第一篇：手機行業渠道分析報告1

手 機 行

渠 道 分

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一、手機市場渠道特點和發展趨勢分析 業 析

（一）渠道特點

綜觀當前手機渠道市場，由于手機行業的差異性，造成了手機市場具有其獨特的特征：1.渠道模式多樣化，格局復雜。2.產品種類繁多，市場變化迅速。3.地區差異大。其行業特點也決定了其渠道特點。目前，國內手機營銷渠道可以分兩大類：分銷渠道和直銷渠道。

分銷渠道主要包括全國總代理商、區域代理商以及網上代理商。

直銷渠道主要包括自建銷售網絡、家電連鎖商場（國美、蘇寧、永樂、大中等）、手機連鎖銷售店（中復、迪信通、中域等）、電子商城（賽博、太平洋等）、大型 超市（家樂福、沃爾瑪、華聯、物美或當地大超市等）、移動運營商營業廳、手機商城、手機一條街或通信專賣街以及小型手機專賣店（只賣手機的小店，主要在縣 城、集鎮）等。

（二）發展趨勢

手機行業銷售渠道發展不但受到外部因素的影響，并且存在企業發展的內部驅動。這些綜合的作用使得手機銷售在未來將逐步市場走向扁平化，規模化，品牌化和復雜化。

1、手機分銷渠道扁平化。目前國內手機市場已經呈現扁平化的特點，而未來必然是向更為縱深的扁平化發展。渠道扁平化通過對流通環節的壓縮，使得代理層次減少，渠道寬度增加，以及直銷的式比重加大。

2、手機分銷零售規模化。手機分銷零售以分地區的手機賣場和家電連鎖企業為主，小的手機零售店被整合，并購，手機分銷企業走向連鎖化，規模化。規模化具有資金、品牌、服務等多方面的優勢，其大批量的進貨和銷售方式既給廠商減少了庫存的壓力，又保證了產品的種類繁多和價格優惠。

3、手機分銷渠道品牌化。在手機日趨同質化，和消費者日趨個性化的今天，手機分銷渠道的發展必將走向品牌化營銷。因為品牌的推廣可以為消費者提供附加價值，提高與競爭對手差異化的機會。

4、手機分銷模式復雜化。主要表現為：市場上多種分銷模式并存；同一手機廠

商采用多種分銷模式；不同分銷模式的交叉應用等。

二、諾基亞和三星的渠道運營模式比較

（一）諾基亞渠道運營模式

諾基亞作為手機強勢品牌，假如不能達到一定的市場覆蓋，其市場占有率是得不到提升的。這就決定了在中國市場必須實施全覆蓋、全競爭的渠道體系。諾基亞在中國所采取的主要分銷形式為：代理制（包括：全國代理商分銷，專賣店分銷以及區域代理商分銷）和直供制（包括：直供商分銷，區域直控分銷以及全國直控分銷）。

由于購買力、貿易業態、行業發展的變化，手機渠道一直在變化之中。諾基亞渠道變化主要有有以下幾個特征：

1、隨著產品生命周期從引入期到成長期、再到成熟期，具有購買力的人逐漸增加，由于購買人群地域分布特點，使得銷售渠道的建設重點從一級城市開始，逐漸下沉，一直深入到二級、三級城市，終極擴張到盡大多數縣級城市和部分鄉鎮市場；

2、從生命周期成長期后期開始，行業利潤率逐漸下降，促成渠道變革，變革的核心是降低渠道本錢，方法是渠道扁平化。總代理制不能適應渠道“下沉”的要求，同時渠道本錢太高，于是逐漸過渡到區域代理制。而在一級城市，直供逐漸取代分銷；

3、零售業態本身的發展會觸發并影響手機渠道的變化，大型專業連鎖賣場擴張到哪里，哪里的分銷渠道就會萎縮，直供的比例就會加大。

（二）三星渠道運營模式

在三星手機業務突生變故時，三星中國手機部門對其中國手機銷售渠道結構做出調整，改變所有產品均通過國代商總代理銷售的模式。三星中國手機銷售渠道結構調整具體方案為，三星計劃將部分產品對主要的全國家電連鎖零售商、部分手機專業連鎖零售商和部分區域手機零售商進行直供或者通過平臺進行直供，即對該部分產品采用“直供＋平臺直供＋分銷”并存的渠道結構。而初步估計，擬直供或者

平臺直供的零售商當前的市場規模約占三星國內手機市場整體規模的40%左右。同時，為保證現有優質合作國代商代理銷售規模不受明顯影響，計劃減少合作國代商數量。

三星手機的模式變化主要體現在一下幾方面：

1、三星廠商擴充分支機構營銷人員，自身掌握更多可控資源，對市場終端與銷售渠道監控力度加大；

2、三星手機銷售渠道扁平化，國家代理商與省級代理商的職能角色扮演產生轉換；

3、以分銷代理、連鎖直供和運營商定制三大塊相結合的手機渠道模式出現。

三、手機行業運營問題及解決方案

近年來，市場經銷區域劃分和省級直控分銷政策為諾基亞和三星等大品牌贏得地方市場和高增長做出了貢獻，但是如今市場已經發生了變化：首先，受金融危機影響，以諾基亞為代表的手機通訊市場面臨萎縮；第二，隨著通訊行業競爭的日益激烈和市場銷售量的增大，經銷商日益增多，手機利潤逐漸被攤薄，經銷商面臨更大的市場壓力；第三，諾基亞和三星等大品牌已經由上升期發展到平穩期。

廠商與經銷商是一根繩上的螞蚱。在金融危機背景下，各大廠商應該采取更好的措施，在經營合作戰略、經銷策略上做出改變，積極利用經銷商的力量，齊心協力來開拓市場。主動尋求渠道的變革，尋求一種既經濟、又實惠的渠道模式。

手機廠商可以在各大區、各重點省市相關終端推廣小組協助代理商進行市場推廣、終端形象建設、終端促銷活動等，更好地服務經銷商，協助經銷商進行渠道、終端的管理。這樣既避免“人海戰術”帶來的高營銷成本，也能夠很好地處理“單一代理制”的單兵作戰、市場管理不到位的缺陷。

手機廠商還應進一步強化以客戶為導向的經營策略。對每一家經銷商進行專業的輔導和管理，隨時協助各經銷商進行重點賣場的建立，及時掌握手機市場信息的反饋，及時提供客戶服務，并積極進行各地市場推廣和品牌的宣傳。

四、渠道分析對整個行業運作的啟示

分銷渠道的發展受到幾點因素的制約，產品特性，市場結構，市場競爭情況和技術因素等。

產品特性：手機屬于通用型大眾化產品，大眾化產品購買頻率高，應走便民路線，同時手機的價格相對于普通消費品略高，所以專業的知名度較高的賣場比較適合，這樣就促進了手機分銷的規模和品牌化經營。同時手機的品種繁多，利潤具有時效性的特點，也提出了對手機分銷扁平化的要求。

市場結構：目前現有的手機分銷市場容量很大，同時我國的手機產業正從成長期走向成熟期,并將走向完全成熟期。處于導入期和成長期的產業，對渠道的依賴程度高，它需要依賴中間商打開市場和區域化管理。而進入成熟期后，主要依靠自己的網絡分銷。目前我國手機產業的發展情況決定了手機分銷市場上多種分銷模式并存和向直銷模式傾斜的趨勢。

