第一篇：運營商實體渠道門店發展方向探討

運營商實體渠道門店發展方向探討

點擊標題下「市場風向標」可快速關注

4G高速發展時代，通信企業實體渠道面臨著巨大的環境變化。從客戶角度，越來越多的消費者購買習慣由線下轉向線上，前往實體渠道購買的用戶減少；產業鏈方面，公開版終端成為市場銷售主流，大連鎖等開放賣場的競爭力大幅增強；同時隨著實體門店房屋、人力成本的增加，運營商實體渠道生存壓力空前絕后。為更好適應外部環境變化，運營商實體渠道只有積極拓展門店新型發展模式，降本增效，才能保持自身競爭力。本文擬將從以下三個方面進行探討。

1、迎合消費者購買習慣，實體渠道O2O化運營?；ヂ摼W的高速發展改變了用戶的購買習慣，用戶對線上購買的接受程度越來越高。但隨著消費者物質消費水平的提升，用戶的購買行為、購買渠道也愈發理性，消費者的線下體驗就顯得越來越重要，“線下體驗+線上購買”的融合渠道模式將成為未來的主流。根據調研顯示，超過七成用戶已使用過渠道O2O服務并表示未來會保持或增加使用的頻次，而線上購買，線下提貨/退換貨、線上下載優惠券在實體店使用則是O2O最主要的興趣需求。消費者對渠道O2O的認可和接受是運營商開展O2O拓展和運營的基礎，運營商擁有良好企業信譽以及多年的線下渠道運營經驗，在渠道O2O建設中具有天然的優勢。而在O2O建設中，涉及電商、實體以及客服等多部門的協調與配合，因而應重點考慮建立全局化的渠道業務模式、全流程的線上線下一體化IT系統，以及如何建立適合的業務考核體系是業務發展的關鍵。

2、延展發揮渠道優勢，異業合作資源共享。運營商社會化渠道主要以賺取終端差價及業務發展酬金作為收入來源，受市場環境以及用戶消費趨勢的影響，門店銷售利潤降低，渠道開店存在猶豫心理。考慮到渠道覆蓋，從資源共享角度出發，運營商可采用低成本的渠道擴張政策，通過開展跨界合作，將異業門店發展成為渠道拓展、用戶發展、品牌提升的有效補充。目前中國電信已于2015年12月與京東簽署了“農村渠道創新”協議，雙方在農村市場的渠道發展、終端供銷、通信服務與電商分銷等多方面展開合作，有利于中國電信農村市場的拓展，同時，京東利用中國電信的通信和服務網絡，助力于其農村電商“3F”戰略的推進。值得注意的是，運營商在推進異業合作過程中，應重點關注企業訴求，挖掘受眾群體畫像，尋求恰當的合作模式，從而實現資源共享，互惠互利。

3、精準營銷，大數據銷售型門店轉型。打鐵還需自身硬，解決門店生存壓力，關鍵在于提升門店銷售效能?；谙M者數據的不斷沉淀，運營商渠道獲取了大量的關于用戶、套餐、終端、消費等數據，通過分析判斷消費者偏好及購買傾向，不僅可準確對目標客戶進行業務信息批量推送，還可將數據分析處理結果嵌套到門店業務受理系統中，當客戶前往營業廳辦理業務時，營業人員緊抓第一觸點，即刻開展精準營銷。此外，大數據分析也可指導門店的銷售運營，通過門店銷售趨勢研究分析門店銷售規律，并據此提出銷售排班、資源配置、精確營銷等優化提升方案，最終帶動門店銷售提升。由此可見，基于大數據的消費者洞察將成為實體門店銷售競爭的關鍵能力。作者簡介張冉

中國電信北京研究院市場研究部，中級經濟師/工程師，渠道運營與銷售創新團隊成員。長期從事市場營銷、渠道銷售與運營等研究市場風向標中國電信北京研究院 市場研究部運營長按指紋 > 識別圖中二維碼 > 添加關注微信：325800095

第二篇：運營商渠道策略

渠道的問題，已經成了聯通公司前進路上的絆腳石，具體分析聯通渠道中存在的問題，大概有一下幾種：代理商忠誠度低，代理商屢被傷害；專營店不專營；CDMA上柜率低；大賣場等分銷渠道少；渠道管理人員凝聚力不強，渠道管理隊伍混亂。如何才能有效解決以上問題？下面將針對以上問題提出切實有效的解決策略。

