第一篇：電信運營商渠道拓展建議

電信運營商渠道拓展建議

高存量的市場特征下，電信運營商開發(fā)非傳統(tǒng)的新型渠道是必然的趨勢。一方面，隨著傳統(tǒng)話音市場的日漸飽和，通話行為逐漸碎片化，這意味著電信運營商必須通過開辟新渠道以拓展傳統(tǒng)業(yè)務的新銷售空間;另一方面，電信運營商轉型的本質(zhì)是跳出客戶錢包中狹窄的通信份額部分，而進入到生活、娛樂、學習、商務等新份額中開辟電信業(yè)的新藍海。這樣的戰(zhàn)略意圖反映到渠道上，就必然需要電信運營商進入到與新錢包份額契合更緊密的渠道中，尋找新的增長空間。

所謂新型渠道，是相對于電信運營商傳統(tǒng)的自有營業(yè)廳渠道、合作代理渠道、客戶經(jīng)理渠道、自有呼叫中心與互聯(lián)網(wǎng)渠道的全新渠道形態(tài)。選擇新型渠道的主要依據(jù)，是渠道特征與客戶特征之間的匹配度。以此為標準，從匹配顆粒度由大到小，我們將電信運營商的新型渠道分為以下幾種類型：

第一，目標客戶匹配的新型渠道。例如電信運營商在競爭中需要重點維系與拓展的高價值個人客戶群，其相對聚集的商務會所、高爾夫球場、機場、高端酒店、高端演出場所、專業(yè)協(xié)會等，是電信運營商可以考慮切入的新渠道類型。電信運營商還可以通過開展創(chuàng)新的營銷手段，如專業(yè)會刊郵寄營銷、興趣圈活動營銷、支持性服務營銷等創(chuàng)新的營銷手段，進一步開發(fā)客戶價值。

第二，生活型態(tài)匹配的新型渠道。與目標客戶生活型態(tài)匹配的渠道拓展，需要建立在對于目標客戶群在不同時間、空間狀態(tài)準確理解的基礎上。隨著話務碎片化趨勢，人們的通話行為往往被更加細分切割，大量的低價短期號卡產(chǎn)品將越來越多。電信運營商可以考慮針對目標客戶群的生活軌跡中的時空狀態(tài)，進行定向傳播與觸點營銷，形成富有特色的“生活圈”營銷模式。

第三，消費場景匹配的新型渠道。有很多特定的場景，例如人們相對放松、愉快、激動、興奮的消費場景中。人們往往處于比較容易受影響的狀態(tài)，對于小額購物可以容易產(chǎn)生沖動性購買的欲望，這樣的場景如果與企業(yè)業(yè)務又具備比較高的契合度，則可以考慮納入到新型渠道之中。

第四，體驗行為匹配的新型渠道。正如NTT DoCoMo的戰(zhàn)略定位由生活助理演進為行為支持者，對于客戶行為如影隨形般的行為附著與恰倒好處的行為支持，應該作為新型渠道重要拓展方向。資訊助手式的目錄銷售是對于家庭體驗行為以及家庭預算支出有影響力的渠道模式，也讓客戶理解到紛繁復雜的電信業(yè)務與其生活行為本可以建立的更多關聯(lián)。

除了目錄渠道之外，當下與客戶行為和心理訴求結合最緊密的渠道，首推手機渠道與互聯(lián)網(wǎng)渠道，包括手機上的預置門戶、下載的客戶端門戶、SIM卡圖形門戶，以及互聯(lián)網(wǎng)綜合門戶、社區(qū)、電子商務網(wǎng)站、即時通信與游戲客戶端等，電信運營商需要以渠道經(jīng)營的視角，系統(tǒng)梳理并建設這些新型渠道，把業(yè)務按照渠道特質(zhì)進行準確布放與交互傳遞，這將成為激發(fā)增量與推動轉型的重要依托。

第二篇：運營商如何管理、發(fā)展、拓展渠道

如何管理、發(fā)展、拓展的渠道

一、管理渠道

移動運營商對營銷渠道的管理實質(zhì)上就是要通過一系列的管理手段和方法．比如增加渠道成員合作，防范渠道成員沖突，鼓勵渠道成員發(fā)展等．進而實現(xiàn)渠道成員之間關系和諧、渠道銷售能力增強和整個營銷體系功能最優(yōu)、效率最大的目標。從中我們可以看出渠道管理的好壞直接關系到渠道營銷活動功能的發(fā)揮．服務質(zhì)量和移動運營商的企業(yè)形象等。這個營銷渠道的管理重點在于渠道政策管理、渠道沖突管理和渠道激勵管理。

1．渠道政策管理

渠道政策對于渠道運作的規(guī)范與導向作用是不可忽視的．沒有好的渠道政策也就不會有成功的渠道可言。渠道政策實際上關系著整個渠道的健康發(fā)展。就移動運營商而言。它的營銷渠道政策主要包含有市場劃分政策、主打品牌宣傳政策、促銷政策、移動業(yè)務價格體系政策、客戶服務政策道成員代辦費政策等。這些政策實際上形成一個整體的營銷政策體系，而這個政策體系的核心則是價格政策。

移動運營商渠道政策管理的關鍵在于兩點．一是制定科學的行之有效的渠道管理政策以保證整個營銷體系的高質(zhì)量的運轉。二是對所有營銷渠道成員都必須堅決執(zhí)行已經(jīng)制定好的政策，以保證渠道的暢通和對外服務的一致性。

