第一篇：運營商直銷渠道風行 管理體系尚待完善

運營商直銷渠道風行 管理體系尚待完善

2009年5月11日 10:21 通信世界周刊 評論(0)作 者：工業和信息化部電信研究院泰爾管理研究所 潘麗 葛晶

隨著客戶需求的日益個性化和多樣化，以及市場競爭的加劇，運營商需要對目標市場進行精細劃分和準確定位，同時利用多樣化的渠道來發展客戶和推廣產品。運營商正在不斷地完善其渠道體系，而直銷隊伍是運營商渠道體系中不可或缺的一個組成部分。運營商之所以會采用直銷的方式，是由于直銷方式是最貼近目標客戶群的一種渠道，能夠掌握客戶的第一手資料，獲取客戶的個性化需求，為客戶提供專家式服務，有效粘住客戶。運營商的直銷由于銷售的是一種無形的服務產品，因此具備運營商自身的一些特殊性。

目前運營商針對目標市場均建立起了相應的直銷隊伍，但是對直銷隊伍的管理手段較為缺乏，還未形成一套完整的渠道管理體系。各運營商都在持續探討如何實現直銷隊伍的高效運作，如何保證直銷隊伍對目標客戶群的有效服務等問題。從直銷自身的特點來看，對直銷隊伍的管理應以人力資源管理體系架構為基礎，重點應包含培訓要求、服務規范、信息化支撐、監督考核四大部分內容。

直銷隊伍發揮重要作用

《世界直銷協會》對直銷做了定義，直銷是指在固定零售店鋪以外的地方（例如個人住所、工作地點或其它場所），獨立的營銷人員以面對面的方式，通過講解和示范方式將產品和服務直接介紹給消費者，進行消費品的行銷。直銷有三方面的要素：一是公眾消費意識的支持；二是一對一關系的建立；三是現場展示與焦點促銷。由于運營商的直銷所銷售的是一種無形的服務產品，因此它具備自身的一些特點，但是從本質來看，它符合直銷的內涵。

目前，運營商針對個人、家庭、集團市場分別設置了相應的直銷隊伍，其特點如下：第一，工作時間靈活，工作地點一般在客戶的住所、工作單位等；第二，直銷人員通過電話、郵件、面對面等方式與目標客戶建立并保持聯系；第三，通過產品現場展示、演示與焦點促銷，為客戶提供專家式服務。

直銷渠道是運營商渠道體系的有效補充，發揮著至關重要的作用。直銷渠道將運營商的服務觸角延伸到了客戶工作、生活的各個地方，具備貼近目標客戶群、對需求反應速度快、能夠提供專家式服務、精確覆蓋目標客戶的優點。直銷隊伍與其它渠道的優劣式比較如表所示。

直銷方式日漸普及

目前國內外運營商的組織結構均從原來按業務劃分的體系架構轉向了以客戶為導向的組織結構，并針對不同的目標客戶群建立了相應的直銷隊伍。

以法國電信為例，法國電信將原來中央職能部門與地區性實施部門相結合的組織結構，轉變成面對不同細分客戶群的組織結構，具體如圖1所示。

法國電信在組織結構變革的同時，也在積極發展直銷隊伍，包括銷售代表和電話顧問。2006年初法國電信的銷售顧問達到了1600人，電話顧問達到400人。國內的三大運營商也在積極探討直銷隊伍的渠道模式，針對個人客戶建立了個人客戶經理，針對家庭客戶建立了社區客戶經理，針對集團客戶建立集團客戶經理。以中國電信為例，在中國電信行業重組大幕拉開之后，中國電信便開始緊鑼密鼓地開展組織機構改革，針對三大市場分別建立了政企客戶部、家庭客戶部、個人客戶部。政企客戶部面向大型企業、各種中小企業等，其主要品牌是“商務領航”；家庭客戶部面向家庭客戶，提供一體化的固定和移動融合業務，主要品牌是“我的e家”；而個人客戶部是獲得CDMA牌照之后，針對有個人信息化需求的客戶提供各類移動增值業務，目前主打“天翼”品牌。而在這樣的組織結構之下，中國電信的直銷隊伍也在不斷壯大。以廣東電信為例，該公司在2008年集團客戶經理的人數就達到4400人。

構建直銷隊伍管理體系

運營商直銷隊伍建立之后，對直銷隊伍的管理、直銷隊伍運作效率的保證成為運營商首要關注的問題。運營商直銷隊伍的管理是一個完整的體系，包含培訓要求、服務規范、信息化支撐、監督考核四大部分。

培訓要求

直銷隊伍的培訓要求與直銷隊伍所需要具備的能力是相匹配的，根據能力素質模型，直銷隊伍需要進行知識、素質、技能三方面內容的培訓，其模型見圖2所示。

知識培訓是對個人、家庭、集團產品及營銷要求的培訓，具體包括客戶需求分析，客戶細分，目標市場特征分析，產品特征、購買決策方式特點對營銷方式的要求，分銷策略選擇等。

素質培訓與直銷隊伍同客戶接觸、溝通過程中所需要的技能相關，具體包括形象禮儀訓練、溝通技巧訓練、演講與口才訓練、直銷潛能訓練、情感激勵訓練、時間管理訓練等。

技能培訓包括三方面內容：一是市場分析技能培訓，包括信息收集與處理、市場評估與開發、業務展示與處理能力等；二是顧問式銷售技能培訓，包括銷售拜訪技能、產品展示及銷售技能等；三是客戶關系管理技能培訓，包括接近客戶、締結客戶、維護客戶關系的技能等。

服務規范

根據客戶生命周期理論，客戶的生命周期可劃分成認知階段、購買階段、辦理階段、使用階段、支付階段以及關懷與鞏固階段。通過梳理直銷隊伍在客戶生命周期各個階段的主要職責，運營商可以制定直銷隊伍的服務內容、服務要點、服務規范。

在認知階段，直銷隊伍的主要職責是與客戶建立并保持聯系，收集與分析信息，展開宣傳與推廣活動，確定服務內容、服務要點及服務規范。對于同客戶建立并保持聯系，直銷隊伍的服務內容是與關鍵客戶建立聯系；服務要點是實現對重點客戶群的覆蓋，并保持與重點客戶的定期聯系；服務規范是達到較高的客戶覆蓋率，保證與客戶聯系的頻次。對于信息收集與分析，直銷隊伍需要收集重點客戶的關鍵信息，及時更新客戶信息，保證客戶信息的真實準確性。對于宣傳與推廣職責，直銷隊伍需要進行品牌形象推廣、業務推廣、活動方案策劃；采用多種方式推廣，保證推廣效果，實現對重點客戶群的覆蓋；使品牌和業務在目標客戶中達到較高的知曉率。