一、培養忠誠度高的代理商

在聯通人員變動迅速的今天，新上任的管理者就會不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。太多的政策不穩定、統一采購、人員變動等傷害過代理商，如何建立起代理商的信心？簡單地來說：聯通對代理商的管理，政策要穩定，真正支持那些符合聯通長遠發展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺渠道管理的整體方案，變渠道人員的個人行為，為公司渠道管理的公司行為。

消除代理商的誤解，對移動渠道管理工作進行有針對性的說明，對渠道提出的問題做出回答與交流，糾正渠道中對聯通不正確的傳聞，企業要不斷描述自己的美好前景給經銷商，尤其要注意把聯通今后的渠道走向，明確地表明聯通公司今后將如何操作渠道，渠道規劃是怎么做的，我們將給代理商什么核心政策，聯通今后將如何服務你們。充分向他們展示對代理商管理的總體思路，展示公司行為，讓代理商有安全感。企業高層的巡視和拜訪：直接讓企業的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯系。

企業辦內部的刊物：定期刊登企業領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發到經銷商的手中。經銷商會議：企業定期召開經銷商會議，在會議上對業績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。

二、提高對代理商的掌控力度

1.服務掌控

一般來說經銷商的管理能力要比企業弱，經銷商的人員素質要比企業差。很多經銷商非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業指導，有一些想借助一些大學的教授或者專業的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，在這樣的解決方案的貫徹中，企業充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的，企業在思想上面控制了經銷商。

2.終端掌控

建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立代理商檔案、建立競爭對手的檔案，這些檔案要及時更新；促銷活動：企業要把促銷活動落實到終端，才能增強終端與企業的感情。增強企業品牌的影響力。

3.利益掌控

要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業“分手”的時候感到肉疼，才是企業說了算，才是掌控住了經銷商。手機利潤保證：代理商經營C網手機，資金周轉期較長，應保證其利潤大于等于G網，一定讓代理商賺錢。

4.專營店掌控

(1)扶持專營店。提高專營店傭金，傭金與經營狀況掛鉤，業績越好傭金越高。

(2)長效傭金機制:“一次性傭金 話費提成”，既和用戶在網時間、ARPU值掛鉤，又能兼顧大分銷商所屬二級分銷商利益。

(3)賣場設C網專區，首推C網；店員派駐促銷，店長派駐管理，促銷員引導用戶。

(4)建立系統的考核和激勵機制。

(5)提升專營渠道的質量和忠誠度。

三、CDMA用戶發展

CDMA用戶發展緩慢的原因在于中國聯通多年來CDMA營銷策略定位缺失和可持續性差。CDMA市場啟動之初，中國聯通采取預付話費送手機和大客戶集團租機等促銷方式發展CDMA用戶，這種不計成本的市場覆蓋策略不僅增加了聯通的營銷費用，而且提高了客戶的期望值，消費者產生了“促銷依賴癥”。2003年后，中國聯通為了壓縮手機營銷成本，啟動手機社會渠道銷售CDMA手機，但由于市場啟動期消費者已患上“促銷依賴癥”，CDMA手機性價比很低，毫無優勢吸引消費者買單。

因此，消費者的“促銷依賴癥”只有逐步改變。設專促員改變消費者的觀念，把CDMA卡及手機在終端店面鋪開，強調上柜率和首推率。凡是適合銷售GSM手機的店，都銷售CDMA的手機并放號。

四、賣場經營原則

選址是大賣場建設中最重要的環節，大賣場的選址應注意以下幾方面要點：

1.選擇各縣城區通訊代理門店集中地，充分利用原來的消費慣性。

2.應考慮各縣城區密集區（大型商場、超市、家電賣場的的密集區），應特別關注人流的繁華程度。選址的方式有三種，第一種是采取直接租賃臨街房屋；第二種是租賃比較繁華的商場的一定區域或柜臺；第三種是與商場或家電賣場合作。與商場或家電賣場合作也存在兩種方式:一是商場自己經營手機，聯通公司投入一定的裝修、傭金等支持;二是聯通公司經營（轉給代理商），以扣點方式與商場合作。我們在實際操作中盡量采取第一種、第二種方式為最佳，因為我們可以較好地控制其賣場的聯通專營性。租金應考慮當地的實際房租價格、地段、人氣是否旺盛等因素，避免成本過高。租期以原則上不低于三年為宜。

大賣場選址后選擇忠誠度高、有一定的業界知名度、較強的資金實力和大型店面的經營經驗的合作伙伴進駐。通過鑒定專營協議、繳納信譽保證金等方式嚴格制約其經營競爭對手業務為提高對賣場的掌控力，采取由聯通控制房屋，然后以轉租的形式將房屋轉租給代理商，幫助賣場進行門楣、廣告牌、形象墻的裝修和收費設備的配備，從最大限度上給予其支持，公司配合賣場搞了一系列的促銷活動，從管理、策劃、培訓、服務等各方面給予了很大的支持。

