第一篇：渠道精耕-在運營商渠道管理中的應(yīng)用

“渠道精耕”在電信運營商渠道管理中的應(yīng)用 電信市場銷售渠道現(xiàn)狀

長期以來，由于電信壟斷的特點，我國電信運營企業(yè)一直采用“用戶申請-運營商安裝”的直銷方式，直到尋呼業(yè)實現(xiàn)開放競爭和聯(lián)通加入移動電話的競爭后，電信運營商在“社會營銷”方面才開始有所發(fā)展。目前，各運營商的渠道結(jié)構(gòu)大同小異。

除自有客戶服務(wù)中心外，其社會營銷渠道主要分為兩級：第一級是專營店，專營店兼有零售、批發(fā)和服務(wù)功能。第二級是代銷店，代銷店主要承銷各運營商的各種卡類業(yè)務(wù)。現(xiàn)有營銷渠道存在的主要問題

隨著電信市場競爭的演進，現(xiàn)有渠道存在的一些問題歸納起來有以下幾點：（1）國內(nèi)目前電信營銷渠道魚龍混雜，數(shù)量多，規(guī)模小，極不規(guī)范，經(jīng)營權(quán)分散，缺乏連鎖的規(guī)模優(yōu)勢，管理難度大。

（2）從事批發(fā)業(yè)務(wù)的專營店數(shù)量多，沒有區(qū)域限制，關(guān)系松散，對下游代辦點的控制能力弱，容易造成價格混亂、惡性削價競爭和“沖貨”。

（3）缺乏對代銷店的有效管理和監(jiān)控手段，代辦點的忠誠度和向心力很低，服務(wù)水平參差不齊。

（4）運營商多采取傳統(tǒng)的“坐商”經(jīng)營模式，渠道成員的服務(wù)能力弱，市場信息反饋慢。

（5）社會營銷渠道缺乏提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的主動性和積極性。

（6）渠道覆蓋面比較單一，缺乏對集團客戶、商業(yè)客戶、重要客戶的銷售服務(wù)渠道。渠道改進方案建議 3.1 “渠道精耕”的好處

隨著中國電信的南北分拆和我國加入WTO后兌現(xiàn)開放電信市場的承諾，以及新增客戶市場的逐步放緩，電信運營商必須建立和完善多元化的營銷渠道，需要充分利用社會營銷渠道的力量，綜合發(fā)展包括直銷、渠道分銷和電子商務(wù)在內(nèi)的各種營銷方式，提高對渠道的控制能力。

電信服務(wù)既要面對普通的大眾客戶又要面對包括企業(yè)、商業(yè)客戶在內(nèi)的大客戶，因此，運營商必然要建立直銷和渠道分銷兩套系統(tǒng)，由直銷隊伍為高價值的大客戶服務(wù)，渠道分銷負責(zé)服務(wù)大眾客戶。另一方面，隨著新增客戶數(shù)量的逐步降低和現(xiàn)有客戶基數(shù)的不斷擴大，運營商必然要從“裝機營銷”走向“話務(wù)營銷”。電信運營商需要在充分了解客戶需求的基礎(chǔ)上，針對客戶不同水平的話務(wù)量提供對應(yīng)的優(yōu)惠政策和服務(wù)措施，鼓勵客戶多用，培育客戶的忠誠度。

以前各運營商對社會營銷渠道通常強調(diào)業(yè)績的要求，重“量”不重“質(zhì)”，粗放經(jīng)營，造成區(qū)域間的不良競爭和層次間的不良競爭，使得市場價位混亂，渠道利潤降低或者造成渠道費用過高。推動商品流動的最重要的力量是渠道利潤，所以價位一旦混亂，市場就將失去控制。肋決這個問題就要在渠道中形成利潤的合理分配，這要求渠道的層次必須協(xié)調(diào)、簡潔，這是競爭發(fā)展的必然要求。

產(chǎn)品從運營商到消費者中間有一個過程，在這個過程中層次越少越能確保效率和利益，包括渠道利益和消費者利益。渠道層次減少、周轉(zhuǎn)加快，渠道中每一位成員的相對利潤就會提高，同時消費者的利益也會得到實現(xiàn)。這就是大眾消費品生產(chǎn)企業(yè)盛行的“渠道精耕”的出發(fā)點。3.2 “渠道精耕”的形式

