第一篇：運營商服務加載助力渠道轉(zhuǎn)型

搶占臺席！——運營商服務加載助力渠道轉(zhuǎn)型

分享到139說客

在最近十多年中國移動通信行業(yè)快速發(fā)展過程中，廣大社會渠道深入偏遠鄉(xiāng)村，將手機、號碼等通信產(chǎn)品和服務帶到千家萬戶，大大加快了手機的普及和移固替代進程。在某省會城市，手機用戶1000余萬，而僅登記在冊的以經(jīng)營通信產(chǎn)品為主的通信類社會渠道就超過4000家，在城郊結(jié)合部一條滿地泥濘的商業(yè)街上，往往就聚集著二三十家通信渠道；而超市、書報亭等可以充值的非通信類網(wǎng)點則數(shù)以萬計。

通信渠道利潤主要來自于手機銷售相關(guān)利潤和運營商支付的各類酬金。在過去，手機市場被幾大國際廠商占據(jù)，屬高檔消費品，買手機要進城去專賣店、大商場，廣大中小通信渠道只能賺取少量維修和配件利潤。相比之下，運營商的卡號，充值卡等產(chǎn)品不存在質(zhì)量上的差異，有利于末端渠道的銷售。在用戶規(guī)模快速增長時期，高酬金特別是放號酬金足以養(yǎng)活眾多的通信渠道。

隨著手機普及率的提高，雖然新入網(wǎng)規(guī)模未見縮減，但在某省會城市最近的一次新入網(wǎng)用戶調(diào)研中，從未使用過手機的比例僅不足3%，用戶規(guī)模增長幾乎完全依賴于外來人口的涌入。剩下97%中，有近一半為更換居住地點而買新號碼，雖然規(guī)模巨大但來匆匆去也匆匆；而在另一半中，有六成以上因為號碼非實名或因交通、時間等原因不便去營業(yè)廳辦理補卡、改套餐等簡單業(yè)務，而直接選擇在家門口的通信渠道購買新號碼。

新入網(wǎng)用戶生命周期的縮短意味著放號酬金中的分成部分減少，而運營商提高一次性放號酬金又面臨著巨大的套利風險。隨著攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)、手機實名制的實施和全國漫游套餐門檻的不斷降低，放號量很難繼續(xù)維持高位，依靠運營商放號酬金這一傳統(tǒng)通信渠道的贏利模式已無以維系，渠道轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

通信渠道如何轉(zhuǎn)型？

在運營商酬金中，放號酬金是充值等綜合業(yè)務酬金的近6倍。在手機滲透率不斷提高的時期，高放號酬金支撐了通信渠道的擴張。而充值酬金分散于各類通信和非通信渠道，若要提升到和放號酬金規(guī)模相當，提升幅度需在10倍以上(意味著充值返點要達到10%以上)，短期內(nèi)必將會對運營商自身價格體系造成巨大沖擊，不具可操作性。

看來只能依靠手機銷售利潤，改變確實也已經(jīng)在發(fā)生。山寨機的推陳出新和物美價廉使得低收入人群換手機趕時尚成為可能，買手機進城去商場也成為過去時。一年以來原來掛著運營商門頭的通信渠道紛紛改頭換面為各種“手機大賣場”，醒目位置運營商的促銷海報則被各種手機品牌宣傳所替代。門店面積擴大，購物環(huán)境改善，但柜臺中陳列的不是著名國際品牌，恰是國產(chǎn)所謂山寨機。資金、經(jīng)營能力不足的小網(wǎng)點正在逐漸被淘汰，也許用不了幾年，那一條城郊結(jié)合部商業(yè)街上將只剩下三五家大型手機賣場。

運營商的策略 當運營商酬金不再是通信渠道的利潤支柱，運營商對末端渠道的掌控力就會減弱。而在網(wǎng)絡(luò)、資費不斷趨同后，掌控末端渠道對運營商反顯得愈加重要，這就要求兩者間合作模式的轉(zhuǎn)型。

一邊是，一條街上幾十家門店銷售幾乎同樣的通信產(chǎn)品，亟需價格以外的競爭優(yōu)勢；在另一邊，運營商目前僅僅依靠酬金手段將最容易標準化的新入網(wǎng)和充值服務覆蓋到末端渠道后，更多優(yōu)質(zhì)的個性化的服務則由于自身營業(yè)網(wǎng)點和員工數(shù)量限制無法覆蓋到規(guī)模巨大的用戶群。雖然近年來電子渠道發(fā)展迅猛，但在未來語音業(yè)務萎縮的趨勢下，大量能帶來增量收入的新業(yè)務，仍有賴于面對面的推廣，誰能率先解決“服務最后一公里”難題，誰就能在未來占得新的競爭優(yōu)勢。