在與代理商進行賣場的洽談時，要把經營CDMA業務做為必須條件，同時應規定CDMA柜臺數量和終端品種。

在目標賣場的投入上要預先測算，設置底線，不要被動競價，成本飆升。一方面必須事先對目標賣場的投入產出進行測算，設置風險成本底線和放棄底線。

五、鄉鎮營業廳建設

規范鄉鎮營業廳合作合同。將合作合同錄入ERP統一管理。規范鄉鎮營業廳考核機制。發展聯通電話村。各縣分公司制定一定期限內應達到的電話村的數量目標。與郵政局等合作發展村代辦點。

六、管理好公司渠道管理人員隊伍

建立完善的渠道管理組織機構和崗位考核機制。其實營銷和管理的道理是相通的，營銷就是對外的管理。聯通連對內的管理都做不好，自己的隊伍都搞不定，如何去管理對外的渠道？建議聯通今后要嚴格管理、勤加培訓，把省公司的政策，落實在每個代理商，每個終端

店面，每個營業員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費和兒戲。

簡單地來說：渠道管理隊伍是渠道管理的基礎，連自己的隊伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！

七、減少文字性工作

作為聯通縣級的渠道管理者，思考問題的出發點，做渠道管理的出發點要以終端店面為核心，但在實際操作中，由于拜訪和服務終端店面太辛勞，由于要做文字工作，很多工作沒有真正落實到代理商，導致店面陳列、店員推薦、現場氣氛等做得不好。

簡單地來說，聯通要把終端門店，放到戰略的高度上來看，渠道為輔終端為王！

八、及時調整渠道策略

通過暗訪，了解代理商對于自身的發展思路與動向、代理商的特長與不足、代理商對行業和市場的看法、對渠道管理的意見與建議、對其他渠道及競爭對手的信息反饋，及時調整渠道策略。

總之，如果聯通樹立了遠大的遠景，并使經銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業培養出來了客戶顧問隊伍，并真正服務于企業；如果企業掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業的發展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷商而形成的一流的渠道，聯通渠道建設通過向小區、商住樓、街區以及一切可能成為聯通業務代理的相關機構滲透，搶建區域分銷渠道和網絡，以此集聚顧客；在此基礎上，通過不斷深化客戶關系把區域做透，形成穩固的客源，成為所在區域內具影響力的移動業務分銷商。

第三篇：步行街實體門店開設計劃

步行街實體門店開設計劃

摘要： 本文主要從產品介紹，市場環境分析，人員組織安排，銷售策略，財務安排，市場風險控制，來分析步行街（區）實體門店的規劃設計，使步行街（區）能夠真正成為“步行者的天堂”。

關鍵詞： 步行街（區）、銷售策略、市場環境分析

綜述 ：

步行街實體門面的設置，應考慮到以下四個的問題：

（一）市內藝術環境－一個清新舒適優雅的室內氛圍可以有效的吸引顧客；

（二）經濟效益——門面的開設應充分考慮到投入成本與回報周期之間的比例；

（三）周圍環境——盡量減少空氣和視覺的污染，交通噪聲，并使建筑環境更富有人情味；

（四）交通方面——實體門面應緊靠或毗鄰交通便利的市區和地段，這樣有利于人流的往來，促進商業的發展。

產品介紹

本店為步鞋專賣店，出售各種款式的鞋子。產品種類齊全，覆蓋幾乎全部主要運動項目。產品開發堅持以廣泛的科學研究為基礎，確保運動是更加舒適安全，同時堅信科技與人類感性結合起來，才能創造完美的品質。在擴大產品范圍的同時，不斷采用新的技術，開發新的產品，加強產品的功能性，以滿足當今市場的需要。精益求精的品質控制是本產品的立足之本。

產品賣點：

（1）各種鞋子具有抗菌防臭功能

（2）冷卻皮膚產生“冰爽觸感”

（3）平滑穿著感覺、易于保養

（4）透氣，迅速吸汗，適合在夏天運動穿著

（5）價格合理，品質上乘，擁有完善的售后服務

市場環境分析

世界城·光谷步行街位于湖北省武漢市武昌區魯巷廣場，沿舊關山路一直延伸到關山一路，總占地41.79萬平方米，總建面積約150萬平方米，是由一條1350米目前世界最長純步行商業街串起，集購物消費、餐飲娛樂、旅游觀光、休閑健身、商務辦公、酒店居住于一體的、多功能、全業態、復合型超級商業步行街區。