“渠道精耕”的目的就是由渠道層次的減少來提高渠道和消費者的利益，增加品質(zhì)的保證，這是“渠道精耕”的最高指導(dǎo)原則。實施“渠道精耕”的目的不是要全面控制渠道，而是要和渠道培養(yǎng)很好的關(guān)系，成為“命運共同體”，從雙贏的角度出發(fā)，建立起相互忠誠，相互支持的長期的合作伙伴關(guān)系，減少社會營銷渠道的短期行為。同時，運營簡要建立和健全自有營銷渠道，針對企業(yè)、機關(guān)等商業(yè)客戶建立以客戶經(jīng)理為主的直銷隊伍，針對高用量的個人用戶建立重要客戶的服務(wù)隊伍，各運營商可以逐步采取渠道形式。

在這種渠道組織下，營業(yè)系統(tǒng)主要針對大眾客戶提供標準化的普遍服務(wù)，商業(yè)用戶和重要客戶服務(wù)系統(tǒng)則可以提供個性化的以客戶需求為主導(dǎo)的多樣化、個性化服務(wù)，最大限度滿足客戶需求，提高客戶滿意度，也符合資源配備的原則。

由于電信運營商過去的壟斷經(jīng)營特點使得客戶服務(wù)工作成為各運營商的軟肋，各運營商需要從過去的簡單粗放的經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴岣吖芾硭綖榛A(chǔ)的梢細經(jīng)營。實施“渠道精耕”能夠有效達到這一目標。3.3 “渠道精耕”的幾個要點

（1）界定區(qū)域/責(zé)任。從地理位置來看運營商的市場可以分為兩種類型，即城區(qū)市場和郊區(qū)市場。在城區(qū)市場按客戶分布情況劃分片區(qū)經(jīng)營，在每一片區(qū)配備運營商業(yè)務(wù)人員加強對渠道的服務(wù)工作，加強渠道服務(wù)工作的深入化和細致化。在郊區(qū)市場，不能簡單地以行政區(qū)域劃分市場，而應(yīng)該以“商圈”來規(guī)劃。從客戶類型來看市場可以分為個人用戶市場和商業(yè)用戶市場。個人用戶市場可以根據(jù)客戶價值分為普通用戶市場和重要客戶市場。商業(yè)客戶可以根據(jù)客戶規(guī)模分為大企業(yè)用戶和中小企業(yè)用戶等。

（2）經(jīng)營重心下移。一般的渠道層次可描述為：運營商-經(jīng)銷商-零售商，在社會營銷渠道和零售商之間還存在批發(fā)環(huán)節(jié)，壓縮層次就是要將經(jīng)營重心下移，從傳統(tǒng)的運營商主要面對帶有批銷功能的專營店改變?yōu)橹饕鎸α闶劢K端商。要將渠道層次簡化，運營商直接派人加強終端維護和推銷工作。

（3）分級管理。在對渠道成員進行普查的基礎(chǔ)上，根據(jù)渠道成員的銷售業(yè)績、地理位置、忠誠度、管理能力等進行分級，針對不同級別的渠道成員制定相應(yīng)的拜訪頻率、服務(wù)項目和政策支持。對一些經(jīng)營業(yè)績差、市場行為不規(guī)范、執(zhí)行政策不力、影響運營商形象和聲譽的渠道成員進行重點整頓和幫扶；對一些業(yè)績良好、市場拓展能力強、忠誠度高、貫徹落實運營商政策的渠道成員加大扶植力度和資源支持，鼓勵其向連鎖經(jīng)營發(fā)展。激勵社會營銷渠道努力提高服務(wù)水平，形成優(yōu)勝劣汰的良好的競爭氛圍。

（4）過程管理。運營商對銷售服務(wù)活動進行過程化管理。通過“定人、定量、定域、定時”等措施對銷售服務(wù)過程進行全方位管理，達到對銷售過程中的人、財、物和信息的管理，對零售終端商的銷售狀況進行追蹤，協(xié)助零售終端做好陳列、改善和提升業(yè)務(wù)開拓能力、組織實施市場推廣活動，及時了解和反饋市場動態(tài)，及時改善調(diào)整業(yè)務(wù)活動中的問題。

