第一篇：康佳手機推動社會渠道與運營商渠道融合

康佳手機推動社會渠道與運營商渠道融合2013-6-22中國通信網

中國電信“2013年天翼3G互聯網手機交易會”昨日在廣州正式開幕，國內手機廠商元老康佳出席本次展會，并展示了今年新款凡高V981手機。康佳手機董事長李宏韜在會上接受媒體采訪時指出，康佳擁有30多年的家電品牌和渠道沉淀，今年將大力開拓運營商渠道，推動康佳社會渠道和運營商渠道的融合。

李宏韜表示，康佳品牌有較長的歷史沉淀，尤其在三四五線城市，康佳品牌影響力要大于手機廠商、互聯網公司的影響力。康佳擁有較強的渠道能力，同時也看到，運營商在手機渠道上的巨大影響力，康佳將發力運營商渠道，推動康佳的渠道和運營商渠道融合，實現1+1＞2的效果。今年是康佳的“運營商渠道元年”。

李宏韜也強調，康佳雖然在三四五線城市有優勢，但不僅僅將目光放在這里，而是緊盯一二線市場。三四五線城市是銷量的基礎，一二線城市則是品牌影響力的基礎。

李宏韜還表示，智能手機是康佳的核心業務。未來智能手機的發展趨勢是多屏互動，智能手機在里面扮演了核心角色。康佳的家庭云戰略，就是以智能手機為核心，整合家庭屏，形成家庭的信息共享。

第二篇：運營商社會渠道轉型勢在必行

運營商社會渠道轉型勢在必行

徐永冬

2012-10-8 14:27:20來源：《通信企業管理》2012年第06期

社會渠道的運營、支撐和管理架構，是運營商在2G用戶高速增長、以單一移動業務為主的基礎上逐步建立起來的，隨著全業務運營和3G業務的發展，其已不再適應市場的要求。運營商需把握行業的發展趨勢，順勢而為，積極推動社會渠道轉型，為運營商業務轉型和發展提供新的動力。

目前存在的問題

社會渠道建設和發展仍處于粗放階段。運營商為了應對競爭，大多采取廣泛布點、以點換量、以增量促存量的粗放發展策略；在如今高普及率的情況下，代理商仍然沿用慣有的思維，以自然到店的客戶作為主要銷售對象，營銷的針對性不足；運營商對代理商的業務、技術支撐還不能適應全業務運營的需求，仍以單店銷售為主，營銷的有效性不強，由此帶來的效率低下的問題日益顯現。

代理商隊伍不適應3G發展和全業務運營的要求。2G時代用戶的消費特征是以語音和短信為主，3G時代是以移動互聯網為載體的豐富多彩的應用為主。全業務經營后，運營商從做管道向做平臺、做內容轉變，強調移動業務與固定業務、互聯網業務的捆綁和融合，這對社會渠道的綜合能力提出了更高的要求。目前代理商工作人員的營銷能力還不適應這種轉變，3G發展和全業務經營在社會渠道遇到了瓶頸。

部分代理商存在嚴重的套利行為。由于本地運營商面臨著KPI考核的壓力，過分看重一時的新增用戶數量，采用對代理商下達不切實際的高指標和較為極端的營銷政策的簡單辦法追求新增用戶數量，導致部分基層單位失去了約束代理商套利行為的動力，以至于套利收入成為部分代理商的主要收入來源。

部分渠道的投入與產出嚴重不匹配。本地的主導運營商往往對大賣場及連鎖賣場等渠道實施高額的排他性補貼，其他運營商若想入駐必須付出更大的代價。而以連鎖賣場為代表的渠道有其固有的營銷模式，很難與運營商合拍，導致這些渠道的經營成果與運營商投入嚴重不匹配，造成運營商的渠道效益低下。