光顧步行街是洪山一帶人流量最大、消費量最大的商業中心。由于光谷步行街緊鄰華中科技大學，而華中科技大學擁有超過4萬本科生，因此，一家主要針對大學生消費群體，以經營辦公用品，生活必需品、禮品、飾品、體育休閑用品等與大學生相關物品為主的實體店是有必要的。

國內運動鞋市場概述：

在今天國內跑步鞋領域，阿迪達斯和耐克一同市場的局面已經開始瓦解。國內運動鞋市場呈現出國際國內品牌競爭的白熱化。各大品牌協同競爭，共同維護國外品牌的品牌形象。而在國內的中段市場，又有李寧，安踏等，不斷在技術上縮短與國際品牌的差距，在企業策劃上也頻出大手筆，不斷贊助一些體育賽事。同時又引得一些國際品牌開始尋求在國內賽事

中獲得品牌的延伸和落地的最佳契機，給本土運動鞋企業帶來更大的競爭。

由于受到顧客現實購買率因素的制約，我國運動鞋市場消費區隔明顯。大致可以分成三類：一個是富裕層市場，位于金字塔頂端，對應人群為一線城市如北京，上海，廣州等的高收入階層，對應的品牌如阿迪達斯，耐克等國際大牌；還有一個是中間層市場，也就是金字塔的中部，對應的是廣大城鎮人口，中低收入水平者，對應品牌包括李寧，安踏等國產運動鞋；金字塔的低端則是超過8億人口的龐大農村市場，這里是國內雜牌以及仿冒品的市場。

人員組織安排

管理崗位設店長、店長助理，店員可設銷售顧問、售后、倉管及前臺收銀崗位。

1、店長

◆ 代表者--店長代表整個店鋪的形象。店長是公司管理門店的代理人，對外處理與主管部門、顧客等之間的關系；對內又是店員的代言人。

◆ 經營者--指揮店員高效運作，對店鋪的經營的各項數據進行分析，在滿足顧客需求的同時創造一定的經營利潤，并對各項工作作出正確決策。

◆ 管理者--控制和運用店鋪的相關資源，管理店內營業活動并實現營業目標?！?協調者--協調解決店鋪出現的各種問題，使工作保持順暢。

◆ 培訓者--培訓店員的各種技能，提升員工整體素質，激勵店員不斷為店鋪創造效益。

2、銷售顧問負責顧客接待、禮送，推薦門店商品，解答顧客疑問，整理維護商品，保持店面清潔等工作，是門店為顧客服務的具體執行者。

3、前臺收銀負責收銀、運營商業務辦理、現金管理、門店賬目管理工作及顧客咨詢等服務工作。

4、倉管負責門店商品庫存管理，定期對商品檢查、盤點，對有問題的商品退廠，來貨負責收貨。

5、售后負責接待銷售后有問題手機，退換貨業務，顧客回訪及保修機跟蹤。

作為營業廳門店，必須制定規范的人員管理制度，并不折不扣的執行。包括門店人員出勤、外出規定，交接班、排班制度。同時，營業廳門店實行統一的門店績效管理、統一的薪酬福利管理及統一的崗位晉升管理。

銷售策略

1.店面裝修強化時代性

由于鞋店的顧客大多為大學生等年輕人，采用時代性強的店面裝修有助于提升店面本身的吸引力。但店面的裝修也不應太過花哨，而應簡潔、大方，突出鞋店的活力與時代感。讓店面設計和招牌也成為廣告。

2.注重宣傳

可以在開實體店的同時也在網上注冊一家網店，通過網絡來宣傳本店的特色。給附近的一些大學的大學生發放宣傳單。在一定時間內可以去各大高校擺攤，讓同學了解到本店的特色與實惠。

3.優惠活動

可以在節假日時間里開展打折或返券的優惠活動。以及在剛開業時進行優惠大酬賓，并且贈送一些小的禮品以吸引顧客。

4.鞋子樣式多樣化

進各種不同款式，品牌，價位的鞋子以滿足不同消費群體的需要，既有低價的雜牌產品，又有高價的精品鞋，鞋子的價格區間保持在10-50元之間。把握好鞋子的種類與數量的平衡。

財務安排

員工的工資支出為人均4000元，其他費用包括水電費和管理費合計大約1000元，在店鋪比較集中的商業旺鋪地段50平方米左右的店面租用價格大約為5000元/月。月銷售額大約為35000元。除去各種費用，每月利潤大概為12000元。

