第一篇：反思電信運營商社會渠道管理--中國渠道管理困境的創新管理

反思電信運營商社會渠道管理--中國渠道管理困境的創新管理

電信運營商的社會渠道管理經過了七八年的建設(特指中國移動,中國聯通,中國電信才建設二三年),但渠道一直沒有走向健康,究其原因是運營商(廠商)與代理商之間的不可調和的矛盾.以下希能給同行一些啟發.渠道代理商的管理一直是廠商的心頭之痛，因為無論廠商怎么樣站在代理商的角度進行管理，但效果并不如預期的好。很多時候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不對話。代理商依賴思想和利益思想嚴重，代理商等、靠、要的現象明顯，并且堅持“只要有奶吃就是娘”的觀點，甚至為了利益不惜犧牲廠家的利益。廠商和企業為了緩解心中難以承受之痛，像刺猬一樣將所有刺扎向市場和代理商，但最終只能得到雙輸的結果。

其實代理商的“四不”行為，更多的原因是出自于廠家和企業本身，特別是渠道管理者本身。廠家或企業的渠道管理者有著四種管理主義的誤區：

第一種管理誤區為推銷主義：渠道經理只關注鋪貨，不關注幫助代理商銷售。當廠家與代理商一旦簽了協議，渠道業務人員只是向渠道給產品，鋪貨，塞貨，收款，并沒給予代理商更多的支持。渠道管理者往往沒有明白：我們是通過經銷商銷售，而不是銷售給經銷商。

第二種管理誤區為巡視主義：渠道人員拜訪代理商更多是為了完成數量而不是質量。有些廠企為監控渠道人員的工作情況，在員工的手機上裝上了GPS定位從而監控渠道人員的工作情況，但從實際的效果來看沒有明顯的效果，因為員工學會在手機上改寫監控程序。其實站在代理商的角度來想，代理商并不需要你經常的拜訪，因為你重復的拜訪對代理商來說沒有意義。所以拜訪的質量遠比拜訪的數量重要。

第三種管理的誤區為結果主義：渠道經理往往關注的是代理商的出貨情況、銷售情況，而沒有給予他們足夠的支持。其實代理商就像是我們變換一種方式發工資的員工，好的員工管理模式不是以結果為導向的管理形式（KPI為導向），而應更關注過程輔導。我們不僅要代理商不斷“放電”，而且也要給予代理商“充電”的機會，渠道管理者要為渠道代理商設計職業生意規劃，為渠道銷售人員設計職業生涯發展路徑，為這兩類人員制定能力培養和提升的具體執行方案。

第四種管理的誤區為盲目主義：很多渠道管理者對自己所從事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三無管理”和“四拍人員”。三無管理是指：一是無規劃；二是無規范；三是無應對；“四拍人員”是指渠道經理想問題拍腦袋、做承諾拍胸口、受挫后拍大腿、失敗后拍屁股。很多渠道管理人員往往著眼于當月的工作，沒有對全年的工作進行規劃，對渠道代理商進行分層分級管理，并制定渠道維護、渠道拓展、渠道管理、渠道激勵、渠道幫扶和渠道管控等工作的階段性工作規劃。因為定位決定地位，只能這樣才能真正保證渠道管理的效果，正如孫子所說的，“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求戰”。

針對以上“四種主義”的渠道管理誤區，我們可以通過“六法”管理來提升渠道人員的渠道意識和渠道管理能力。

“六法”管理具體是指利潤管理、讓渡管理、需求管理、目標管理、標準管理和價值管理。

利潤管理是指我們要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本質——我們要幫助代理商賺錢，幫助代理商具備賺錢的能力，并通過營銷、管理、經營等三個方面來提升代理商的營銷業績。? 讓渡管理是指我們不僅要幫助代理商賺錢，我們還要通人員價值、服務價值和形象價值等三個方面來管理我們的代理商。人員價值方面，我們可以通過以下十種方法來達成與代理商的高效溝通：關系法、故事法、經營法、利益法、數據法、標桿法、對比法（優勢法）、見證法、發展法、銷售行動法。服務價值方面，我們通過“十度”服務來提升代理商的服務感知：熱情度、持久度、信任度、專業度、同理度、反應度、有形度、獲知度、細節度、尊重度。