二、發(fā)展與拓展渠道

“圍墻花園”模式是運營商通過設立相關準入標準與合作要求建立起封閉式的運營模式，增值服務提供商 SP在“圍墻”中接受移動運營商的統(tǒng)一管理并分享利益，用戶以專有的 WAP 協(xié)議接入并享受“花園”中提供的各種服務。這種模式的特點運營商主導增值業(yè)務的整個產(chǎn)業(yè)鏈，服務商在運營商規(guī)定的框架下負責產(chǎn)品開發(fā)，“圍墻花園”模式在以運營商為主導的市場環(huán)境中存在其合理性，在一定周期內(nèi)促進了移動互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務形態(tài)的形成，相關增值業(yè)務和服務商并依靠運營商用戶規(guī)模優(yōu)勢和市場營銷能力，取得了較大的發(fā)展成效。該模式的典型代表包括日本 NTT DoCoMo的“I-Mode”服務與中國移動的“移動夢網(wǎng)”服務。但“圍墻花園”模式同樣存在業(yè)務創(chuàng)新不足、用戶體驗差、受信任度低、響應速度慢、需求與開發(fā)雙向交流不足等諸多問題。

從組織形態(tài)上來看，“圍墻花園”模式是典型的封閉模式，其業(yè)務的開發(fā)、營銷、推廣等環(huán)節(jié)全部由運營商主導，在目前以開放、融合為特點的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，該模式表現(xiàn)出較強的不適應性，目前正在被新的模式所取代。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，移動通信與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合推動了業(yè)務模式和商業(yè)模式的變革創(chuàng)新，業(yè)務開發(fā)、業(yè)務提供和產(chǎn)業(yè)鏈組織發(fā)生巨大變化，“封閉花園”逐漸被打破。終端和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等非傳統(tǒng)力量借助于互聯(lián)網(wǎng)應用創(chuàng)新的開放性和便捷性，成功擺脫了電信運營企業(yè)對業(yè)務發(fā)展的掌控力，成為當前移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的主導力量。

在移動互聯(lián)網(wǎng)新興市場，服務商、終端商開始挑戰(zhàn)運營商在產(chǎn)業(yè)鏈中的主導地位，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中，“終端+OS+服務”成為整個產(chǎn)業(yè)鏈的關鍵，基礎網(wǎng)絡對業(yè)務的影響能力正在弱化，通過一定的標準整合內(nèi)容服務成為關鍵。運營商的移動互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢分析

1、移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務模式

（1）先進的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)發(fā)展模式及經(jīng)驗；

（2）先進電信運營商移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務發(fā)展經(jīng)驗

運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)領域的2、集團公司移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務發(fā)展策略和模式

目前中國移動在移動互聯(lián)網(wǎng)領域主要

（1）基于基地模式（8大基地）；

（2）基于MM平臺的發(fā)展模式;

3、探索和啟發(fā)—移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務發(fā)展策略研究；

4、運營商能力分析

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，電信運營商具備一些基于電信網(wǎng)絡的其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不具備的能力優(yōu)勢，這些優(yōu)勢將是我們在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中取得差異化競爭優(yōu)勢的關鍵，同時與先進的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比也存在諸多的不足，這些不足也成為影響我們進一步拓展移動互聯(lián)網(wǎng)的絆腳石。

獨有的優(yōu)勢能力：

? 電信運營商具備較強的一體化運營能力：運營商具備貫穿網(wǎng)絡、信息業(yè)

務、渠道、客戶、終端的一體化運營能力，在基礎網(wǎng)絡在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中的控制力減弱時，渠道、終端定制等成了運營商的重要核心能力。運營商所具有營銷、認證、支付等系統(tǒng)能力對移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展有重要作用。

? 強大的基礎網(wǎng)絡能力：基礎網(wǎng)絡運營能力是運營商所獨有的能力，是構

建無線互聯(lián)網(wǎng)的基礎。全業(yè)務運營導致運營商間競爭加劇，基礎網(wǎng)絡能力的競爭更為激烈。基于基礎網(wǎng)絡能力是移動互聯(lián)網(wǎng)領域運營商應對異質(zhì)競爭的關鍵。運營商的基礎網(wǎng)絡能力包括計費、接入管理、用戶鑒權、定位、用戶信息以及個人接入網(wǎng)、集團接入網(wǎng)、家庭接入網(wǎng)等資源和能力。

? 強大的用戶渠道能力：運營商已有覆蓋范圍廣、服務質(zhì)量高的渠道資源

成為產(chǎn)業(yè)鏈中所獨有的資源。渠道是運營商與用戶的直接接觸點，渠道完整記錄客戶在各個接觸渠道的接觸信息，通過渠道運營商能夠快速獲得基于接觸信息優(yōu)化客戶的交互體驗，并在客戶接觸時提供即時的個性化產(chǎn)品推介與服務體驗，這是其他移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不具備的。

第三篇：新形勢下電信運營商營銷渠道策略分析

新形勢下電信運營商營銷渠道策略分析

【摘要】伴隨著信息網(wǎng)絡的發(fā)展，我國電信行業(yè)根據(jù)國家的要求進行了重組，以全業(yè)務運營為基礎的新電信、新移動、新聯(lián)通應運而生。加之當今電信運營商的實力都日趨均衡，電信的業(yè)務市場競爭越發(fā)激烈。為此，電信運營商必須要找到自己的營銷渠道和策略，提高自身的競爭力。然而，早期的電信運營商在選擇營銷渠道的過程中遇到阻礙使兩者之間出現(xiàn)了矛盾。本文結合我國電信運營商營銷渠道的現(xiàn)狀，分析了電信運營商營銷渠道所存在的問題，提出了新形勢下電信運營商營銷渠道策略。