轉型的必要性

一是提高企業效益的需要。運營商的財報顯示，EBITDA率呈逐年下降趨勢，隨著資費的逐步走低，盈利壓力還將逐年加大。2011年，中國移動、中國電信、中國聯通三大運營商的收入利潤率分別為23.84%、6.73%、2.02%，中國電信和中國聯通已進入微利時代，雖然中國移動的利潤率仍然處于高位，但利潤的增幅已低于收入增幅，盈利壓力增大，且運營商的營銷成本長期居高不下。轉變營銷方式，減少粗放營銷帶來的損失，實現精細化渠道運作，提高社會渠道的營銷效率和效益，應是提高運營商效益的必然選擇。

二是提高發展效率的需要。目前用戶的離網率大多處于高位，部分本地運營商的移動用戶月離網率甚至接近4%。用戶發展的效率不高與社會渠道的銷售行為有很大的關系，運營商不僅浪費了大量的財力，也空耗了大量的人力、物力資源。

三是確保代理商隊伍穩定、良性發展的需要。由于社會網點高度飽和，代理商效益不斷下降，部分代理商面臨著生存壓力。目前，中國移動社會渠道發展的用戶數占新增用戶的70%左右，南方聯通和北方電信占90%左右，南方電信和北方聯通占40%左右。實施渠道轉型、提升代理商的業務發展能力和盈利能力、促進其良性發展進而保持社會渠道隊伍的基本穩定，事關運營商能否穩定、持續發展。

四是全業務運營、精細化營銷的內在要求。全業務運營帶來了營銷方式的轉變，運營商普遍采用將個人移動業務與家庭、單位的其他電信業務捆綁融合的發展策略。現有的社會渠道面向不特定用戶以單一業務為主的粗放銷售模式將難以為繼。

五是向信息化應用領域轉型的需要。3G和信息化應用時代具有以信息化應用帶動用戶發展的顯著特征，平臺業務和內容應用已逐漸成為運營商追求的新增長點。從社會渠道本身來看，無論是連鎖賣場還是合作營業廳，必須優化人員結構，改變經營方式。從運營商來看，必須強化對社會渠道的指導和支撐，轉變管理方式。

轉型的可行性

首先，3G市場三足鼎立的局面為社會渠道的轉型提供了基礎。2011年年底，中國移動、中國電信、中國聯通三大運營商的3G用戶分別為5160萬戶、3629萬戶、4002萬戶，已呈現均衡發展態勢。隨著3G滲透率的提高，3G用戶的發展必將呈現爆發式增長，新增的3G用戶將會超過2G用戶，原有的2G用戶也會逐步向3G轉移，運營商一家獨大的局面將逐步被打破，這為各運營商進行理性競爭、調整社會渠道策略、實現社會渠道轉型提供了基礎。

其次，3G時代使用三種不同制式手機，為社會渠道轉型提供了條件。社會渠道是手機終端銷售與電信業務銷售天然的結合體。2G時代G網用戶的市場占有率極高，G網手機幾乎成為2G手機的代名詞，這也造就了G網運營商的社會渠道無論從數量上還是質量上均占據主導地位的局面。進入3G時代，各運營商用戶使用不同制式的手機，為各運營商社會渠道的均衡發展和轉型提供了條件。

再次，手機補貼策略的采用，將促進社會渠道銷售方式的轉變。2011年，三大運營商對用戶的手機現金補貼達到460億元，與此同時，還存在大量的話費補貼，在可預期的未來，手機補貼策略還會被繼續采用。這種以機卡捆綁為主的銷售方式，顛覆了2G時代以用戶自購機、機卡分離銷售為主的模式。運營商強力介入后，手機終端的市場化形態發生了改變，賣場在社會渠道中的地位面臨著挑戰，將促使以賣場和合作營業廳為代表的社會渠道營銷和運作方式的轉變。

最后，運營商向網格化、微區域化營銷的轉變，為社會渠道轉型提供了支撐手段。全業務運營后，運營商均將網格化、微區域化營銷作為精細化營銷的切入點，并開發使用了電子化支撐系統。例如江蘇電信CSS（協同營銷支撐系統）的使用，為網格化精細營銷提供了系統支撐，也為運營商對社會渠道發展和支撐方式的轉型提供了必要的手段。