市場競爭：手機市場競爭激烈，不但存在廠商間的競爭，并且存在分銷商之間的競爭。競爭促使企業向品牌經營發展，同時競爭也帶動了企業間的并購，重組，形成“大魚吃小魚”的發展勢態，導致手機分銷市場的規模經營。

技術因素：核心技術的匱乏使得國內手機廠商只能偏重于“渠道”競爭，技術層面的問題從而引發渠道競爭的激烈化。物流技術和信息化技術的高速發展給手機分銷渠道發展帶來便利。

面對以上發展受限因素，手機廠商和手機渠道代理商都應該在日后的行業運營中做出更多的努力。

對于手機廠商來說，隨著手機市場日益成熟，手機市場的門檻門檻越來越低，因而手機銷售渠道的優劣對于手機廠商越來越重要，對于國外手機廠商，應該進一步將渠道扁平化，加強對手機零售終端的控制；而對于國產手機廠商，則要注意控制渠道的成本，以免渠道成本過高，成為企業的負擔。

移動運營商正大力介入手機銷售市場，手機廠商應該抓住移動運營商介入手機市場的機會，借助運營商的市場推廣能力，提升手機廠商的品牌，提高手機銷售市場份額，降低銷售運營成本，和移動運營商進行緊密的戰略合作，是手機廠商在未來市場競爭中獲得勝利的重要保證。

由于手機渠道呈現規模化趨勢，不少小的渠道代理商將被市場所淘汰，而具有

良好的品牌和比較大規模的渠道代理商將具有比較好的發展，和這些渠道代理商結成比較良好的合作關系無疑能夠很大程度上幫助手機廠商拓展市場。

加強渠道信息化建設，用先進的信息化方式管理渠道，以提高渠道效率，降低渠道成本。

對于手機渠道代理商，首先應該加強與移動運營商的合作，移動運營商在整個移動產業鏈中的主導作用越來越強，渠道代理商加強和移動運營商的合作，無疑能夠提升自身的品牌，而且和移動運營商合作，能夠拓展自身的業務范疇，增加收入來源，這樣能夠很大程度上加強手機渠道代理商的競爭力。

其次還要加強與手機廠商的合作，手機渠道代理商通過與手機廠商的合作，通過直供、包銷、定制、買斷等多種合作方式可以以比較低的成本從手機廠商處獲得手機，從而加強了渠道代理上的競爭力，提升手機渠道代理商的利潤空間。

手機產品的功能越來越復雜，而國家“三包”政策的出臺也對渠道代理商的服務水平提出了更高的要求，這就要求渠道代理商要加強渠道建設和培訓，加強渠道管理和員工專業知識的培訓，給最終用戶提供更加快捷和優質的服務。

在未來幾年中，手機銷售的利潤還將持續下降，如果手機渠道代理商還僅僅只有手機銷售的單一業務，無疑風險也比較大，手機渠道代理商可以選擇合適的時機將自身的業務多元化，以增加收入來源，提高自身抵抗風險的能力。

第二篇：手機行業分析報告

市場調查案例庫

手機行業分析報告

一、中國手機市場品牌發展歷程

1987年，中國廣東省蜂窩式移動通信業務的正式開通，標志著中國通信市場開始步入移動通信時代。經過10余年的發展，中國已成長為全球最大的手機市場，競爭態勢也日趨激烈。迄今為止，中國手機市場的品牌格局演變經歷了以下三個階段：

第一階段（1987-1995）摩托羅拉一枝獨秀摩托羅拉是模擬手機時代無可爭議的王者，它以絕對的優勢地位獨霸中國手機市場，并成功地將其品牌定義為行業代言人。

第二階段（1996-2000）摩托羅拉、諾基亞、愛立信三足鼎立愛立信與諾基亞在摩托羅拉之后相繼進入中國市場，并很快形成三大品牌鼎足而立的寡頭壟斷格局。其他國際品牌及中國本土品牌也開始登上競爭舞臺，并初露鋒芒，但尚難以動搖第一集團的霸主地位。

第三階段（2001至今）土洋品牌諸侯紛爭愛立 信江河日下，三星等韓國手機異軍突起，國產品牌對既定的競爭格局發起全面沖擊，波導、TCL成績不凡，市場競爭格局呈現出動蕩與分化的特征，并孕育著重組與新生的希望。

二、2002-2003品牌競爭格局

（一）整體競爭格局分析

1.品牌分布凸顯三大陣營

中國手機市場品牌分布結構呈現出明顯的三大層級：表現在品牌競爭力指標上，摩托羅拉（68.18）、諾基亞（57.59）和三星（41.13）共同占據第一陣營，遙遙領先于第四位的西門子（12.61）；后者與TCL（10.72），愛立信（7.71）、波導（7.16）組成了第二陣營；而更多的國產品牌，如海爾、康佳、夏新、科健等則躋身第三陣營。

2.第一陣營上演“新三國演義”

1996年至2000年間，國內手機市場曾上演了一出“三國演義”，主角是摩托羅拉、諾基亞與愛立信，三者一度控制了市場絕大部分份額。如今，市場風云變幻，演出了一場新的三國演義，愛立信被三星取而代之。

3.國產手機整體突圍

2001年之后，眾多國內廠商紛紛看好中國手機的巨大市場及發展潛力，遂潛心打造本土品牌，并憑借強大的廣告攻勢和價格、渠道優勢“搶灘登陸”，市場份額逐年攀升。其中TCL和波導表現尤其優異。與之對照，摩托羅拉、諾基亞、愛立信傳統三強的市場份額卻逐年下滑

從品牌成長指數可以更清楚地看出這種變化，中國2003最具成長性的手機品牌前六位均為國產品牌，依次是：康佳（134.67）、TCL（127.53）、夏新（125.09）、波導（121.81）、海爾（121.47）和科健（113.72）。可以預測，未來一兩年內國產手機的市場份額還會大幅攀升。

（二）深度分析

1.消費群體結構分析

據新生代調查，中國手機市場品牌消費群體結構分布的特點為：（1）第一陣營三大品牌基本覆蓋所有群體；（2）其他陣營諸品牌依靠細分致勝.可以看出：（1）摩托羅拉、諾基亞、三星三大品牌由于產品線豐富，幾乎覆蓋了所有消費群體，并沒有顯現出明顯的人口特征，這也是它們占據較大市場份額的主要原因。

（2）TCL手機的消費群體具有明顯的性別特征，女性比例高達61.3%，尤其集中在年輕女性，這與其產品設計及明星廣告策略密切相關。

（3）愛立信、飛利浦、波導的使用者主要分布在中年男性區域，這些手機在外觀設計上普遍具有男性化特點。其中波導“手機中的戰斗機”的廣告語更是強化了男性消費者的購買傾向。

（4）阿爾卡特和松下等手機品牌中的新秀，其目標消費群相應地集中在低年齡段，且沒有明顯的性別差異。

2.區域分布結構

新生代調查發現中國手機市場品牌區域分布的特點為：（1）國際品牌在一級城市（北京、上海、廣州等）占據較大優勢；（2）國產品牌的競爭優勢在二、三級城市表現得更為突出。

以摩托羅拉和波導為例，由圖3可見：兩個品牌的交叉區域并不很多，波導明顯采取了 “退而求其次”的戰略，主動向二級城市（諸如合肥、武漢、重慶等）發展。面對國際手機 強大的品牌和在位優勢，“農村包圍城市”成為諸多國產品牌的突圍策略。

