第一篇：通訊運營商社會渠道建設思路

研討內容：

1.合作代理渠道目前現狀及對業務發展拉動的作用； 2.潛在合作伙伴建設情況；

3.目前政企合作代理渠道發展存在的問題和困難； 4.今后對合作代理的建設規劃。

匯報內容：

中國電信通化分公司關于合作代理渠道建設的匯報 目前通化分公司在渠道建設方面存在的危機

渠道數量少：主要體現幾個方面：終端補貼成本的有限使用，產品獲利空間下降代理商積極性不高；運營商自有渠道的不斷建設，政企代理渠道沒有突破。

渠道質量差：各運營商之間的相互挖角，忠誠度不高，銷售業績不穩定；公司出臺的相關政策為代理商滋生了漂機、竄貨現象的土壤。

定位不清晰：如對社會渠道主要功能是做服務，還是做銷售，是做銷售，還是做體驗，是起主要作用，還是起輔導作用沒有想明白。同時在渠道建設方面存在的商機：

產品的獨具個性將吸引代理商進入，保證了獲利空間。

省分公司的規范管理，使得更加清晰建立的渠道類型，并確定不同的渠道定位方向。潛在合作伙伴建設情況：

受省分公司下發的各類指導性文件的啟示，目前通化分公司在交通行業、警務通項目找到了一些具體思路，并計劃開展以合作的方式進行業務拓展。發展存在的困難和問題： 切入點不夠準確；

成熟性、可操作性的合作模式掌握的不夠充分。社會代理渠道建設的規劃：

1、積極利用合作代理渠道的營銷服務能力及客戶關系資源，補充在中小企業、普通聚類市場上直銷渠道覆蓋面，擬補人員不足。

2、黨政軍、金融、大企業等重點行業則通過行業代理來覆蓋，新興產業基地則通過區域代理（建立專屬區域型的合作門店）來覆蓋。

3、成熟性產品則通過SI的專業團隊，開展主導型或合作型的方式進行覆蓋。

4、在確定建設原則的基礎上，在省分公司的強有力指導下進行管控，確定目標、細化考核、出臺激勵政策、及管控手段，盡快建立一套布局合理、反應迅速、組織高校、執行力強、忠誠度高的政企客戶社會渠道，為保持持續健康發展提供保障。

第二篇：運營商社會渠道轉型勢在必行

運營商社會渠道轉型勢在必行

徐永冬

2012-10-8 14:27:20來源：《通信企業管理》2012年第06期

社會渠道的運營、支撐和管理架構，是運營商在2G用戶高速增長、以單一移動業務為主的基礎上逐步建立起來的，隨著全業務運營和3G業務的發展，其已不再適應市場的要求。運營商需把握行業的發展趨勢，順勢而為，積極推動社會渠道轉型，為運營商業務轉型和發展提供新的動力。

目前存在的問題

社會渠道建設和發展仍處于粗放階段。運營商為了應對競爭，大多采取廣泛布點、以點換量、以增量促存量的粗放發展策略；在如今高普及率的情況下，代理商仍然沿用慣有的思維，以自然到店的客戶作為主要銷售對象，營銷的針對性不足；運營商對代理商的業務、技術支撐還不能適應全業務運營的需求，仍以單店銷售為主，營銷的有效性不強，由此帶來的效率低下的問題日益顯現。

代理商隊伍不適應3G發展和全業務運營的要求。2G時代用戶的消費特征是以語音和短信為主，3G時代是以移動互聯網為載體的豐富多彩的應用為主。全業務經營后，運營商從做管道向做平臺、做內容轉變，強調移動業務與固定業務、互聯網業務的捆綁和融合，這對社會渠道的綜合能力提出了更高的要求。目前代理商工作人員的營銷能力還不適應這種轉變，3G發展和全業務經營在社會渠道遇到了瓶頸。

部分代理商存在嚴重的套利行為。由于本地運營商面臨著KPI考核的壓力，過分看重一時的新增用戶數量，采用對代理商下達不切實際的高指標和較為極端的營銷政策的簡單辦法追求新增用戶數量，導致部分基層單位失去了約束代理商套利行為的動力，以至于套利收入成為部分代理商的主要收入來源。

部分渠道的投入與產出嚴重不匹配。本地的主導運營商往往對大賣場及連鎖賣場等渠道實施高額的排他性補貼，其他運營商若想入駐必須付出更大的代價。而以連鎖賣場為代表的渠道有其固有的營銷模式，很難與運營商合拍，導致這些渠道的經營成果與運營商投入嚴重不匹配，造成運營商的渠道效益低下。