轉型的方向

重新定義社會渠道類型，實現2G與3G、單移動業務與全業務的全面、協調發展。由于2G與3G將會在較長時期共存，運營商可根據社會渠道的人員結構、營銷能力等狀況，將其細分為以2G為主和以3G為主的渠道。在以3G為主的社會渠道中，選擇和著力培養一批符合全業務經營和信息化應用需求的渠道，建成一批與運營商共同發展、融為一體的基本隊伍，逐步形成“全業務發展渠道、3G發展渠道、2G發展渠道、各類渠道向下兼容”的梯次結構體系，對各類渠道采用不同的扶持政策、支撐手段和營銷策略。

重新進行渠道規劃，實現社會渠道的合理布局。將運營商自營渠道、社會渠道進行整體規劃，梳理社會渠道與自營渠道的關系，合理安排自營渠道與社會渠道的比例關系。對運營商來說，既要確保對用戶的全覆蓋，又要從目標用戶、渠道布局、支撐體系、營銷政策、傭金標準及考核體系等方面進行系統的設計和有效的區隔，避免渠道沖突。同時，要重新制定并嚴格執行各類網點的準入標準，對現有網點的運營情況進行全面評估，有步驟地淘汰一批效率低下、效益不高、能力不足的網點，實現渠道數量與存量用戶規模、新增用戶規模相適應，渠道質量與營銷方式、業務要求相適應，不要過分追求網點數量。

整合運營商與代理商的資源，實現真正意義上的協同營銷。對運營商而言，要利用網格化協同營銷系統，由運營商統一策劃個性化的營銷行動，梳理出目標用戶和目標業務，實現派單營銷。要與社會渠道人員進行有效協作，將社會渠道改造為運營商營銷鏈中的重要一環，實現營銷鏈的縱向協同。要與社會渠道進行合理的分工和有效協作，實現各渠道間的橫向協同。此外，還要整合內外部資源，對具備條件的社會渠道開放面向單位用戶的營銷資源，實現對全用戶的協同。總之，要將社會渠道改造為網格化營銷體系中的重要節點，融入運營商各項營銷活動中，實現單點銷售向協同營銷轉型。

建立社會渠道考核的新機制。對全業務經營的社會渠道，要在原來以新用戶發展量為主的KPI指標體系基礎上，引入網格用戶滲透率、網格用戶收入為主要內容的指標，建立以增量、增收為目標的傭金體系，從機制上引導代理商的行為

取向，優化代理商的盈利模式，減少代理商的套利行為。同時改變運營商對內部營銷各環節、各渠道偏重自身發展量的考核導向，促使運營商內部人員與代理商形成一致的目標，實現共同發展。

總之，社會渠道的轉型是一個漸進的過程，必須圍繞著運營商業務轉型的目標和整體發展戰略，由運營商推動實施，早轉型早受益。

第三篇：運營商渠道策略

渠道的問題，已經成了聯通公司前進路上的絆腳石，具體分析聯通渠道中存在的問題，大概有一下幾種：代理商忠誠度低，代理商屢被傷害；專營店不專營；CDMA上柜率低；大賣場等分銷渠道少；渠道管理人員凝聚力不強，渠道管理隊伍混亂。如何才能有效解決以上問題？下面將針對以上問題提出切實有效的解決策略。

一、培養忠誠度高的代理商

在聯通人員變動迅速的今天，新上任的管理者就會不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。太多的政策不穩定、統一采購、人員變動等傷害過代理商，如何建立起代理商的信心？簡單地來說：聯通對代理商的管理，政策要穩定，真正支持那些符合聯通長遠發展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺渠道管理的整體方案，變渠道人員的個人行為，為公司渠道管理的公司行為。

消除代理商的誤解，對移動渠道管理工作進行有針對性的說明，對渠道提出的問題做出回答與交流，糾正渠道中對聯通不正確的傳聞，企業要不斷描述自己的美好前景給經銷商，尤其要注意把聯通今后的渠道走向，明確地表明聯通公司今后將如何操作渠道，渠道規劃是怎么做的，我們將給代理商什么核心政策，聯通今后將如何服務你們。充分向他們展示對代理商管理的總體思路，展示公司行為，讓代理商有安全感。企業高層的巡視和拜訪：直接讓企業的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯系。