（5）強化服務(wù)。強化服務(wù)包括兩個方面，即我們對渠道成員的服務(wù)和渠道成員對客戶的服務(wù)。對渠道成員的服務(wù)體現(xiàn)在幫助其拓展業(yè)務(wù)，提升渠道成員的銷售能力和服務(wù)能力，使其業(yè)務(wù)更穩(wěn)定，并根據(jù)客戶級別和能力制定不同的銷售策略。另一方面，由于電信市場的發(fā)展已經(jīng)進入一個增長相對平緩的時期，新增客戶有限，競爭由爭奪新增客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ渌\營商客戶的爭奪和保住現(xiàn)有客戶，因此客觀上要求各渠道成員轉(zhuǎn)變觀念，提高服務(wù)能力和客戶滿意度。（6）建立合作伙伴關(guān)系。就是要和社會營銷渠道成員結(jié)成“命運共同體”，達成“雙贏”，一致對外。雙方相互承諾，履行應(yīng)盡的義務(wù)，享受應(yīng)享的權(quán)利。運營商對零售終端商和社會營銷渠道提供銷售支持，渠道成員嚴格執(zhí)行運營筒銷售服務(wù)政策，同時為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

在與社會營銷渠道的合作過程中，運營商應(yīng)重視把握主動權(quán)，堅持管理與扶植相結(jié)合、獎優(yōu)罰劣、扶強鋤弱，加強對渠道成員的控制能力，建立優(yōu)勢互補緊密合作的營銷渠道。實施“渠道精耕”的注意事項

（1）“渠道精耕”必然會觸動原有渠道的利益，特別是部分以大批發(fā)為主要經(jīng)營手段的渠道成員。運營商應(yīng)對社會營銷渠道進行了大量溝通，說明“精耕”對雙方的利益，積極尋求社會營銷渠道的合作。參與或配合，將其納入新的渠道體系或者為其提供適當?shù)摹俺雎贰保瑴p少渠道的反彈。樹立部分典型，通過部分成員的示范效應(yīng)引導(dǎo)客戶乙同時運營商應(yīng)通過人員監(jiān)控、片區(qū)管理，限定社會營銷渠道成員的服務(wù)范圍，防止社會營銷渠道成員內(nèi)部問或與運營商之間的不正當競爭，使每個渠道成員可以賺到該賺的利潤。消除區(qū)域問價格差。壓縮“倒貨”空問，使社會營銷渠道明白賺錢的方法不是“倒貨”而是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、大力推廣新業(yè)務(wù)，通過提高片區(qū)內(nèi)的市場占有率來提高自己的利潤。而且客戶是可以“長大”的，一是在轄區(qū)內(nèi)占有率可以不斷提高，二是“客情”、服務(wù)等工作做得更好，便原本不屬于他的客戶靠攏過來，自己的客戶基數(shù)得以擴大，運營商同時應(yīng)積極鼓勵和支持優(yōu)秀社會營銷渠道不斷開拓新的業(yè)務(wù)。

（2）在“渠道精耕”實施過程中，運營商應(yīng)統(tǒng)一運營商內(nèi)外的認識，完善操作流程。“渠道精耕”實施成功的關(guān)鍵點之一是規(guī)劃，“粘耕”的基礎(chǔ)是對區(qū)域有很好的調(diào)查和了解，規(guī)劃一定要符合本地區(qū)的實際情況，同時規(guī)劃不是短暫的而是長期性的，要能夠有較長時間的適用性：二是執(zhí)行，尤其是對基本動作的執(zhí)行和檢查是最重要的，包括業(yè)務(wù)人員的拜訪能力、拜訪頻卒和標準作業(yè)流程，這是決定全局的關(guān)鍵因素。此外教育訓(xùn)練具有非常重要的作用，應(yīng)貫穿實施全過程，同時運營商耍強化監(jiān)督檢查。充分利用運營商的營業(yè)系統(tǒng)提供軟、硬件，協(xié)助社會營銷渠道進行銷售管理和客戶管理工作，并藉此做好運營商的“顧問銷售”，加強雙方之間的溝通，強化與社會營銷渠道的合作伙伴關(guān)系，結(jié)成“命運共同體”。

從未來的發(fā)展趨勢來看，隨著備運營商之間的網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)等差異性越來越小、國家不對稱管制政策的持續(xù)作用、國家互聯(lián)互通政策的逐步貫徹實施，可以說誰擁有銷售渠道誰就擁有消費者，誰就能在未來的競爭中占據(jù)主動。

第二篇：運營商渠道策略

渠道的問題，已經(jīng)成了聯(lián)通公司前進路上的絆腳石，具體分析聯(lián)通渠道中存在的問題，大概有一下幾種：代理商忠誠度低，代理商屢被傷害；專營店不專營；CDMA上柜率低；大賣場等分銷渠道少；渠道管理人員凝聚力不強，渠道管理隊伍混亂。如何才能有效解決以上問題？下面將針對以上問題提出切實有效的解決策略。