市場風險控制

消費力風險：

盡管光顧步行街是一個目標顧客集中而且又規模較大的市場，但由于目標顧客大多是在校大學生，基本沒有什么經濟來源（拋卻部分兼職的同學不講），而且還要除去寒暑假這段時間，店鋪如何保證自己的盈利是個問題，如何達到自己預期的銷售額又是一個問題。產品風險：

一些鞋子的顏色搭配，制作工藝，新穎程度不夠引起年輕人的購買欲望，或是其性價比不高。鑒于此種情況，在選擇進貨時要注意產品對于年輕人的吸引力。

第四篇：實體門店管理制度薪酬績效管理制度

薪酬管理制度

一、總則 為規范_______門店員工的薪資計算及調整方式，特制定本管理制度。

二、適用范圍 本制度適用于門店（導購、收銀、店長）等員工。

三、管理職責 3.1門店店長： 3.1.1、新進員工的定薪、轉正員工的調薪建議權； 3.1.2、負責門店員工的日?？记?、績效考核評估、門店銷售目標制定等工作； 3.1.3、負責定期匯總與上報門店職員的薪資發放依據的資料； 3.2人力資源部 3.2.1、制定門店員工的薪酬政策和薪酬制度； 3.2.2、根據公司門店人員的崗位職責與崗位價值，與門店店長共同進行職位評估，確定職務及薪資； 3.2.3、負責門店全體員工的日常薪酬結算管理。

四、薪酬結構 薪資分固定與浮動薪資兩部分組成： 員工的薪資＝基本工資＋績效考核獎+銷售提獎。固定工資（基本工資）：是薪酬的基本組成部分，根據相應的職級和職位予以核定。正常出勤即可享受，無出勤不享受。浮動工資（績效考核獎、銷售提獎）： 根據員工的日常工作表現、服務意識及員工的銷售目標達成等情況，為達到激勵機制，所設的不固定薪酬項目。

五、薪酬的計算周期 計算周期：門店員工以當月21日到次月20日為薪資結算周期。發放時間：每月20日為薪酬發放日期（節假日順延）

六、薪酬的計算方式 6.1、基本工資 崗位名稱 基本工資 計算方式 導購 1400（元）每月出勤天數按30天計算。事假期間的工資為實際工資的40%，病假期間的工收銀 1700（元）資為實際工資的70%，法定假日的加班為三倍計算

店長 3400（元）6.2績效考核獎

崗位名稱

績效考核獎 計算方式 導購 200（元）收銀 200（元）根據考核的評定分數*200元=績效考核獎 店長 200（元）6.3銷售提獎 崗位名稱 薪酬項目 計算方式 導購 銷售提獎 個人業績*1.5% 收銀 銷售提獎 店鋪總業績*0.5% + 個人業績*0.15% 店長 銷售提獎 店鋪平均業績*1.5%*1.5 如有顧客直接買單的則劃入“公共業績”，為體現激勵大家銷售業績，則將“公共業績的50%獎勵備注： 給當月銷售最佳人員，其余25%拆分給其余人員。目前該獎項只適用于：（導購、收銀）員工

七、績效考核 7.1、目的：為激勵員工提高客戶服務意識、履行好員工工作職責要求，而設定績效考核。7.2、職責管理 門店店長： a公平、公正依據員工實際績效情況，進行客觀評分 b對員工績效差進行輔導、培訓，提升其績效水平c整理匯總員工考核資料 人力資源部： a、根據門店職員管理情況，制定、修改考核體系制度 b、接受與處理員工考核的申述 c、依據考核相關資料計算員工考核工資

八、附件 《考核表》 導購員 月度考核表 考核周期 年 月 日—年 月 日 總分： 項目 考核指標 權重 指標定義 評分 考核數據支持/得分 類別 A、客一米遠時，主動向顧客問好使用標準用語（你人力資源部、后勤經ABCD如好：歡迎光臨?。├?、店長抽查 有一項未