? 需求管理是指我們需要找到觸動代理商神經的那根弦。渠道管理就是讓代理商為你做事的學問。對于不同階段和不同類型的代理商，要讓他們為你做事情，必須找到能夠觸動他神經的那根弦。正如以下故事講述的一樣：李先生住在一個別墅小區里，有時李先生下班回家晚，當他的妻子和孩子睡著時，他就用自己的鑰匙打開門入屋。有一天晚上，他回來很晚，卻沒帶鑰匙。他只好走近按門鈴，可是屋內沒有動靜。李先生只好敲打臥室的窗戶，而且大聲叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一會，實在太累了，? 然后不抱希望的輕聲地說了句：媽媽！我要上顧所！他說得很輕，不過她太太馬上醒來了。因而需求管理就是滿足客戶之需，才能達成我們所求。? 目標管理是指廠商與代理商建立共同的目標并向著同一方向前進。我們要管理代理商的目標，就要做到從響應需求到預知需求和創新需求過渡，真正做到引渡代理商的發展，而不是跟著代理商的屁股做事。要做到目標管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人無我有，人有我全，人全我精，人精我新，人新我異”式創新發展。這樣才能真正讓代理商愿意主動地跟隨著你的前進步伐，真正成為代理商的合作伙伴和戰略顧問。? 標準化管理是指推動代理商的標準化管理，一是管理的標準化：即通過制度和流程把代理商復雜的問題簡單化，簡單化的問題標準化，把成功的管理經驗和標桿的做法深淀下來，促進代理商的規范化管理；二是連鎖的標準化，推動代理商全區全省全國的標準化拓展步伐，推動代理商的持續發展。

? 價值管理是指對于代理商的管理除了理性層面的管理，更應從感性層面著手，從靈魂層面著手，讓代理商認同公司的品牌和價值觀。只有這樣，當企業暫時不能為代理商提供利潤時，代理商也不會離你而去。只有讓代理商認可企業的價值觀和文化，才能使客戶真正的忠誠。只有忠誠的代理商，才能促進廠商業績的持續發展。

總之，廠商和渠道代理商之間的矛盾就像婆媳矛盾一樣，會一直伴隨著中國渠道的變革的整個過程，除非未來渠道將被電子渠道所取代。在這種暫時的永恒矛盾中，作為渠道管理者需要站在代理商的角度“以代理商為中心”進行管理，這樣才能確保渠道管理的“雙贏”局面。

第二篇：《電信渠道管理要點》

《電信渠道管理要點》

一個中心

以渠道效能為中心

兩個強化

強化渠道布局

強化品牌打造

三個加快

加快開放渠道拓展

加快農村渠道拓展

加快核心商圈布點

四個提高

提高渠道經理能力

提高渠道管控能力

提高網點運營能力

提高門店銷售能力

五個到位

培訓到位

終端到位

人員到位

支撐到位

激勵到位

六個統一

統一思路

統一品牌

統一形象

統一宣傳

統一政策

統一活動

翼起合力

渠道為王

第三篇：渠道管理

企業管理人員在進行渠道設計之后，還必須對個別中間商進行選擇、激勵、評估和調整。① 選擇渠道成員。總的來說，知名度高的、實力雄厚的生產者很容易找到適合的中間商；而知名度低的、新的、中小生產者較難找到適合的中間商。無論難易，生產者選擇渠道成員應注意以下條件：能否接近企業的目標市場；地理位置是否有利；市場覆蓋有多大；中間商對產品的銷售對象和使用對象是否熟悉；中間商經營的商品大類中，是否有相互促進的產品或競爭產品；資金大小，信譽高低，營業歷史的長短及經驗是否豐富；擁有的業務設施，如交通運輸、倉儲條件、樣品陳列設備等情況如何；從業人員的數量多少，素質的高低；銷售能力和售后服務能力的強弱；管理能力和信息反饋能力的強弱。

② 激勵渠道成員。生產者不僅要選擇中間商，而且要經常激勵中間商使之盡職。促使經銷商進入渠道的因素和條件已經構成部分激勵因素，但生產者要注意對中間商的批評，批評應設身處地為別人著想，而不僅從自己的觀點出發。同時，生產者必須盡量避免激勵過分，（如給中間商的條件過于優惠）和激勵不足（如給中間商的條件過于苛刻）兩種情況。