一、培養(yǎng)忠誠度高的代理商

在聯(lián)通人員變動迅速的今天，新上任的管理者就會不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。太多的政策不穩(wěn)定、統(tǒng)一采購、人員變動等傷害過代理商，如何建立起代理商的信心？簡單地來說：聯(lián)通對代理商的管理，政策要穩(wěn)定，真正支持那些符合聯(lián)通長遠發(fā)展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺渠道管理的整體方案，變渠道人員的個人行為，為公司渠道管理的公司行為。

消除代理商的誤解，對移動渠道管理工作進行有針對性的說明，對渠道提出的問題做出回答與交流，糾正渠道中對聯(lián)通不正確的傳聞，企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，尤其要注意把聯(lián)通今后的渠道走向，明確地表明聯(lián)通公司今后將如何操作渠道，渠道規(guī)劃是怎么做的，我們將給代理商什么核心政策，聯(lián)通今后將如何服務(wù)你們。充分向他們展示對代理商管理的總體思路，展示公司行為，讓代理商有安全感。企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯(lián)系。

企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話，各地市場狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。經(jīng)銷商會議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經(jīng)銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經(jīng)銷商的討論會議。這樣使經(jīng)銷商覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

二、提高對代理商的掌控力度

1.服務(wù)掌控

一般來說經(jīng)銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經(jīng)銷商的人員素質(zhì)要比企業(yè)差。很多經(jīng)銷商非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業(yè)指導(dǎo)，有一些想借助一些大學(xué)的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，在這樣的解決方案的貫徹中，企業(yè)充當了老師的角色，經(jīng)銷商充當了學(xué)生的角色，經(jīng)銷商是按照老師的思路去運做的，企業(yè)在思想上面控制了經(jīng)銷商。

2.終端掌控

建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立代理商檔案、建立競爭對手的檔案，這些檔案要及時更新；促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，才能增強終端與企業(yè)的感情。增強企業(yè)品牌的影響力。

3.利益掌控

要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個時候，才會讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。手機利潤保證：代理商經(jīng)營C網(wǎng)手機，資金周轉(zhuǎn)期較長，應(yīng)保證其利潤大于等于G網(wǎng)，一定讓代理商賺錢。

4.專營店掌控

(1)扶持專營店。提高專營店傭金，傭金與經(jīng)營狀況掛鉤，業(yè)績越好傭金越高。

(2)長效傭金機制:“一次性傭金 話費提成”，既和用戶在網(wǎng)時間、ARPU值掛鉤，又能兼顧大分銷商所屬二級分銷商利益。

(3)賣場設(shè)C網(wǎng)專區(qū)，首推C網(wǎng)；店員派駐促銷，店長派駐管理，促銷員引導(dǎo)用戶。

(4)建立系統(tǒng)的考核和激勵機制。

(5)提升專營渠道的質(zhì)量和忠誠度。

三、CDMA用戶發(fā)展

CDMA用戶發(fā)展緩慢的原因在于中國聯(lián)通多年來CDMA營銷策略定位缺失和可持續(xù)性差。CDMA市場啟動之初，中國聯(lián)通采取預(yù)付話費送手機和大客戶集團租機等促銷方式發(fā)展CDMA用戶，這種不計成本的市場覆蓋策略不僅增加了聯(lián)通的營銷費用，而且提高了客戶的期望值，消費者產(chǎn)生了“促銷依賴癥”。2003年后，中國聯(lián)通為了壓縮手機營銷成本，啟動手機社會渠道銷售CDMA手機，但由于市場啟動期消費者已患上“促銷依賴癥”，CDMA手機性價比很低，毫無優(yōu)勢吸引消費者買單。

因此，消費者的“促銷依賴癥”只有逐步改變。設(shè)專促員改變消費者的觀念，把CDMA卡及手機在終端店面鋪開，強調(diào)上柜率和首推率。凡是適合銷售GSM手機的店，都銷售CDMA的手機并放號。

四、賣場經(jīng)營原則

選址是大賣場建設(shè)中最重要的環(huán)節(jié)，大賣場的選址應(yīng)注意以下幾方面要點：

1.選擇各縣城區(qū)通訊代理門店集中地，充分利用原來的消費慣性。

2.應(yīng)考慮各縣城區(qū)密集區(qū)（大型商場、超市、家電賣場的的密集區(qū)），應(yīng)特別關(guān)注人流的繁華程度。選址的方式有三種，第一種是采取直接租賃臨街房屋；第二種是租賃比較繁華的商場的一定區(qū)域或柜臺；第三種是與商場或家電賣場合作。與商場或家電賣場合作也存在兩種方式:一是商場自己經(jīng)營手機，聯(lián)通公司投入一定的裝修、傭金等支持;二是聯(lián)通公司經(jīng)營（轉(zhuǎn)給代理商），以扣點方式與商場合作。我們在實際操作中盡量采取第一種、第二種方式為最佳，因為我們可以較好地控制其賣場的聯(lián)通專營性。租金應(yīng)考慮當?shù)氐膶嶋H房租價格、地段、人氣是否旺盛等因素，避免成本過高。租期以原則上不低于三年為宜。