在購買階段，直銷隊伍的主要職責是業務演示與培訓。對于該項職責，直銷隊伍需要保證培訓內容的翔實無誤，使目標客戶群達到較高的滿意度。

在辦理階段，直銷隊伍的主要職責是業務辦理。完成該項職責，直銷隊伍需要幫助客戶填寫業務訂單，轉入后臺處理訂單，保證對客戶業務需求的及時處理。

在使用階段，直銷隊伍的主要職責是售后服務、新業務推廣。對于售后服務職責，直銷隊伍主要處理客戶各類投訴和故障，保證投訴和故障的及時處理，使得投訴受理率達到100%。對于新業務推廣職責，直銷隊伍需要及時向客戶推廣新業務，采用多種方式進行推廣，保證推廣效果，實現對重點客戶群的覆蓋，使新業務在目標客戶中達到較高的知曉率。

在支付階段，直銷隊伍的主要職責是提醒客戶以及賬單服務，對于該項職責，直銷隊伍需要提醒客戶繳費、提供賬單發票，保證對客戶的及時服務。

在關懷和鞏固階段，直銷隊伍的主要職責是回訪關懷、服務主題活動、客戶挽留。對于客戶回訪關懷職責，直銷隊伍需要咨詢客戶的業務使用情況，發送節日祝福，保證客戶信息的及時更新，以及關懷信息發送的及時準確。對于服務主題活動職責，直銷隊伍需要策劃、組織、實施具體服務方案，保證主題活動開展的頻次，在重點客戶群中產生較大的影響。對于客戶挽留職責，直銷隊伍需要及時挽留離網客戶，保持客戶的穩定性，降低客戶流失率。

信息化支撐

直銷隊伍的信息化支撐與直銷隊伍的職責以及日常工作密切相關，一般的直銷隊伍信息化支撐系統都包含六大部分：客戶信息管理、日常工作管理、營銷管理、服務管理、業務受理與訂單管理、計費與賬務處理。客戶信息管理模塊包括客戶基本信息管理、客戶需求信息管理、競爭對手信息管理。日常工作管理模塊包括直銷隊伍信息管理、直銷隊伍培訓管理、直銷隊伍工作日志管理、直銷隊伍任務管理。營銷管理模塊包括營銷資源管理、營銷方案管理、營銷活動策劃和執行、現場組織管理。服務管理模塊包括客戶查詢、咨詢管理，賬單、信用服務，投訴處理，故障處理，服務活動策劃執行，現場組織管理。業務受理與訂單管理模塊包括業務受理、工單管理、訂單管理、合同管理。計費與賬務處理模塊包括數據采集與綜合計費、綜合賬務處理、繳費與欠費管理、資源配置管理。

監督考核

直銷隊伍的監督考核采取日常監督與定期考核相結合、重點考核與全面考核相結合的辦法。重點對直銷隊伍的業務發展情況、工作過程、服務規范執行情況進行監督考核。

建立直銷隊伍的監督考核辦法。直銷隊伍的監督考核需設置直銷隊伍組長或者直銷隊伍管理者，對直銷隊伍的日常工作進行打分考核。對于業務發展情況采用指標考核辦法，針對不同的直銷隊伍下達具體的業務發展指標或者設置KPI考核指標進行考核。對于工作過程情況及服務規范執行情況采用過程及結果監督考核辦法，一方面采用內部系統監控，定期不定期抽查系統相關信息登記情況、直銷隊伍工作日志情況；另一方面采用外部第三方調查，結合短信、電話、互聯網等方式調查客戶對直銷隊伍服務的評價。

監督考核流程。每年初，運營商應根據公司工作重點，確定直銷隊伍考核的重點內容及其評價標準，定期不定期地按照各項工作的服務規范要求進行監督考核。運營商應留意在日常工作中收集直銷隊伍的監督考核信息，即時開展績效溝通，在中期和年末開展績效評估，并對直銷隊伍進行績效反饋。

考核結果應用。針對直銷隊伍建立相匹配的職位晉升通道，通過對直銷隊伍的監督考核，對直銷隊伍進行崗位及薪酬定級。

第二篇：運營商渠道策略

渠道的問題，已經成了聯通公司前進路上的絆腳石，具體分析聯通渠道中存在的問題，大概有一下幾種：代理商忠誠度低，代理商屢被傷害；專營店不專營；CDMA上柜率低；大賣場等分銷渠道少；渠道管理人員凝聚力不強，渠道管理隊伍混亂。如何才能有效解決以上問題？下面將針對以上問題提出切實有效的解決策略。

一、培養忠誠度高的代理商

在聯通人員變動迅速的今天，新上任的管理者就會不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。太多的政策不穩定、統一采購、人員變動等傷害過代理商，如何建立起代理商的信心？簡單地來說：聯通對代理商的管理，政策要穩定，真正支持那些符合聯通長遠發展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺渠道管理的整體方案，變渠道人員的個人行為，為公司渠道管理的公司行為。

消除代理商的誤解，對移動渠道管理工作進行有針對性的說明，對渠道提出的問題做出回答與交流，糾正渠道中對聯通不正確的傳聞，企業要不斷描述自己的美好前景給經銷商，尤其要注意把聯通今后的渠道走向，明確地表明聯通公司今后將如何操作渠道，渠道規劃是怎么做的，我們將給代理商什么核心政策，聯通今后將如何服務你們。充分向他們展示對代理商管理的總體思路，展示公司行為，讓代理商有安全感。企業高層的巡視和拜訪：直接讓企業的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯系。

企業辦內部的刊物：定期刊登企業領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發到經銷商的手中。經銷商會議：企業定期召開經銷商會議，在會議上對業績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。

二、提高對代理商的掌控力度

1.服務掌控

一般來說經銷商的管理能力要比企業弱，經銷商的人員素質要比企業差。很多經銷商非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業指導，有一些想借助一些大學的教授或者專業的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，在這樣的解決方案的貫徹中，企業充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的，企業在思想上面控制了經銷商。

2.終端掌控

建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立代理商檔案、建立競爭對手的檔案，這些檔案要及時更新；促銷活動：企業要把促銷活動落實到終端，才能增強終端與企業的感情。增強企業品牌的影響力。