③ 評估渠道成員。生產者除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期地、客觀地評估他們的績效。如果某一渠道成員的績效過分低于既定標準，則需找出主要原因，同時還應考慮可能的補救方法。當放棄或更換中間商將導致更壞的結果時，生產者只好容忍這種令人不滿的局面；當不致出現更壞的結果時，生產者應要求工作成績欠佳的中間商在一定時期內有所改進，否則就要取消它的資格。

④調整銷售渠道。根據實際情況、渠道成員的實績，對渠道結構加以調整：增減渠道成員；增減銷售渠道；變動分銷系統。

第四篇：電信實體渠道管理2

關于對電信運營商實體渠道管理的認識

我國的通信市場，特別是傳統的固定電話市場，經過國家的幾次改革重組，已打破壟斷。中國電信和中國網通這樣的傳統固網運營商面臨著前所未有的挑戰

面對國內通信行業市場充分競爭的大環境和主導運營商的排擠困難重重。作為我們電信的高層管理人員應該充分認識到，激烈的市場競爭和強大的技術變革，電信企業必須將社會營銷渠道管理提升到競爭戰略的層面，有效的社會營銷渠道是電信有力的保障，幫助電信公司業務貼近消費者，讓消費者易于使用并得到全社會各界人士的認可是重中自重。然而自從電信公司成立，廣泛尋求了社會合作伙伴和社會渠道代理商，業務得到快速發展，與此同時卻帶來渠道管理方面的諸多問題，渠道銷售能力平平，成本節節攀升。

面對電信重組和全業務競爭與3G時代，在實體渠道中，自辦渠道通過長期的內部管理加強與服務提升，各方面運營水平提高很快，相對來說，社會渠道因為結構復雜、控制力弱以及各種歷史形成的因素制約，與自辦渠道的運營管理水平相差很大，成為渠道工作的重中之重。

市場競爭的進一步加劇，營銷渠道作為企業在市場的前哨，具有推廣業務和收集市場反饋信息的作用，對通信運營商發展的促進作用正日益顯現，銷渠道是中國電信市場競爭的焦點之一，是各地電信公司市場工作的一個重點，面對即將到來的為了提高社會渠道的管控能力，因而對渠道的研究就顯得異常重要。丹東電信為適應在競爭環境下的市場發展的需要，營銷渠道從最初的自辦營業廳為主，發展到現在的“自辦為主，代辦為輔”。在營銷渠道的建設和發展過程中，自辦營業廳要承擔大部分服務功能。

丹東電信在銷售、推廣新業務和收集市場反饋信息上都極度依賴代理商。如何在營銷渠道建設的過程中降低運營成本、提高工作人員業務水平是渠道建設項目的重點環節。而在項目建設的過程中能不能對代理商進行有效地管理和約束，并且從根本上得到徹底解決也是項目中的主要風險。

我們要加強對社會渠道的現有狀況進行詳細的了解，準確翔實的掌握社會渠道的資源情況及變動規律其中營銷渠道項目管理中的風險，如：營業廳的選址風險、員工培訓行為不規范、代理渠道管理不規范等諸多問題，可以肯定的說在現今市場越來越細分的急劇變化的環境下，渠道力量將成為通信運營商的核心競爭力的重要組成部分。丹東電信在這種環境下，也面臨著新的渠道變革，營銷渠道的建設過程中應該注重的風險防范和應對措施是渠道建設項目中的重點內容之一。針對上述各種問題，在丹東電信營銷渠道建設這一項目的風險管理過程中：風險識別既對丹東電信營銷渠道建設和改進降低渠道建設成本、提高工作人員的素質，加強實體渠道建設，提高自主渠道在整個渠道體系，并加強自主渠道的銷售能力，加強渠道管理信息系統的建設，規范社會代理渠道的管理，代理政策的制訂。這樣才能形成一個健康發展的實體管理 環境

作為一個電信中層管理者我認為：中國電信目前發展最成熟的是自有實體渠道，主要是各級別的營業廳，承擔了大部分的營銷和服務職能。加強管理和維持是我們工作的重點！

2011/3/23

第五篇：運營商如何管理、發展、拓展渠道

如何管理、發展、拓展的渠道

一、管理渠道

移動運營商對營銷渠道的管理實質上就是要通過一系列的管理手段和方法．比如增加渠道成員合作，防范渠道成員沖突，鼓勵渠道成員發展等．進而實現渠道成員之間關系和諧、渠道銷售能力增強和整個營銷體系功能最優、效率最大的目標。從中我們可以看出渠道管理的好壞直接關系到渠道營銷活動功能的發揮．服務質量和移動運營商的企業形象等。這個營銷渠道的管理重點在于渠道政策管理、渠道沖突管理和渠道激勵管理。