25% 顧客接待 B、主動接近客戶并詢問顧客需求

完成扣3C、時處理好顧客的售貨服務要求 實得分： 分/次/項 D、禮送顧客，致送賓詞 顧客服務 25分 無顧客投訴記錄 店長處理客戶投訴數20分 顧客投訴1次，經查確實屬于導購員責任 據記錄 15分 顧客投訴2次，經查確實屬于導購員責任 25% 客戶投訴 10分 顧客投訴3次，經查確實屬于導購員責任 實得分： 0分 顧客投訴3次以上，經查確實屬于導購員責任 熟悉門店商品品項及賣點，熟練掌握并運用產品知10分 人力資源部、后勤經識（洗滌方式，衣服特點、庫存情況等）理、店長抽查 7分 熟悉門店商品品項及賣點 10% 商品知識 4分 了解門店商品的品項及大致庫存情況 實得分： 商品管理 0分 無法解答店長或者顧客詢問的商品正常問題 A、隨時檢查保持商品價格牌沒有脫落、ABC如有店長抽查 B、不出現陳列區空衣架、衣服沒有出現不平整、一項未完

10% 商品陳列 紐扣不按規定鈕好 成扣3分/實得分： C、陳列的樣衣不清潔，沒有按照規定的要求陳列次/項15分 保持所負責區域的地面、墻面干凈、清潔無雜物 人力資源部、后勤經按日常的規定清潔所負責區域衛生，經抽查有不清10分 理、店長抽查 潔之處 門店清潔 15% 5分 經店長的提醒、催促之后才進行清潔 實得分： 0分 經店長的提醒，無正當理由而據不改正的 日常管理 人力資源部、后勤經A、儀表整潔化淡妝、精神飽滿富有熱情 ABCD如理、店長抽查 B、客觀填好簽到、退表、認真參加晨會 有一項未行為規范 15% C、工作閑暇時不得做與工作無關的事情 完成扣3實得分： D、下班及時檢查門店水電門窗設施做好安全防范 分/次/項 收銀員 月度考核表 考核周期 年 月 日—年

月 日 總分： 項目 考核指標 權重 指標定義 評分 考核數據支持/得分 類別 A、客一米遠時，主動向顧客問好使用標準用語（你人力資源部、后勤經好：歡迎光臨?。〢BCD如理、店長抽查 B、顧客來到收銀臺前，應及時禮貌接待，熱情耐有一項未15%顧客接待 心的解答顧客提問及處理相關問題 完成扣3實得分： C、認真做好唱收唱找的禮貌用語 分/次/項 D、禮送顧客，致送賓詞 顧客服務 25分 無顧客投訴記錄 店長處理客戶投訴數20分 顧客投訴1次，經查確實屬于收銀員責任 據記錄 15分 顧客投訴2次，經查確實屬于收銀員責任 15% 客戶投訴 10分 顧客投訴3次，經查確實屬于收銀員責任 實得分： 0分 顧客投訴3次以上，經查確實屬于收銀員責任 A上班前必須清點備用金，下班后對現金收入進行人力資源部、后勤經ABCD如清點及時放入保險箱 理、店長抽查 有一項未

20% 現金管理 B收銀員中途工作中不得私自清點收款箱錢款 完成扣3C營業款不得遺留在收銀臺 實得分： 分/次/項D發現現金收入出現問題，及時、如實匯報 A上班前，收銀員按照規定規定程序打開電源，檢收銀管理 查收銀設備是否運營正常 ABCD如店長抽查 B暫離收銀臺必須啟用鍵盤鎖，隨時鎖好抽屜與錢有一項未 收銀系統 20% 柜 完成扣3實得分： C準確打印各類收費清單，收款結束時，給予顧客

分/次/項小票憑證 D不得使用電腦系統做其他與收銀無關的動作 15分 保持所負責區域的地面、墻面干凈、清潔無雜物 人力資源部、后勤經按日常的規定清潔所負責區域衛生，經抽查有不清10分 理、店長抽查 潔之處 門店清潔 15% 5分 經店長的提醒、催促之后才進行清潔 實得分： 0分 經店長的提醒，無正當理由而據不改正的 日常管理 A、儀表整潔化淡妝、精神飽滿富有熱情 人力資源部、后勤經ABCD如B、客觀填好簽到、退表、認真參加晨會 理、店長抽查 有一項未行為規范 15% C、工作閑暇時不得做與工作無關的事情 完成扣3D、下班前及時檢查門店水、電、門窗貨架設施做實得分： 分一次 好安全防范