3.利益掌控

要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業“分手”的時候感到肉疼，才是企業說了算，才是掌控住了經銷商。手機利潤保證：代理商經營C網手機，資金周轉期較長，應保證其利潤大于等于G網，一定讓代理商賺錢。

4.專營店掌控

(1)扶持專營店。提高專營店傭金，傭金與經營狀況掛鉤，業績越好傭金越高。

(2)長效傭金機制:“一次性傭金 話費提成”，既和用戶在網時間、ARPU值掛鉤，又能兼顧大分銷商所屬二級分銷商利益。

(3)賣場設C網專區，首推C網；店員派駐促銷，店長派駐管理，促銷員引導用戶。

(4)建立系統的考核和激勵機制。

(5)提升專營渠道的質量和忠誠度。

三、CDMA用戶發展

CDMA用戶發展緩慢的原因在于中國聯通多年來CDMA營銷策略定位缺失和可持續性差。CDMA市場啟動之初，中國聯通采取預付話費送手機和大客戶集團租機等促銷方式發展CDMA用戶，這種不計成本的市場覆蓋策略不僅增加了聯通的營銷費用，而且提高了客戶的期望值，消費者產生了“促銷依賴癥”。2003年后，中國聯通為了壓縮手機營銷成本，啟動手機社會渠道銷售CDMA手機，但由于市場啟動期消費者已患上“促銷依賴癥”，CDMA手機性價比很低，毫無優勢吸引消費者買單。

因此，消費者的“促銷依賴癥”只有逐步改變。設專促員改變消費者的觀念，把CDMA卡及手機在終端店面鋪開，強調上柜率和首推率。凡是適合銷售GSM手機的店，都銷售CDMA的手機并放號。

四、賣場經營原則

選址是大賣場建設中最重要的環節，大賣場的選址應注意以下幾方面要點：

1.選擇各縣城區通訊代理門店集中地，充分利用原來的消費慣性。

2.應考慮各縣城區密集區（大型商場、超市、家電賣場的的密集區），應特別關注人流的繁華程度。選址的方式有三種，第一種是采取直接租賃臨街房屋；第二種是租賃比較繁華的商場的一定區域或柜臺；第三種是與商場或家電賣場合作。與商場或家電賣場合作也存在兩種方式:一是商場自己經營手機，聯通公司投入一定的裝修、傭金等支持;二是聯通公司經營（轉給代理商），以扣點方式與商場合作。我們在實際操作中盡量采取第一種、第二種方式為最佳，因為我們可以較好地控制其賣場的聯通專營性。租金應考慮當地的實際房租價格、地段、人氣是否旺盛等因素，避免成本過高。租期以原則上不低于三年為宜。

大賣場選址后選擇忠誠度高、有一定的業界知名度、較強的資金實力和大型店面的經營經驗的合作伙伴進駐。通過鑒定專營協議、繳納信譽保證金等方式嚴格制約其經營競爭對手業務為提高對賣場的掌控力，采取由聯通控制房屋，然后以轉租的形式將房屋轉租給代理商，幫助賣場進行門楣、廣告牌、形象墻的裝修和收費設備的配備，從最大限度上給予其支持，公司配合賣場搞了一系列的促銷活動，從管理、策劃、培訓、服務等各方面給予了很大的支持。

在與代理商進行賣場的洽談時，要把經營CDMA業務做為必須條件，同時應規定CDMA柜臺數量和終端品種。

在目標賣場的投入上要預先測算，設置底線，不要被動競價，成本飆升。一方面必須事先對目標賣場的投入產出進行測算，設置風險成本底線和放棄底線。

五、鄉鎮營業廳建設

規范鄉鎮營業廳合作合同。將合作合同錄入ERP統一管理。規范鄉鎮營業廳考核機制。發展聯通電話村。各縣分公司制定一定期限內應達到的電話村的數量目標。與郵政局等合作發展村代辦點。

六、管理好公司渠道管理人員隊伍

建立完善的渠道管理組織機構和崗位考核機制。其實營銷和管理的道理是相通的，營銷就是對外的管理。聯通連對內的管理都做不好，自己的隊伍都搞不定，如何去管理對外的渠道？建議聯通今后要嚴格管理、勤加培訓，把省公司的政策，落實在每個代理商，每個終端

店面，每個營業員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費和兒戲。

簡單地來說：渠道管理隊伍是渠道管理的基礎，連自己的隊伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！

七、減少文字性工作

作為聯通縣級的渠道管理者，思考問題的出發點，做渠道管理的出發點要以終端店面為核心，但在實際操作中，由于拜訪和服務終端店面太辛勞，由于要做文字工作，很多工作沒有真正落實到代理商，導致店面陳列、店員推薦、現場氣氛等做得不好。

簡單地來說，聯通要把終端門店，放到戰略的高度上來看，渠道為輔終端為王！

八、及時調整渠道策略

通過暗訪，了解代理商對于自身的發展思路與動向、代理商的特長與不足、代理商對行業和市場的看法、對渠道管理的意見與建議、對其他渠道及競爭對手的信息反饋，及時調整渠道策略。

總之，如果聯通樹立了遠大的遠景，并使經銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業培養出來了客戶顧問隊伍，并真正服務于企業；如果企業掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業的發展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷商而形成的一流的渠道，聯通渠道建設通過向小區、商住樓、街區以及一切可能成為聯通業務代理的相關機構滲透，搶建區域分銷渠道和網絡，以此集聚顧客；在此基礎上，通過不斷深化客戶關系把區域做透，形成穩固的客源，成為所在區域內具影響力的移動業務分銷商。

第三篇：各商業銀行考核體制尚待完善

各商業銀行考核體制尚待完善

http://www.tmdps.cn 2012年03月20日 14:35 《零售銀行》

Part 2 行業現狀

建行 :霧里看花-買單制光環下的些許隱憂

“買單制更有激勵作用、更合理。”這是行內對建行考核體制的總體評價，這似乎也符合建行一直以來所示人的改革者角色。

那建行的績效考核是否全部是按照買單制來進行？如是那么又是如何一個買單制？買單制是否真的起到了有效激勵員工的正面作用？

以上都是很多對建行考核制度“霧里看花”者常想去探討的問題。而作為擁有著眾多條線、眾多部門、眾多崗位的國有大型銀行來說，其考核體系并非簡單一個買單制所能夠完全概括的。