3.品牌忠誠度分析

手機是介于耐用消費品和快速消費品之間的中間產品，在中國市場上逐漸發展成為一種時尚消費品。由于手機的功能不斷創新，造型不斷變化，新品層出不窮，價格變化頻繁，再加之電信網絡的不斷完善，消費者持有手機的更新速度要遠遠高于大多數耐用消費品，但又不像快速消費品那樣頻繁。表現在忠誠度上，手機的指數要低于其它耐用消費品，但又高于快速消費品。

從總體來看，手機品牌忠誠度指數顯現出以下現象：（1）老牌勁旅風采依舊 ：同市場份額一樣，諾基亞、三星、摩托羅拉仍然排在前三，并遠遠高于其它品牌。

（2）專業品牌優勢明顯 ：與專注生產通信產品的專業化品牌相比，由其它行業涉足手機生產的松下、海爾等品牌的忠誠度則有待提升。

（3）昔日英雄英姿不再 ：愛立信的衰落導致其品牌忠誠度只位居中游，并有被部分國產品牌趕超的跡象。

（4）國產品牌略顯遜色 ：國產品牌的增長速度已全面趕超國際品牌，但總體忠誠度還較低。缺乏核心技術優勢，位居產業價值鏈的下游和低端，國產品牌顯然還有很長的路要走。海爾的市場份額雖然較低，但忠誠度卻高于其它國產品牌而處于第二梯隊，這很大程度上是緣于其家電強勢品牌的有效延伸。

三、主要品牌競爭手段分析

1.摩托羅拉“智慧演繹，無處不在”是 摩托羅拉品牌的核心和內涵，它傳遞著摩托羅拉 的科技無所不在，讓人們的生活更輕松的理念。摩托羅拉品牌一直以來給予消費者一種傳統的、重視技術突破的“技術主導型”的形象。后為

適應市場轉型，相應推出天拓（ACCOMPLY）、時梭（TIMEPORT）、V.（V dot）和心語（TALKABOUT）4大目標品牌以對應科技追求型、時間管理型、形象追求型和個人交往型4大目標消費群體，但成效不是很顯著。2002年以來，全新推出MOTO（緣于臺灣年輕消費者對摩托羅拉的昵稱）品牌策略，賦予品牌人性與個性的嶄新價值，為科技產品增加了時尚的新元素，加強了與新一代消費者的溝通，取得了不俗的市場表現。

2.諾基亞“科技以人為本”是諾基亞品牌的核心識別，傳遞著諾基亞處處為消費者著想的 精神——使用戶充分享受人性化科技帶來的種種樂趣與方便。2002年 以來，諾基亞為其品 牌核心價值添加了“時尚”元素，在傳播理念中“科技、時尚、人性化”并重，提出“科技 時尚主義”的廣告口號，順應了新時代消費者自我表現的個性化需要。

3.三星憑借“簡約、新奇、親和力”的產品理念，三星在消費者心中樹立了“科技、時尚、數字先鋒”的品牌形象。三星電子宣布其未來發展目標是“領導數碼集成革命”，并明確宣稱在數碼時代，產品以品牌為重，功能和質量退居次要地位。2002年以來，三星借助推動中國CDMA發展，綁定中國聯通，以驚人的速度沖刺進入中國手機市場，并一舉打入第一集團。

4.康佳作為中國2003最具成長性的手機品牌，康佳的成長經歷了以下階段：（1）1999年 至2001年上半年，走自主研發的道路；（2）2001年下半年至2002年上半年，既有自主研 發又有OEM和ODM；（3）2002年下半年至今，高舉“彩屏先鋒”大旗狂飆突進。康佳 在2003年下半年又提出“彩屏升級戰略”，即通過產品、技術和渠道三駕馬車來共同推動高 端彩屏產品的市場化進程。康佳在渠道上的“千縣千店”戰略尤其突出，不僅使其觸角延伸 到縣級零售領域，促進了銷售量的提升，還為參與未來的市場競爭奠定了基礎。

四、手機市場未來走勢：

可以預測，國產手機仍會保持強勁的增長勢頭，國際品牌和本土品牌的交鋒將會更加激烈。然而，國產手機先前的市場成功主要是依靠營銷手段和渠道的創新，在沖破國外手機的壟斷后，它們不僅需要從“量”，更需要從“質”的角度真正提升自己的品牌競爭力。國際手機的領先優勢能否持久，將在很大程度上決定于它們是否能更好地滿足本土消費者的需求以及在營銷領域向本土廠商的虛心學習。

第三篇：辦公用品行業渠道分析報告

俄辦公用品行業渠道分析報告

一、辦公用品的分類

1、辦公文具事物用品。包括書寫修正用品、文件檔案管理類、桌面用品、辦公本薄、電腦周邊用品等。

2、辦公設備用品。包括事物設備（碎紙機，電話機等）、IT設備（電腦，投影儀，復印機等）、辦公電器等。

3、辦公耗材用品。包括打印耗材（墨盒、組件等）、裝訂耗材、辦公用紙（復印紙，傳真紙，電腦打印紙等）、IT耗材等(網線，電源線)

4、辦公家具。包括文件柜、保險柜、辦公桌等

5、日雜百貨用品。包括日用品、清潔用品、飲食用品等

圖解不同性質的終端用戶認為一個理想的大型辦公用品賣場應該提供的商品

圖解不同性質的終端用戶平時購買最多的辦公用品和耗材

總結：辦公用品行業雖然細分的種類很多，但人們在辦公行業主要涉及的是辦公文具事物用品、辦公耗材用品。

二、辦公文具行業的現狀

市場潛力大，購買力增加。我國現有小學生約1.8億人，大學生約300萬人，成人在校生約5000萬人，企事業單位領導約3400萬人。且教育投資大幅增加，辦公文具行業有著十分廣闊的消費市場。辦公文儀文體用品多元化、多層次消費結構已經形成，且向高檔產品發展。

在商品流通方面，外資企業已進入了批發零售業，而在電子商務方面亦有較強的發展勢頭。

政府的采購已從試運作擴大到普遍行為，較高價值的辦公用品將很快納入政府采購范圍。

三、辦公文具行業渠道的現狀

辦公文具行業在國內經過十幾年的發展，各文具品牌的渠道流通模式基本上分以下幾種：

1、是一級代理渠道。

即廠家產品外銷通過第一層代理商，它負責聯系廠家訂貨（廠家廠家一般只負責生產，不會去市場買賣）。然后其他的經銷商再從代理商那里去進貨，再賣給消費者。它是一種垂直化渠道。其優點是增加了銷售過程中的節點，覆蓋面廣，鋪貨迅速，資金周轉快，節約成本和人力;缺點是容易受制于經銷商，對市場反應慢，對終端的控制能力弱，渠道推動力弱。如卓達采用此模式。

2、是省級代理渠道。

即利用各地的省級代理商對當地區域市場的了解，來進行產品的銷售，節省了終端投入的成本。它是一級代理制和扁平渠道的折中，具有大部分一級代理制的優點，而又大大減弱對經銷商的依賴;最大的缺點就是容易造成省際竄貨，因此最好一個省只有一個貨源。采用此模式的有天卓、馬利等。