在這里，運營商和老朋友又找到了新的合作點。在競爭激烈、營業(yè)廳無法覆蓋的熱點區(qū)域，尋找?guī)准覍嵙^強網(wǎng)點，直接派駐自己的服務人員長期設(shè)立服務點，提供補卡、改套餐等營業(yè)廳級別的服務。對渠道來說，服務點的設(shè)立必然帶來客流量增加，同時更是得到了運營商品牌的背書，獲得了價格以外新的競爭優(yōu)勢。在運營商方面，比起新建營業(yè)廳和目前的合作營業(yè)廳方式，派駐服務人員大大節(jié)省成本，增加靈活性，同時在一定程度上加速了通信渠道的優(yōu)勝劣汰，并提前搶占了勝出方店內(nèi)的一個臺席。占規(guī)模優(yōu)勢的運營商還可以用排他性的服務協(xié)議取代之前排他性的放號協(xié)議，形成新的共生關(guān)系，擠占對手生存空間。

放號型通信渠道向終端銷售型通信渠道轉(zhuǎn)型趨勢已現(xiàn)，通信運營商高利潤時代即將終結(jié)，提前布局，搶占末端，方能在未來的競爭中立于不敗之地。

第二篇：運營商社會渠道轉(zhuǎn)型勢在必行

運營商社會渠道轉(zhuǎn)型勢在必行

徐永冬

2012-10-8 14:27:20來源：《通信企業(yè)管理》2012年第06期

社會渠道的運營、支撐和管理架構(gòu)，是運營商在2G用戶高速增長、以單一移動業(yè)務為主的基礎(chǔ)上逐步建立起來的，隨著全業(yè)務運營和3G業(yè)務的發(fā)展，其已不再適應市場的要求。運營商需把握行業(yè)的發(fā)展趨勢，順勢而為，積極推動社會渠道轉(zhuǎn)型，為運營商業(yè)務轉(zhuǎn)型和發(fā)展提供新的動力。

目前存在的問題

社會渠道建設(shè)和發(fā)展仍處于粗放階段。運營商為了應對競爭，大多采取廣泛布點、以點換量、以增量促存量的粗放發(fā)展策略；在如今高普及率的情況下，代理商仍然沿用慣有的思維，以自然到店的客戶作為主要銷售對象，營銷的針對性不足；運營商對代理商的業(yè)務、技術(shù)支撐還不能適應全業(yè)務運營的需求，仍以單店銷售為主，營銷的有效性不強，由此帶來的效率低下的問題日益顯現(xiàn)。

代理商隊伍不適應3G發(fā)展和全業(yè)務運營的要求。2G時代用戶的消費特征是以語音和短信為主，3G時代是以移動互聯(lián)網(wǎng)為載體的豐富多彩的應用為主。全業(yè)務經(jīng)營后，運營商從做管道向做平臺、做內(nèi)容轉(zhuǎn)變，強調(diào)移動業(yè)務與固定業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的捆綁和融合，這對社會渠道的綜合能力提出了更高的要求。目前代理商工作人員的營銷能力還不適應這種轉(zhuǎn)變，3G發(fā)展和全業(yè)務經(jīng)營在社會渠道遇到了瓶頸。

部分代理商存在嚴重的套利行為。由于本地運營商面臨著KPI考核的壓力，過分看重一時的新增用戶數(shù)量，采用對代理商下達不切實際的高指標和較為極端的營銷政策的簡單辦法追求新增用戶數(shù)量，導致部分基層單位失去了約束代理商套利行為的動力，以至于套利收入成為部分代理商的主要收入來源。

部分渠道的投入與產(chǎn)出嚴重不匹配。本地的主導運營商往往對大賣場及連鎖賣場等渠道實施高額的排他性補貼，其他運營商若想入駐必須付出更大的代價。而以連鎖賣場為代表的渠道有其固有的營銷模式，很難與運營商合拍，導致這些渠道的經(jīng)營成果與運營商投入嚴重不匹配，造成運營商的渠道效益低下。

轉(zhuǎn)型的必要性

一是提高企業(yè)效益的需要。運營商的財報顯示，EBITDA率呈逐年下降趨勢，隨著資費的逐步走低，盈利壓力還將逐年加大。2011年，中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三大運營商的收入利潤率分別為23.84%、6.73%、2.02%，中國電信和中國聯(lián)通已進入微利時代，雖然中國移動的利潤率仍然處于高位，但利潤的增幅已低于收入增幅，盈利壓力增大，且運營商的營銷成本長期居高不下。轉(zhuǎn)變營銷方式，減少粗放營銷帶來的損失，實現(xiàn)精細化渠道運作，提高社會渠道的營銷效率和效益，應是提高運營商效益的必然選擇。

二是提高發(fā)展效率的需要。目前用戶的離網(wǎng)率大多處于高位，部分本地運營商的移動用戶月離網(wǎng)率甚至接近4%。用戶發(fā)展的效率不高與社會渠道的銷售行為有很大的關(guān)系，運營商不僅浪費了大量的財力，也空耗了大量的人力、物力資源。

三是確保代理商隊伍穩(wěn)定、良性發(fā)展的需要。由于社會網(wǎng)點高度飽和，代理商效益不斷下降，部分代理商面臨著生存壓力。目前，中國移動社會渠道發(fā)展的用戶數(shù)占新增用戶的70%左右，南方聯(lián)通和北方電信占90%左右，南方電信和北方聯(lián)通占40%左右。實施渠道轉(zhuǎn)型、提升代理商的業(yè)務發(fā)展能力和盈利能力、促進其良性發(fā)展進而保持社會渠道隊伍的基本穩(wěn)定，事關(guān)運營商能否穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。