買單制非簡單意義上“產品數量*產品獎勵標準”

以最關切員工自身利益的薪酬體系為例，建行員工的薪酬體系主要由三部分構成，即基本工資、崗位工資與績效工資(如下圖)

建行員工薪酬體系構成

其中基本工資是體現生活保障功能，由人力資源部參照員工內部職等體系核定，其總量分配不受人數限制。而崗位工資則是體現員工的崗位機制，其總量分配是受到部門人員定編數所限制的，不足部分由部門績效工資來做一個補充。

而眾說紛紜的買單制則是處于績效工資這一范疇之中，實際上，其績效工資也分為了業績考核績效、戰略產品績效以及專項激勵績效三大部分，但是就不同崗位來說，其買單制的組成部門又有著不同的差別。

以個人客戶經理的績效考核為例，個人客戶經理的績效工資主要分成三大部分來進行，首先為基礎考核績效，其次為業績考核績效、最后為考評獎勵績效。其中三者的比例分別為30%、60%、10%，其中基礎考核績效與個人客戶經理等級掛鉤，體現上營銷業績；業績考核績效與個人客戶經理銷售業績掛鉤，體現本營銷業績，占全部績效工資的60%左右；考評獎勵績效與個人中間業務收入完成情況掛鉤，體現考核期間業績排名，占全部績效工資的10%左右。

其中績效考核績效為實質意義上的買單制比例，但并非賣多少就拿多少的方式，即非產品數量*產品激勵標準的模式。其中產品激勵標準中不同產品其計算口徑以及激勵標準都不一樣，這里不做贅述。但其業績考核績效=(產品銷售數量X產品獎勵標準X計劃完成系數X營銷分成系數)，這比很多簡單認為是單筆買單制的業內人士多了一個計劃完成系數與營銷分成系數，首先根據每個人的中收完成率不同，其所參考的計劃完成系數也不一樣，完成率越高的系數越高，反之亦然，其意義就在于激勵大家更多的達成業績指標，而營銷分成系數則有些兼顧“大鍋飯”的性質，以某地級市分行為例，其在營銷分成系數上規定，由客戶經理獨立操作的為65%，需網點其他員工配合操作的為50%-65%，剩余10%用作考評獎勵績效，剩余部分納入所在網點績效總額，由其他崗位人員進行營銷分成。(如下圖)

員工產品銷售績效

因此單從個人客戶經理的績效考核上，我們可以看出，買單制所牽涉到的利益分配更多的還是兼顧到了平均主義原則，但即使這樣，其在激勵員工銷售積極性上也取得了不少的正面作用。

網點專業分工不明下的買單制隱憂

誠然，在這種最大限度貼合員工銷售產能的考核方式，再加上建行的零售業務上的不斷創新，相比其余幾大行，建行員工在銷售的積極性上要高出一些，但領航財富管理在一線的咨詢工作中，也開始逐步發現其帶來的些許隱憂。

網點銷售流程難以真正建立

相對于中行的全員客戶經理制，建行在網點層面的人員分工上有著更加明晰的要求，但這些要求也僅限于要求，并未有著績效考核上的規范，這也會導致網點的很多員工為了過分的追求績效，而忽視了自己在網點整體銷售環節上的真正角色。

如建行的個人業務顧問(也就是低柜)其上一級的晉升通道為個人客戶經理，但由于個人業務顧問在網點現場進行辦公，所接觸的來往客戶更多，因此就會造成很多情況下個人業務顧問所銷售的業績多余個人客戶經理的現象，加上目前的正面激勵銷售產能的體系下，很多的個人客戶經理更加情愿去做個人業務顧問。

筆者就曾經在一個建行的大型網點遇到這樣一個現象：該網點的一名個人業務顧問一個月的營銷收入甚至超過了網點經理，更無需提個人客戶經理了。在這種情況下，要求個人業務顧問將一些高凈值的客戶轉介至個人客戶經理，便成了空談。

同理，在柜員層面也是這種狀況，因此在這樣的背景下，要推行更加合理的銷售流程，并配套以合理的轉介制度便難上加難。

缺乏客戶經營過程管控機制

以上的買單制考核機制，更多意義上是一種對結果的激勵機制，相反對于行員在客戶經營上的過程監控則缺乏有效的措施。如在這樣的激勵機制下，對一名個人客戶經理是否優秀更多意義上考量的標準在于其結果，即賣了多少產品，誠然數量是一個很重要的指標，但非唯一的指標。在這種情況下，很多的行員為了追求高收益、高績效，就會在銷售環節中出現只找容易銷售的熟客來經營，并在客戶服務上也僅以銷售為唯一的目的，而忽視了在真正的客戶經營上，應該更多地是提供給客戶銀行全方位的服務，以提升客戶對銀行的整體滿意度。

還是以個人客戶經理為例，雖然建行在二代轉型等綱領性文件上已經明確要求出個人客戶經理在客戶經營上的過程要求，如每日的電訪通數、服務的客戶數量、對不同級別的客戶的服務頻率等等，但由于缺乏相對應的考核體系，或說這些要求并沒有納入也無法納入以上的考核體系中，因此很多的個人客戶經理還是只將行里的客戶關系管理系統變成了簡單的找客戶途徑，而并沒有按照要求真正的去維護其客戶。

中行：拉直考核-全功能型網點下的阿喀琉斯之踵

如果說建行在零售業務的考核上更多采取的單筆計費的話，那么中行在零售業務的考核上則是采取了單筆計分，即將每筆考核內的業務達成情況采取計分的方式來進行。

而這點與中行在網點定位上則有著莫大的關系。

全功能型網點是中行近幾年在網點渠道建設上的重點，即將越來越多的網點打造成集各項業務于一身的綜合性網點，有別于建行在某些地區實行的打造純零售網點趨勢。因此在這種趨勢下，很多的中行對行員采取打分的制度，并且分值與網點的綜合經營狀況息息相關，將員工的個人業務拓展情況與網點的總體運營緊密聯系起來。

季度考核按分值計算激勵

無論是對網點還是對個人，中行在績效考核的方式上，多數采取的都是計分的方式來進行，如以網點來說，上一級的機構會將對網點的考核分為幾大區塊，如財務類指標(如存款、中間業務收入等)，市場與客戶類指標(客戶經營狀況、中間產品指標等)，工作類指標、學習成長類指標。并且每個區塊所對應的總分值與權重都是不一樣的，一般采取季度打分的方式來進行。