大賣場選址后選擇忠誠度高、有一定的業(yè)界知名度、較強的資金實力和大型店面的經(jīng)營經(jīng)驗的合作伙伴進駐。通過鑒定專營協(xié)議、繳納信譽保證金等方式嚴格制約其經(jīng)營競爭對手業(yè)務(wù)為提高對賣場的掌控力，采取由聯(lián)通控制房屋，然后以轉(zhuǎn)租的形式將房屋轉(zhuǎn)租給代理商，幫助賣場進行門楣、廣告牌、形象墻的裝修和收費設(shè)備的配備，從最大限度上給予其支持，公司配合賣場搞了一系列的促銷活動，從管理、策劃、培訓(xùn)、服務(wù)等各方面給予了很大的支持。

在與代理商進行賣場的洽談時，要把經(jīng)營CDMA業(yè)務(wù)做為必須條件，同時應(yīng)規(guī)定CDMA柜臺數(shù)量和終端品種。

在目標賣場的投入上要預(yù)先測算，設(shè)置底線，不要被動競價，成本飆升。一方面必須事先對目標賣場的投入產(chǎn)出進行測算，設(shè)置風(fēng)險成本底線和放棄底線。

五、鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳建設(shè)

規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳合作合同。將合作合同錄入ERP統(tǒng)一管理。規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳考核機制。發(fā)展聯(lián)通電話村。各縣分公司制定一定期限內(nèi)應(yīng)達到的電話村的數(shù)量目標。與郵政局等合作發(fā)展村代辦點。

六、管理好公司渠道管理人員隊伍

建立完善的渠道管理組織機構(gòu)和崗位考核機制。其實營銷和管理的道理是相通的，營銷就是對外的管理。聯(lián)通連對內(nèi)的管理都做不好，自己的隊伍都搞不定，如何去管理對外的渠道？建議聯(lián)通今后要嚴格管理、勤加培訓(xùn)，把省公司的政策，落實在每個代理商，每個終端

店面，每個營業(yè)員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費和兒戲。

簡單地來說：渠道管理隊伍是渠道管理的基礎(chǔ)，連自己的隊伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！

七、減少文字性工作

作為聯(lián)通縣級的渠道管理者，思考問題的出發(fā)點，做渠道管理的出發(fā)點要以終端店面為核心，但在實際操作中，由于拜訪和服務(wù)終端店面太辛勞，由于要做文字工作，很多工作沒有真正落實到代理商，導(dǎo)致店面陳列、店員推薦、現(xiàn)場氣氛等做得不好。

簡單地來說，聯(lián)通要把終端門店，放到戰(zhàn)略的高度上來看，渠道為輔終端為王！

八、及時調(diào)整渠道策略

通過暗訪，了解代理商對于自身的發(fā)展思路與動向、代理商的特長與不足、代理商對行業(yè)和市場的看法、對渠道管理的意見與建議、對其他渠道及競爭對手的信息反饋，及時調(diào)整渠道策略。

總之，如果聯(lián)通樹立了遠大的遠景，并使經(jīng)銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業(yè)培養(yǎng)出來了客戶顧問隊伍，并真正服務(wù)于企業(yè)；如果企業(yè)掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經(jīng)銷商而形成的一流的渠道，聯(lián)通渠道建設(shè)通過向小區(qū)、商住樓、街區(qū)以及一切可能成為聯(lián)通業(yè)務(wù)代理的相關(guān)機構(gòu)滲透，搶建區(qū)域分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，以此集聚顧客；在此基礎(chǔ)上，通過不斷深化客戶關(guān)系把區(qū)域做透，形成穩(wěn)固的客源，成為所在區(qū)域內(nèi)具影響力的移動業(yè)務(wù)分銷商。