企業辦內部的刊物：定期刊登企業領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發到經銷商的手中。經銷商會議：企業定期召開經銷商會議，在會議上對業績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。

二、提高對代理商的掌控力度

1.服務掌控

一般來說經銷商的管理能力要比企業弱，經銷商的人員素質要比企業差。很多經銷商非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業指導，有一些想借助一些大學的教授或者專業的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，在這樣的解決方案的貫徹中，企業充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的，企業在思想上面控制了經銷商。

2.終端掌控

建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立代理商檔案、建立競爭對手的檔案，這些檔案要及時更新；促銷活動：企業要把促銷活動落實到終端，才能增強終端與企業的感情。增強企業品牌的影響力。

3.利益掌控

要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業“分手”的時候感到肉疼，才是企業說了算，才是掌控住了經銷商。手機利潤保證：代理商經營C網手機，資金周轉期較長，應保證其利潤大于等于G網，一定讓代理商賺錢。

4.專營店掌控

(1)扶持專營店。提高專營店傭金，傭金與經營狀況掛鉤，業績越好傭金越高。

(2)長效傭金機制:“一次性傭金 話費提成”，既和用戶在網時間、ARPU值掛鉤，又能兼顧大分銷商所屬二級分銷商利益。

(3)賣場設C網專區，首推C網；店員派駐促銷，店長派駐管理，促銷員引導用戶。

(4)建立系統的考核和激勵機制。

(5)提升專營渠道的質量和忠誠度。

三、CDMA用戶發展

CDMA用戶發展緩慢的原因在于中國聯通多年來CDMA營銷策略定位缺失和可持續性差。CDMA市場啟動之初，中國聯通采取預付話費送手機和大客戶集團租機等促銷方式發展CDMA用戶，這種不計成本的市場覆蓋策略不僅增加了聯通的營銷費用，而且提高了客戶的期望值，消費者產生了“促銷依賴癥”。2003年后，中國聯通為了壓縮手機營銷成本，啟動手機社會渠道銷售CDMA手機，但由于市場啟動期消費者已患上“促銷依賴癥”，CDMA手機性價比很低，毫無優勢吸引消費者買單。

因此，消費者的“促銷依賴癥”只有逐步改變。設專促員改變消費者的觀念，把CDMA卡及手機在終端店面鋪開，強調上柜率和首推率。凡是適合銷售GSM手機的店，都銷售CDMA的手機并放號。

四、賣場經營原則

選址是大賣場建設中最重要的環節，大賣場的選址應注意以下幾方面要點：

1.選擇各縣城區通訊代理門店集中地，充分利用原來的消費慣性。

2.應考慮各縣城區密集區（大型商場、超市、家電賣場的的密集區），應特別關注人流的繁華程度。選址的方式有三種，第一種是采取直接租賃臨街房屋；第二種是租賃比較繁華的商場的一定區域或柜臺；第三種是與商場或家電賣場合作。與商場或家電賣場合作也存在兩種方式:一是商場自己經營手機，聯通公司投入一定的裝修、傭金等支持;二是聯通公司經營（轉給代理商），以扣點方式與商場合作。我們在實際操作中盡量采取第一種、第二種方式為最佳，因為我們可以較好地控制其賣場的聯通專營性。租金應考慮當地的實際房租價格、地段、人氣是否旺盛等因素，避免成本過高。租期以原則上不低于三年為宜。

大賣場選址后選擇忠誠度高、有一定的業界知名度、較強的資金實力和大型店面的經營經驗的合作伙伴進駐。通過鑒定專營協議、繳納信譽保證金等方式嚴格制約其經營競爭對手業務為提高對賣場的掌控力，采取由聯通控制房屋，然后以轉租的形式將房屋轉租給代理商，幫助賣場進行門楣、廣告牌、形象墻的裝修和收費設備的配備，從最大限度上給予其支持，公司配合賣場搞了一系列的促銷活動，從管理、策劃、培訓、服務等各方面給予了很大的支持。