【關鍵詞】新形勢 電信運營商 營銷渠道 策略

一、對我國電信運營商營銷渠道的發(fā)展現(xiàn)狀進行分析

隨著電信業(yè)的重組，電信運營環(huán)境就發(fā)生了改變。當前，我國電信運營商所處的政治環(huán)境還是比較放松的，政府對電信運營商的管制都是在一個比較開放的前提下實施的。而經(jīng)濟的發(fā)展必然離不開信息化的帶動，所以穩(wěn)定的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境是電信業(yè)發(fā)展的保障。相反，電信業(yè)的發(fā)展又會促進經(jīng)濟的發(fā)展。電信運營商根據(jù)我國社會環(huán)境的基本特征，找到各類人群對信息化的各種需求也就找到了自己的營銷渠道，而且再加以引導，還能與消費者創(chuàng)造出更多新的需求。環(huán)境對電信運營商來說無疑是影響其發(fā)展的決定性因素，在新的環(huán)境中，電信業(yè)已不再能夠壟斷市場了。隨著市場競爭愈發(fā)激烈，而消費者數(shù)量增長的速度卻變得很平緩。當然，除了這三方面的影響，電信運營商的生存環(huán)境還受到比如技術、文化等一系列因素的影響。所以，重組后的電信業(yè)必然是面臨著巨大的挑戰(zhàn)，但也正是這樣的改變才使其能夠跟上時代的發(fā)展而不是消亡。信息化的發(fā)展速度如此之快，目前，我國電信運營商也在不斷的努力去嘗試各種營銷渠道，期望能夠找到自己的市場。

二、我國電信運營商營銷渠道所面臨的問題

曾經(jīng)很長一段時間里，我國電信市場都還處于壟斷狀態(tài)，電信運營商不需要耗費過多的精力就可以將自己的各種業(yè)務推向到用戶中間去，所以說營銷渠道策略一直都沒有引起他們的重視。電信體制的改革，使電信運營商不得不緊張起來，努力開始尋找營銷渠道。在電信運營商不斷探索的過程中，遇到了一些問題。其一，沒有明確的營銷渠道和清晰的定位。由于長期以來對營銷工作的忽視，突如其來的改變使其無所適從，所以就出現(xiàn)了很盲目的營銷方式，缺乏整體的營銷渠道規(guī)劃。其二，營銷渠道還是采用傳統(tǒng)的模式，缺乏創(chuàng)新。如今，消費者更加期盼增值業(yè)務，然而，電信運營商卻對此缺乏營銷熱情和創(chuàng)新，使電信市場出現(xiàn)了盲區(qū)。電信運營商通常都期望推出的業(yè)務能夠帶來快速的盈利，這就使其忽視了很多具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務。缺乏對資源匱乏、網(wǎng)絡發(fā)展相對落后地區(qū)的市場開發(fā)，使得營銷渠道的發(fā)展出現(xiàn)區(qū)域不平衡的狀態(tài)。其三，缺乏專業(yè)的營銷渠道工作人員和配置。雖然電信運營結構發(fā)生了改變，但是電信運營商自身的結構調(diào)動較小。其工作人員組成改變不大，只是所負責的業(yè)務有所變化。電信業(yè)務營銷渠道還是采用傳統(tǒng)的工作習慣，很多地方還是采用手工進行，使其工作效率一直無法得到較大的提升。

三、新形勢下我國電信運營商營銷渠道的策略分析

如今，電信運營變得更加商業(yè)化，其發(fā)展受到我國政治、經(jīng)濟、社會等多方面的影響。電信運營商要想生存下去或者說更好的發(fā)展，就必須適應它所在的環(huán)境的改變。電信運營商不得不改變自己的營銷渠道，不能還像以前那樣被動銷售。營銷渠道策略作為打通資金流、信息流、產(chǎn)品流的重要手段，是客戶與電信運營商之間的一條紐帶，將其緊密聯(lián)系在一起。電信運營商必須保護好這座橋梁，使其推動自身的快速發(fā)展，幫助自己在市場競爭中站穩(wěn)腳。隨著社會價值體系的改變，電信業(yè)的消費者除了注重電信業(yè)務的質(zhì)量和經(jīng)濟效益，其選擇運營商時還會考慮到服務態(tài)度和精神上的滿足。因此，新形勢下電信運營商的營銷渠道策略要進行全面的思考。

首先，電信運營商必須明確自己的營銷渠道并有一個清晰的定位。電信運營商的業(yè)務應該要覆蓋到所有的地區(qū)，這是時代賦予它的責任。電信運營商必須要快速適應這種商業(yè)化的運營模式，建立健全自己的營銷渠道體系。但是，在完成自己的責任的同時，電信運營商必須弄清楚消費者的種類，有針對性的推出業(yè)務組合和服務類型。根據(jù)區(qū)域和客戶種類的不同，所采用的營銷策略也要隨機應變，但必須要有自己的原則，清楚自己所提供的業(yè)務種類。其次，調(diào)整營銷渠道的體系結構。電信運營商必須要建立健全營銷渠道體系結構，這個體系結構應該涉及到電話服務業(yè)務、實體營業(yè)廳、自助服務終端、網(wǎng)絡以及移動客戶端等等，利用社交媒體和營銷渠道之間的沖突等開發(fā)新業(yè)務。營銷渠道要從客戶類型、營銷過程、經(jīng)營方式對渠道進行細分，確保營銷渠道體系結構的完整。最后，加強電信運營商的營銷渠道團隊的管理，完善電信運營營銷渠道團隊的配置。電信運營商應該明確提出對營銷渠道團隊的考核體系，改變營銷管理理念。量化營銷渠道團隊的管理細則，實行績效考核制度和激勵機制，提高營銷渠道團隊的工作效率和服務質(zhì)量。涉及到營銷，就一定離不開對市場信息的分析。所以電信運營商必須要提高營銷渠道的信息化水平，及時了解到客戶的意見和建議，綜合分析市場的需求變化，向上層反饋。電信運營商其實很多業(yè)務都應該是與服務掛鉤的，所以在探索營銷渠道時還得提升自己的服務業(yè)務水平。