轉型的必要性

一是提高企業效益的需要。運營商的財報顯示，EBITDA率呈逐年下降趨勢，隨著資費的逐步走低，盈利壓力還將逐年加大。2011年，中國移動、中國電信、中國聯通三大運營商的收入利潤率分別為23.84%、6.73%、2.02%，中國電信和中國聯通已進入微利時代，雖然中國移動的利潤率仍然處于高位，但利潤的增幅已低于收入增幅，盈利壓力增大，且運營商的營銷成本長期居高不下。轉變營銷方式，減少粗放營銷帶來的損失，實現精細化渠道運作，提高社會渠道的營銷效率和效益，應是提高運營商效益的必然選擇。

二是提高發展效率的需要。目前用戶的離網率大多處于高位，部分本地運營商的移動用戶月離網率甚至接近4%。用戶發展的效率不高與社會渠道的銷售行為有很大的關系，運營商不僅浪費了大量的財力，也空耗了大量的人力、物力資源。

三是確保代理商隊伍穩定、良性發展的需要。由于社會網點高度飽和，代理商效益不斷下降，部分代理商面臨著生存壓力。目前，中國移動社會渠道發展的用戶數占新增用戶的70%左右，南方聯通和北方電信占90%左右，南方電信和北方聯通占40%左右。實施渠道轉型、提升代理商的業務發展能力和盈利能力、促進其良性發展進而保持社會渠道隊伍的基本穩定，事關運營商能否穩定、持續發展。

四是全業務運營、精細化營銷的內在要求。全業務運營帶來了營銷方式的轉變，運營商普遍采用將個人移動業務與家庭、單位的其他電信業務捆綁融合的發展策略?，F有的社會渠道面向不特定用戶以單一業務為主的粗放銷售模式將難以為繼。

五是向信息化應用領域轉型的需要。3G和信息化應用時代具有以信息化應用帶動用戶發展的顯著特征，平臺業務和內容應用已逐漸成為運營商追求的新增長點。從社會渠道本身來看，無論是連鎖賣場還是合作營業廳，必須優化人員結構，改變經營方式。從運營商來看，必須強化對社會渠道的指導和支撐，轉變管理方式。

轉型的可行性

首先，3G市場三足鼎立的局面為社會渠道的轉型提供了基礎。2011年年底，中國移動、中國電信、中國聯通三大運營商的3G用戶分別為5160萬戶、3629萬戶、4002萬戶，已呈現均衡發展態勢。隨著3G滲透率的提高，3G用戶的發展必將呈現爆發式增長，新增的3G用戶將會超過2G用戶，原有的2G用戶也會逐步向3G轉移，運營商一家獨大的局面將逐步被打破，這為各運營商進行理性競爭、調整社會渠道策略、實現社會渠道轉型提供了基礎。

其次，3G時代使用三種不同制式手機，為社會渠道轉型提供了條件。社會渠道是手機終端銷售與電信業務銷售天然的結合體。2G時代G網用戶的市場占有率極高，G網手機幾乎成為2G手機的代名詞，這也造就了G網運營商的社會渠道無論從數量上還是質量上均占據主導地位的局面。進入3G時代，各運營商用戶使用不同制式的手機，為各運營商社會渠道的均衡發展和轉型提供了條件。

再次，手機補貼策略的采用，將促進社會渠道銷售方式的轉變。2011年，三大運營商對用戶的手機現金補貼達到460億元，與此同時，還存在大量的話費補貼，在可預期的未來，手機補貼策略還會被繼續采用。這種以機卡捆綁為主的銷售方式，顛覆了2G時代以用戶自購機、機卡分離銷售為主的模式。運營商強力介入后，手機終端的市場化形態發生了改變，賣場在社會渠道中的地位面臨著挑戰，將促使以賣場和合作營業廳為代表的社會渠道營銷和運作方式的轉變。

最后，運營商向網格化、微區域化營銷的轉變，為社會渠道轉型提供了支撐手段。全業務運營后，運營商均將網格化、微區域化營銷作為精細化營銷的切入點，并開發使用了電子化支撐系統。例如江蘇電信CSS（協同營銷支撐系統）的使用，為網格化精細營銷提供了系統支撐，也為運營商對社會渠道發展和支撐方式的轉型提供了必要的手段。

轉型的方向

重新定義社會渠道類型，實現2G與3G、單移動業務與全業務的全面、協調發展。由于2G與3G將會在較長時期共存，運營商可根據社會渠道的人員結構、營銷能力等狀況，將其細分為以2G為主和以3G為主的渠道。在以3G為主的社會渠道中，選擇和著力培養一批符合全業務經營和信息化應用需求的渠道，建成一批與運營商共同發展、融為一體的基本隊伍，逐步形成“全業務發展渠道、3G發展渠道、2G發展渠道、各類渠道向下兼容”的梯次結構體系，對各類渠道采用不同的扶持政策、支撐手段和營銷策略。