第三篇：運營商如何管理、發(fā)展、拓展渠道

如何管理、發(fā)展、拓展的渠道

一、管理渠道

移動運營商對營銷渠道的管理實質(zhì)上就是要通過一系列的管理手段和方法．比如增加渠道成員合作，防范渠道成員沖突，鼓勵渠道成員發(fā)展等．進而實現(xiàn)渠道成員之間關(guān)系和諧、渠道銷售能力增強和整個營銷體系功能最優(yōu)、效率最大的目標。從中我們可以看出渠道管理的好壞直接關(guān)系到渠道營銷活動功能的發(fā)揮．服務(wù)質(zhì)量和移動運營商的企業(yè)形象等。這個營銷渠道的管理重點在于渠道政策管理、渠道沖突管理和渠道激勵管理。

1．渠道政策管理

渠道政策對于渠道運作的規(guī)范與導(dǎo)向作用是不可忽視的．沒有好的渠道政策也就不會有成功的渠道可言。渠道政策實際上關(guān)系著整個渠道的健康發(fā)展。就移動運營商而言。它的營銷渠道政策主要包含有市場劃分政策、主打品牌宣傳政策、促銷政策、移動業(yè)務(wù)價格體系政策、客戶服務(wù)政策道成員代辦費政策等。這些政策實際上形成一個整體的營銷政策體系，而這個政策體系的核心則是價格政策。

移動運營商渠道政策管理的關(guān)鍵在于兩點．一是制定科學(xué)的行之有效的渠道管理政策以保證整個營銷體系的高質(zhì)量的運轉(zhuǎn)。二是對所有營銷渠道成員都必須堅決執(zhí)行已經(jīng)制定好的政策，以保證渠道的暢通和對外服務(wù)的一致性。

二、發(fā)展與拓展渠道

“圍墻花園”模式是運營商通過設(shè)立相關(guān)準入標準與合作要求建立起封閉式的運營模式，增值服務(wù)提供商 SP在“圍墻”中接受移動運營商的統(tǒng)一管理并分享利益，用戶以專有的 WAP 協(xié)議接入并享受“花園”中提供的各種服務(wù)。這種模式的特點運營商主導(dǎo)增值業(yè)務(wù)的整個產(chǎn)業(yè)鏈，服務(wù)商在運營商規(guī)定的框架下負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，“圍墻花園”模式在以運營商為主導(dǎo)的市場環(huán)境中存在其合理性，在一定周期內(nèi)促進了移動互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)形態(tài)的形成，相關(guān)增值業(yè)務(wù)和服務(wù)商并依靠運營商用戶規(guī)模優(yōu)勢和市場營銷能力，取得了較大的發(fā)展成效。該模式的典型代表包括日本 NTT DoCoMo的“I-Mode”服務(wù)與中國移動的“移動夢網(wǎng)”服務(wù)。但“圍墻花園”模式同樣存在業(yè)務(wù)創(chuàng)新不足、用戶體驗差、受信任度低、響應(yīng)速度慢、需求與開發(fā)雙向交流不足等諸多問題。

從組織形態(tài)上來看，“圍墻花園”模式是典型的封閉模式，其業(yè)務(wù)的開發(fā)、營銷、推廣等環(huán)節(jié)全部由運營商主導(dǎo)，在目前以開放、融合為特點的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，該模式表現(xiàn)出較強的不適應(yīng)性，目前正在被新的模式所取代。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，移動通信與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合推動了業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式的變革創(chuàng)新，業(yè)務(wù)開發(fā)、業(yè)務(wù)提供和產(chǎn)業(yè)鏈組織發(fā)生巨大變化，“封閉花園”逐漸被打破。終端和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等非傳統(tǒng)力量借助于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用創(chuàng)新的開放性和便捷性，成功擺脫了電信運營企業(yè)對業(yè)務(wù)發(fā)展的掌控力，成為當前移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的主導(dǎo)力量。

在移動互聯(lián)網(wǎng)新興市場，服務(wù)商、終端商開始挑戰(zhàn)運營商在產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)地位，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中，“終端+OS+服務(wù)”成為整個產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)對業(yè)務(wù)的影響能力正在弱化，通過一定的標準整合內(nèi)容服務(wù)成為關(guān)鍵。運營商的移動互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢分析

1、移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式

（1）先進的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)發(fā)展模式及經(jīng)驗；

（2）先進電信運營商移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗

運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的2、集團公司移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展策略和模式

目前中國移動在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域主要

（1）基于基地模式（8大基地）；

（2）基于MM平臺的發(fā)展模式;

3、探索和啟發(fā)—移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展策略研究；

4、運營商能力分析

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，電信運營商具備一些基于電信網(wǎng)絡(luò)的其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不具備的能力優(yōu)勢，這些優(yōu)勢將是我們在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中取得差異化競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，同時與先進的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比也存在諸多的不足，這些不足也成為影響我們進一步拓展移動互聯(lián)網(wǎng)的絆腳石。