同樣以理財經理為例(即建行的個人客戶經理)，部分中行對采取了機構聯動指標(與機構個人業務績效考核得分掛鉤)、個人業務拓展指標、加減分項指標三類指標來進行，三部分相加為理財經理的績效的分數。在個人業務拓展指標中，其考核的范圍與建行則大同小異，主要分為客戶拓展指標與產品銷售指標，不同的是，中行將理財經理在這兩項上的銷售成績折合成了分數，而非建行的清晰買單制，然后根據分行或網點制定的分值(即每分對等于多少具體的獎勵數字)，每季度計算理財經理的績效工資。

考核分值與網點總體運營息息相關

與網點運營息息相關、兼顧過程類的管理指標，以上的計分制考核方式在表象上看來，很多時候是能夠滿足到網點的整體運營與綜合發展目標，但筆者走訪我國東部的部分中行發現，該種考核體制下卻出現很多令人詫異的情況。

網點運營好

業績欠佳激勵卻增加

雖然各崗位采取了一致的考核指標、考核分值來執行，但真正與員工的銷售激勵相掛鉤的還在于統一的分值激勵標準，即每分所獲得的具體激勵值。而在某些支行網點，這樣一個激勵標準則是與網點的業務收入息息相關。

筆者曾經遇到這樣一個情況：A網點的零售業務開展情況較好，但由于周邊的對公客戶較為缺乏，因此其對公業務開展情況欠佳，B網點由于周邊的資源較好，其對公業務往往一直在全行處于優勢地位，但零售業務欠佳。由于對網點層面的考核是以網點的綜合業務為對象，因此在網點層面的績效獎金上，B網點常常大幅超過A網點，按照分值進行計算，B網點的理財經理季度得分往往70分的所得便能超過A網點理財經理80分的所得，可是按照實際狀況，A網點的理財經理的營銷能力與成績都超過了B網點的理財經理，因此便開始抱怨行里的考核制度不公。

以上的現象便與網點渠道建設中大力推廣全功能型網點有著分不開的關聯。

拉直考核下 理財經理管理成難題

在這種情況下，很多行開始考慮將某些崗位進行拉直考核，如很多行便將理財經理崗位進行了拉直考核，所謂拉直考核，便是指將理財經理的考核由分行來統一進行，網點只負責少部分或不負責。

如上表的考核指標中，機構聯動指標一項由網點負責人進行打分，權重為30%，而個人業務拓展指標與加減分項則由分行相關部分來統一進行統計與打分，權重為70%，而每分的 4 分值狀況則由分行來統一進行制定。在一定情況下，很多行解決了全功能型網點定位下理財經理積極性不高的現象。

但問題依舊隨之而來。

“支行網點管不住理財經理。”當理財經理的大部分考核權重拉直至分行進行統一管理的時候，很多的支行網點負責人便開始如此抱怨到，甚至筆者曾經遇到這樣的現象，該行的理財經理在實行拉直考核后，部分網點的理財經理薪資開始大幅超過了網點負責人，于是很多的網點負責人開始抱怨無法對理財經理進行日常的管理，因為即使做了管理，也無法考核到他們或者說考核的力度有限(支行網點的打分權重僅為30%)。于是一場理財經理究竟歸誰管理的爭論便由此展開。

是否進行拉直考核，也就成了在全功能型網點定位下的阿喀琉斯之踵(古希臘諺語，指致命的弱點，要害)。

農行：層級、地區差異大 難顧全員考核

目前農行堅持“以崗定薪、以能定資、以績定獎、崗變薪變”的原則，探索建立以崗位價值為基礎、以市場為導向、充分激勵和有效約束相結合的薪酬管理體系，實施全員績效管理，健全薪酬福利管理體系，構建以業績為導向的績效管理體系，引導員工不斷提高履職能力和業績貢獻。

績效指標設置

營業網點員工績效考核指標分為關鍵業績指標和行為考核指標兩類，以業績考核為主、行為考核為輔。關鍵業績指標根據崗位職責和網點綜合效益綜合確定，區別崗位類別設置不同權重。其中： 對網點負責人的績效考核根據網點類型不同分別設置不同的考核權重。即劃分為綜合型網點正職、綜合型網點副職和零售型網點負責人。下面以某農行網點考核指標為例：

崗位類別 網點綜合績效考核指標 崗位職責考核指標 行為能力考核指標 綜合型網點正職

50%

40%

10% 綜合型網副職

40%

50%

10% 零售型網點負責人 50%

40%

10% 低柜柜員

30%

60%

10% 高柜柜員

20%

70%

10%

1、營業網點負責人

網點負責人業績考評以網點綜合績效考核為主，個人崗位職責考核為輔，主要體現網點負責人作為營業網點經營管理的牽頭人職責。崗位職責考核根據網點類型不同設置不同的指標。

(1)綜合型網點正職

設置三項指標，即：經營管理目標、綜合業務經營計劃、對網點員工全面實施績效考核。

(2)綜合型網點副職、零售型網點負責人、涉農型網點負責人

設置七項指標，即：經營管理目標、綜合業務經營計劃、對網點員工全面實施績效考核、網點現場管理、大堂崗在崗率、大堂經理(副理)在崗率、目標客戶戶數增量。

2、低柜柜員

低柜柜員考評以個人崗位職責考核為主、網點綜合績效考核為輔。個人崗位職責考核主要體現辦理低柜業務和識別推薦客戶、營銷優質客戶的核心崗位職責，設置四項指標：業務量考核、識別推薦貴賓客戶、目標客戶戶數增量、制式產品銷售。

3、高柜柜員

高柜柜員考評以個人崗位職責考核為主、網點綜合績效考核為輔。個人崗位職責考核主要體現辦理高柜業務量和識別推薦貴賓客戶的核心崗位職責，設置二項指標：業務量考核、識別推薦貴賓客戶。

執行中存在問題：

1)由于大部分的網點轉型尚未到位，導致員工崗位職責不清，一人兼多崗，特別是在營銷環節，眾多基礎網點尚未配備有專職個人客戶經理，營銷業績多由網點負責人，大堂經理和柜員貢獻，在最終考核中就出現了問題。由于實際網點人員崗位職責難以與績效制度設定相匹配導致制定的考核指標難以落實。