重新進行渠道規劃，實現社會渠道的合理布局。將運營商自營渠道、社會渠道進行整體規劃，梳理社會渠道與自營渠道的關系，合理安排自營渠道與社會渠道的比例關系。對運營商來說，既要確保對用戶的全覆蓋，又要從目標用戶、渠道布局、支撐體系、營銷政策、傭金標準及考核體系等方面進行系統的設計和有效的區隔，避免渠道沖突。同時，要重新制定并嚴格執行各類網點的準入標準，對現有網點的運營情況進行全面評估，有步驟地淘汰一批效率低下、效益不高、能力不足的網點，實現渠道數量與存量用戶規模、新增用戶規模相適應，渠道質量與營銷方式、業務要求相適應，不要過分追求網點數量。

整合運營商與代理商的資源，實現真正意義上的協同營銷。對運營商而言，要利用網格化協同營銷系統，由運營商統一策劃個性化的營銷行動，梳理出目標用戶和目標業務，實現派單營銷。要與社會渠道人員進行有效協作，將社會渠道改造為運營商營銷鏈中的重要一環，實現營銷鏈的縱向協同。要與社會渠道進行合理的分工和有效協作，實現各渠道間的橫向協同。此外，還要整合內外部資源，對具備條件的社會渠道開放面向單位用戶的營銷資源，實現對全用戶的協同。總之，要將社會渠道改造為網格化營銷體系中的重要節點，融入運營商各項營銷活動中，實現單點銷售向協同營銷轉型。

建立社會渠道考核的新機制。對全業務經營的社會渠道，要在原來以新用戶發展量為主的KPI指標體系基礎上，引入網格用戶滲透率、網格用戶收入為主要內容的指標，建立以增量、增收為目標的傭金體系，從機制上引導代理商的行為

取向，優化代理商的盈利模式，減少代理商的套利行為。同時改變運營商對內部營銷各環節、各渠道偏重自身發展量的考核導向，促使運營商內部人員與代理商形成一致的目標，實現共同發展。

總之，社會渠道的轉型是一個漸進的過程，必須圍繞著運營商業務轉型的目標和整體發展戰略，由運營商推動實施，早轉型早受益。

第三篇：電信運營商的渠道一體化運營思路

電信運營商的渠道一體化運營思路

一、電信運營商渠道演進

1.1運營商渠道演進進入以客戶為中心的“渠道一體化運營”時代

圖1：中國移動渠道演進歷程的四個階段

信息技術的發展沖擊了傳統以實體渠道和呼叫中心為核心的渠道體系。在全球信息技術、網絡技術不斷發展和廣泛應用的推動下，客戶使用信息手段方面越來越嫻熟，電子商務渠道已成為電信運營商與客戶之間進行各項信息溝通和交易的重要形式，并與客戶的生活聯系越來越密切。這種大趨勢對電信運營商的服務營銷經營理念和營銷方式構成了強大沖擊，以傳統互聯網、移動互聯網、短信、電子自助終端等電子渠道為基礎的新興服務營銷渠道，在一定程度上改變和完善了傳統的以實體渠道和呼叫中心為核心的渠道體系，逐步成為電信運營商服務營銷渠道的發展趨勢。

電信運營商進入渠道一體化運營時代，圍繞客戶為中心的營銷體系日漸完善。電信運營商正迎來一體化渠道的創新時代，這種創新以電子渠道的創新表象體現，各種低成本電子渠道創新形態的出現，是低成本，卻不意味著低價值，相反會帶來運營商更高的客戶價值占有。新興電子渠道作為一股用戶可以在任何時間、任何地點用合適的方式都能夠觸及到的、無處不在的行銷力量，正在潛移默化中促成電信運營商圍繞客戶為中心的營銷體系的日臻完善。

對今天的電信運營商來說，渠道服務已經不再是一項運營成本，而成為了最為重要的競爭優勢所在。要充分利用好這項戰略資產，移動通信運營商就必須重新思考渠道界面、渠道界面里隱含無縫運轉和由此而激發出運營商所能掌控的一股全新整合的行銷力量。

因此，移動通信運營商在今后很長的一段時期內的服務營銷工作中“一體化渠道創新”會是重要的主題，而從一體化渠道發展的里程來看，目前展現出來的電子渠道應用的“繁榮勝景”也只是“渠道一體化”之路的起點。