四是全業(yè)務運營、精細化營銷的內(nèi)在要求。全業(yè)務運營帶來了營銷方式的轉(zhuǎn)變，運營商普遍采用將個人移動業(yè)務與家庭、單位的其他電信業(yè)務捆綁融合的發(fā)展策略。現(xiàn)有的社會渠道面向不特定用戶以單一業(yè)務為主的粗放銷售模式將難以為繼。

五是向信息化應用領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的需要。3G和信息化應用時代具有以信息化應用帶動用戶發(fā)展的顯著特征，平臺業(yè)務和內(nèi)容應用已逐漸成為運營商追求的新增長點。從社會渠道本身來看，無論是連鎖賣場還是合作營業(yè)廳，必須優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，改變經(jīng)營方式。從運營商來看，必須強化對社會渠道的指導和支撐，轉(zhuǎn)變管理方式。

轉(zhuǎn)型的可行性

首先，3G市場三足鼎立的局面為社會渠道的轉(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)。2011年年底，中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三大運營商的3G用戶分別為5160萬戶、3629萬戶、4002萬戶，已呈現(xiàn)均衡發(fā)展態(tài)勢。隨著3G滲透率的提高，3G用戶的發(fā)展必將呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，新增的3G用戶將會超過2G用戶，原有的2G用戶也會逐步向3G轉(zhuǎn)移，運營商一家獨大的局面將逐步被打破，這為各運營商進行理性競爭、調(diào)整社會渠道策略、實現(xiàn)社會渠道轉(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)。

其次，3G時代使用三種不同制式手機，為社會渠道轉(zhuǎn)型提供了條件。社會渠道是手機終端銷售與電信業(yè)務銷售天然的結(jié)合體。2G時代G網(wǎng)用戶的市場占有率極高，G網(wǎng)手機幾乎成為2G手機的代名詞，這也造就了G網(wǎng)運營商的社會渠道無論從數(shù)量上還是質(zhì)量上均占據(jù)主導地位的局面。進入3G時代，各運營商用戶使用不同制式的手機，為各運營商社會渠道的均衡發(fā)展和轉(zhuǎn)型提供了條件。

再次，手機補貼策略的采用，將促進社會渠道銷售方式的轉(zhuǎn)變。2011年，三大運營商對用戶的手機現(xiàn)金補貼達到460億元，與此同時，還存在大量的話費補貼，在可預期的未來，手機補貼策略還會被繼續(xù)采用。這種以機卡捆綁為主的銷售方式，顛覆了2G時代以用戶自購機、機卡分離銷售為主的模式。運營商強力介入后，手機終端的市場化形態(tài)發(fā)生了改變，賣場在社會渠道中的地位面臨著挑戰(zhàn)，將促使以賣場和合作營業(yè)廳為代表的社會渠道營銷和運作方式的轉(zhuǎn)變。

最后，運營商向網(wǎng)格化、微區(qū)域化營銷的轉(zhuǎn)變，為社會渠道轉(zhuǎn)型提供了支撐手段。全業(yè)務運營后，運營商均將網(wǎng)格化、微區(qū)域化營銷作為精細化營銷的切入點，并開發(fā)使用了電子化支撐系統(tǒng)。例如江蘇電信CSS（協(xié)同營銷支撐系統(tǒng)）的使用，為網(wǎng)格化精細營銷提供了系統(tǒng)支撐，也為運營商對社會渠道發(fā)展和支撐方式的轉(zhuǎn)型提供了必要的手段。

轉(zhuǎn)型的方向

重新定義社會渠道類型，實現(xiàn)2G與3G、單移動業(yè)務與全業(yè)務的全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。由于2G與3G將會在較長時期共存，運營商可根據(jù)社會渠道的人員結(jié)構(gòu)、營銷能力等狀況，將其細分為以2G為主和以3G為主的渠道。在以3G為主的社會渠道中，選擇和著力培養(yǎng)一批符合全業(yè)務經(jīng)營和信息化應用需求的渠道，建成一批與運營商共同發(fā)展、融為一體的基本隊伍，逐步形成“全業(yè)務發(fā)展渠道、3G發(fā)展渠道、2G發(fā)展渠道、各類渠道向下兼容”的梯次結(jié)構(gòu)體系，對各類渠道采用不同的扶持政策、支撐手段和營銷策略。

重新進行渠道規(guī)劃，實現(xiàn)社會渠道的合理布局。將運營商自營渠道、社會渠道進行整體規(guī)劃，梳理社會渠道與自營渠道的關(guān)系，合理安排自營渠道與社會渠道的比例關(guān)系。對運營商來說，既要確保對用戶的全覆蓋，又要從目標用戶、渠道布局、支撐體系、營銷政策、傭金標準及考核體系等方面進行系統(tǒng)的設(shè)計和有效的區(qū)隔，避免渠道沖突。同時，要重新制定并嚴格執(zhí)行各類網(wǎng)點的準入標準，對現(xiàn)有網(wǎng)點的運營情況進行全面評估，有步驟地淘汰一批效率低下、效益不高、能力不足的網(wǎng)點，實現(xiàn)渠道數(shù)量與存量用戶規(guī)模、新增用戶規(guī)模相適應，渠道質(zhì)量與營銷方式、業(yè)務要求相適應，不要過分追求網(wǎng)點數(shù)量。