獨有的優(yōu)勢能力：

? 電信運營商具備較強的一體化運營能力：運營商具備貫穿網(wǎng)絡(luò)、信息業(yè)

務(wù)、渠道、客戶、終端的一體化運營能力，在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中的控制力減弱時，渠道、終端定制等成了運營商的重要核心能力。運營商所具有營銷、認證、支付等系統(tǒng)能力對移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展有重要作用。

? 強大的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)能力：基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營能力是運營商所獨有的能力，是構(gòu)

建無線互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)。全業(yè)務(wù)運營導(dǎo)致運營商間競爭加劇，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)能力的競爭更為激烈。基于基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)能力是移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域運營商應(yīng)對異質(zhì)競爭的關(guān)鍵。運營商的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)能力包括計費、接入管理、用戶鑒權(quán)、定位、用戶信息以及個人接入網(wǎng)、集團接入網(wǎng)、家庭接入網(wǎng)等資源和能力。

? 強大的用戶渠道能力：運營商已有覆蓋范圍廣、服務(wù)質(zhì)量高的渠道資源

成為產(chǎn)業(yè)鏈中所獨有的資源。渠道是運營商與用戶的直接接觸點，渠道完整記錄客戶在各個接觸渠道的接觸信息，通過渠道運營商能夠快速獲得基于接觸信息優(yōu)化客戶的交互體驗，并在客戶接觸時提供即時的個性化產(chǎn)品推介與服務(wù)體驗，這是其他移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不具備的。

第四篇：渠道管理

企業(yè)管理人員在進行渠道設(shè)計之后，還必須對個別中間商進行選擇、激勵、評估和調(diào)整。① 選擇渠道成員。總的來說，知名度高的、實力雄厚的生產(chǎn)者很容易找到適合的中間商；而知名度低的、新的、中小生產(chǎn)者較難找到適合的中間商。無論難易，生產(chǎn)者選擇渠道成員應(yīng)注意以下條件：能否接近企業(yè)的目標市場；地理位置是否有利；市場覆蓋有多大；中間商對產(chǎn)品的銷售對象和使用對象是否熟悉；中間商經(jīng)營的商品大類中，是否有相互促進的產(chǎn)品或競爭產(chǎn)品；資金大小，信譽高低，營業(yè)歷史的長短及經(jīng)驗是否豐富；擁有的業(yè)務(wù)設(shè)施，如交通運輸、倉儲條件、樣品陳列設(shè)備等情況如何；從業(yè)人員的數(shù)量多少，素質(zhì)的高低；銷售能力和售后服務(wù)能力的強弱；管理能力和信息反饋能力的強弱。

② 激勵渠道成員。生產(chǎn)者不僅要選擇中間商，而且要經(jīng)常激勵中間商使之盡職。促使經(jīng)銷商進入渠道的因素和條件已經(jīng)構(gòu)成部分激勵因素，但生產(chǎn)者要注意對中間商的批評，批評應(yīng)設(shè)身處地為別人著想，而不僅從自己的觀點出發(fā)。同時，生產(chǎn)者必須盡量避免激勵過分，（如給中間商的條件過于優(yōu)惠）和激勵不足（如給中間商的條件過于苛刻）兩種情況。

③ 評估渠道成員。生產(chǎn)者除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期地、客觀地評估他們的績效。如果某一渠道成員的績效過分低于既定標準，則需找出主要原因，同時還應(yīng)考慮可能的補救方法。當放棄或更換中間商將導(dǎo)致更壞的結(jié)果時，生產(chǎn)者只好容忍這種令人不滿的局面；當不致出現(xiàn)更壞的結(jié)果時，生產(chǎn)者應(yīng)要求工作成績欠佳的中間商在一定時期內(nèi)有所改進，否則就要取消它的資格。

④調(diào)整銷售渠道。根據(jù)實際情況、渠道成員的實績，對渠道結(jié)構(gòu)加以調(diào)整：增減渠道成員；增減銷售渠道；變動分銷系統(tǒng)。

