理企業內部各類通信工程（總部主管、省管省建、省管市建等）的建設管理流程，明確需要管控的重點環節/關鍵場景，細化制定相關利益主體（建設單位、設計單位、施工單位、監理單位、設備廠家）影響工程質量、進度、安全和造價的相關行為和管控機制，建立健全通信工程建設全生命周期精細化閉環管理體系。

深圳海博智業通信工程建設全生命周期模型

下面以深圳海博智業輔導某省級電信運營企業推行工程建設精細化管理咨詢項目為例，說明通信工程建設精細化管理提升的步驟和方法。

1、基于工程建設全過程生命周期管理模型，結合企業內部工程分類，以價值鏈分析方法系統分析企業工程建設順利開展所需開展的任務活動，理順任務活動之間的關系，系統構建企業內部通信工程建設職能/流程框架。

深圳海博智業提出的通信工程建設管理職能/流程框架

2、基于該公司通信工程建設管理職能/流程框架中確定的各職能/流程模塊，制定該企業工程建設管理體系框架。

3、制度規范作為規范工程建設任務活動的依據和載體，并非以撒胡椒面的方式對所有任務活動進行細化管控（這樣會增加管理的復雜度），而是根據“二八法則”對工程建設過程中的關鍵環節和重點場景進行管控，因此需要細化梳理通信工程建設的關鍵環節和重點場景，明確對相關行為主體的精細化管理要求。

4、在明確工程建設關鍵環節和重點場景管控要求的同時，健全省公司和建設單位兩級分層管理體制，明確省、市兩級工程建設管理機構對工程建設過程中相關利益主體的管控責任、管控要點和管控方式，特別是在項目規劃、設計、建設和驗收各個階段，充分調動和發揮建設單位、承建單位和維護單位的能動作用，嚴格對工程服務單位的合同履約行為的監督和考核，提升管理效率。

——省公司層面，從“引、審、計、檢、考、促”六個方面對工程建設單位和合作單位的行為進行管理控制。具體落實為標準規范管理、關鍵節點管控、計劃進度管理、日常監督管理、關鍵指標考核、工程評優獎勵等方面的工作。

——建設單位層面，從“審、監、驗、考”四個方面對合作單位的合同履約行為進行管理與控制。具體落實為：加強對企業資質、人員資質、關鍵環節的審查；通過隨工監督、質量抽檢、工程監理加強施工質量監督；嚴格對設備材料、單項工程與隱蔽工程的驗收程序和標準；對合作單位合同履約行為及成效進行多維考核。

四、通信工程建設精細化管理特點

通過引入精細化管理理念和方法，構建完善通信工程建設全生命周期閉環管理機制，實現了通信工程建設工作的規范化、精細化，有力提升了建設效率和管理效益。

1.實現建設流程“雙閉環”管理

基于全生命周期管理思想，實現通信工程建設從規劃、計劃、立項、設計、采購、施工、初驗交維、試運行、終驗、后評估的“大閉環”；基于“二八法則”，系統梳理識別工程建設關鍵環節/重點管控場景，對其進行進一步細化，明確每一個重點管控環節的具體管控要求，實現流程關鍵環節/重點管控場景的“小閉環”。

2.實現精細化的工程建設過程管控

圍繞公司通信基層設施投資建設活動的全過程，系統清理涉及網絡規劃、投資計劃、建設方案、工程立項、設計、工程采購（含招投標）、施工、監理、竣工驗收、結算、審計、檔案管理及投資項目后評估等環節的法律法規控制要求，將法規控制性要求融入公司現有管理體系，確保了公司工程建設管理體系的合規性。

同時，針對對不同建設模式的通信工程項目（總部主管、省管省建、省管市建和市管市建工程）分別制定了工程建設管理流程，細化不同工程類型的流程執行管控要求，以提高流程運作的針對性和適用性。

五、通信工程建設精細化管理成效

通過引入精細化管理理念和方法，構建完善了通信工程建設全生命周期閉環管理機制，實現了通信工程建設管理工作的規范化、精細化，有力提升了建設效率和管理效益。

項目實施一年后，該公司工程進度指標相比項目實施前提升15個百分點。

工程實體質量抽檢/驗收一次性通過率從75%提升到87.2%。

由于建設質量提升，網絡運維部門后續維護壓力減小，當年內部滿意度指標提升19個百分點。

項目實施后省通管局歷次檢查未發現不合規問題，獲得省內嘉獎通報。

六、未來展望

實踐證明，通過實行通信工程建設全過程的精細化閉環管理，能有效降低工程建設項目的管理成本，提高經濟效益與管理效率，是企業實現工程建設從粗放式管理向集約化、精細化管理轉變的重要方法和途徑。