1.2運營商渠道運作現狀

目前電信運營商的混合渠道體系根據渠道歸屬權、渠道形式等特點可分為自營實體渠道、社會實體渠道、電子渠道以及客戶經理直銷渠道四大類，他們在業務承載能力、服務能力和服務對象上都有自己的特點，同時渠道之間存在互補、增強、替代的邏輯關系，組成了一個復雜的混合渠道系統。當前電信運營商在渠道一體化運營上面臨很多問題，諸如渠道沖突嚴重、渠道效率低下、客戶在不同渠道體會到的服務差異大等，追究問題背后的原因，可以歸納為兩個方面，一是渠道專業化不足的問題，二是渠道間協同匱乏的問題。

（1）渠道專業化不足的問題

隨著運營商渠道建設的深入，運營商的渠道體系變得越來越復雜，造成不同渠道的渠道行為與渠道特征不相符，渠道之間惡性競爭，各渠道應有的比較優勢得不到有效發揮。

（2）渠道間協同匱乏的問題

運營商渠道體系的復雜化同時也帶來渠道間協同的問題，渠道之間協同才能夠使渠道系統的整體效率得到提升，但目前在電信運營商中普遍純在渠道缺少統一規劃的問題，渠道仍然是分散建設、獨立運營；渠道間缺少信息共享，客戶的接觸歷史、渠道偏好信息沒有得到有效應用，客戶在不同渠道之間體驗到的服務千差萬別；渠道間缺少聯系，各自為戰，沒有充分發揮渠道協同效力，導致渠道的效能降低。渠道間業務量不均衡，渠道服務成本與客戶價值不匹配，沒有根據渠道的特點進行充分的引導分流。解決這些問題需要進行渠道匹配設計，建立渠道信息共享機制，在渠道間進行合理的分流、配合。

二、電信運營商“渠道一體化運營”思路

渠道管理是通過渠道控制和關系管理共同作用的，渠道一體化運營通過渠道專業化和渠道協同兩個方面解決混合渠道體系的渠道管理問題（如圖2），渠道控制主要體現在對單個渠道的專業化管理上，混合渠道體系的協同機制也需要通過渠道關系管理來實現。

圖2：渠道一體化運營框架

2.1單個渠道的專業化運營

根據渠道的價值傳遞模型，可以從客戶服務能力、渠道運營成本、業務承載能力和客戶界面友好四個維度來分析渠道的特征。

渠道的客戶服務能力由兩個因素決定，一是渠道覆蓋能力，即覆蓋了多少客戶，二是渠道實際服務比率，即客戶實際通過該渠道服務的比率；

渠道運營可以通過單比業務成本來衡量，渠道服務成本包括硬件設施、軟件、人員、管理、促銷、宣傳、培訓等組成部分；

業務承載能力指其適合承載的業務類型；

客戶界面友好指客戶對渠道的認知、接受、使用、習慣到依賴的學習成本，包括渠道界面設計的人性化程度、體驗能力、即時交互能力等。

根據渠道特征分析的四個維度，對電信運營商的主要渠道類型的特點分析如表1：

各類型渠道在客戶服務能力、渠道運營成本、業務承載能力和客戶界面友好四個維度上各有特點，這些特點體現出來的是渠道需要在客戶、業務和功能上專業化，相應地，渠道定位也包括渠道的客戶定位、業務定位和功能定位。結合上述渠道特點，各渠道定位如表2：

根據以上渠道定位，可以歸納出電信運營商渠道專業化方向為：

①自營實體渠道是形象傳播、客戶培訓、業務體驗、產品銷售、客戶服務的主渠道，其專業化運營方向一要體現標準化，包括VI、硬件、產品陳列、流程、人員等的標準化；二要體現統一化，店面形象、陳列界面、硬件布置等統一化；三要體現信息化，店面運營支撐信息化與營銷推廣的信息化；四要體現價值化，以效益為中心，實施效益評估的目標化、日?；?、應用化、案例化。

②社會實體渠道是銷售的主要渠道，社會渠道與電信運營商之間的“傭金合作”關系，這決定其專業化運營方向是建立渠道忠誠度體系，深化推進渠道的分層分級與酬金池策略，提升制定專營店的標準信息化產品的銷售能力，推進特約代理點的深度覆蓋，使其成為便利、低成本的渠道。

③電子渠道具有低成本的特點，其專業化運營方向以加強業務分流為中心，以電話營業廳、短信營業廳、網上營業廳為主體，建設全業務運營的電子渠道，通過觸點信息的收集、分析、共享，開展多渠道協同營銷。