第五篇：運營商實體渠道門店發(fā)展方向探討

運營商實體渠道門店發(fā)展方向探討

點擊標題下「市場風(fēng)向標」可快速關(guān)注

4G高速發(fā)展時代，通信企業(yè)實體渠道面臨著巨大的環(huán)境變化。從客戶角度，越來越多的消費者購買習(xí)慣由線下轉(zhuǎn)向線上，前往實體渠道購買的用戶減少；產(chǎn)業(yè)鏈方面，公開版終端成為市場銷售主流，大連鎖等開放賣場的競爭力大幅增強；同時隨著實體門店房屋、人力成本的增加，運營商實體渠道生存壓力空前絕后。為更好適應(yīng)外部環(huán)境變化，運營商實體渠道只有積極拓展門店新型發(fā)展模式，降本增效，才能保持自身競爭力。本文擬將從以下三個方面進行探討。

1、迎合消費者購買習(xí)慣，實體渠道O2O化運營。互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展改變了用戶的購買習(xí)慣，用戶對線上購買的接受程度越來越高。但隨著消費者物質(zhì)消費水平的提升，用戶的購買行為、購買渠道也愈發(fā)理性，消費者的線下體驗就顯得越來越重要，“線下體驗+線上購買”的融合渠道模式將成為未來的主流。根據(jù)調(diào)研顯示，超過七成用戶已使用過渠道O2O服務(wù)并表示未來會保持或增加使用的頻次，而線上購買，線下提貨/退換貨、線上下載優(yōu)惠券在實體店使用則是O2O最主要的興趣需求。消費者對渠道O2O的認可和接受是運營商開展O2O拓展和運營的基礎(chǔ)，運營商擁有良好企業(yè)信譽以及多年的線下渠道運營經(jīng)驗，在渠道O2O建設(shè)中具有天然的優(yōu)勢。而在O2O建設(shè)中，涉及電商、實體以及客服等多部門的協(xié)調(diào)與配合，因而應(yīng)重點考慮建立全局化的渠道業(yè)務(wù)模式、全流程的線上線下一體化IT系統(tǒng)，以及如何建立適合的業(yè)務(wù)考核體系是業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵。

2、延展發(fā)揮渠道優(yōu)勢，異業(yè)合作資源共享。運營商社會化渠道主要以賺取終端差價及業(yè)務(wù)發(fā)展酬金作為收入來源，受市場環(huán)境以及用戶消費趨勢的影響，門店銷售利潤降低，渠道開店存在猶豫心理。考慮到渠道覆蓋，從資源共享角度出發(fā)，運營商可采用低成本的渠道擴張政策，通過開展跨界合作，將異業(yè)門店發(fā)展成為渠道拓展、用戶發(fā)展、品牌提升的有效補充。目前中國電信已于2015年12月與京東簽署了“農(nóng)村渠道創(chuàng)新”協(xié)議，雙方在農(nóng)村市場的渠道發(fā)展、終端供銷、通信服務(wù)與電商分銷等多方面展開合作，有利于中國電信農(nóng)村市場的拓展，同時，京東利用中國電信的通信和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，助力于其農(nóng)村電商“3F”戰(zhàn)略的推進。值得注意的是，運營商在推進異業(yè)合作過程中，應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)訴求，挖掘受眾群體畫像，尋求恰當?shù)暮献髂Ｊ剑瑥亩鴮崿F(xiàn)資源共享，互惠互利。

3、精準營銷，大數(shù)據(jù)銷售型門店轉(zhuǎn)型。打鐵還需自身硬，解決門店生存壓力，關(guān)鍵在于提升門店銷售效能。基于消費者數(shù)據(jù)的不斷沉淀，運營商渠道獲取了大量的關(guān)于用戶、套餐、終端、消費等數(shù)據(jù)，通過分析判斷消費者偏好及購買傾向，不僅可準確對目標客戶進行業(yè)務(wù)信息批量推送，還可將數(shù)據(jù)分析處理結(jié)果嵌套到門店業(yè)務(wù)受理系統(tǒng)中，當客戶前往營業(yè)廳辦理業(yè)務(wù)時，營業(yè)人員緊抓第一觸點，即刻開展精準營銷。此外，大數(shù)據(jù)分析也可指導(dǎo)門店的銷售運營，通過門店銷售趨勢研究分析門店銷售規(guī)律，并據(jù)此提出銷售排班、資源配置、精確營銷等優(yōu)化提升方案，最終帶動門店銷售提升。由此可見，基于大數(shù)據(jù)的消費者洞察將成為實體門店銷售競爭的關(guān)鍵能力。作者簡介張冉

中國電信北京研究院市場研究部，中級經(jīng)濟師/工程師，渠道運營與銷售創(chuàng)新團隊成員。長期從事市場營銷、渠道銷售與運營等研究市場風(fēng)向標中國電信北京研究院 市場研究部運營長按指紋 > 識別圖中二維碼 > 添加關(guān)注微信：325800095