3、是K/A直供渠道。（K/A，即Key Account，是指在自身產品的銷售中占據重要份額的少數零售客戶。）主要是只對重點客戶，如大的連鎖零售商進行直接供貨。如沃爾瑪、國美、好又多等，其運作成本低，代表了零售業的發展趨勢;還可以是 廠家在全國各地建立自己的辦事機構，來操作對K/A的直供。然而它壓低廠家毛利、終端價格不受控制易造成渠道體系混亂，同時提供增值服務的能力也較弱。目前包括益而高、創威在內的許多品牌都采用K/A直供作為混合渠道的成分之一，而罕有作為唯一渠道者，原因在于此。

4、是混合模式，即以上幾種模式混合運用。

一般操作難度較大，分型號策略是可行的一種，即某些型號用K/A渠道，某些型號用傳統批發渠道。但由于不同模式的價格體系相差太大，如用一級代理渠道，就會有幾種價格，而K/A渠道的價格一定比一級代理渠道價格低，所以價格無法協調，產生渠道沖突，最后可能只剩K/A模式。采用此模式的有得力、齊心、廣博等。

四、辦公用品行業的渠道問題

長期以來，由于辦公文具行業整體毛利率較高，許多生產商、投資商相互競爭導致生產資源嚴重浪費，銷售渠道構建體系薄弱且不完善；因此渠道整合是辦公文具生產、經銷企業最關鍵最急迫最需要立即解決的一個重要課題。目前，行業經銷渠道狹長，產品傳遞速度較慢。最關鍵的是，由于這種梯式的渠道結構嚴重導致產品毛利率的下降，不利于企業大規模快速和長遠發展。因此，辦公文具企業首要解決渠道整合問題。渠道整合可從以下策略入手：

1、因為批發業務的必然衰竭，應逐步削弱一級經銷商的分銷能力，將傳統的從上向下的銷售方式轉變為扁平化通路結構。即通過強化各分公司的市場管理職能，逐步扶持和培育二、三線市場的經銷商分銷能力。

2、強化零售終端分銷功能。通過扶持二、三線市場之經銷商，在各地區培育零售終端形象分銷網點，以最終達到搶占終端制勝的目的；強化零售終端隊伍管理和業務素質培訓； 建立專業辦公文具形象店分銷網絡； 建立形象店運營管理體系；突出專柜營銷模式；加強終端鋪貨、陳列管理力度；

3、突出加強重點零售客戶管理模式，精耕細作維護市場。設立重點零售客戶管理服務部，以專業性的管理手段和管理政策促進與重點零售客戶之間的合作。重點零售客戶有（僅限大賣場、超市）。

4、建立總部直銷管理部，直接參與全國各地區的政府、企事業單位的采購招標項目，擴大公司產品的分銷網絡和市場占有能力。

五，未來辦公用品行業的渠道融合

從長遠的角度來看，隨著數字化辦公的全面推進，無論是OA廠商還是PC產品，都在向數字化的方向發展，從而渠道上的不同也會漸漸消除，進而達到充分的融合。在新經濟形式下，細分之下的文具、禮品、印刷、IT、PC、OA設備等辦公產品的結合將越來越緊密，一體化的“大辦公”概念的采購將是未來的趨勢，PC、OA和文具渠道的相互滲透、相互擴張、相互整合的“革命”，辦公用品行業“一站式”采購必將自然形成。