四、結束語

信息時代的到來，使我們的生活越來越無法離開移動網(wǎng)絡和互聯(lián)網(wǎng)。電信運營商作為我國信息網(wǎng)絡三大運營商之一，必須要適應社會的發(fā)展和市場需求的改變。毫無疑問，對于電信運營商來說，這是一個以營銷渠道為主的時代。因此，電信運營商必須要加大對自身的營銷渠道的建設力度，努力探索，不斷完善，為電信業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展打下堅實的基礎。本文結合我國電信運營商所處的環(huán)境分析了其發(fā)展現(xiàn)狀以及在探索營銷渠道策略過程中所遇到的問題，然后提出了電信運營商發(fā)展營銷渠道的策略。

參考文獻

[1]許廣安，吳春可.對電信業(yè)務創(chuàng)新的幾點思考[J].通信管理與技術.2006（01）.[2]張善軒.組合營銷的實施方法與步驟[J].通信企業(yè)管理.2004（06）.[3]王銘榮.用新業(yè)務和增值業(yè)務支撐中國電信的競爭優(yōu)勢[J].通信與信息技術.2002（06）.作者簡介：陳包蔚（1983-），女，福建福州人，中國電信股份有限公司福州分公司，經(jīng)濟師，學士學位。

第四篇：電信運營商的渠道一體化運營思路

電信運營商的渠道一體化運營思路

一、電信運營商渠道演進

1.1運營商渠道演進進入以客戶為中心的“渠道一體化運營”時代

圖1：中國移動渠道演進歷程的四個階段

信息技術的發(fā)展沖擊了傳統(tǒng)以實體渠道和呼叫中心為核心的渠道體系。在全球信息技術、網(wǎng)絡技術不斷發(fā)展和廣泛應用的推動下，客戶使用信息手段方面越來越嫻熟，電子商務渠道已成為電信運營商與客戶之間進行各項信息溝通和交易的重要形式，并與客戶的生活聯(lián)系越來越密切。這種大趨勢對電信運營商的服務營銷經(jīng)營理念和營銷方式構成了強大沖擊，以傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、短信、電子自助終端等電子渠道為基礎的新興服務營銷渠道，在一定程度上改變和完善了傳統(tǒng)的以實體渠道和呼叫中心為核心的渠道體系，逐步成為電信運營商服務營銷渠道的發(fā)展趨勢。

電信運營商進入渠道一體化運營時代，圍繞客戶為中心的營銷體系日漸完善。電信運營商正迎來一體化渠道的創(chuàng)新時代，這種創(chuàng)新以電子渠道的創(chuàng)新表象體現(xiàn)，各種低成本電子渠道創(chuàng)新形態(tài)的出現(xiàn)，是低成本，卻不意味著低價值，相反會帶來運營商更高的客戶價值占有。新興電子渠道作為一股用戶可以在任何時間、任何地點用合適的方式都能夠觸及到的、無處不在的行銷力量，正在潛移默化中促成電信運營商圍繞客戶為中心的營銷體系的日臻完善。

對今天的電信運營商來說，渠道服務已經(jīng)不再是一項運營成本，而成為了最為重要的競爭優(yōu)勢所在。要充分利用好這項戰(zhàn)略資產(chǎn)，移動通信運營商就必須重新思考渠道界面、渠道界面里隱含無縫運轉和由此而激發(fā)出運營商所能掌控的一股全新整合的行銷力量。

因此，移動通信運營商在今后很長的一段時期內(nèi)的服務營銷工作中“一體化渠道創(chuàng)新”會是重要的主題，而從一體化渠道發(fā)展的里程來看，目前展現(xiàn)出來的電子渠道應用的“繁榮勝景”也只是“渠道一體化”之路的起點。

1.2運營商渠道運作現(xiàn)狀

目前電信運營商的混合渠道體系根據(jù)渠道歸屬權、渠道形式等特點可分為自營實體渠道、社會實體渠道、電子渠道以及客戶經(jīng)理直銷渠道四大類，他們在業(yè)務承載能力、服務能力和服務對象上都有自己的特點，同時渠道之間存在互補、增強、替代的邏輯關系，組成了一個復雜的混合渠道系統(tǒng)。當前電信運營商在渠道一體化運營上面臨很多問題，諸如渠道沖突嚴重、渠道效率低下、客戶在不同渠道體會到的服務差異大等，追究問題背后的原因，可以歸納為兩個方面，一是渠道專業(yè)化不足的問題，二是渠道間協(xié)同匱乏的問題。

（1）渠道專業(yè)化不足的問題

隨著運營商渠道建設的深入，運營商的渠道體系變得越來越復雜，造成不同渠道的渠道行為與渠道特征不相符，渠道之間惡性競爭，各渠道應有的比較優(yōu)勢得不到有效發(fā)揮。