整合運營商與代理商的資源，實現(xiàn)真正意義上的協(xié)同營銷。對運營商而言，要利用網(wǎng)格化協(xié)同營銷系統(tǒng)，由運營商統(tǒng)一策劃個性化的營銷行動，梳理出目標用戶和目標業(yè)務，實現(xiàn)派單營銷。要與社會渠道人員進行有效協(xié)作，將社會渠道改造為運營商營銷鏈中的重要一環(huán)，實現(xiàn)營銷鏈的縱向協(xié)同。要與社會渠道進行合理的分工和有效協(xié)作，實現(xiàn)各渠道間的橫向協(xié)同。此外，還要整合內(nèi)外部資源，對具備條件的社會渠道開放面向單位用戶的營銷資源，實現(xiàn)對全用戶的協(xié)同。總之，要將社會渠道改造為網(wǎng)格化營銷體系中的重要節(jié)點，融入運營商各項營銷活動中，實現(xiàn)單點銷售向協(xié)同營銷轉(zhuǎn)型。

建立社會渠道考核的新機制。對全業(yè)務經(jīng)營的社會渠道，要在原來以新用戶發(fā)展量為主的KPI指標體系基礎(chǔ)上，引入網(wǎng)格用戶滲透率、網(wǎng)格用戶收入為主要內(nèi)容的指標，建立以增量、增收為目標的傭金體系，從機制上引導代理商的行為

取向，優(yōu)化代理商的盈利模式，減少代理商的套利行為。同時改變運營商對內(nèi)部營銷各環(huán)節(jié)、各渠道偏重自身發(fā)展量的考核導向，促使運營商內(nèi)部人員與代理商形成一致的目標，實現(xiàn)共同發(fā)展。

總之，社會渠道的轉(zhuǎn)型是一個漸進的過程，必須圍繞著運營商業(yè)務轉(zhuǎn)型的目標和整體發(fā)展戰(zhàn)略，由運營商推動實施，早轉(zhuǎn)型早受益。

第三篇：運營商渠道策略

渠道的問題，已經(jīng)成了聯(lián)通公司前進路上的絆腳石，具體分析聯(lián)通渠道中存在的問題，大概有一下幾種：代理商忠誠度低，代理商屢被傷害；專營店不專營；CDMA上柜率低；大賣場等分銷渠道少；渠道管理人員凝聚力不強，渠道管理隊伍混亂。如何才能有效解決以上問題？下面將針對以上問題提出切實有效的解決策略。

一、培養(yǎng)忠誠度高的代理商

在聯(lián)通人員變動迅速的今天，新上任的管理者就會不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。太多的政策不穩(wěn)定、統(tǒng)一采購、人員變動等傷害過代理商，如何建立起代理商的信心？簡單地來說：聯(lián)通對代理商的管理，政策要穩(wěn)定，真正支持那些符合聯(lián)通長遠發(fā)展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺渠道管理的整體方案，變渠道人員的個人行為，為公司渠道管理的公司行為。

消除代理商的誤解，對移動渠道管理工作進行有針對性的說明，對渠道提出的問題做出回答與交流，糾正渠道中對聯(lián)通不正確的傳聞，企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，尤其要注意把聯(lián)通今后的渠道走向，明確地表明聯(lián)通公司今后將如何操作渠道，渠道規(guī)劃是怎么做的，我們將給代理商什么核心政策，聯(lián)通今后將如何服務你們。充分向他們展示對代理商管理的總體思路，展示公司行為，讓代理商有安全感。企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯(lián)系。

企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導講話，各地市場狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。經(jīng)銷商會議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經(jīng)銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經(jīng)銷商的討論會議。這樣使經(jīng)銷商覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

二、提高對代理商的掌控力度

1.服務掌控

一般來說經(jīng)銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經(jīng)銷商的人員素質(zhì)要比企業(yè)差。很多經(jīng)銷商非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業(yè)指導，有一些想借助一些大學的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，在這樣的解決方案的貫徹中，企業(yè)充當了老師的角色，經(jīng)銷商充當了學生的角色，經(jīng)銷商是按照老師的思路去運做的，企業(yè)在思想上面控制了經(jīng)銷商。

2.終端掌控

建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立代理商檔案、建立競爭對手的檔案，這些檔案要及時更新；促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，才能增強終端與企業(yè)的感情。增強企業(yè)品牌的影響力。

3.利益掌控

要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個時候，才會讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。手機利潤保證：代理商經(jīng)營C網(wǎng)手機，資金周轉(zhuǎn)期較長，應保證其利潤大于等于G網(wǎng)，一定讓代理商賺錢。