第四篇：中國手機行業營銷渠道分析

中國手機行業營銷渠道分析

在國內手機企業檢討渠道政策的同時，手機渠道鏈條上的從業者也在重新定位自己的生意方式 國內手機企業過去賴以成功的渠道武器正在變成它們沉重的負擔。2005年3月19日，波導股份(600130)發布的2004年年報顯示，該公司利潤總額與2003年相比下降近三成。同時，由經營活動產生的現金流，也從2003年的8.55億元下降到2004年的5418萬元，下降了93.67%。而外界認為，波導利潤下降的一個重要原因是波導過于龐大的營銷隊伍。渠道輪回 2005年，在整個手機行業持續的大調整當中，在利潤產生最直接的渠道環節最清晰地體現出這個行業的前進思路。業內有人把跨國公司最初的銷售方式比喻為“扔貨”。愛立信、諾基亞、摩托羅拉這樣的跨國公司通過中郵普泰、峰星通訊等國包商(國家級包銷商)往外扔，而由眾多的地方渠道來哄搶，而它們再往外扔，再由終端賣場來哄搶。幾個回合下來，價格已經被抬得很高了，但是產品在賣場里面，依然是要被消費者“哄搶”。國內企業在手機市場上的崛起也正是從改變這個產業“扔貨”的銷售方式開始的。波導、TCL/Index.html'>TCL、夏新等企業通過建立更為立體的銷售方式，依靠多個渠道將產品送到終端賣場。而當跨國公司還在“扔貨”的時候，忽然發現過去那種哄搶的局面已經沒有了。波導、TCL/Index.html'>TCL等國內企業直接將自己的渠道一級一級延伸到跨國公司所觸及不到的地方市場、甚至是農村地區，而在終端賣場里，則大量使用銷售人員。幾乎所有的國內手機企業都在拼命地招聘銷售人員，而終端賣場則在拼命地擴充自己的銷售隊伍。波導的銷售渠道網絡在業內更是號稱“中華第一網”，這也直接促成了波導在國內市場份額的提升。為建立自主的營銷服務網，波導在1999年成立波導銷售公司。隨后迅速在全國建立28家分公司和300多個辦事處，形成遍布全國的營銷服務網。2003年是國產手機市場最旺的一年，就在2003年3月，波導為進一步拓展市場，新設立13家子公司，全國分公司達到41家之多。“在過去的幾年時間里，國內手機企業將手機渠道的人海戰術演繹得淋漓盡致。而且從效果來看，率先在渠道方面作出改變也在一定程度上促成了國內手機企業的成功。”有渠道商介紹說。但是，這種階段性勝利的基礎并不牢固，國內手機企業的渠道技術對跨國公司來說也并不十分復雜。從2003年開始，諾基亞、摩托羅拉等跨國公司也在開始采用更為靈活的渠道策略，而許多分析也認為，正是這一調整幫助這些跨國公司有力地阻擊了中國本地企業在市場份額方面持續的上升勢頭。另一方面，在手機生產銷售的多個環節中，搭建營銷渠道耗費的成本是最高的。在整個手機行業利潤下跌嚴重的狀況下，從去年開始，波導等國內企業都在力求精簡自己的銷售渠道，波導已經將自己的41家銷售公司縮減到38家。在“成也渠道、敗也渠道”的輪回當中，被改變的不只是國內外制造企業的成敗局面，手機渠道自身也在同整個產業一起經歷著一個劇烈的調整時期。觸動渠道機關 利潤永遠是商業變革最敏感的要素，在整個國內手機行業發生根本性變化的時候，渠道的鏈條也在利潤的遷移過程當中發生改變。2005年初，在南方某手機大廠的渠道會上，有人指著一位正在發言的渠道商介紹說，別看此人現在一出手即是幾百萬元，但是他最初的發家經歷只是從廣州將手機周轉到北京。而在那個時候，一塊電池就能賺到上千元的利潤。在那個手機行業最最“黃金”的階段，手機業的機會幾乎俯拾皆是。有人認為，那個時候“只要手上有貨，肯定能賺到錢，而手握大批貨源的國包商更是要賺大錢。”現在許多業內響當當的人物最初的起家也就在那個時候，包括原熊貓移 動總經理馬志平等人，而這些人的經歷看上去都相當的簡單和雷同。當時，對于手機制造企業來說，只要能夠將產品鋪到渠道當中去，就能保證自己的產品完全被市場所消化，所以誰的渠道規模大也就保證了誰的市場份額更大。但是，現在則不一定，如果產品不行的話，貨鋪得越多也就意味著渠道的庫存越多。有渠道商介紹，包銷商在同制造企業簽定銷售合同之前一般都需要將產品現款預付給制造企業。而在銷售給終端渠道的時候，一般需要通過賒銷的方式。這樣一來其現金流也就面臨著相當大的考驗。而在過去的一年當中，由于銀行貸款難度加大，大包銷商的日子也就更加不好過。2004年隨著上海易美科技等企業倒閉，以及其他國內企業陷入困難局面，一批已經預付了貨款的渠道商有的已經輸得血本無歸。另外，運營商介入的不確定性因素也有可能會影響到手機渠道格局的變化，2004年由中國移 動、東方通信等公司聯合成立的中移鼎訊已經正式成立。而根據一些渠道商的消息，中移鼎訊的具體走向目前并不明朗，在安徽、四川等地，中移鼎訊的確有不錯的表現，但是要想將過去各地獨立的銷售公司整合到一起，中國移 動仍舊需要一定的時間。但是不管怎樣這已經充分表明運營商在手機定制的方式之外，也在將自己的觸角伸及到銷售渠道當中。強勢的賣場 同跨國公司“扔貨”的時代一同過去的還有國包商、省包商的好日子，現在手機制造企業越來越多地采用多元化的渠道政策，而在市場上，國美、蘇寧等連鎖家電企業又異軍突起，越來越顯示出優勢。2005年3月1日，家電連鎖巨頭國美對外宣布采購20多家國內外企業70.77億元的手機產品，而就在幾天前，另外一家大型的連鎖企業蘇寧也拋出了500萬臺的手機訂單。由于能夠帶來龐大的銷售量，國美、蘇寧這樣的大型零售賣場在手機行業內顯得相當強勢。2004年，當一家韓國手機企業希望進入到某一賣場的時候，該賣場的負責人當即報價進場費80萬元人民幣。由于產品表現不佳，在進場三個月之后，該企業被告知清場，而進場費概不退還。手機零售連鎖企業的影響力由此可見一斑。但是，對于零售賣場的地位，手機制造企業并不是從一開始就認可。而對國美、蘇寧等連鎖企業超低價的銷售策略，制造企業一直都有怨言。2003年底，因為不滿于國美的超低價銷售策略，一度有消息說摩托羅拉等企業會采取措施封殺國美。但是，最終證明這只是一次地方性的價格搏弈而已—雖然雙方在價格方面的分歧的確存在。消除這樣分歧的條件只有一個，那就是國美、蘇寧等企業的銷售規模。在國美一口氣簽下了幾十億元的采購合同之后，有人認為國美很有可能將成為國內最大的手機零售企業。這樣的銷售能力在國內外手機企業庫存壓力激增的狀況下，就越發顯示出其重要性。對于2005年，國美的目標也非常的明確，繼續提高自己的銷售規模。國美電器采銷中心李俊濤說，2005年國美將新開門店300家，屆時門店總數將超過500家。如此規模的銷售網絡，將支撐廠家在國美銷售的紀錄提升。而國美董事長黃光裕給手機銷售所制定的三項硬指標也都與規模有關：銷售臺數從去年360萬臺增長到620萬臺，銷售金額從去年47億元增長到78億元，手機占國美的銷售份額從去年的20%提高到35%。值得注意的是，國美、蘇寧此次的大規模采購更多地采用了從廠商直接訂貨的方式，其中諾基亞10.6億元、摩托羅拉8.6億元、索愛6.7億元、三星5.9億元。這樣大規模的直接采購方式對于包銷商來說也就意味著自己生存空間的減少，越來越多的大型分銷企業趨向于建立自己的終端銷售賣場。而有些同國內手機企業關系不錯的銷售商通過型號買斷或者直接向廠商提方案訂貨的方式來獲得更多利潤，一些手機渠道甚至直接將產品貼上了自己的品牌。而像奧盛這樣的公司則干脆進入到手機的研發、制造領域，廣州海納則一度通過控股中科健的方式希望深層次地進入手機市場。在利潤遷移的指揮棒下，手機渠道的鏈條已經非常明顯地開始有所變動。在手機渠道的多個突圍方向當中，互聯網電子商務的渠道也是其中之一。渠道“黑客” “整個手機產業的打法已經變了，也包括我們渠道在內。” 北斗手機網董事長譚文勝說出這句話的時候，他在北京西單百貨頂層的手機電子商務賣場落地店開業已經有一個多月的時間了。出于對傳統的手機銷售方式的擔憂，譚文勝在2001年的時候就試圖將自己傳統的手機銷售生意與互聯網銷售結合起來，在沈陽成立了北斗手機網，到2005年3月，他已經將自己的落地店鋪到了長春、北京、上海等十二個城市。在業務領域方面，北斗手機網涉及到分銷(B2B)和零售(B2C)兩個業務層面，同時涉及到電信增值等業務領域。而在譚文勝的身邊，另有一些規模較小的互聯網銷售公司也都在熱切地期待著手機渠道新一輪的變革，就像當初的國美一樣。他們認定，由于電子商務平臺省去了庫存、房租的成本，因此在價格方面肯定要比傳統渠道具有優勢。從2001年第一家互聯網手機賣場開業，到今天，譚文勝認為自己已經看到了這一業務的未來。在經營北斗手機網的第一年，他陪進去了36萬元。現在再問他經營情況，譚只笑不說：“反正是盈利了。” 目前，北斗在長春沃爾瑪的終端店月銷售已經達到3000臺，而在92平方米的店面里，譚文勝認為單面積銷售指標已經相當不錯。譚文勝的目標是將北斗手機網擴張到一個更高的規模上去，最終實現在納斯達克上市的目的。然而到目前為止，并不是所有的人都像譚文勝這樣充分地看好北斗手機網的前景。索愛公關部總監寧述勇在談到互聯網銷售渠道的時候，出言非常的謹慎。他認為，目前互聯網銷售的啟動將有可能給手機企業的價格體系、物流體系等帶來一系列的變革，而目前還很難斷定其發展方向。他同時透露，索愛目前也正在同幾家網絡銷售渠道就合作的可能性進行溝通。而這也在一定程度上代表了多數企業目前的看法。“在國美等連鎖企業最初出現在手機銷售渠道當中的時候，一些手機制造企業也曾經抵制過它們。但是現在，大家在一起爭奪國美、蘇寧的銷售合同。”譚文勝拿國美的成長經歷自況。而從國美、蘇寧的成長經歷來看，改變自己叛逆形象最有效的方式也就是在規模上超過傳統渠道當中的競爭對手。而這也正是譚文勝和他的電子商務同行所面臨的挑戰。

第五篇：三星手機渠道分析 2

三星手機銷售渠道

第二組

組長：郝垚龍

組員：李瞳

郭曉敏

李健霖

郭亞晶

胡夢珠

李彬彬

目錄

一.三星手機渠道策略分析...............................3 1.1三星渠道模式.................................................3 1.2三星手機渠道特征.............................................3

1.2.1渠道結構...............................................4 1.2.2職能的分配.............................................4 1.2.3渠道成本...............................................4 1.2.4渠道沖突...............................................4 1.3競爭對手分析.................................................5

1.3.1蘋果的渠道策略.........................................5 1.4三星手機渠道SWOT分析........................................5