（2）渠道間協(xié)同匱乏的問題

運營商渠道體系的復雜化同時也帶來渠道間協(xié)同的問題，渠道之間協(xié)同才能夠使渠道系統(tǒng)的整體效率得到提升，但目前在電信運營商中普遍純在渠道缺少統(tǒng)一規(guī)劃的問題，渠道仍然是分散建設、獨立運營；渠道間缺少信息共享，客戶的接觸歷史、渠道偏好信息沒有得到有效應用，客戶在不同渠道之間體驗到的服務千差萬別；渠道間缺少聯(lián)系，各自為戰(zhàn)，沒有充分發(fā)揮渠道協(xié)同效力，導致渠道的效能降低。渠道間業(yè)務量不均衡，渠道服務成本與客戶價值不匹配，沒有根據(jù)渠道的特點進行充分的引導分流。解決這些問題需要進行渠道匹配設計，建立渠道信息共享機制，在渠道間進行合理的分流、配合。

二、電信運營商“渠道一體化運營”思路

渠道管理是通過渠道控制和關系管理共同作用的，渠道一體化運營通過渠道專業(yè)化和渠道協(xié)同兩個方面解決混合渠道體系的渠道管理問題（如圖2），渠道控制主要體現(xiàn)在對單個渠道的專業(yè)化管理上，混合渠道體系的協(xié)同機制也需要通過渠道關系管理來實現(xiàn)。

圖2：渠道一體化運營框架

2.1單個渠道的專業(yè)化運營

根據(jù)渠道的價值傳遞模型，可以從客戶服務能力、渠道運營成本、業(yè)務承載能力和客戶界面友好四個維度來分析渠道的特征。

渠道的客戶服務能力由兩個因素決定，一是渠道覆蓋能力，即覆蓋了多少客戶，二是渠道實際服務比率，即客戶實際通過該渠道服務的比率；

渠道運營可以通過單比業(yè)務成本來衡量，渠道服務成本包括硬件設施、軟件、人員、管理、促銷、宣傳、培訓等組成部分；

業(yè)務承載能力指其適合承載的業(yè)務類型；

客戶界面友好指客戶對渠道的認知、接受、使用、習慣到依賴的學習成本，包括渠道界面設計的人性化程度、體驗能力、即時交互能力等。

根據(jù)渠道特征分析的四個維度，對電信運營商的主要渠道類型的特點分析如表1：

各類型渠道在客戶服務能力、渠道運營成本、業(yè)務承載能力和客戶界面友好四個維度上各有特點，這些特點體現(xiàn)出來的是渠道需要在客戶、業(yè)務和功能上專業(yè)化，相應地，渠道定位也包括渠道的客戶定位、業(yè)務定位和功能定位。結合上述渠道特點，各渠道定位如表2：

根據(jù)以上渠道定位，可以歸納出電信運營商渠道專業(yè)化方向為：

①自營實體渠道是形象傳播、客戶培訓、業(yè)務體驗、產(chǎn)品銷售、客戶服務的主渠道，其專業(yè)化運營方向一要體現(xiàn)標準化，包括VI、硬件、產(chǎn)品陳列、流程、人員等的標準化；二要體現(xiàn)統(tǒng)一化，店面形象、陳列界面、硬件布置等統(tǒng)一化；三要體現(xiàn)信息化，店面運營支撐信息化與營銷推廣的信息化；四要體現(xiàn)價值化，以效益為中心，實施效益評估的目標化、日常化、應用化、案例化。

②社會實體渠道是銷售的主要渠道，社會渠道與電信運營商之間的“傭金合作”關系，這決定其專業(yè)化運營方向是建立渠道忠誠度體系，深化推進渠道的分層分級與酬金池策略，提升制定專營店的標準信息化產(chǎn)品的銷售能力，推進特約代理點的深度覆蓋，使其成為便利、低成本的渠道。

③電子渠道具有低成本的特點，其專業(yè)化運營方向以加強業(yè)務分流為中心，以電話營業(yè)廳、短信營業(yè)廳、網(wǎng)上營業(yè)廳為主體，建設全業(yè)務運營的電子渠道，通過觸點信息的收集、分析、共享，開展多渠道協(xié)同營銷。

④客戶經(jīng)理直銷渠道是高端客戶和集團客戶銷售和服務的主渠道，其專業(yè)化運營方向是網(wǎng)格化管理，做好區(qū)域內(nèi)高價值客戶與集團客戶關系維護，提供顧問式服務，加強對區(qū)域內(nèi)重點客戶的一站式、專家式服務。

圖3：中國聯(lián)通渠道專業(yè)化運營策略

2.2混合渠道體系下的渠道協(xié)同運營

2.2.1渠道適配設計

渠道協(xié)同的第一個要求是渠道適配設計，渠道適配指用合適的渠道將合適的業(yè)務提供給合適的客戶，渠道與業(yè)務適配和渠道與客戶適配是渠道協(xié)同需要解決的問題。

（1）渠道與業(yè)務匹配

進行渠道與業(yè)務的匹配，首先要根據(jù)業(yè)務拓展要求對業(yè)務進行細分，其次渠道與業(yè)務匹配需要結合渠道特征，進行渠道特征和業(yè)務拓展需求的歸納，最后得出渠道與業(yè)務的匹配關系。業(yè)務拓展的目的是獲得收益，同時要考慮業(yè)務拓展的風險，從業(yè)務拓展的價值和風險兩個維度，可將渠道承載的業(yè)務劃分為六類（如圖3），針對六大類業(yè)務的渠道拓展要求，可以得出以下渠道業(yè)務的承載方式：