2)針對個金條線的考核存在困難，農行是一級法人，三級管理，一級經營，也就是說只有支行才是經營實體單位，如果經營的有好有差，就要用好的補差的，原來年初定的標準就要打折。比如一個二級分行管轄10個支行，有6個經營的好，4個不好，年初定的績效標準就很難兌現。到了支行個人條線問題就更多，網點也普遍存在這樣的問題，就是經營好的部門需要補貼差的部門，這就對員工的積極性造成了打擊。

招行：結果導向過重 易陷片面性泥潭

作為招行零售業務斐然成績的內在助力，招行在零售業務方面的績效考核制度究竟有怎樣的特點呢？

五維設置，財務為先

首先，在績效考核的維度上，招行一般設置財務、客戶、流程、新興業務和浮動分值五個維度，總分一百分。其中財務指標占比最大，超過六成，客戶指標次之，接近三成，流程與新興業務占比不到一成。大體而言，招行的績效考核是明顯以財務指標為主，但也注意財務指標與非財務指標的相互協調。

具體在各個維度的細節上，招行也進行了詳細的設置。例如，占比最大的財務維度，一共分為五大塊指標，十九小項具體考核內容，每一塊每一項都有明確的計分權重和計分方式。五大塊里面，招行對于重點新興中間業務發展、個人貸款業務和零售中間業務收入這三項的重視程度是最高的，三者相加占比超過七成。儲蓄存款與客戶總資產拓展這兩項指標則相對比重不大。在考核細節的設置上，招行主要采取貢獻度與完成率雙重考核的方法，但在具體的類目與產品上劃分得相當明確，例如在新興中間業務這一塊，保險、外匯、黃金、基金、基金戰略產品、權益類產品等，均有不同的比例分配。在個貸這一塊，招行劃分了房貸定價與發放額、非房貸定價與發放額、個貸交叉銷售率、個貸資產質量控制、個貸中間業務收入五種類目，其中又以房貸業務與個貸交叉銷售的權重最大。這些績效指標都極為明確的體現了招行在經營方面的重點目標所在。

在客戶這個維度上，招行也劃分成十一個不同的考核類別，以針對客戶的極為詳細的層級劃分為主要特點，另外也將諸如理財產品、信用卡、第三方存管等業務涵蓋在內。招行著重強化了不同層級客戶的權重比例，金葵花客戶的比重最大，鉆石客戶和私人銀行客戶的比重次之，金卡和代發客戶分列其后。另外一個與金葵花客戶完成率權重不相上下的，是信用卡計劃的完成率。這也從另一個側面體現出招行主要針對的客戶群體和核心業務產品。

至于流程這一維度，招行主要強調兩個方面，第一是積極推動交叉銷售，以此來促進自己零售產品的銷售，這也是招行在流程這一維度所要主推的項目；第二是增值服務及活動，這就主要指的是分支行具體進行的單項增值活動了，由于其并非常規項目，因此在評分上具有一定的靈活性。

新興業務這一維度，招行設置了手機銀行和電子商務兩種類目，兩者權重均等，各占一半。由此我們也能看出招行在新興業務的前瞻性和均衡性，招行2011年高達85.38%零售業務電子銀行替代率，便直接證明了這一點。

在附加分值的設定上，招行考核的重點是高端客戶和重點業務推動這兩項。特別是在高端客戶的管理上，招行設置了私人銀行客戶集中管理率和鉆石客戶集中管理率兩項內容，而且是直接設定為扣分項。顯示出招行一直以來對于高端客戶的重視程度。

上述五個指標維度的設定，基本同時兼顧招行在經營過程和結果所倚重、所強調的重心業務，也反映了招行在銀行競爭策略上的鮮明特點，做到了短期效益與長期效益相結合，從全局角度來說，是比較完備的。

特別是在非財務指標的設定上，招行為避免非財務指標主觀性和易于操縱的特點，強化了非財務指標的可執行性和可控制性。使其在招行的整個績效考核的體系中發揮出獨特的作用，并成為財務指標的有益補充。

全員考核，注重細節

當然，招行的績效考核體系并非只有上述五個維度上的設置。以這五個維度為核心內容，招行針對整個零售條線的相關人員，都分別制定了對應的考核制度，從主管行長、營業室經理、貴賓理財經理、低柜理財專員、市場開發部經理，一直到客戶經理、個貸人員、大堂助理等等，基本上所有與零售業務直接相關的人員，都有自己對應的一套完整的考核制度。招行各地分行在執行這套制度的過程中，在指標設計和考核方式上是大同小異的，只需要根據各地不同的市場情況，調整相關指標的權重。

以招行對理財經理的考核為例，首先是貴賓理財經理的考核。招行為貴賓理財經理這一職位的考核設置了客群類、規模類、創收類、私鉆客戶輸送數、交叉銷售率、綜合評價六種不同的指標，每種指標細化的考核計分方式也劃分得相當具體。例如，客群類就有三大考核指標，一是支行凈增客戶數，二是自行拓展客戶數，三是客戶流失率。第一種指標其實與個人考核關聯不大，屬于客觀保底性的指標，第二、第三種指標則有明確的數量或底線設置。招行某中部地區分行，就將自行拓展客戶數的門檻明確為三戶，低于門檻不計分，高于門檻則加分；每季度客戶流失如超過十戶，即按一戶一分予以扣除。

而在低柜理財經理的考核上，招行則首先將考核指標劃分為定量與定性兩大類，以定量指標為主要依據(占比約為八成五)。定量指標又分為客戶量、客戶管理資產總量、中間業務收入、交叉銷售四個方面。客戶量和中間業務收入所占權重相對較大，交叉銷售次之，客戶管理資產總量再次之。每一個細節的指標都有自己單獨再細分的考核內容和計算方式。如對于客戶量的考核就分為支行凈新增金卡客戶數和金葵花客戶輸送數兩種，金葵花客戶輸送數的權重更大，在分數上的計算方式和上浮比率也高(金葵花客戶輸送數得分最高上浮100%，其他指標最高上浮60%)。

定性考核由于占比不大，相對比較簡單，以支行、分行各自的考核評分為主，支行所占權重更大。支行考核的重點是產品銷售、團隊協作、合規銷售等內容，偏重于業績方面，由支行營業室經理評分，零售主管行長確認即可。分行考核的重點則為中間創收貢獻度、政策執行情況、月度分析報告、會議、培訓的考勤等，偏重于管理方面，由分行零售銀行部負責。大體而言，定量的結果便于數學處理，有助于提高評價的精確性也有助于提高評價的客觀性。定性的結果則帶有主觀的色彩，但也是評估者運用自身知識，參照有關標準，對評估對象做出的一種比較客觀的評判。