1.4.1三星渠道策略的優點.....................................5 1.4.2三星渠道策略的缺點.....................................6 1.4.3市場中的威脅...........................................6 1.4.4市場中的機會...........................................6

二.三星手機渠道發展策略...............................6 2.1手機渠道終端的五種走勢.......................................6 2.2 分銷渠道走勢................................................7 2.3 國內外生產廠家渠道策略......................................7

2.3.1國內廠家渠道策略.......................................7 2.3.2國外廠家的渠道策略.....................................8 2.4三星手機分銷渠道設計建議.....................................8

2.4.1市場細分和新定位.......................................8 2.4.2運營商渠道.............................................9 2.4.3家電連鎖和手機連鎖渠道................................10 一.三星手機渠道策略分析

1.1三星渠道模式

三星手機在 2001年之前，沒有在中國生產，主要依靠代理商從國外進口到中國，并代理全國銷售，如：鷹泰、新大陸、長遠等都是三星早期的代理商。

隨著中國手機市場的逐步擴大和三星手機銷量的上升，2001 年三星在中國天津建立工廠和研發機構，并開始很多型號手機的國內生產。由于，三星自身的銷售隊伍和整體市場管理實力的局限，三星一直延續全國總代理的銷售渠道模式。具體來說，三星手機采用分型號代理模式，將不同的型號手機交給多家國內代理商：鷹泰數碼、長遠電信、愛施德、新大陸、天音和派普，最高三星曾經有七家國代。以下是三星 GSM（全球移動通訊系統）手機現在的渠道模式：

在 CDMA（CDMA是碼分多址的英文縮寫(Code Division Multiple Access)，它是在數字技術的分支--擴頻通信技術上發展起來的一種嶄新而成熟的無線通信技術）手機市場上，由于中國聯通于 2005年年中成立“聯通華勝”公司，作為其終端機的銷售管理公司，而 CDMA手機 90％是通過聯通營業廳渠道銷售的。三星和其他廠家一樣，調整了渠道策略，CDMA 手機都是直接供給華勝，由華勝的聯通營業廳進行零售或與聯通業務捆綁銷售。因此，在 CDMA手機完全是運營商市場，分銷渠道很大程度是由運營商決定的，我們在這里不做重點分析。1.2三星手機渠道特征 1.2.1渠道結構

1、三星手機渠道長度

早期由于三星手機國代較少，新大陸等國代也處于起步階段，國代沒有相應的分支機構，而且渠道利潤空間大，國代多采用高端放貨的形式進行批量銷售。因此，渠道層級也較多，沒有國代直供到零售渠道分銷方式，而是由國代到區域批發商，由區域批發商或區域代理再進行區域分銷。在這種情況下，產品從生產者流向最終消費者的過程中要經過三到四個層次，甚至更多的渠道層級。三星早期的渠道長度多是四級，而在三、四級市場可達到五個層次，渠道較長。

2001 年以后，隨著三星手機銷量的增加和國代發展壯大，鷹泰、愛施德等國代紛紛建立起全國性銷售網絡和分支機構。這樣國代就有實力開始對大型銷售終端，如手機連鎖、家電連鎖等進行直接供貨，而對其他重點客戶也開始直接供貨。對于主要零售商的供貨渠道變為兩級，其他渠道長度也基本上縮短為三級。更長的分銷渠道比較集中在三四級市場和一些通訊市場的零售散 戶。

2、三星手機渠道寬度

三星手機營銷渠道是采用選擇性渠道，三星直接發生業務的中間商也就是幾家國代，在國代這一層級的渠道寬度是最多達到七家，渠道寬度并不大。這種渠道策略只在國代這樣渠道層次上選擇少數幾個最合適的中間商來推銷其產品，縮減了中間商的數量，在質量上就了選擇的余地，而所選擇的經銷商也能更適應企業的要求。同時管理成本比密集分銷大大降低，對渠道的控制能力也有明顯的改善。1.2.2職能的分配

三星公司主要職責是：促銷、品牌推廣、產品宣傳工作、協調渠道關系、終端專柜和專區建設；代理商主要職責：物流、倉儲、資金和零售商開發；零售商主要承擔終端銷售和消費者服務職責。在整個渠道中基本上是國代承擔職能比重最大。1.2.3渠道成本

三星手機由于代理模式固有的渠道存貨和利潤層次多的原因，再加上三星采用國代買斷的銷售模式，這種模式在早期要有零售價30％-40%的成本在渠道中消耗。正是由于這種高額的回報，才使得代理商爭相獲得三星手機的產品代理權。從2003年開始，隨著毛利率逐漸下降，國代的利潤空間被壓縮，但是三星手機從出廠到最終消費者手中，仍然有25%左右的渠道成本。1.2.4渠道沖突

三星渠道中有三個類型的渠道沖突：

國代之間渠道沖突：由于三星國代較多，國代之間區域相同，國代的組織架構和渠道結構相似，而且不同國代間代理三星手機有很多同質化產品，造成了國代之間的市場和渠道的爭奪，并導致沖突產生。同時這也是由于三星沒有在目標市場對經銷商數量、區域市場劃分等做出合理的規劃，使得渠道成員之間的競爭加劇造成的。二級區域經銷商之間渠道沖突：由于價格體系的不統一和區域市場容量差異，很多二級經銷商之間存在銷售能力、采購價格、銷售指標的不同，再加上一級代理商和三星對二級渠道的管理和控制力不夠，造成了二級渠道的竄貨和價格戰等渠道沖突。

垂直渠道沖突：這種情況經常出現的情況是國代與二級代理商、國代與手機連鎖店、國代與家電連鎖、國代與運營商平臺之間，由于獲利空間的沖突，下游經銷商認為上游渠道或者生產企業賺取了更多的利潤。還有就是渠道討價還價的能力問題，不管那個層級的渠道成員，只要是自身市場實力逐漸壯大時，就希望能夠從上游和下游企業那里獲得更多的資源和利潤，從而產生了沖突。例如降價補償、促銷費用和殘次產品服務等方面經常出現很大的沖突。

1.3競爭對手分析

1.3.1．蘋果的渠道策略 1.獨立分銷商.全國共有兩家，分別為中國郵電器材總公司和深圳天音公司，這兩個全國代理商在各省會城市、直轄市分別建有自己的分公司。他們是蘋果公司在中國大陸的指定渠道代理商，雙方代理的產品具有排他性，一款產品給到深圳天音公司，就不能再給中國郵電器材總公司，反之亦然。目前這兩家公司分別代理蘋果公司多款手機產品，通過他們的營銷網絡，能夠覆蓋全國各地、市、縣、鄉的各級零售店。這兩家公司也是諾基亞、三星、LG、多普達等產品的全國代理商，其分銷實力在全國居于前兩位，各有特點，不分伯仲。顯然，iPhone新產品的上市涉及到在這兩大代理商之間選擇代理的問題。2.2．大規模零售商（DKR），也稱直供商或直供客戶

蘋果產品在中國主要的電器零售公司，如國美電器、蘇寧電器、迪信通電器等，再加上各地最大的電器零售商或手機零售商，合計83家左右。這些零售商和蘋果公司簽有直供協議，根據協議可不通過全國代理商直接從蘋果公司進貨，這比普通零售商享有更大的價格優勢和市場支持，但同時蘋果公司對其的要求和管理強度都很高。該類客戶相互間不具有排他性，基本不涉及渠道選擇問題。3.普通零售店（KR）