①銷售型業(yè)務是面對大眾客戶的標準化業(yè)務，需向社會渠道和電子渠道進行主動分流；

②戰(zhàn)略型業(yè)務發(fā)展重要客戶，對企業(yè)發(fā)展具有重要意義，需在自營實體渠道以及客戶經(jīng)理直銷渠道進行控制；

③激勵型業(yè)務是對客戶使用新業(yè)務、保持高價值具有激勵作用的業(yè)務，部分在自營實體渠道進行控制，部分向電子渠道分流；

④挽留型業(yè)務針對重要客戶進行挽留和特殊優(yōu)惠，須在自營實體渠道和客戶經(jīng)理直銷渠道進行控制；

⑤服務型業(yè)務不涉及敏感信息的基礎性簡單業(yè)務，同時具有低風險和低價值特點，須向社會渠道和電子渠道分流；

⑥敏感型業(yè)務涉及客戶資料和敏感信息，需要面對面客戶溝通，須在自營實體渠道進行控制。

圖4：業(yè)務價值-風險分類模型

另外，渠道本身在客戶服務能力、渠道運營成本、業(yè)務承載能力和客戶界面友好四個維度上具有各自的特征，結合這些特征，即可構建渠道與業(yè)務的匹配關系，以中國移動和中國聯(lián)通的主要業(yè)務和主要渠道為例，構建渠道與業(yè)務匹配視圖（如圖5）。

（移動）

（聯(lián)通）

圖5：渠道與業(yè)務匹配視圖舉例

（2）渠道與客戶匹配

渠道與客戶匹配有兩個原則，即考慮客戶渠道偏好的同時還需要考慮服務成本。客戶渠道使用習慣和客戶價值等相關歷史數(shù)據(jù)都可以通過BOSS系統(tǒng)得到，通過數(shù)據(jù)挖掘、聚類分析的方法，可以得到客戶的渠道使用偏好，結合客戶價值，得出渠道與客戶匹配的關系，總體結果是對高價值客戶盡量使用其偏好的渠道向其提供服務，對低價值客戶向社會渠道和電子渠道進行分流。

這個問題的解決思路是得出客戶分群的渠道使用偏好，通過對客戶個人信息數(shù)據(jù)、消費信息數(shù)據(jù)和渠道接觸數(shù)據(jù)等進行聚類分析，構建客戶與渠道的匹配關系模型，通過群體特征找出客戶的渠道使用偏好共性，再根據(jù)該模型將客戶歸類到相應的客戶群中，這種思路客戶一對一客戶渠道偏匹配上的統(tǒng)計缺陷，具有較強的實踐指導意義。由于數(shù)據(jù)的獲取難度大，本文對渠道與客戶的匹配僅給出研究思路。

圖6：渠道與客戶匹配視圖舉例（聯(lián)通）

（3）渠道的矩陣式運營模式

綜合渠道與業(yè)務、渠道與客戶匹配的結果，可構建渠道的矩陣式運營模式，渠道的矩陣式運營模式同時體現(xiàn)出渠道與業(yè)務匹配關系和渠道與客戶的匹配關系，可以幫助電信運營商進行渠道適配設計，其總體思路是以客戶和業(yè)務兩個維度為基礎，結合渠道的特點，將渠道納入客戶和業(yè)務矩陣中（如圖7）。客戶維度主要考慮客戶價值高低，業(yè)務維度考慮業(yè)務復雜程度。通過渠道的矩陣式運營，實現(xiàn)渠道特點與客戶價值和業(yè)務復雜度的匹配，低價值客戶、低復雜業(yè)務盡量通過低成本渠道進行銷售和服務，提供高價值客戶的服務感知和高復雜業(yè)務的體驗感知，實現(xiàn)混合渠道系統(tǒng)的效率和效益優(yōu)化。

圖7：矩陣式渠道運營模式示意圖

圖8：中國聯(lián)通渠道與業(yè)務和客戶的匹配關系舉例

2.2.2渠道信息共享

渠道協(xié)同的第二個要求是渠道信息共享，渠道信息共享可分為三步來實現(xiàn)：

第一步是信息采集，包括個人基本信息、消費信息、業(yè)務信息、客戶接觸歷史信息等，信息采集的信息源包括BOSS系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、計費賬務系統(tǒng)等方式，也可以通過市場調(diào)研的方式獲取，采集的信息需要能夠進行客戶甄別、客戶價值判斷、客戶消費行為分析、客戶需求分析以及客戶渠道偏好分析；

第二步是信息分析，信息分析的目的包括預測客戶通過特定渠道對特定營銷活動的響應情況、客戶流失預警、交叉銷售預測等方面，可通過數(shù)據(jù)挖掘、聚類分析等方法得到，信息分析的結果是業(yè)務推薦信息、渠道歷史接觸信息、渠道偏好信息和客戶業(yè)務狀態(tài)信息四類；

第三步是信息在渠道和接觸點的共享，即信息分析得出的有關客戶的四類信息在渠道中實現(xiàn)共享，客戶在不同的渠道能夠獲得相應的服務，增強渠道的精確營銷能力和客戶挽留能力。

2.2.3渠道協(xié)同聯(lián)動

渠道協(xié)同的第三個要求是渠道的協(xié)同聯(lián)動，即混合渠道體系作為一個整體，為了共同的銷售和服務目標的實現(xiàn)，互相配合，以達到客戶的滿意和混合渠道系統(tǒng)效率和效益的提高。

渠道之間存在互補、增強和替代的三大邏輯關系：

互補關系指不同渠道間對完成業(yè)務和服務的相互補充作用，如渠道A由于承載能力、渠道功能的限制無法獨立完成全部的客戶服務時，可由其他一個或多個渠道對其進行補充；

增強關系指通過渠道的相互支持來獲取更好的服務客戶效果，提高客戶滿意度，如A渠道進行服務業(yè)務授理和辦理，B渠道在客戶提交和辦理業(yè)務之前和之后進行相關的配套服務，使業(yè)務得到更好的推廣，客戶得到更好的服務；