④客戶經理直銷渠道是高端客戶和集團客戶銷售和服務的主渠道，其專業化運營方向是網格化管理，做好區域內高價值客戶與集團客戶關系維護，提供顧問式服務，加強對區域內重點客戶的一站式、專家式服務。

圖3：中國聯通渠道專業化運營策略

2.2混合渠道體系下的渠道協同運營

2.2.1渠道適配設計

渠道協同的第一個要求是渠道適配設計，渠道適配指用合適的渠道將合適的業務提供給合適的客戶，渠道與業務適配和渠道與客戶適配是渠道協同需要解決的問題。

（1）渠道與業務匹配

進行渠道與業務的匹配，首先要根據業務拓展要求對業務進行細分，其次渠道與業務匹配需要結合渠道特征，進行渠道特征和業務拓展需求的歸納，最后得出渠道與業務的匹配關系。業務拓展的目的是獲得收益，同時要考慮業務拓展的風險，從業務拓展的價值和風險兩個維度，可將渠道承載的業務劃分為六類（如圖3），針對六大類業務的渠道拓展要求，可以得出以下渠道業務的承載方式：

①銷售型業務是面對大眾客戶的標準化業務，需向社會渠道和電子渠道進行主動分流；

②戰略型業務發展重要客戶，對企業發展具有重要意義，需在自營實體渠道以及客戶經理直銷渠道進行控制；

③激勵型業務是對客戶使用新業務、保持高價值具有激勵作用的業務，部分在自營實體渠道進行控制，部分向電子渠道分流；

④挽留型業務針對重要客戶進行挽留和特殊優惠，須在自營實體渠道和客戶經理直銷渠道進行控制；

⑤服務型業務不涉及敏感信息的基礎性簡單業務，同時具有低風險和低價值特點，須向社會渠道和電子渠道分流；

⑥敏感型業務涉及客戶資料和敏感信息，需要面對面客戶溝通，須在自營實體渠道進行控制。

圖4：業務價值-風險分類模型

另外，渠道本身在客戶服務能力、渠道運營成本、業務承載能力和客戶界面友好四個維度上具有各自的特征，結合這些特征，即可構建渠道與業務的匹配關系，以中國移動和中國聯通的主要業務和主要渠道為例，構建渠道與業務匹配視圖（如圖5）。

（移動）

（聯通）

圖5：渠道與業務匹配視圖舉例

（2）渠道與客戶匹配

渠道與客戶匹配有兩個原則，即考慮客戶渠道偏好的同時還需要考慮服務成本?？蛻羟朗褂昧晳T和客戶價值等相關歷史數據都可以通過BOSS系統得到，通過數據挖掘、聚類分析的方法，可以得到客戶的渠道使用偏好，結合客戶價值，得出渠道與客戶匹配的關系，總體結果是對高價值客戶盡量使用其偏好的渠道向其提供服務，對低價值客戶向社會渠道和電子渠道進行分流。

這個問題的解決思路是得出客戶分群的渠道使用偏好，通過對客戶個人信息數據、消費信息數據和渠道接觸數據等進行聚類分析，構建客戶與渠道的匹配關系模型，通過群體特征找出客戶的渠道使用偏好共性，再根據該模型將客戶歸類到相應的客戶群中，這種思路客戶一對一客戶渠道偏匹配上的統計缺陷，具有較強的實踐指導意義。由于數據的獲取難度大，本文對渠道與客戶的匹配僅給出研究思路。

圖6：渠道與客戶匹配視圖舉例（聯通）

（3）渠道的矩陣式運營模式

綜合渠道與業務、渠道與客戶匹配的結果，可構建渠道的矩陣式運營模式，渠道的矩陣式運營模式同時體現出渠道與業務匹配關系和渠道與客戶的匹配關系，可以幫助電信運營商進行渠道適配設計，其總體思路是以客戶和業務兩個維度為基礎，結合渠道的特點，將渠道納入客戶和業務矩陣中（如圖7）?？蛻艟S度主要考慮客戶價值高低，業務維度考慮業務復雜程度。通過渠道的矩陣式運營，實現渠道特點與客戶價值和業務復雜度的匹配，低價值客戶、低復雜業務盡量通過低成本渠道進行銷售和服務，提供高價值客戶的服務感知和高復雜業務的體驗感知，實現混合渠道系統的效率和效益優化。