在與代理商進行賣場的洽談時，要把經營CDMA業務做為必須條件，同時應規定CDMA柜臺數量和終端品種。

在目標賣場的投入上要預先測算，設置底線，不要被動競價，成本飆升。一方面必須事先對目標賣場的投入產出進行測算，設置風險成本底線和放棄底線。

五、鄉鎮營業廳建設

規范鄉鎮營業廳合作合同。將合作合同錄入ERP統一管理。規范鄉鎮營業廳考核機制。發展聯通電話村。各縣分公司制定一定期限內應達到的電話村的數量目標。與郵政局等合作發展村代辦點。

六、管理好公司渠道管理人員隊伍

建立完善的渠道管理組織機構和崗位考核機制。其實營銷和管理的道理是相通的，營銷就是對外的管理。聯通連對內的管理都做不好，自己的隊伍都搞不定，如何去管理對外的渠道？建議聯通今后要嚴格管理、勤加培訓，把省公司的政策，落實在每個代理商，每個終端

店面，每個營業員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費和兒戲。

簡單地來說：渠道管理隊伍是渠道管理的基礎，連自己的隊伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！

七、減少文字性工作

作為聯通縣級的渠道管理者，思考問題的出發點，做渠道管理的出發點要以終端店面為核心，但在實際操作中，由于拜訪和服務終端店面太辛勞，由于要做文字工作，很多工作沒有真正落實到代理商，導致店面陳列、店員推薦、現場氣氛等做得不好。

簡單地來說，聯通要把終端門店，放到戰略的高度上來看，渠道為輔終端為王！

八、及時調整渠道策略

通過暗訪，了解代理商對于自身的發展思路與動向、代理商的特長與不足、代理商對行業和市場的看法、對渠道管理的意見與建議、對其他渠道及競爭對手的信息反饋，及時調整渠道策略。

總之，如果聯通樹立了遠大的遠景，并使經銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業培養出來了客戶顧問隊伍，并真正服務于企業；如果企業掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業的發展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷商而形成的一流的渠道，聯通渠道建設通過向小區、商住樓、街區以及一切可能成為聯通業務代理的相關機構滲透，搶建區域分銷渠道和網絡，以此集聚顧客；在此基礎上，通過不斷深化客戶關系把區域做透，形成穩固的客源，成為所在區域內具影響力的移動業務分銷商。

第四篇：通訊運營商社會渠道建設思路

研討內容：

1.合作代理渠道目前現狀及對業務發展拉動的作用； 2.潛在合作伙伴建設情況；

3.目前政企合作代理渠道發展存在的問題和困難； 4.今后對合作代理的建設規劃。

匯報內容：

中國電信通化分公司關于合作代理渠道建設的匯報 目前通化分公司在渠道建設方面存在的危機

渠道數量少：主要體現幾個方面：終端補貼成本的有限使用，產品獲利空間下降代理商積極性不高；運營商自有渠道的不斷建設，政企代理渠道沒有突破。

渠道質量差：各運營商之間的相互挖角，忠誠度不高，銷售業績不穩定；公司出臺的相關政策為代理商滋生了漂機、竄貨現象的土壤。

定位不清晰：如對社會渠道主要功能是做服務，還是做銷售，是做銷售，還是做體驗，是起主要作用，還是起輔導作用沒有想明白。同時在渠道建設方面存在的商機：

產品的獨具個性將吸引代理商進入，保證了獲利空間。

省分公司的規范管理，使得更加清晰建立的渠道類型，并確定不同的渠道定位方向。潛在合作伙伴建設情況：

受省分公司下發的各類指導性文件的啟示，目前通化分公司在交通行業、警務通項目找到了一些具體思路，并計劃開展以合作的方式進行業務拓展。發展存在的困難和問題： 切入點不夠準確；