替代關系指不同渠道可以承載同一業(yè)務，可以基于成本和客戶，有目標的進行渠道的替代，如渠道A由于運營成本過高，由具有相同業(yè)務承載功能的B渠道替代。

由渠道間的這三種邏輯關系出發(fā)，可以得出渠道“協(xié)”的三種模式，即分流、配合和交叉銷售與服務。

（1）渠道分流

渠道分流是具有互補和替代關系的渠道之間，為了降低渠道成本或者渠道由于承載能力限制無法為客戶提供及時的服務時，由有互補和替代關系的渠道承擔部分業(yè)務。渠道分流需要遵循價值原則和效率原則，即高價值客戶渠道偏好優(yōu)先，低價值客戶渠道成本優(yōu)先，低風險、低客戶接觸業(yè)務分流到電子渠道，低價值業(yè)務分流道電子渠道和社會代理渠道，標準化產(chǎn)品向社會渠道分流。根據(jù)渠道分流的原則，電信運營商渠道分流的主要模式有自有渠道向社會渠道分流、實體渠道向電子渠道分流、人工渠道向自助渠道分流，以實現(xiàn)降低人工渠道壓力、提升電子渠道效率、培養(yǎng)客戶使用習慣、提升資源的使用效率的目標。

（2）渠道配合

渠道配合是指具有互補和增強關系的渠道之間，互相配合，以實現(xiàn)銷售和服務目標，如網(wǎng)上營業(yè)廳和實體營業(yè)廳配合，一方面可提升營業(yè)廳客戶服務水平，另一方面可釋放人員銷售精力。渠道配合的基礎是渠道信息共享，包括共享客戶接觸史信息、共享異常信息和共享客戶偏好信息，以完善的服務提升客戶感知，讓客戶感受到不同渠道的服務是一個連貫的整體。

（3）交叉銷售與服務

渠道的交叉銷售與服務是指單個渠道不僅提供其定位下的產(chǎn)品和服務，同時還幫助銷售定位于其他渠道的產(chǎn)品，提供定位在渠道的服務。渠道的交叉銷售與服務本質(zhì)上市一個渠道復用問題，在渠道信息共享的基礎上，客戶一攬子的銷售和服務由單個渠道來完成，在提升營銷效益的同時也有助于提升客戶感知。

圖9：中國聯(lián)通集團客戶銷售過程中各渠道協(xié)同情況舉例 圖10：中國聯(lián)通集團客戶銷售過程中各渠道協(xié)同情況舉例

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第五篇：運營商渠道策略

渠道的問題，已經(jīng)成了聯(lián)通公司前進路上的絆腳石，具體分析聯(lián)通渠道中存在的問題，大概有一下幾種：代理商忠誠度低，代理商屢被傷害；專營店不專營；CDMA上柜率低；大賣場等分銷渠道少；渠道管理人員凝聚力不強，渠道管理隊伍混亂。如何才能有效解決以上問題？下面將針對以上問題提出切實有效的解決策略。

一、培養(yǎng)忠誠度高的代理商

在聯(lián)通人員變動迅速的今天，新上任的管理者就會不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。太多的政策不穩(wěn)定、統(tǒng)一采購、人員變動等傷害過代理商，如何建立起代理商的信心？簡單地來說：聯(lián)通對代理商的管理，政策要穩(wěn)定，真正支持那些符合聯(lián)通長遠發(fā)展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺渠道管理的整體方案，變渠道人員的個人行為，為公司渠道管理的公司行為。

消除代理商的誤解，對移動渠道管理工作進行有針對性的說明，對渠道提出的問題做出回答與交流，糾正渠道中對聯(lián)通不正確的傳聞，企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，尤其要注意把聯(lián)通今后的渠道走向，明確地表明聯(lián)通公司今后將如何操作渠道，渠道規(guī)劃是怎么做的，我們將給代理商什么核心政策，聯(lián)通今后將如何服務你們。充分向他們展示對代理商管理的總體思路，展示公司行為，讓代理商有安全感。企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯(lián)系。

企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。經(jīng)銷商會議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經(jīng)銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經(jīng)銷商的討論會議。這樣使經(jīng)銷商覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

二、提高對代理商的掌控力度

1.服務掌控

一般來說經(jīng)銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經(jīng)銷商的人員素質(zhì)要比企業(yè)差。很多經(jīng)銷商非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業(yè)指導，有一些想借助一些大學的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，在這樣的解決方案的貫徹中，企業(yè)充當了老師的角色，經(jīng)銷商充當了學生的角色，經(jīng)銷商是按照老師的思路去運做的，企業(yè)在思想上面控制了經(jīng)銷商。

2.終端掌控

建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立代理商檔案、建立競爭對手的檔案，這些檔案要及時更新；促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，才能增強終端與企業(yè)的感情。增強企業(yè)品牌的影響力。

3.利益掌控

要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個時候，才會讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。手機利潤保證：代理商經(jīng)營C網(wǎng)手機，資金周轉期較長，應保證其利潤大于等于G網(wǎng)，一定讓代理商賺錢。