精細是一種極限過程，是永無止境的追求過程，也是不能完結的企業管理發展過程。在未來的發展中，精細化管理將是整個企業運行的核心工程。企業要做強，需要持續推進多方面全方位的精細化管理，通過“精確、細致、深入、規范”的全面管理模式來指導、促進企業的持續發展。

第五篇：電信運營商企業信息化分析

分析：電信運營商企業信息化現狀及發展趨勢-08-16 13:31:33

近幾年，在信息技術革命和經濟全球化的推動下，世界電信業發生了巨大的變化，發展和變革的浪潮席卷全球。隨著國內電信企業的相繼上市，國際電信企業的不斷進入，國內電信行業的競爭也趨于白熱化。在某種程度上說，未來電信運營商取勝的法則不再是電信資源，而將是越來越多地取決于以IT技術支持的管理能力。因此企業信息化作為降低成本、提高效率、強化企業核心競爭力的一種強有力的武器，是國內各電信企業的必然選擇。目前國內各電信企業都將推進企業信息化作為提升企業核心競爭力的戰略措施，并出臺了未來幾年的IT規劃，開始建設和完善經營分析、計費帳務、客戶關系管理等企業信息化系統。電信企業希望通過企業信息化的建設，實現有效的信息共享，在線實現企業的生產、經營和管理流程，實現企業內部的運營自動化、決策智能化，以提高生產、經營、管理、決策的效率和水平，提升對客戶的服務水平和對市場變化的快速反應能力，最終提高企業經濟效益和企業核心競爭力。

國內電信運營商企業信息化現狀及問題

90年代中后期，國內電信企業正式全面啟動了各種計算機應用系統的建設，特別是以中國電信的“九七工程”(市話業務計算機綜合管理系統)為代表，掀起了電信企業信息化建設的一個階段性高潮。進入2000年以后，中國電信、中國移動等代表性通信企業紛紛發起了業務支撐系統的集中化改造。企業的辦公自動化、綜合資源管理和網絡管理等系統的建設也如火如荼，客戶關系管理和以財務和人力資源為主的企業ERP系統也在運籌和建設當中。下面以中國電信和中國移動為例，對國內典型運營商的企業信息化現狀和存在問題做一個具體的分析。

多年來中國電信圍繞著生產運營和職能管理先后建設了計算機綜合業務管理(97)、計費帳務、客戶服務(10000號、170、114等)、網絡資源管理、網絡管理、辦公自動化(OA)、財務等系統，大部分以本地網為單位進行建設。97系統包括了營業受理、配線配號、定單調度、機線資源管理、綜合管理查詢五個功能模塊，創建并存儲了用戶、產品、號線資源等數據，為多個外部系統提供點到點的數據庫接口表集成，屬于緊耦合設計。客戶服務系統大部分本地網初步實現了以10000號系統為中心的綜合客戶服務平臺，實現了客戶咨詢、客戶報障、客戶投訴、客戶關懷和主動營銷。本地計費帳務系統功能主要包括數據采集、計費管理、帳務管理等，主要支撐傳統固話業務的批價和帳務級的綜合帳務。網絡資源管理系統實現了對網絡資源的存量管理。網絡管理方面，已經實現分專業的集中管理，交換、數據、傳輸網絡的監控基本可以通過多套網管系統來完成，各系統實現了物理上的集中維護。在人力資源、財務、工程管理方面，多是一些孤立的小系統，沒有形成完整的支撐體系。

中國電信的企業信息化目前存在的主要問題有：

(1)沒有建立統一的客戶關系管理系統。目前的97系統只是以內部管理為中心，主要處理電話業務的營業系統，沒有統一管理客戶資源，大多還不具備本地網的全業務處理功能。

(2)現有計費系統缺乏整合，難以實現服務捆綁和折扣；缺乏對市場營銷的快速、有效支持；難以實現后付費與預付費相融合的計費模式。

(3)業務流程自動化程度低，缺乏統一的服務開通和服務保障流程，無法支持端到端的服務開通和保障；主動服務保障缺乏網管手段的支持；各網管系統之間相互獨立，不利于端到端服務的快速實現與響應。

(4)目前的營業系統、計費賬務系統、客戶服務系統彼此相互獨立，信息共享程度、數據的準確性、完整性和一致性較差。絕大多數省還沒有建立數據倉庫，沒有實現統一的企業視圖，難以支持經營分析和決策。