店長 月度考核表 考核周期 年 月 日—年 月 日 總分：

項目 考核指標 權重 指標定義 評分 考核數據支持/得分 類別 A、人力資源部或者后勤經理巡店抽查時，門店衛生情況不到位 人力資源部、財務部、ABCD如B、提供匯總的薪資結算、門店運營等材料，經相后勤經理 有一項未 30% 基礎管理 關部門反映不及時、不準確 完成扣3C、傳達公司的相關政策、向員工加以解釋，并推實得分： 分一次 動執行 D、月度培訓員工商品知識與銷售技巧少于5次 日常管理 人力資源部、后勤經理 對顧客投訴處理方式不當或超時限要求，造成顧客發生一次 15% 客戶處理 投訴升級惡化，造成不良影響。扣3分 實得分： 人力資源部、后勤經A、經常檢查門店水、電、門窗、貨架等，有問題理 及時提出，做到無安全隱患 發生一次 15% 安全防范 B、經常性檢查賣場貨品，做好以防商品被盜的良扣5分 實得分： 好的防范措施 后勤經理 對銷售工作認真分析，每日檢查貨源情況，暢銷產根據實際

20% 品及時補充，滯銷產品做出合理化銷售建議或批發 抽查情況 實得分： 商品管理 如提升N財務部 根據月度銷售情況，門店的良好陳列，達到了提升個點，則 增加分 資產管理 銷售業績（與去年同月銷售業績比例）給予提升實得分： N分 財務交接現金及時準確 20分 財務部 財務部交接現金有一次不及時或不準確 15分 20% 現金管理 財務部交接現金有二次不及時或不準確 10分 實得分： 財務部交接現金有三次或以上不及時、不準確 0分

第五篇：渠道經銷商向渠道運營商蛻變

——豐谷酒業攜手全國渠道運營商“打天下”

借力四川所啟動的“中國白酒金三角”戰略之深度推進，目前已穩健躍居川酒第五強，欲躋身全國一線品牌的豐谷酒業，在去年實現銷售收入24億的基礎上，計劃今年實現銷售收入突破30億元大關，并提出了到2015年過50億元的“十二五”的中期目標，以及突破100億元大關的遠期目標——

昨日（5月28日），在白酒市場上一直有著“渠道創新之王”的豐谷酒業從成都傳出消息，全國70多家白酒行業規模核心渠道運營商云集天府，同豐谷酒業高層簽署“讓渠道贏”戰略合作協議，并借勢豐谷市場重心由川內全面轉向全國，實現省內外市場業績的雙倍增。

在中國白酒行業關注熱度激增的時下，豐谷緣何此時強化酒商的戰略聯盟作用，深化渠道之變，記者將從不同視野，更深層次，更專業的角度來解讀這一事件的真實背景。

變謀

“限高令”改變白酒市場增長模式

縱觀白酒業態，豐谷的這一市場變革舉措，乃中國白酒“限高令”出臺后，第一批全方位作出市場策略調整的酒業。

3月26日，在第五次廉政工作會議上，傳出消息，今年要嚴格控制“三公”經費，繼續實行零增長，禁止用公款購買香煙、高檔酒和禮品。消息一出，影響首先表現在上市酒企的集體跳水；在隨后兩個月的時間里，白酒市場出現了兩個極端，一是高端一線品牌價格由原來的“漲”聲不斷拉大同二、三線品牌的距離，到急速回調挽留公務消費大市場；一是二線前端品牌借公務消費尋求低調奢華替代品之機，高舉進入這一消費市場，并實現強勢增長勢頭。

“‘限高令’對二線前端品牌可能提供了一個贏得市場，縮小與一線品牌的差距，或者說是一個挺進一線品牌的機會。”面對變

局，豐谷總經理張軍先生如是說。

有業內人士表示，高端白酒之前均是在較強的品牌張力下，主要依靠提價來實現銷售收入和利潤增長，在“限高令”對高端白酒公務消費市場有所限制后，高端白酒漲價風聲停息，酒企亦不能再以這種提價的方式來實現市場增長，必須變革原有競爭模式才會贏得市場新的發展機遇。

為此，在新一輪的競爭面前，渠道精細化建設方面居于行業領先地位的豐谷，在深度分析白酒市場未來發展趨勢后，決意進一步全方位掌控全國化渠道優勢，精耕渠道謀求深度共贏發展，借勢全國渠道運營商“打天下”。

不難看出，豐谷已抓緊了“贏在渠道”這根繩，開拓并堅實著“渠道”這個既傳統厚重又創新無限的增長模式。

圍突

推進渠道經銷商向渠道運營商蛻變

渠道如同一塊擠不干的浸水海綿。白酒市場中，在渠道中起核心作用的是區域市場的經銷商，如何調動經銷商在區域市場的渠道營銷的積極性、主動性，爭霸市場的主動權，成了廠家贏得市場必經之路。