4.專營店掌控

(1)扶持專營店。提高專營店傭金，傭金與經(jīng)營狀況掛鉤，業(yè)績越好傭金越高。

(2)長效傭金機制:“一次性傭金 話費提成”，既和用戶在網(wǎng)時間、ARPU值掛鉤，又能兼顧大分銷商所屬二級分銷商利益。

(3)賣場設(shè)C網(wǎng)專區(qū)，首推C網(wǎng)；店員派駐促銷，店長派駐管理，促銷員引導用戶。

(4)建立系統(tǒng)的考核和激勵機制。

(5)提升專營渠道的質(zhì)量和忠誠度。

三、CDMA用戶發(fā)展

CDMA用戶發(fā)展緩慢的原因在于中國聯(lián)通多年來CDMA營銷策略定位缺失和可持續(xù)性差。CDMA市場啟動之初，中國聯(lián)通采取預付話費送手機和大客戶集團租機等促銷方式發(fā)展CDMA用戶，這種不計成本的市場覆蓋策略不僅增加了聯(lián)通的營銷費用，而且提高了客戶的期望值，消費者產(chǎn)生了“促銷依賴癥”。2003年后，中國聯(lián)通為了壓縮手機營銷成本，啟動手機社會渠道銷售CDMA手機，但由于市場啟動期消費者已患上“促銷依賴癥”，CDMA手機性價比很低，毫無優(yōu)勢吸引消費者買單。

因此，消費者的“促銷依賴癥”只有逐步改變。設(shè)專促員改變消費者的觀念，把CDMA卡及手機在終端店面鋪開，強調(diào)上柜率和首推率。凡是適合銷售GSM手機的店，都銷售CDMA的手機并放號。

四、賣場經(jīng)營原則

選址是大賣場建設(shè)中最重要的環(huán)節(jié)，大賣場的選址應注意以下幾方面要點：

1.選擇各縣城區(qū)通訊代理門店集中地，充分利用原來的消費慣性。

2.應考慮各縣城區(qū)密集區(qū)（大型商場、超市、家電賣場的的密集區(qū)），應特別關(guān)注人流的繁華程度。選址的方式有三種，第一種是采取直接租賃臨街房屋；第二種是租賃比較繁華的商場的一定區(qū)域或柜臺；第三種是與商場或家電賣場合作。與商場或家電賣場合作也存在兩種方式:一是商場自己經(jīng)營手機，聯(lián)通公司投入一定的裝修、傭金等支持;二是聯(lián)通公司經(jīng)營（轉(zhuǎn)給代理商），以扣點方式與商場合作。我們在實際操作中盡量采取第一種、第二種方式為最佳，因為我們可以較好地控制其賣場的聯(lián)通專營性。租金應考慮當?shù)氐膶嶋H房租價格、地段、人氣是否旺盛等因素，避免成本過高。租期以原則上不低于三年為宜。

大賣場選址后選擇忠誠度高、有一定的業(yè)界知名度、較強的資金實力和大型店面的經(jīng)營經(jīng)驗的合作伙伴進駐。通過鑒定專營協(xié)議、繳納信譽保證金等方式嚴格制約其經(jīng)營競爭對手業(yè)務為提高對賣場的掌控力，采取由聯(lián)通控制房屋，然后以轉(zhuǎn)租的形式將房屋轉(zhuǎn)租給代理商，幫助賣場進行門楣、廣告牌、形象墻的裝修和收費設(shè)備的配備，從最大限度上給予其支持，公司配合賣場搞了一系列的促銷活動，從管理、策劃、培訓、服務等各方面給予了很大的支持。

在與代理商進行賣場的洽談時，要把經(jīng)營CDMA業(yè)務做為必須條件，同時應規(guī)定CDMA柜臺數(shù)量和終端品種。

在目標賣場的投入上要預先測算，設(shè)置底線，不要被動競價，成本飆升。一方面必須事先對目標賣場的投入產(chǎn)出進行測算，設(shè)置風險成本底線和放棄底線。

五、鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳建設(shè)

規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳合作合同。將合作合同錄入ERP統(tǒng)一管理。規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳考核機制。發(fā)展聯(lián)通電話村。各縣分公司制定一定期限內(nèi)應達到的電話村的數(shù)量目標。與郵政局等合作發(fā)展村代辦點。

六、管理好公司渠道管理人員隊伍

建立完善的渠道管理組織機構(gòu)和崗位考核機制。其實營銷和管理的道理是相通的，營銷就是對外的管理。聯(lián)通連對內(nèi)的管理都做不好，自己的隊伍都搞不定，如何去管理對外的渠道？建議聯(lián)通今后要嚴格管理、勤加培訓，把省公司的政策，落實在每個代理商，每個終端

店面，每個營業(yè)員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費和兒戲。

簡單地來說：渠道管理隊伍是渠道管理的基礎(chǔ)，連自己的隊伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！

七、減少文字性工作

作為聯(lián)通縣級的渠道管理者，思考問題的出發(fā)點，做渠道管理的出發(fā)點要以終端店面為核心，但在實際操作中，由于拜訪和服務終端店面太辛勞，由于要做文字工作，很多工作沒有真正落實到代理商，導致店面陳列、店員推薦、現(xiàn)場氣氛等做得不好。