直接從上述兩個代理商處采購產品進行終端銷售，全國目前共有3850個主要KR客戶。經過多年發展，手機零售市場相對成熟，小型批發商（KW）批發業務很小，本文并入KR客戶類；同時在全國市場有78家授權專賣店，也放入KR客戶中。對不同產品上市，零售渠道及KR客戶層面在產品不同生命周期階段涉及渠道選擇問題。1.4三星手機渠道SWOT分析 1.4.1三星渠道策略的優點

1、能借助代理商的優勢：由于代理商熟悉中國電信領域，具有專業的市場營銷能力，更富有實踐經驗，他們往往具有密集的渠道網絡優勢，擁有一批基本客戶，能迅速地將新產品推向市場，提高鋪貨率。

2、資金風險小：利用代理商的資金和營銷通路資源使產品較快地達到零售終端，資金風險較小。

3、廠家談判力強：多家代理商的同時存在，形成內部競爭，避免受制于某一代理商，廠商的談判能力比較強。1.4.2三星渠道策略的缺點

1、渠道成本偏高、層次太多：當三星手機銷量從幾百萬臺提高到上千萬臺后，渠道層數多和成本過高使手機售價降低困難，手機廠商的競爭力減弱。

2、價格和物流難以控制：代理商之間競爭加劇，各自為了利益互相降價，引起渠道水平沖突，擾亂終端價格體系，不利于品牌的建設；代理商各分公司為了達到銷售目標，拼命提升銷量，容易發生竄貨現象，不利于廠商對貨物流向控制

3、市場反應速度慢：廠商和各級代理商經營目標經常不一致，信息不對稱的情況經常發生

4、不能有效控制終端：各級代理層層分銷的渠道結構中，代理商的話語權較強，手機廠商對二級以下銷售的控制有限，市場與銷售政策被執行的力度弱。1.4.3市場中的威脅

1、競爭品牌的低渠道成本帶來的價格威脅：這種銷售渠道太長，中間利潤消耗很多，渠道成本高。零售商的熱情不足，渠道的推動力被減弱，更重要的是反應速度不夠快、不夠靈活，市場信息反饋速度慢。

2、國代自身經營弊端的威脅：大代理商網絡中存在空洞，特別是對三四級城市的覆蓋、管理等。大代理商和下家因逐漸失去對手機價格的掌控而被動；大代理商在保價控價上的優勢不再明顯。

3、大型終端零售商的威脅：三星的模式對大型家電零售連鎖店（蘇寧電器、國美、永樂）以及手機連鎖店中域、迪信通、協亨等行業客戶控制和支持不夠。家電連鎖和手機連鎖的覆蓋面廣、進貨量大、經營靈活，可以直接面對終端用戶，他們很容易打價格戰，比較難控制他們就容易破壞整個的價格體系。1.4.4市場中的機會

1、三四級市場上的機會：中國手機市場容量還在增長，但是在一、二級市場上增長已經放慢。在三、四市場近期內出現了大度的增長趨勢，中國的農村市場潛力巨大。代理商渠道模式的優點是充分利用批發商的資金和渠道資源使產品能較快到達零售終端。三星的低端手機可以通過渠道快速覆蓋三、四級市場。

2、大型連鎖渠道中的機會：三星手機在大型連鎖中的潛力還沒有發揮出來，應該調整渠道策略加強對終端控制，加強與大型連鎖合作。三星現在可以對自己的渠道模式進行變革，拓寬手機渠道，并盡量減少渠道的層級，實行渠道扁平化。

3、運營商渠道機會：國內運營商渠道銷售比重越來越高，由于是起步階段，還沒有那個品牌具有十分明顯的優勢。三星應該抓住機會，迅速調整與運營商的合作方式，建立起適合運營商的渠道模式。

二.三星手機渠道發展策略

2.1手機渠道終端的五種走勢

1、運營商營業廳：隨著運營商越來越介入手機銷售中來，今后這些手機店一定是手機銷售的核心。

2、大型家電連鎖賣場：從零售業的發展趨勢來看，大賣場型將會在一定區域內形成主導。

3、專業手機連鎖店：專業手機連鎖店，如迪信通、中域等，現在是手機銷售的主流，今后也是手機銷售的主流。

4、小型連鎖店和小店：這種店分為三種生態模式，一是存在于手機一條街上。二是社區服務型的手機零售店。三是存在于各大通訊市場，通常是批發商在通訊市場設柜臺，向周邊的小型手機店批發產品，一般是做批發為主的，捎帶著做零售。

5、商場中的手機專柜：商場超市，是人流量非常大的地方，里面的手機專柜也是手機銷售中不容易忽視的力量。基本上大城市的大百貨商場、超市中都有了手機銷售專柜。

根據有關數據可以表明，手機連鎖店渠道仍然是在渠道中占有最大比重，市場份額在 39%左右；運營商渠道銷量占比正逐步擴大已經達到 19%左右；大型家電連鎖企業也占據 17%的市場份額；這三種渠道合計起來基本上占有了 75%的市場份額，而且還有增加的趨勢。小型手機連鎖和很多通訊市場也占有了 20%以上的份額，但其呈現下滑的趨勢，而且這個渠道是由無數家小個體組成，很難有序控制并規劃價格和渠道體系。這四種渠道之外的其他渠道中的整體銷量只占有 5％的市場份額，已經完全不是主流渠道。三星手機在手機連鎖和家電連鎖渠道中的占比都低于 10%，而在競爭對手相對較為少的運營商渠道市場份額也低于摩托羅拉和諾基亞的市場份額 7%以上。如何通過渠道模式調整和渠道整合來獲取競爭渠道優勢和較高市場份額，以下我們對三星手機在不同渠道進行分析，從新調整和設計渠道。2.2 分銷渠道走勢

國內手機市場的潛力日益凸現，市場競爭更加激烈，市場新格局將重新形成。終端戰斗的技術差異越來越小的同時，渠道競爭加劇。手機大戰歸根結底可以看作渠道的爭奪，渠道爭奪已經成為手機市場競爭的一個關鍵。伴隨著 2.5G 時代中國手機市場中運營商、手機廠商、渠道商的激烈角逐，3G 時代手機終端分銷渠道發展將呈現如下趨勢：

1、渠道結構更加扁平化，以提高分銷效率，迅速應對市場變化的能力。

2、諸多渠道成員在競爭、整合中趨于四元化結構，四元主體分別是運營商、廠商、代理商、大型分銷零售商。

3、創新的渠道結構及管理模式出現并廣泛應用。

4、移動運營商大規模集中定制、采購手機，強勢崛起成為手機渠道的主要力量之一。

2.3 國內外生產廠家渠道策略

2.3.1國內廠家渠道策略

國產品牌的成長打破了原有的分銷渠道體制。國內手機廠商必須把三件事做好：品牌、產品、渠道。在品牌實力和技術實力都暫時趕不上外資品牌的時候，重點在銷售渠道。因此，國產廠家將重心放在渠道開發上。國產品牌在技術和品牌等方面暫時無法與洋品牌相抗衡，但在渠道上的優勢卻是洋品牌望塵莫及的。國產手機憑借建設自己的營銷思路和銷售團隊，走地區性包銷，從三級市場切入等方式迅速成長。

1、營銷渠道下移。網絡重心放在外資品牌影響力較小的二、三級甚至四級城市。０１年開始，以波導為代表的國內品牌為獲取成長空間，通過自建銷售渠道，加大了三、四級城市的渠道拓展力度和促銷力度。０３年，當一、二級城市市場趨于飽和的情況下，三、四級市場與農村市場的基礎性“開墾”取得了顯著的成效。