在考核結果的運用上，招行的規定體現出一貫的嚴格、扎實、高效作風。首先，考核結果與考核人員季度獎勵直接掛鉤，按序列按月通報考核結果、按季兌現。其次，根據各序列月度考核結果，各序列凡連續三個月處于最后三名(或后5%)人員將自動成為被淘汰對象。但如果各序列人員月度考核最低分值如果達到60分，即便位居后三(或后5%)，可暫免于淘汰。這些規定，明確的體現出招行在績效考核與激勵制度上極高的聯動程度。這一聯動所要起到的效果，用馬蔚華的話說，就是“打破高水平的大鍋飯，讓該高的高起來、不該高的降下去，做到真正意義上的‘同工同酬’和‘按勞取酬’。”

雖然，我們也可以看到，招行在整個績效考核體系的設計上，仍處于結果性評價的層面。也就是說，帶有過分追求績效的傾向，從而具有一定的片面性。

第四篇：運營商實體渠道門店發展方向探討

運營商實體渠道門店發展方向探討

點擊標題下「市場風向標」可快速關注

4G高速發展時代，通信企業實體渠道面臨著巨大的環境變化。從客戶角度，越來越多的消費者購買習慣由線下轉向線上，前往實體渠道購買的用戶減少；產業鏈方面，公開版終端成為市場銷售主流，大連鎖等開放賣場的競爭力大幅增強；同時隨著實體門店房屋、人力成本的增加，運營商實體渠道生存壓力空前絕后。為更好適應外部環境變化，運營商實體渠道只有積極拓展門店新型發展模式，降本增效，才能保持自身競爭力。本文擬將從以下三個方面進行探討。

1、迎合消費者購買習慣，實體渠道O2O化運營。互聯網的高速發展改變了用戶的購買習慣，用戶對線上購買的接受程度越來越高。但隨著消費者物質消費水平的提升，用戶的購買行為、購買渠道也愈發理性，消費者的線下體驗就顯得越來越重要，“線下體驗+線上購買”的融合渠道模式將成為未來的主流。根據調研顯示，超過七成用戶已使用過渠道O2O服務并表示未來會保持或增加使用的頻次，而線上購買，線下提貨/退換貨、線上下載優惠券在實體店使用則是O2O最主要的興趣需求。消費者對渠道O2O的認可和接受是運營商開展O2O拓展和運營的基礎，運營商擁有良好企業信譽以及多年的線下渠道運營經驗，在渠道O2O建設中具有天然的優勢。而在O2O建設中，涉及電商、實體以及客服等多部門的協調與配合，因而應重點考慮建立全局化的渠道業務模式、全流程的線上線下一體化IT系統，以及如何建立適合的業務考核體系是業務發展的關鍵。

2、延展發揮渠道優勢，異業合作資源共享。運營商社會化渠道主要以賺取終端差價及業務發展酬金作為收入來源，受市場環境以及用戶消費趨勢的影響，門店銷售利潤降低，渠道開店存在猶豫心理。考慮到渠道覆蓋，從資源共享角度出發，運營商可采用低成本的渠道擴張政策，通過開展跨界合作，將異業門店發展成為渠道拓展、用戶發展、品牌提升的有效補充。目前中國電信已于2015年12月與京東簽署了“農村渠道創新”協議，雙方在農村市場的渠道發展、終端供銷、通信服務與電商分銷等多方面展開合作，有利于中國電信農村市場的拓展，同時，京東利用中國電信的通信和服務網絡，助力于其農村電商“3F”戰略的推進。值得注意的是，運營商在推進異業合作過程中，應重點關注企業訴求，挖掘受眾群體畫像，尋求恰當的合作模式，從而實現資源共享，互惠互利。

3、精準營銷，大數據銷售型門店轉型。打鐵還需自身硬，解決門店生存壓力，關鍵在于提升門店銷售效能。基于消費者數據的不斷沉淀，運營商渠道獲取了大量的關于用戶、套餐、終端、消費等數據，通過分析判斷消費者偏好及購買傾向，不僅可準確對目標客戶進行業務信息批量推送，還可將數據分析處理結果嵌套到門店業務受理系統中，當客戶前往營業廳辦理業務時，營業人員緊抓第一觸點，即刻開展精準營銷。此外，大數據分析也可指導門店的銷售運營，通過門店銷售趨勢研究分析門店銷售規律，并據此提出銷售排班、資源配置、精確營銷等優化提升方案，最終帶動門店銷售提升。由此可見，基于大數據的消費者洞察將成為實體門店銷售競爭的關鍵能力。作者簡介張冉

中國電信北京研究院市場研究部，中級經濟師/工程師，渠道運營與銷售創新團隊成員。長期從事市場營銷、渠道銷售與運營等研究市場風向標中國電信北京研究院 市場研究部運營長按指紋 > 識別圖中二維碼 > 添加關注微信：325800095

第五篇：渠道經銷商向渠道運營商蛻變

——豐谷酒業攜手全國渠道運營商“打天下”

借力四川所啟動的“中國白酒金三角”戰略之深度推進，目前已穩健躍居川酒第五強，欲躋身全國一線品牌的豐谷酒業，在去年實現銷售收入24億的基礎上，計劃今年實現銷售收入突破30億元大關，并提出了到2015年過50億元的“十二五”的中期目標，以及突破100億元大關的遠期目標——

昨日（5月28日），在白酒市場上一直有著“渠道創新之王”的豐谷酒業從成都傳出消息，全國70多家白酒行業規模核心渠道運營商云集天府，同豐谷酒業高層簽署“讓渠道贏”戰略合作協議，并借勢豐谷市場重心由川內全面轉向全國，實現省內外市場業績的雙倍增。

在中國白酒行業關注熱度激增的時下，豐谷緣何此時強化酒商的戰略聯盟作用，深化渠道之變，記者將從不同視野，更深層次，更專業的角度來解讀這一事件的真實背景。

變謀

“限高令”改變白酒市場增長模式

縱觀白酒業態，豐谷的這一市場變革舉措，乃中國白酒“限高令”出臺后，第一批全方位作出市場策略調整的酒業。

3月26日，在第五次廉政工作會議上，傳出消息，今年要嚴格控制“三公”經費，繼續實行零增長，禁止用公款購買香煙、高檔酒和禮品。消息一出，影響首先表現在上市酒企的集體跳水；在隨后兩個月的時間里，白酒市場出現了兩個極端，一是高端一線品牌價格由原來的“漲”聲不斷拉大同二、三線品牌的距離，到急速回調挽留公務消費大市場；一是二線前端品牌借公務消費尋求低調奢華替代品之機，高舉進入這一消費市場，并實現強勢增長勢頭。