(5)目前還沒有統一的網絡平臺支撐多個業務系統，無法滿足集團、省、本地網縱向和系統間橫向的信息共享。目前基本上沒有統一的數據中心或容災中心。

中國移動從中國電信分出來以后，迅速地建設了自己的運營支撐系統，包括營業、計費、賬務、客服及網管等系統。為了應付國內移動通信領域日益激烈的競爭，中國移動隨后進行了BOSS集中化改造工作，對原有的營業、計費、賬務及客服系統進行全省的集中化改造，在全國范圍內建設兩級(全國和省)的運營支撐系統，在系統體系結構上提出了構架“接入層-應用層-數據層”的三層結構的要求。在BOSS建成后，中國移動又建設了經營分析系統，逐步形成計費結算、客戶服務、經營分析三大業務支撐技術體系。這其中計費結算的代表就是BOSS系統；客戶服務是以呼叫中心為代表的一整套接入平臺，它滿足客戶Internet、話音、面對面、終端等多種接入渠道的集成和整合。而經營分析系統是以業務發展趨勢分析、客戶行為及特性分析為建設目標與核心。

當然，中國移動的BOSS系統也存在其自身的問題：

(1)早期的BOSS是基于需求進行建設，不是基于流程，系統建設時是將各個地市和省公司的需求集合在一起來實現，導致有些資費是重疊的，有些產品沒有客戶選用。

(2)系統的封閉性比較強，開放性差。一個省BOSS由一個廠家完成，新的進入者很難進入這個領域。

(3)由于當時BOSS廠商的實力和能力有限，BOSS并沒有按照電信級的系統進行設計和實施，使得業務支撐網很難跟專業網融合在一起。

(4)BOSS是面向個人客戶的支撐系統，它雖然比較好地解決了帳單流這個流程，但定單流和服務保障流的問題并沒有考慮。但是隨著將來3G的來臨，到全業務支撐，電信業務支撐系統的三大核心流程都是必須考慮的問題。

(5)客戶服務和資源管理這兩方面的功能比較薄弱。BOSS里的客戶服務只做了售后部分，對于售中和售前的需求還不能很好地支持。資源管理包括業務資源管理和網絡資源管理，BOSS更注重業務資源管理，其中既包括傳統的碼號、產品、業務資源等，也包括一些與物流有關的業務資源，而對于網絡資源的管理還比較欠缺。

總之，國內電信運營企業經過多年的網絡和應用系統建設，IT系統已經初具規模，在企業的運營和管理過程中發揮了巨大的作用。相對于其他行業，信息化程度比較高，但在建設和使用過程中也暴露出了諸如系統分散，數據不能共享，系統整合難度大，接口沒有實現自動化，網絡承載平臺隔離，系統間功能界定不清晰等問題，亟待進一步完善和解決。

國內電信運營商企業信息化發展趨勢

電信運營企業信息化系統存在的問題使其在支撐企業的運營和管理方面的作用大打折扣。所以，當前各大運營商均已認識到統一規劃和實施運營支撐系統的重要性，出臺了各自的企業信息化藍圖，以期解決目前企業信息化存在的問題，為今后企業信息化的長足發展打下良好的基礎。下面著重分析國內四大主流運營商企業信息化的發展趨勢。

中國電信

中國電信在2002年著手制定了企業信息化戰略規劃(ITSP1.0)。ITSP對中國電信IT的現狀進行了診斷，對系統架構的遠景進行了描述，并提出了系統轉型舉措。中國電信各省公司經過一年多的實踐，發現ITSP1.0理論指導方向感很強，但在如何具體操作方面仍不夠完善。2004年，中國電信又組織編制了CTG-MBOSS系列規范，以更好地指導省公司進行企業信息化建設。中國電信認為，企業信息化的發展戰略應該從企業的管理和運營模式、業務流程、信息數據和應用系統四個層面著眼，從信息化技術體系和管控體系兩方面著手，統一規劃、統一規范、統一標準、分步實施。CTG-MBOSS的功能和技術架構由管理支撐系統(MSS)、業務支撐系統(BSS)、運營支撐系統(OSS)、企業數據架構(EDA)和基礎平臺構成。

中國電信信息化建設包括三個階段性要求，首先要解決按需取數、提供及時、數據精準、保證共享，滿足企業運營管理的基本需求；然后通過有效、規范的IT支撐，提高企業運營和管理效率，降低企業運營成本和IT支撐成本；最后通過建設CTG-MBOSS，形成中國電信企業信息化的自有知識產權，打造一支具有競爭力的中國電信IT支撐隊伍，逐步將CTG-MBOSS的解決方案培育成中國電信新的業務增長點。

中國移動

中國移動的運營支撐系統在經過了計費系統省級集中以及全國各省的BOSS1.0集中化改造后，實現了中國移動BOSS的從無到有。目前中國移動正在承前啟后、如火如荼地進行BOSS1.5的建設。BOSS1.5的建設有許多特點，包括：梳理流程，規范業務；建立穩固的合作伙伴關系，將廠商、系統集成商和中國移動綁定在一起；強調版本統一，將各省公司的BOSS系統建設拉到相平或相近的起跑線上，為下一步全國性質的BOSS大規模改造奠定基礎。下一步，中國移動正在規劃面向3G的未來業務支撐體系框架即NGBOSS。NGBOSS提出的建設原則是“自頂向下重構業務支撐網，支撐系統的接口更加標準化、規范化”，而運營商將取代廠商主導NGBOSS系統的核心設計和建設。