2、“農村包圍城市”策略的大量復制。不僅是有能力制造手機的廠家采用深度營銷的策略，那些造不了手機的，也在門檻甚低的渠道上想轍，很多企業想從渠道破門而入。

3、原有高端市場渠道模式的轉變。在向地級市場轉移的同時，在原有的省級代理制獲得成功的基礎上，大部分國產廠商開始了尋找全國總代理制的步伐。2.3.2國外廠家的渠道策略

早期，諾基亞、摩托羅拉等國際大品牌產品都由全國總代理進行分銷，代理商再到各地二級分銷商，二級再分銷到三級，甚至四級，最終到達用戶手里。層級代理制是洋手機主導中國手機渠道的渠道策略。這種相對穩固的供應鏈面臨整合。在國產手機的市場份額節節攀升的形勢下，國外廠家開始了調整的步伐。分銷渠道的建設和市場營銷方法的創新已經成為工作的重點。

1、加強了三四線城市的分銷渠道建設。

2、縮短銷售渠道，發展零售連鎖直供。洋品牌在渠道上的弱勢主要表現在三四線城鎮、農村表現不佳，銷售層級太多，價格競爭力和反應力不強。部分洋品牌在渠道策略上開始轉向對大型零售連鎖店（蘇寧電器、國美、大中、三聯）實行產品直供。嘗試‘繞開’本身的意義是不言而喻的，代表了洋品牌渠道本土化的一種趨勢。

3、復合渠道結構。國外手機廠商仍然保持著對大代理商的支持，但在自身市場變得越來越瘦的情況下，也不得不開始尋求新的、更多的合作伙伴。例如索尼愛立信手機就在中國就采用復合的渠道策略，甚至暗中鼓勵代理商間的競爭。

4、調整管理重心。

2.4三星手機分銷渠道設計建議

2.4.1市場細分和新定位

三星手機市場細分是從用戶的角度和產品的角度兩個方面結合起來綜合考慮。依據人的個性來細分市場，并且選擇非常鮮明的品牌個性來迎合目標市場中用戶的需求。三星公司根據產品和客戶綜合考慮的分類方法，所有的產品進行以下產品和客戶細分：

針對注重高端技術用戶的：采用新技術、注重多媒體功能的頂級機型；

針對追求時尚用戶的：風格獨特的時尚機型；

針對商務用戶的：豪華的商務機型；

針對注重娛樂功能用戶的：適合新生代使用的手機，外形時尚，注重娛樂功能的機型；

針對基礎功能和價格敏感用戶的：外觀經典，功能實用的

在市場定位方面，早期三星的市場策略非常明確：定位于中高端市場。三星的高層認為，加強高端產品的銷售和打造品牌比賣出更多的手機更加重要。但是隨著手機市場的平民化趨勢，未來全球手機總銷量的６０％至７０％預計都將來自發展中國家市場，因此低端手機市場也不容忽視。

隨著三星 C158、C168和 C188等低價位手機的陸續上市，再加上整體手機價格的走低，具有劃蓋、音樂和攝像功能手機也逐漸普及，三星公司的手機市場手機已經有了其新定位：定位于中高端市場, 參與低端市場，做低端手機中的高端產品，或者說是廉價手機中的“豪華版本”。

市場在變，產品組合和市場定位在變，而三星手機在中國的渠道卻沒有改變，一直延用最初的分型號全國代理的模式。三星手機的渠道策略已經不再適用它的產品和營銷策略，也不適應中國手機市場的渠道發展趨勢，更不能在市場競爭中取得渠道優勢。正如對其他營銷活動的管理一樣，手機渠道系統的設計和管理應該從終端用戶開始，根據細分市場的特征，必須綜合通過有效的渠道結構設計、渠道成員的選擇等手段充分滿足細分市場的需求。

2.4.2運營商渠道

三星手機在運營商渠道上采用運營商合作更加緊密的省級 FD模式（Fulfillment Distributor的簡稱,翻譯它為“省級直控分銷商”）（如圖）。

采用新的省級 FD模式，可以有以下優勢：

1、促進與運營商的直接合作。

2、消除橫向沖突，減少垂直沖突。新的 FD模式下，三星對 FD有絕對控制權，越過了中間代理商的直接與運營商對話。這樣一來，消除了在運營商渠道中多家代理商之間的沖突，增強了與運營商的合作，減少了與下游運營商的沖突。

3、減少渠道層級，降低渠道成本。由于 FD只是資金物流平臺，具有較低的成本優勢，在渠道成本上比代理商有大幅度降低，估計可以比原有代理商模式降低 30％的渠道成本。

4、降低平臺經營風險給渠道帶來的影響。由于 FD是以一個省或幾個省為單位，與全國代理相比降低平臺的資金和公司運作規模要求，不會因為一家平臺的運作問題而影響全國銷售。2.4.3家電連鎖和手機連鎖渠道

家電和手機連鎖業占有全國手機銷售的 50％之多，已經是最大的手機終端零售商。當零售終端通過整合產生規模效應，形成連鎖超級零售終端企業的時候，這些企業在渠道中的影響力往往是巨大的。

隨著國美、蘇寧和迪信通等大型連鎖店的不斷發展壯大，已經不能滿足于原有的供貨價格、上游支持力度和利潤空間。而手機行業整體價格和利潤空間的持續走低，作為三星國代由于渠道權利與這些具有高市場份額的連鎖商相比相對較弱。代理商的利潤空間已經被擠壓到了極限，又要在付款方式和庫存方面給予很大讓步，很難與連鎖店順利的合作。因此，三星手機在這些連鎖店內經常出現斷貨、貨源不足、鋪貨率不高的現象。三星在家電和手機連鎖的占有率也是一直沒 有突破過 10％。而且渠道沖突不斷，造成了連鎖業和三星手機一直沒能有良好的合作氛圍。

家電連鎖零售商、手機連鎖等終端零售力量的迅速崛起，導致產品直供模式的興起，帶來了整個手機市場渠道格局的改觀。

現在三星應該采用多元化的渠道政策，對國美（已收購永樂）、蘇寧、大中、五星等連鎖家電企業，和以迪信通、協享等為代表的大型手機連鎖賣場，進行直供，跳過原有的國代。

其模式如下：

直供的優勢：

1．減少渠道層級，降低渠道成本。

2．減少垂直沖突，降低橫向沖突。由于三星國代較多，國代之間區域相同，而且不同國代間代理三星手機有很多同質化產品，造成了國代之間對零售區域爭奪，費用分攤的抵觸，導致橫向沖突產生。另外，現有渠道模式是連鎖零售商一對多的形式，造成了移動運營商要與多家代理商對接，一方面增加了運營商的談判成本，另一方面降低了三星對渠道的話語權。在直供模式下這種沖突都會隨之消失，更有利于三星凝聚力量在賣場中發揮競爭優勢。3．促進與大型零售終端直接合作，加強零售終端控制。在直供模式下，三星可以直接與賣場對話，實力相當，有利于平等互利的合作。跳過代理商的直供模式，可以三星和零售連鎖都不必再與六、七家國代進行復雜的溝通，直接合作解決問題。另外，由于渠道成本的節省，三星有更多的空間滿足連鎖商對場租和促銷支持的要求，從而加強了終端的掌控。4．降低對代理商的能力要求，減少對代理商的依賴。