簡單地來說，聯(lián)通要把終端門店，放到戰(zhàn)略的高度上來看，渠道為輔終端為王！

八、及時調(diào)整渠道策略

通過暗訪，了解代理商對于自身的發(fā)展思路與動向、代理商的特長與不足、代理商對行業(yè)和市場的看法、對渠道管理的意見與建議、對其他渠道及競爭對手的信息反饋，及時調(diào)整渠道策略。

總之，如果聯(lián)通樹立了遠大的遠景，并使經(jīng)銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業(yè)培養(yǎng)出來了客戶顧問隊伍，并真正服務于企業(yè)；如果企業(yè)掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經(jīng)銷商而形成的一流的渠道，聯(lián)通渠道建設(shè)通過向小區(qū)、商住樓、街區(qū)以及一切可能成為聯(lián)通業(yè)務代理的相關(guān)機構(gòu)滲透，搶建區(qū)域分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，以此集聚顧客；在此基礎(chǔ)上，通過不斷深化客戶關(guān)系把區(qū)域做透，形成穩(wěn)固的客源，成為所在區(qū)域內(nèi)具影響力的移動業(yè)務分銷商。

第四篇：運營商推進渠道網(wǎng)格化

運營商推進渠道網(wǎng)格化，力圖加強對微區(qū)域的精耕細作，對客戶資源的深度經(jīng)營。移動叫屬地化，把管理職能下沉，資源也隨之下沉。屬地化管理本質(zhì)上體現(xiàn)了以客戶為中心的理念，更加貼近對渠道、和最終客戶的服務。

在其他行業(yè)，如家電、數(shù)碼行業(yè)，渠道網(wǎng)格化的主要目的是為了加快商品周轉(zhuǎn)、降低庫存成本。像海爾，后端整合供應鏈，提高了配送效率，前端必然要求渠道界面上要有高的吞吐效率。

運營商的渠道網(wǎng)格化則不同，其本質(zhì)應該是加強對網(wǎng)格內(nèi)的客戶資源的深度經(jīng)營，在保證服務基本面上的各項要素服務普遍客戶要求和競爭要求外，更需要根據(jù)網(wǎng)格內(nèi)的個性化客戶需要提供更好的體驗、更高的價值。因此，運營商的渠道網(wǎng)格化推進工作需要注意以下幾點

1.建立面向網(wǎng)格內(nèi)客戶資源價值管理的考核體系。運營商競爭已經(jīng)進入客戶生活錢包份額的爭奪，而不是市場份額的爭奪，如果還是圍繞大顆粒客戶群進行經(jīng)營部署，就失去了網(wǎng)格化的意義。這就需要建立全面的市場經(jīng)營分析系統(tǒng)，并根據(jù)不同等級的網(wǎng)格設(shè)置不同參數(shù)、權(quán)重、閥值，從而形成規(guī)范的考核標準。低飽和的網(wǎng)格重點考核客戶規(guī)模增長、高飽和的網(wǎng)格重點考核客戶流失率、有的地方重點考核ARPU至提升、有的地方要重點考核單項業(yè)務指標。這對上級部門的集中化管控能力提出高的要求。

2.網(wǎng)格內(nèi)和后端部門的各項職能必須緊密咬合、密切協(xié)作。網(wǎng)格化的管理下沉，意味著管理分散，網(wǎng)格內(nèi)自稱體系，但其資源調(diào)用必定有限，更多需要后臺的優(yōu)質(zhì)支撐。比如企業(yè)客戶服務，網(wǎng)格內(nèi)進行客戶看管、關(guān)系維系、需求挖掘，但需要后端部門配合做好方案開發(fā)、產(chǎn)品交付和運營維護；網(wǎng)格內(nèi)的各項個性化營銷策略的制定也必須在整體營銷策略的統(tǒng)一步調(diào)下開展，需要后端營銷部門的協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌和指導。

3.明確網(wǎng)格內(nèi)的責權(quán)利。網(wǎng)格雖然賦予一定的管理職能，但作為前線指揮哨所，必定沒有大兵團作戰(zhàn)所需的戰(zhàn)略部署要求，大多是行動性明確的戰(zhàn)術(shù)安排。網(wǎng)格經(jīng)理要明確的知道需要打幾場戰(zhàn)役、可以動用那些兵力、斬獲多少、能得到多少獎賞或者懲罰，什么情況下需要請示，什么情況下可以先斬后奏，這樣才能發(fā)揮網(wǎng)格的靈活性和主動性。

4.要加強網(wǎng)格內(nèi)的深度營銷職能。現(xiàn)在在推進網(wǎng)格化過程中，多重視渠道在網(wǎng)格內(nèi)的結(jié)構(gòu)性布放和管理優(yōu)化，這背后隱含著，只要我把網(wǎng)格內(nèi)的渠道管理好了，就實現(xiàn)了網(wǎng)格化效能。實際上，網(wǎng)格化真正精華在于網(wǎng)格內(nèi)的深度營銷，即根據(jù)網(wǎng)格內(nèi)的客戶屬性進行持續(xù)的體驗教育、產(chǎn)品宣傳和銷售引導，渠道只是實現(xiàn)交易、接受服務的場所。因此，在現(xiàn)有的渠道上家在營銷職能，并強化管理是發(fā)揮網(wǎng)格化效能的關(guān)鍵。比如，直銷渠道的社區(qū)經(jīng)理、商務經(jīng)理不能視自己僅僅為推銷員，而應該是營銷經(jīng)理，他必須全面的了解自己所轄的區(qū)域內(nèi)客戶情況，知道你的潛在客戶在哪里，你現(xiàn)在的存量客戶還有多少價值提升空間、那些客戶會有流失傾向等等，并據(jù)此進行針對性的營銷服務。