圖7：矩陣式渠道運營模式示意圖

圖8：中國聯通渠道與業務和客戶的匹配關系舉例

2.2.2渠道信息共享

渠道協同的第二個要求是渠道信息共享，渠道信息共享可分為三步來實現：

第一步是信息采集，包括個人基本信息、消費信息、業務信息、客戶接觸歷史信息等，信息采集的信息源包括BOSS系統、BI系統、CRM系統、計費賬務系統等方式，也可以通過市場調研的方式獲取，采集的信息需要能夠進行客戶甄別、客戶價值判斷、客戶消費行為分析、客戶需求分析以及客戶渠道偏好分析；

第二步是信息分析，信息分析的目的包括預測客戶通過特定渠道對特定營銷活動的響應情況、客戶流失預警、交叉銷售預測等方面，可通過數據挖掘、聚類分析等方法得到，信息分析的結果是業務推薦信息、渠道歷史接觸信息、渠道偏好信息和客戶業務狀態信息四類；

第三步是信息在渠道和接觸點的共享，即信息分析得出的有關客戶的四類信息在渠道中實現共享，客戶在不同的渠道能夠獲得相應的服務，增強渠道的精確營銷能力和客戶挽留能力。

2.2.3渠道協同聯動

渠道協同的第三個要求是渠道的協同聯動，即混合渠道體系作為一個整體，為了共同的銷售和服務目標的實現，互相配合，以達到客戶的滿意和混合渠道系統效率和效益的提高。

渠道之間存在互補、增強和替代的三大邏輯關系：

互補關系指不同渠道間對完成業務和服務的相互補充作用，如渠道A由于承載能力、渠道功能的限制無法獨立完成全部的客戶服務時，可由其他一個或多個渠道對其進行補充；

增強關系指通過渠道的相互支持來獲取更好的服務客戶效果，提高客戶滿意度，如A渠道進行服務業務授理和辦理，B渠道在客戶提交和辦理業務之前和之后進行相關的配套服務，使業務得到更好的推廣，客戶得到更好的服務；

替代關系指不同渠道可以承載同一業務，可以基于成本和客戶，有目標的進行渠道的替代，如渠道A由于運營成本過高，由具有相同業務承載功能的B渠道替代。

由渠道間的這三種邏輯關系出發，可以得出渠道“協”的三種模式，即分流、配合和交叉銷售與服務。

（1）渠道分流

渠道分流是具有互補和替代關系的渠道之間，為了降低渠道成本或者渠道由于承載能力限制無法為客戶提供及時的服務時，由有互補和替代關系的渠道承擔部分業務。渠道分流需要遵循價值原則和效率原則，即高價值客戶渠道偏好優先，低價值客戶渠道成本優先，低風險、低客戶接觸業務分流到電子渠道，低價值業務分流道電子渠道和社會代理渠道，標準化產品向社會渠道分流。根據渠道分流的原則，電信運營商渠道分流的主要模式有自有渠道向社會渠道分流、實體渠道向電子渠道分流、人工渠道向自助渠道分流，以實現降低人工渠道壓力、提升電子渠道效率、培養客戶使用習慣、提升資源的使用效率的目標。

（2）渠道配合

渠道配合是指具有互補和增強關系的渠道之間，互相配合，以實現銷售和服務目標，如網上營業廳和實體營業廳配合，一方面可提升營業廳客戶服務水平，另一方面可釋放人員銷售精力。渠道配合的基礎是渠道信息共享，包括共享客戶接觸史信息、共享異常信息和共享客戶偏好信息，以完善的服務提升客戶感知，讓客戶感受到不同渠道的服務是一個連貫的整體。

（3）交叉銷售與服務

渠道的交叉銷售與服務是指單個渠道不僅提供其定位下的產品和服務，同時還幫助銷售定位于其他渠道的產品，提供定位在渠道的服務。渠道的交叉銷售與服務本質上市一個渠道復用問題，在渠道信息共享的基礎上，客戶一攬子的銷售和服務由單個渠道來完成，在提升營銷效益的同時也有助于提升客戶感知。

圖9：中國聯通集團客戶銷售過程中各渠道協同情況舉例 圖10：中國聯通集團客戶銷售過程中各渠道協同情況舉例

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第四篇：運營商渠道策略

渠道的問題，已經成了聯通公司前進路上的絆腳石，具體分析聯通渠道中存在的問題，大概有一下幾種：代理商忠誠度低，代理商屢被傷害；專營店不專營；CDMA上柜率低；大賣場等分銷渠道少；渠道管理人員凝聚力不強，渠道管理隊伍混亂。如何才能有效解決以上問題？下面將針對以上問題提出切實有效的解決策略。