成熟性、可操作性的合作模式掌握的不夠充分。社會代理渠道建設的規劃：

1、積極利用合作代理渠道的營銷服務能力及客戶關系資源，補充在中小企業、普通聚類市場上直銷渠道覆蓋面，擬補人員不足。

2、黨政軍、金融、大企業等重點行業則通過行業代理來覆蓋，新興產業基地則通過區域代理（建立專屬區域型的合作門店）來覆蓋。

3、成熟性產品則通過SI的專業團隊，開展主導型或合作型的方式進行覆蓋。

4、在確定建設原則的基礎上，在省分公司的強有力指導下進行管控，確定目標、細化考核、出臺激勵政策、及管控手段，盡快建立一套布局合理、反應迅速、組織高校、執行力強、忠誠度高的政企客戶社會渠道，為保持持續健康發展提供保障。

第五篇：運營商推進渠道網格化

運營商推進渠道網格化，力圖加強對微區域的精耕細作，對客戶資源的深度經營。移動叫屬地化，把管理職能下沉，資源也隨之下沉。屬地化管理本質上體現了以客戶為中心的理念，更加貼近對渠道、和最終客戶的服務。

在其他行業，如家電、數碼行業，渠道網格化的主要目的是為了加快商品周轉、降低庫存成本。像海爾，后端整合供應鏈，提高了配送效率，前端必然要求渠道界面上要有高的吞吐效率。

運營商的渠道網格化則不同，其本質應該是加強對網格內的客戶資源的深度經營，在保證服務基本面上的各項要素服務普遍客戶要求和競爭要求外，更需要根據網格內的個性化客戶需要提供更好的體驗、更高的價值。因此，運營商的渠道網格化推進工作需要注意以下幾點

1.建立面向網格內客戶資源價值管理的考核體系。運營商競爭已經進入客戶生活錢包份額的爭奪，而不是市場份額的爭奪，如果還是圍繞大顆粒客戶群進行經營部署，就失去了網格化的意義。這就需要建立全面的市場經營分析系統，并根據不同等級的網格設置不同參數、權重、閥值，從而形成規范的考核標準。低飽和的網格重點考核客戶規模增長、高飽和的網格重點考核客戶流失率、有的地方重點考核ARPU至提升、有的地方要重點考核單項業務指標。這對上級部門的集中化管控能力提出高的要求。

2.網格內和后端部門的各項職能必須緊密咬合、密切協作。網格化的管理下沉，意味著管理分散，網格內自稱體系，但其資源調用必定有限，更多需要后臺的優質支撐。比如企業客戶服務，網格內進行客戶看管、關系維系、需求挖掘，但需要后端部門配合做好方案開發、產品交付和運營維護；網格內的各項個性化營銷策略的制定也必須在整體營銷策略的統一步調下開展，需要后端營銷部門的協調、統籌和指導。

3.明確網格內的責權利。網格雖然賦予一定的管理職能，但作為前線指揮哨所，必定沒有大兵團作戰所需的戰略部署要求，大多是行動性明確的戰術安排。網格經理要明確的知道需要打幾場戰役、可以動用那些兵力、斬獲多少、能得到多少獎賞或者懲罰，什么情況下需要請示，什么情況下可以先斬后奏，這樣才能發揮網格的靈活性和主動性。

4.要加強網格內的深度營銷職能。現在在推進網格化過程中，多重視渠道在網格內的結構性布放和管理優化，這背后隱含著，只要我把網格內的渠道管理好了，就實現了網格化效能。實際上，網格化真正精華在于網格內的深度營銷，即根據網格內的客戶屬性進行持續的體驗教育、產品宣傳和銷售引導，渠道只是實現交易、接受服務的場所。因此，在現有的渠道上家在營銷職能，并強化管理是發揮網格化效能的關鍵。比如，直銷渠道的社區經理、商務經理不能視自己僅僅為推銷員，而應該是營銷經理，他必須全面的了解自己所轄的區域內客戶情況，知道你的潛在客戶在哪里，你現在的存量客戶還有多少價值提升空間、那些客戶會有流失傾向等等，并據此進行針對性的營銷服務。