第五篇：渠道經(jīng)銷商向渠道運營商蛻變

——豐谷酒業(yè)攜手全國渠道運營商“打天下”

借力四川所啟動的“中國白酒金三角”戰(zhàn)略之深度推進，目前已穩(wěn)健躍居川酒第五強，欲躋身全國一線品牌的豐谷酒業(yè)，在去年實現(xiàn)銷售收入24億的基礎(chǔ)上，計劃今年實現(xiàn)銷售收入突破30億元大關(guān)，并提出了到2015年過50億元的“十二五”的中期目標，以及突破100億元大關(guān)的遠期目標——

昨日（5月28日），在白酒市場上一直有著“渠道創(chuàng)新之王”的豐谷酒業(yè)從成都傳出消息，全國70多家白酒行業(yè)規(guī)模核心渠道運營商云集天府，同豐谷酒業(yè)高層簽署“讓渠道贏”戰(zhàn)略合作協(xié)議，并借勢豐谷市場重心由川內(nèi)全面轉(zhuǎn)向全國，實現(xiàn)省內(nèi)外市場業(yè)績的雙倍增。

在中國白酒行業(yè)關(guān)注熱度激增的時下，豐谷緣何此時強化酒商的戰(zhàn)略聯(lián)盟作用，深化渠道之變，記者將從不同視野，更深層次，更專業(yè)的角度來解讀這一事件的真實背景。

變謀

“限高令”改變白酒市場增長模式

縱觀白酒業(yè)態(tài)，豐谷的這一市場變革舉措，乃中國白酒“限高令”出臺后，第一批全方位作出市場策略調(diào)整的酒業(yè)。

3月26日，在第五次廉政工作會議上，傳出消息，今年要嚴格控制“三公”經(jīng)費，繼續(xù)實行零增長，禁止用公款購買香煙、高檔酒和禮品。消息一出，影響首先表現(xiàn)在上市酒企的集體跳水；在隨后兩個月的時間里，白酒市場出現(xiàn)了兩個極端，一是高端一線品牌價格由原來的“漲”聲不斷拉大同二、三線品牌的距離，到急速回調(diào)挽留公務消費大市場；一是二線前端品牌借公務消費尋求低調(diào)奢華替代品之機，高舉進入這一消費市場，并實現(xiàn)強勢增長勢頭。

“‘限高令’對二線前端品牌可能提供了一個贏得市場，縮小與一線品牌的差距，或者說是一個挺進一線品牌的機會。”面對變

局，豐谷總經(jīng)理張軍先生如是說。

有業(yè)內(nèi)人士表示，高端白酒之前均是在較強的品牌張力下，主要依靠提價來實現(xiàn)銷售收入和利潤增長，在“限高令”對高端白酒公務消費市場有所限制后，高端白酒漲價風聲停息，酒企亦不能再以這種提價的方式來實現(xiàn)市場增長，必須變革原有競爭模式才會贏得市場新的發(fā)展機遇。

為此，在新一輪的競爭面前，渠道精細化建設(shè)方面居于行業(yè)領(lǐng)先地位的豐谷，在深度分析白酒市場未來發(fā)展趨勢后，決意進一步全方位掌控全國化渠道優(yōu)勢，精耕渠道謀求深度共贏發(fā)展，借勢全國渠道運營商“打天下”。

不難看出，豐谷已抓緊了“贏在渠道”這根繩，開拓并堅實著“渠道”這個既傳統(tǒng)厚重又創(chuàng)新無限的增長模式。

圍突

推進渠道經(jīng)銷商向渠道運營商蛻變

渠道如同一塊擠不干的浸水海綿。白酒市場中，在渠道中起核心作用的是區(qū)域市場的經(jīng)銷商，如何調(diào)動經(jīng)銷商在區(qū)域市場的渠道營銷的積極性、主動性，爭霸市場的主動權(quán)，成了廠家贏得市場必經(jīng)之路。

據(jù)悉，在此次戰(zhàn)略聯(lián)盟合作中，豐谷從全國1100多家白酒經(jīng)銷商中精選出70多家實力強、規(guī)模大的核心經(jīng)銷商，成立

豐谷渠道戰(zhàn)略運營商聯(lián)盟，開始對全國重點市場重新布局。此舉對經(jīng)銷商來說是一種緊密合作、創(chuàng)新發(fā)展的渠道利益分配新模式，對豐谷來說，更是渠道營銷模式的升華。