一、培養忠誠度高的代理商

在聯通人員變動迅速的今天，新上任的管理者就會不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。太多的政策不穩定、統一采購、人員變動等傷害過代理商，如何建立起代理商的信心？簡單地來說：聯通對代理商的管理，政策要穩定，真正支持那些符合聯通長遠發展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺渠道管理的整體方案，變渠道人員的個人行為，為公司渠道管理的公司行為。

消除代理商的誤解，對移動渠道管理工作進行有針對性的說明，對渠道提出的問題做出回答與交流，糾正渠道中對聯通不正確的傳聞，企業要不斷描述自己的美好前景給經銷商，尤其要注意把聯通今后的渠道走向，明確地表明聯通公司今后將如何操作渠道，渠道規劃是怎么做的，我們將給代理商什么核心政策，聯通今后將如何服務你們。充分向他們展示對代理商管理的總體思路，展示公司行為，讓代理商有安全感。企業高層的巡視和拜訪：直接讓企業的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯系。

企業辦內部的刊物：定期刊登企業領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發到經銷商的手中。經銷商會議：企業定期召開經銷商會議，在會議上對業績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。

二、提高對代理商的掌控力度

1.服務掌控

一般來說經銷商的管理能力要比企業弱，經銷商的人員素質要比企業差。很多經銷商非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業指導，有一些想借助一些大學的教授或者專業的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，在這樣的解決方案的貫徹中，企業充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的，企業在思想上面控制了經銷商。

2.終端掌控

建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立代理商檔案、建立競爭對手的檔案，這些檔案要及時更新；促銷活動：企業要把促銷活動落實到終端，才能增強終端與企業的感情。增強企業品牌的影響力。

3.利益掌控

要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業“分手”的時候感到肉疼，才是企業說了算，才是掌控住了經銷商。手機利潤保證：代理商經營C網手機，資金周轉期較長，應保證其利潤大于等于G網，一定讓代理商賺錢。

4.專營店掌控

(1)扶持專營店。提高專營店傭金，傭金與經營狀況掛鉤，業績越好傭金越高。

(2)長效傭金機制:“一次性傭金 話費提成”，既和用戶在網時間、ARPU值掛鉤，又能兼顧大分銷商所屬二級分銷商利益。

(3)賣場設C網專區，首推C網；店員派駐促銷，店長派駐管理，促銷員引導用戶。

(4)建立系統的考核和激勵機制。

(5)提升專營渠道的質量和忠誠度。

三、CDMA用戶發展

CDMA用戶發展緩慢的原因在于中國聯通多年來CDMA營銷策略定位缺失和可持續性差。CDMA市場啟動之初，中國聯通采取預付話費送手機和大客戶集團租機等促銷方式發展CDMA用戶，這種不計成本的市場覆蓋策略不僅增加了聯通的營銷費用，而且提高了客戶的期望值，消費者產生了“促銷依賴癥”。2003年后，中國聯通為了壓縮手機營銷成本，啟動手機社會渠道銷售CDMA手機，但由于市場啟動期消費者已患上“促銷依賴癥”，CDMA手機性價比很低，毫無優勢吸引消費者買單。

因此，消費者的“促銷依賴癥”只有逐步改變。設專促員改變消費者的觀念，把CDMA卡及手機在終端店面鋪開，強調上柜率和首推率。凡是適合銷售GSM手機的店，都銷售CDMA的手機并放號。

四、賣場經營原則

選址是大賣場建設中最重要的環節，大賣場的選址應注意以下幾方面要點：

1.選擇各縣城區通訊代理門店集中地，充分利用原來的消費慣性。

2.應考慮各縣城區密集區（大型商場、超市、家電賣場的的密集區），應特別關注人流的繁華程度。選址的方式有三種，第一種是采取直接租賃臨街房屋；第二種是租賃比較繁華的商場的一定區域或柜臺；第三種是與商場或家電賣場合作。與商場或家電賣場合作也存在兩種方式:一是商場自己經營手機，聯通公司投入一定的裝修、傭金等支持;二是聯通公司經營（轉給代理商），以扣點方式與商場合作。我們在實際操作中盡量采取第一種、第二種方式為最佳，因為我們可以較好地控制其賣場的聯通專營性。租金應考慮當地的實際房租價格、地段、人氣是否旺盛等因素，避免成本過高。租期以原則上不低于三年為宜。

大賣場選址后選擇忠誠度高、有一定的業界知名度、較強的資金實力和大型店面的經營經驗的合作伙伴進駐。通過鑒定專營協議、繳納信譽保證金等方式嚴格制約其經營競爭對手業務為提高對賣場的掌控力，采取由聯通控制房屋，然后以轉租的形式將房屋轉租給代理商，幫助賣場進行門楣、廣告牌、形象墻的裝修和收費設備的配備，從最大限度上給予其支持，公司配合賣場搞了一系列的促銷活動，從管理、策劃、培訓、服務等各方面給予了很大的支持。