中國聯通

中國聯通較早地規劃出了較為清晰的運營支撐系統架構，概括為“一個體系結構，多個子系統”，即在一個運營支撐系統的架構下，以省為中心分別建設各個子系統，包括綜合營賬、綜合結算、專業計費、客服及網管系統等。中國聯通的運營支撐系統建設思路符合其全業務運營商的特點，通過綜合營賬和專業計費來解決業務差異大和向用戶提供統一服務界面(一臺清、一單清)的矛盾。

在前期規劃的基礎上，中國聯通于2004年又制訂完成了“UNI-IT”信息化架構。該架構通過在企業運營管理體系、客戶及業務網絡之間建立有機的聯系，有效地支持著聯通運營過程中的決策、規劃、營銷、業務產品開發、銷售、客戶服務和收入實現。UNI-IT包含BSS(業務支持系統)、MSS(管理支持系統)和ERP(企業資源計劃系統)三個重要的組成部分。

BSS包括CRM、計費、賬務、結算、經營分析等子系統，主要面向企業提供業務經營和客戶服務的支持。同時，BSS也是MSS、ERP系統的經營信息基礎數據的主要來源。MSS是為聯通運營管理提供信息服務支持的前臺系統，負責將BSS、ERP提供的信息展現給公司管理者和員工。它是聯通BSS、ERP在管理工作中應用的承載體，也是企業流程自動化和信息共享的平臺。而承擔財務和資產管理的ERP是聯通建設的一個跨部門、跨地區高度統一的管理信息平臺。該系統的中心任務是通過流程、資產、財務、采購、人力資源管理等進行成本核算，實現優化內部資源等目標，為企業的經營戰略決策提供輔助支持。

中國網通

中國網通在2003-2004年頒布了企業信息化相關的整體規劃，表明了中國網通對企業信息化戰略重視程度日漸提高。中國網通信息化工作范圍涉及組織管控和信息系統兩大方面內容。

在組織管控建設方面，中國網通提出通過信息化組織管控體系的建設實現對企業信息化規劃、建設、應用、維護、評價、支撐等全過程的組織和管理。

在信息系統方面，中國網通信息系統提出未來IT系統由MSS、BSS和OSS組成，其中MSS包括OA、門戶系統、財務系統、人力資源系統、工程管理系統和數據倉庫；BSS包括客戶服務、呼叫中心、網上營業廳、市場營銷、計費帳務、產品管理、數據采集、結算和合作伙伴管理系統；OSS包括網絡資源管理、網絡管理和外派人員管理；上述系統基于EAI實現數據共享和流程自動化。

企業信息化建設對電信運營商的意義

現階段的電信市場競爭在很大程度上體現為新業務和管理模式上的競爭。各電信運營商都將開發新市場及拓展新業務作為工作重點，確保在競爭激烈的市場中保住自己的固有領地并搶占新領域。而新業務的不斷推出、網絡的不斷融合、企業管理水平的不斷提高，都需要企業信息化的大力支撐。由此可見，企業信息化的建設對電信運營商具有重大的意義。

第一，電信的業務創新離不開IT系統的支撐。電信運營商業務創新的目標是為客戶提供全面的信息服務，向客戶提供移動化、個人化和寬帶化的通信世界，并且這些業務與服務都可以根據客戶的個性化需求來實現定制。這意味著傳統電信網絡與業務一一對應的關系將不存在，取而代之的是統一的平臺支持多種業務，這些豐富的業務，都要依賴IT技術來生成。

第二，企業信息化是運營商提高客戶服務水平的關鍵手段。面對日益激烈的競爭，服務成為市場競爭的利器，電信運營商要想靠差異化、個性化、多元化的業務和服務取勝，就必須加強企業信息化建設，把客戶的需求轉變成為服務。

第三，利用IT技術可以進一步理順業務流程。電信近年來發展非常迅速，隨著網絡和業務的不斷擴張，存在一些業務流程的問題得不到及時解決。企業信息化的建設可以用來作為一個理順流程的動力，對業務流程進行科學的規劃。

第四，通過IT技術可以解決運營商組織架構的合理設置問題。通過企業信息化的建設，運營商會發現其組織架構的不合理之處，找到部門間關系存在的混亂之處，避免同樣的事情不同的部門都在做，分清職責減少交叉點。

第五，企業信息化也有助于提高運營商的執行力，從而從容應對市場的變化。通過流程再造、企業管理模式的創新，運營商管理水平得到了提升。信息化系統使得信息資源可以在企業內部得到共享，決策層與基層各部門之間的溝通更加快捷，企業對市場的快速反應能力大大增強，并增加了企業管理的透明度。