4.專營店掌控

(1)扶持專營店。提高專營店傭金，傭金與經(jīng)營狀況掛鉤，業(yè)績越好傭金越高。

(2)長效傭金機制:“一次性傭金 話費提成”，既和用戶在網(wǎng)時間、ARPU值掛鉤，又能兼顧大分銷商所屬二級分銷商利益。

(3)賣場設C網(wǎng)專區(qū)，首推C網(wǎng)；店員派駐促銷，店長派駐管理，促銷員引導用戶。

(4)建立系統(tǒng)的考核和激勵機制。

(5)提升專營渠道的質(zhì)量和忠誠度。

三、CDMA用戶發(fā)展

CDMA用戶發(fā)展緩慢的原因在于中國聯(lián)通多年來CDMA營銷策略定位缺失和可持續(xù)性差。CDMA市場啟動之初，中國聯(lián)通采取預付話費送手機和大客戶集團租機等促銷方式發(fā)展CDMA用戶，這種不計成本的市場覆蓋策略不僅增加了聯(lián)通的營銷費用，而且提高了客戶的期望值，消費者產(chǎn)生了“促銷依賴癥”。2003年后，中國聯(lián)通為了壓縮手機營銷成本，啟動手機社會渠道銷售CDMA手機，但由于市場啟動期消費者已患上“促銷依賴癥”，CDMA手機性價比很低，毫無優(yōu)勢吸引消費者買單。

因此，消費者的“促銷依賴癥”只有逐步改變。設專促員改變消費者的觀念，把CDMA卡及手機在終端店面鋪開，強調(diào)上柜率和首推率。凡是適合銷售GSM手機的店，都銷售CDMA的手機并放號。

四、賣場經(jīng)營原則

選址是大賣場建設中最重要的環(huán)節(jié)，大賣場的選址應注意以下幾方面要點：

1.選擇各縣城區(qū)通訊代理門店集中地，充分利用原來的消費慣性。

2.應考慮各縣城區(qū)密集區(qū)（大型商場、超市、家電賣場的的密集區(qū)），應特別關注人流的繁華程度。選址的方式有三種，第一種是采取直接租賃臨街房屋；第二種是租賃比較繁華的商場的一定區(qū)域或柜臺；第三種是與商場或家電賣場合作。與商場或家電賣場合作也存在兩種方式:一是商場自己經(jīng)營手機，聯(lián)通公司投入一定的裝修、傭金等支持;二是聯(lián)通公司經(jīng)營（轉給代理商），以扣點方式與商場合作。我們在實際操作中盡量采取第一種、第二種方式為最佳，因為我們可以較好地控制其賣場的聯(lián)通專營性。租金應考慮當?shù)氐膶嶋H房租價格、地段、人氣是否旺盛等因素，避免成本過高。租期以原則上不低于三年為宜。

大賣場選址后選擇忠誠度高、有一定的業(yè)界知名度、較強的資金實力和大型店面的經(jīng)營經(jīng)驗的合作伙伴進駐。通過鑒定專營協(xié)議、繳納信譽保證金等方式嚴格制約其經(jīng)營競爭對手業(yè)務為提高對賣場的掌控力，采取由聯(lián)通控制房屋，然后以轉租的形式將房屋轉租給代理商，幫助賣場進行門楣、廣告牌、形象墻的裝修和收費設備的配備，從最大限度上給予其支持，公司配合賣場搞了一系列的促銷活動，從管理、策劃、培訓、服務等各方面給予了很大的支持。

在與代理商進行賣場的洽談時，要把經(jīng)營CDMA業(yè)務做為必須條件，同時應規(guī)定CDMA柜臺數(shù)量和終端品種。

在目標賣場的投入上要預先測算，設置底線，不要被動競價，成本飆升。一方面必須事先對目標賣場的投入產(chǎn)出進行測算，設置風險成本底線和放棄底線。

五、鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳建設

規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳合作合同。將合作合同錄入ERP統(tǒng)一管理。規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳考核機制。發(fā)展聯(lián)通電話村。各縣分公司制定一定期限內(nèi)應達到的電話村的數(shù)量目標。與郵政局等合作發(fā)展村代辦點。

六、管理好公司渠道管理人員隊伍

建立完善的渠道管理組織機構和崗位考核機制。其實營銷和管理的道理是相通的，營銷就是對外的管理。聯(lián)通連對內(nèi)的管理都做不好，自己的隊伍都搞不定，如何去管理對外的渠道？建議聯(lián)通今后要嚴格管理、勤加培訓，把省公司的政策，落實在每個代理商，每個終端

店面，每個營業(yè)員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費和兒戲。

簡單地來說：渠道管理隊伍是渠道管理的基礎，連自己的隊伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！

七、減少文字性工作

作為聯(lián)通縣級的渠道管理者，思考問題的出發(fā)點，做渠道管理的出發(fā)點要以終端店面為核心，但在實際操作中，由于拜訪和服務終端店面太辛勞，由于要做文字工作，很多工作沒有真正落實到代理商，導致店面陳列、店員推薦、現(xiàn)場氣氛等做得不好。

簡單地來說，聯(lián)通要把終端門店，放到戰(zhàn)略的高度上來看，渠道為輔終端為王！

八、及時調(diào)整渠道策略

通過暗訪，了解代理商對于自身的發(fā)展思路與動向、代理商的特長與不足、代理商對行業(yè)和市場的看法、對渠道管理的意見與建議、對其他渠道及競爭對手的信息反饋，及時調(diào)整渠道策略。

總之，如果聯(lián)通樹立了遠大的遠景，并使經(jīng)銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業(yè)培養(yǎng)出來了客戶顧問隊伍，并真正服務于企業(yè)；如果企業(yè)掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經(jīng)銷商而形成的一流的渠道，聯(lián)通渠道建設通過向小區(qū)、商住樓、街區(qū)以及一切可能成為聯(lián)通業(yè)務代理的相關機構滲透，搶建區(qū)域分銷渠道和網(wǎng)絡，以此集聚顧客；在此基礎上，通過不斷深化客戶關系把區(qū)域做透，形成穩(wěn)固的客源，成為所在區(qū)域內(nèi)具影響力的移動業(yè)務分銷商。