據(jù)了解，經(jīng)銷商蛻變成渠道運營商后，豐谷渠道運營商在自己管轄的市場范圍內(nèi)，除自覺地擔當起產(chǎn)品銷售和物流配

送外，還將享受到所在區(qū)域市場豐谷品牌的獨家代理權(quán)，市場主動開發(fā)權(quán)，市場利益的專享權(quán)。當全國有著資本實力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和渠道運營能力的經(jīng)銷商，聯(lián)盟集結(jié)在豐谷這一個品牌上時，其所折射出來的品牌與渠道核變能量將是巨大的，必將推動廠商與渠道運營商之間共享共榮的品牌發(fā)展成果。

在當天簽約儀式上張軍總經(jīng)理指出，天府成都只是豐谷渠道運營商戰(zhàn)略聯(lián)盟的開始，隨著豐谷全國化市場戰(zhàn)略的推進，“豐谷歡迎更多有實力、符合戰(zhàn)略聯(lián)盟條件的經(jīng)銷商積極加入到豐谷渠道運營商這個大家庭中來”。

起航

借力渠道運營商優(yōu)勢挺進一線品牌

中國白酒在經(jīng)歷造酒、賣酒時代后，開始進入新的飲酒時代，行業(yè)的這一過程演變，締造出白酒品牌在消費市場中的無窮魅力。品牌一度成為白酒消費者的地位、品位、財富的代名詞，品牌的成功主導著市場渠道的成功。

張軍在分析品牌優(yōu)勢時說，源于東漢，興于唐宋，精于大清，尊于當今的豐谷，在歷史、原生態(tài)釀造等方面與眾多品牌一樣，具有相當多的精彩發(fā)展演繹，但

文化品牌張力尚有待進一步深耕。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，廠家與運營商優(yōu)勢互補，深度合作，無疑將合力推進豐谷品牌在區(qū)域市場與目標市場的快步成長。

2012年初，在去年24億市場基礎(chǔ)上，豐谷推出今年30億元、2015年50億元的“十二五”中期目標，以及年銷售100億元的遠期目標。隨豐谷綿陽松埡萬噸優(yōu)質(zhì)曲酒生產(chǎn)基地一期工程的建成投產(chǎn)，豐谷100億元的年產(chǎn)能已經(jīng)造就。聯(lián)盟渠道運營商與豐谷

共同“拓市場”、“打天下”、“享利益”，這也成為豐谷實現(xiàn)100億元目標的重要一環(huán)。

“授人與魚，不如授之以漁”。采訪時張軍總經(jīng)理透露，接下來，豐谷將對這些遴選出來的渠道運營商，在管理技術(shù)、公關(guān)服務、經(jīng)營理念上進行深度指導，提高運營商更加專業(yè)、更加規(guī)范的綜合能力；將運營商全面納入豐谷的銷售體系、服務體系、培訓體系、分配體系和信息化集成體系中來，轉(zhuǎn)變以前簡單的廣告、促銷、鋪貨等買賣關(guān)系，實施多層的激勵、扶持方式，實現(xiàn)多層渠道增值服務來激勵運營商。誠然，也只有豐谷區(qū)域渠道運營商都強大了，才能助推豐谷品牌的強大，進而實現(xiàn)豐谷酒業(yè)沖刺中國白酒行業(yè)一線品牌目標的達成。

共贏

一個主題三駕馬車助力渠道運營商市場開拓

豐谷酒業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的只有一個，就是以開放的姿態(tài)，實際行動增強渠道運營商的信心，實現(xiàn)廠商共贏。

在戰(zhàn)略合作過程中，豐谷在做好區(qū)域經(jīng)營權(quán)界定，區(qū)域品牌打造分工，區(qū)域市場開發(fā)和成果分配等工作的同時，堅持“一個主題，三駕馬車”共同著力品牌長遠發(fā)展，大步越跨，主動謀求創(chuàng)新和蛻變，尋求未來戰(zhàn)略更加堅實的基礎(chǔ)。

據(jù)了解，豐谷酒業(yè)“新掌舵人”張軍剛上任不久，就審時度勢地提出“一個主題，三駕馬車”的戰(zhàn)略構(gòu)想，著力打造豐谷品牌在市場上的競爭力和可持續(xù)發(fā)展的能力。

“一個主題”是指打造百年豐谷，使之成為中國白酒行業(yè)的卓越企業(yè)，“三駕馬車”是指以生產(chǎn)系統(tǒng)、渠道系統(tǒng)、文化品牌傳播系統(tǒng)為主的企業(yè)發(fā)展三要素，內(nèi)外兼修，齊駕并驅(qū)，已為豐谷全國市場的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

實際上，在豐谷品牌核心運營商戰(zhàn)略聯(lián)盟啟動前，豐谷全國現(xiàn)有上千家經(jīng)銷商就已全面開始了深度渠道改革，重新定位市場，主動出擊市場，以實戰(zhàn)的行動譜寫著渠道的輝煌。

2012年是中國白酒行業(yè)拐點之年，也是豐谷騰空發(fā)展的關(guān)鍵年。應市創(chuàng)新突圍，因時抱團策動，形成品牌拉動，渠道給力的“推拉結(jié)合”強勢，積極主導市場，豐谷必將厚積薄發(fā)，贏在渠道率先變革的起跑線上，贏在品牌聯(lián)盟征戰(zhàn)的戰(zhàn)略進行中。