“‘限高令’對二線前端品牌可能提供了一個贏得市場，縮小與一線品牌的差距，或者說是一個挺進一線品牌的機會。”面對變

局，豐谷總經理張軍先生如是說。

有業內人士表示，高端白酒之前均是在較強的品牌張力下，主要依靠提價來實現銷售收入和利潤增長，在“限高令”對高端白酒公務消費市場有所限制后，高端白酒漲價風聲停息，酒企亦不能再以這種提價的方式來實現市場增長，必須變革原有競爭模式才會贏得市場新的發展機遇。

為此，在新一輪的競爭面前，渠道精細化建設方面居于行業領先地位的豐谷，在深度分析白酒市場未來發展趨勢后，決意進一步全方位掌控全國化渠道優勢，精耕渠道謀求深度共贏發展，借勢全國渠道運營商“打天下”。

不難看出，豐谷已抓緊了“贏在渠道”這根繩，開拓并堅實著“渠道”這個既傳統厚重又創新無限的增長模式。

圍突

推進渠道經銷商向渠道運營商蛻變

渠道如同一塊擠不干的浸水海綿。白酒市場中，在渠道中起核心作用的是區域市場的經銷商，如何調動經銷商在區域市場的渠道營銷的積極性、主動性，爭霸市場的主動權，成了廠家贏得市場必經之路。

據悉，在此次戰略聯盟合作中，豐谷從全國1100多家白酒經銷商中精選出70多家實力強、規模大的核心經銷商，成立

豐谷渠道戰略運營商聯盟，開始對全國重點市場重新布局。此舉對經銷商來說是一種緊密合作、創新發展的渠道利益分配新模式，對豐谷來說，更是渠道營銷模式的升華。

據了解，經銷商蛻變成渠道運營商后，豐谷渠道運營商在自己管轄的市場范圍內，除自覺地擔當起產品銷售和物流配

送外，還將享受到所在區域市場豐谷品牌的獨家代理權，市場主動開發權，市場利益的專享權。當全國有著資本實力、網絡覆蓋能力和渠道運營能力的經銷商，聯盟集結在豐谷這一個品牌上時，其所折射出來的品牌與渠道核變能量將是巨大的，必將推動廠商與渠道運營商之間共享共榮的品牌發展成果。

在當天簽約儀式上張軍總經理指出，天府成都只是豐谷渠道運營商戰略聯盟的開始，隨著豐谷全國化市場戰略的推進，“豐谷歡迎更多有實力、符合戰略聯盟條件的經銷商積極加入到豐谷渠道運營商這個大家庭中來”。

起航

借力渠道運營商優勢挺進一線品牌

中國白酒在經歷造酒、賣酒時代后，開始進入新的飲酒時代，行業的這一過程演變，締造出白酒品牌在消費市場中的無窮魅力。品牌一度成為白酒消費者的地位、品位、財富的代名詞，品牌的成功主導著市場渠道的成功。

張軍在分析品牌優勢時說，源于東漢，興于唐宋，精于大清，尊于當今的豐谷，在歷史、原生態釀造等方面與眾多品牌一樣，具有相當多的精彩發展演繹，但

文化品牌張力尚有待進一步深耕。通過戰略聯盟模式，廠家與運營商優勢互補，深度合作，無疑將合力推進豐谷品牌在區域市場與目標市場的快步成長。

2012年初，在去年24億市場基礎上，豐谷推出今年30億元、2015年50億元的“十二五”中期目標，以及年銷售100億元的遠期目標。隨豐谷綿陽松埡萬噸優質曲酒生產基地一期工程的建成投產，豐谷100億元的年產能已經造就。聯盟渠道運營商與豐谷

共同“拓市場”、“打天下”、“享利益”，這也成為豐谷實現100億元目標的重要一環。

“授人與魚，不如授之以漁”。采訪時張軍總經理透露，接下來，豐谷將對這些遴選出來的渠道運營商，在管理技術、公關服務、經營理念上進行深度指導，提高運營商更加專業、更加規范的綜合能力；將運營商全面納入豐谷的銷售體系、服務體系、培訓體系、分配體系和信息化集成體系中來，轉變以前簡單的廣告、促銷、鋪貨等買賣關系，實施多層的激勵、扶持方式，實現多層渠道增值服務來激勵運營商。誠然，也只有豐谷區域渠道運營商都強大了，才能助推豐谷品牌的強大，進而實現豐谷酒業沖刺中國白酒行業一線品牌目標的達成。

共贏

一個主題三駕馬車助力渠道運營商市場開拓

豐谷酒業戰略聯盟的目的只有一個，就是以開放的姿態，實際行動增強渠道運營商的信心，實現廠商共贏。

在戰略合作過程中，豐谷在做好區域經營權界定，區域品牌打造分工，區域市場開發和成果分配等工作的同時，堅持“一個主題，三駕馬車”共同著力品牌長遠發展，大步越跨，主動謀求創新和蛻變，尋求未來戰略更加堅實的基礎。

據了解，豐谷酒業“新掌舵人”張軍剛上任不久，就審時度勢地提出“一個主題，三駕馬車”的戰略構想，著力打造豐谷品牌在市場上的競爭力和可持續發展的能力。

“一個主題”是指打造百年豐谷，使之成為中國白酒行業的卓越企業，“三駕馬車”是指以生產系統、渠道系統、文化品牌傳播系統為主的企業發展三要素，內外兼修，齊駕并驅，已為豐谷全國市場的發展奠定了堅實的基礎。

實際上，在豐谷品牌核心運營商戰略聯盟啟動前，豐谷全國現有上千家經銷商就已全面開始了深度渠道改革，重新定位市場，主動出擊市場，以實戰的行動譜寫著渠道的輝煌。

2012年是中國白酒行業拐點之年，也是豐谷騰空發展的關鍵年。應市創新突圍，因時抱團策動，形成品牌拉動，渠道給力的“推拉結合”強勢，積極主導市場，豐谷必將厚積薄發，贏在渠道率先變革的起跑線上，贏在品牌聯盟征戰的戰略進行中。