在與代理商進行賣場的洽談時，要把經營CDMA業務做為必須條件，同時應規定CDMA柜臺數量和終端品種。

在目標賣場的投入上要預先測算，設置底線，不要被動競價，成本飆升。一方面必須事先對目標賣場的投入產出進行測算，設置風險成本底線和放棄底線。

五、鄉鎮營業廳建設

規范鄉鎮營業廳合作合同。將合作合同錄入ERP統一管理。規范鄉鎮營業廳考核機制。發展聯通電話村。各縣分公司制定一定期限內應達到的電話村的數量目標。與郵政局等合作發展村代辦點。

六、管理好公司渠道管理人員隊伍

建立完善的渠道管理組織機構和崗位考核機制。其實營銷和管理的道理是相通的，營銷就是對外的管理。聯通連對內的管理都做不好，自己的隊伍都搞不定，如何去管理對外的渠道？建議聯通今后要嚴格管理、勤加培訓，把省公司的政策，落實在每個代理商，每個終端

店面，每個營業員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費和兒戲。

簡單地來說：渠道管理隊伍是渠道管理的基礎，連自己的隊伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！

七、減少文字性工作

作為聯通縣級的渠道管理者，思考問題的出發點，做渠道管理的出發點要以終端店面為核心，但在實際操作中，由于拜訪和服務終端店面太辛勞，由于要做文字工作，很多工作沒有真正落實到代理商，導致店面陳列、店員推薦、現場氣氛等做得不好。

簡單地來說，聯通要把終端門店，放到戰略的高度上來看，渠道為輔終端為王！

八、及時調整渠道策略

通過暗訪，了解代理商對于自身的發展思路與動向、代理商的特長與不足、代理商對行業和市場的看法、對渠道管理的意見與建議、對其他渠道及競爭對手的信息反饋，及時調整渠道策略。

總之，如果聯通樹立了遠大的遠景，并使經銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業培養出來了客戶顧問隊伍，并真正服務于企業；如果企業掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業的發展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷商而形成的一流的渠道，聯通渠道建設通過向小區、商住樓、街區以及一切可能成為聯通業務代理的相關機構滲透，搶建區域分銷渠道和網絡，以此集聚顧客；在此基礎上，通過不斷深化客戶關系把區域做透，形成穩固的客源，成為所在區域內具影響力的移動業務分銷商。

第五篇：移動渠道建設思路

移動渠道建設思路

目前，新電信、新聯通和新移動三足鼎力，各有所長，相比之下，新移動目前的渠道較弱。主要表現在以下幾個方面：

一、自有廳少，代理店多，存在極不穩定因素。

新移動在渠道上的優勢大概就表現在有密集覆蓋的農村專營店和代理點，而且現在正通過他們大力開發廣闊的農村市場。目前競爭更趨激烈，市場競爭不僅僅表現在客戶、業務的競爭下，很可能會發展到渠道的競爭上。如果對現有的農村渠道不加強管理的話，競爭對手會通過各種手段拉攏他們，以及他們所維系的市場資源和客戶。因為從根本上來說，他們只是移動的代理商，而非移動人。移動和他們之間只是利益的關系，一旦外界利益的引力大于移動給予的利益，則給移動帶來的損失將不可估量。

二、分支機構建設速度慢，區域化管理和經營能力不足。

分支機構負責人大多數是從以前的營銷員或客戶經理轉崗過來的，他們對經營和管理可以說是知之甚少，如果再沒有上進心和主動學習、能力提升的意識，那么，這此分支機構也只能形同虛設，無法應對市場競爭。

三、渠道的實體需要有能力的人才去支撐，而移動現在最缺人。

雖然，這幾年，移動招聘了不少大學生、研究生，但隨著機構的擴大，仍顯相形見綽，而且由于時間短，工作經歷有限，他們也還無法完全勝任當前的各個工作崗位。

針對目前這種情況，移動就應該在現有的渠道上管理方法下功夫。我認為可以從以下幾個方面加強管理，來穩定和有效利用現有的農村渠道人員。

1、選擇能力強、責任心強、有一定管理能力和市場經營分析能力，在當地有一定影響力的代理商，與他們簽訂勞動合同，納入移動員工管理；

2、制定相應的激勵政策，簽訂相應的績效承諾書，讓他們發展有目標、有重點；

3、把招聘有一定理論知識和水平的大學生充實到農村域管理中。