據悉，在此次戰略聯盟合作中，豐谷從全國1100多家白酒經銷商中精選出70多家實力強、規模大的核心經銷商，成立

豐谷渠道戰略運營商聯盟，開始對全國重點市場重新布局。此舉對經銷商來說是一種緊密合作、創新發展的渠道利益分配新模式，對豐谷來說，更是渠道營銷模式的升華。

據了解，經銷商蛻變成渠道運營商后，豐谷渠道運營商在自己管轄的市場范圍內，除自覺地擔當起產品銷售和物流配

送外，還將享受到所在區域市場豐谷品牌的獨家代理權，市場主動開發權，市場利益的專享權。當全國有著資本實力、網絡覆蓋能力和渠道運營能力的經銷商，聯盟集結在豐谷這一個品牌上時，其所折射出來的品牌與渠道核變能量將是巨大的，必將推動廠商與渠道運營商之間共享共榮的品牌發展成果。

在當天簽約儀式上張軍總經理指出，天府成都只是豐谷渠道運營商戰略聯盟的開始，隨著豐谷全國化市場戰略的推進，“豐谷歡迎更多有實力、符合戰略聯盟條件的經銷商積極加入到豐谷渠道運營商這個大家庭中來”。

起航

借力渠道運營商優勢挺進一線品牌

中國白酒在經歷造酒、賣酒時代后，開始進入新的飲酒時代，行業的這一過程演變，締造出白酒品牌在消費市場中的無窮魅力。品牌一度成為白酒消費者的地位、品位、財富的代名詞，品牌的成功主導著市場渠道的成功。

張軍在分析品牌優勢時說，源于東漢，興于唐宋，精于大清，尊于當今的豐谷，在歷史、原生態釀造等方面與眾多品牌一樣，具有相當多的精彩發展演繹，但

文化品牌張力尚有待進一步深耕。通過戰略聯盟模式，廠家與運營商優勢互補，深度合作，無疑將合力推進豐谷品牌在區域市場與目標市場的快步成長。

2012年初，在去年24億市場基礎上，豐谷推出今年30億元、2015年50億元的“十二五”中期目標，以及年銷售100億元的遠期目標。隨豐谷綿陽松埡萬噸優質曲酒生產基地一期工程的建成投產，豐谷100億元的年產能已經造就。聯盟渠道運營商與豐谷

共同“拓市場”、“打天下”、“享利益”，這也成為豐谷實現100億元目標的重要一環。

“授人與魚，不如授之以漁”。采訪時張軍總經理透露，接下來，豐谷將對這些遴選出來的渠道運營商，在管理技術、公關服務、經營理念上進行深度指導，提高運營商更加專業、更加規范的綜合能力；將運營商全面納入豐谷的銷售體系、服務體系、培訓體系、分配體系和信息化集成體系中來，轉變以前簡單的廣告、促銷、鋪貨等買賣關系，實施多層的激勵、扶持方式，實現多層渠道增值服務來激勵運營商。誠然，也只有豐谷區域渠道運營商都強大了，才能助推豐谷品牌的強大，進而實現豐谷酒業沖刺中國白酒行業一線品牌目標的達成。

共贏

一個主題三駕馬車助力渠道運營商市場開拓

豐谷酒業戰略聯盟的目的只有一個，就是以開放的姿態，實際行動增強渠道運營商的信心，實現廠商共贏。

在戰略合作過程中，豐谷在做好區域經營權界定，區域品牌打造分工，區域市場開發和成果分配等工作的同時，堅持“一個主題，三駕馬車”共同著力品牌長遠發展，大步越跨，主動謀求創新和蛻變，尋求未來戰略更加堅實的基礎。

據了解，豐谷酒業“新掌舵人”張軍剛上任不久，就審時度勢地提出“一個主題，三駕馬車”的戰略構想，著力打造豐谷品牌在市場上的競爭力和可持續發展的能力。

“一個主題”是指打造百年豐谷，使之成為中國白酒行業的卓越企業，“三駕馬車”是指以生產系統、渠道系統、文化品牌傳播系統為主的企業發展三要素，內外兼修，齊駕并驅，已為豐谷全國市場的發展奠定了堅實的基礎。

實際上，在豐谷品牌核心運營商戰略聯盟啟動前，豐谷全國現有上千家經銷商就已全面開始了深度渠道改革，重新定位市場，主動出擊市場，以實戰的行動譜寫著渠道的輝煌。

2012年是中國白酒行業拐點之年，也是豐谷騰空發展的關鍵年。應市創新突圍，因時抱團策動，形成品牌拉動，渠道給力的“推拉結合”強勢，積極主導市場，豐谷必將厚積薄發，贏在渠道率先變革的起跑線上，贏在品牌聯盟征戰的戰略進行中。