1．渠道政策管理

渠道政策對于渠道運作的規范與導向作用是不可忽視的．沒有好的渠道政策也就不會有成功的渠道可言。渠道政策實際上關系著整個渠道的健康發展。就移動運營商而言。它的營銷渠道政策主要包含有市場劃分政策、主打品牌宣傳政策、促銷政策、移動業務價格體系政策、客戶服務政策道成員代辦費政策等。這些政策實際上形成一個整體的營銷政策體系，而這個政策體系的核心則是價格政策。

移動運營商渠道政策管理的關鍵在于兩點．一是制定科學的行之有效的渠道管理政策以保證整個營銷體系的高質量的運轉。二是對所有營銷渠道成員都必須堅決執行已經制定好的政策，以保證渠道的暢通和對外服務的一致性。

二、發展與拓展渠道

“圍墻花園”模式是運營商通過設立相關準入標準與合作要求建立起封閉式的運營模式，增值服務提供商 SP在“圍墻”中接受移動運營商的統一管理并分享利益，用戶以專有的 WAP 協議接入并享受“花園”中提供的各種服務。這種模式的特點運營商主導增值業務的整個產業鏈，服務商在運營商規定的框架下負責產品開發，“圍墻花園”模式在以運營商為主導的市場環境中存在其合理性，在一定周期內促進了移動互聯網增值業務形態的形成，相關增值業務和服務商并依靠運營商用戶規模優勢和市場營銷能力，取得了較大的發展成效。該模式的典型代表包括日本 NTT DoCoMo的“I-Mode”服務與中國移動的“移動夢網”服務。但“圍墻花園”模式同樣存在業務創新不足、用戶體驗差、受信任度低、響應速度慢、需求與開發雙向交流不足等諸多問題。

從組織形態上來看，“圍墻花園”模式是典型的封閉模式，其業務的開發、營銷、推廣等環節全部由運營商主導，在目前以開放、融合為特點的移動互聯網時代，該模式表現出較強的不適應性，目前正在被新的模式所取代。

隨著移動互聯網的迅猛發展，移動通信與互聯網的深度融合推動了業務模式和商業模式的變革創新，業務開發、業務提供和產業鏈組織發生巨大變化，“封閉花園”逐漸被打破。終端和互聯網企業等非傳統力量借助于互聯網應用創新的開放性和便捷性，成功擺脫了電信運營企業對業務發展的掌控力，成為當前移動互聯網發展的主導力量。

在移動互聯網新興市場，服務商、終端商開始挑戰運營商在產業鏈中的主導地位，移動互聯網產業鏈中，“終端+OS+服務”成為整個產業鏈的關鍵，基礎網絡對業務的影響能力正在弱化，通過一定的標準整合內容服務成為關鍵。運營商的移動互聯網優勢分析

1、移動互聯網企業的業務模式

（1）先進的移動互聯網企業的商業發展模式及經驗；

（2）先進電信運營商移動互聯網業務發展經驗

運營商在移動互聯網領域的2、集團公司移動互聯網業務發展策略和模式

目前中國移動在移動互聯網領域主要

（1）基于基地模式（8大基地）；

（2）基于MM平臺的發展模式;

3、探索和啟發—移動互聯網業務發展策略研究；

4、運營商能力分析

在移動互聯網時代，電信運營商具備一些基于電信網絡的其他互聯網企業不具備的能力優勢，這些優勢將是我們在移動互聯網發展中取得差異化競爭優勢的關鍵，同時與先進的移動互聯網企業相比也存在諸多的不足，這些不足也成為影響我們進一步拓展移動互聯網的絆腳石。

獨有的優勢能力：

? 電信運營商具備較強的一體化運營能力：運營商具備貫穿網絡、信息業

務、渠道、客戶、終端的一體化運營能力，在基礎網絡在移動互聯網產業鏈中的控制力減弱時，渠道、終端定制等成了運營商的重要核心能力。運營商所具有營銷、認證、支付等系統能力對移動互聯網的發展有重要作用。

? 強大的基礎網絡能力：基礎網絡運營能力是運營商所獨有的能力，是構

建無線互聯網的基礎。全業務運營導致運營商間競爭加劇，基礎網絡能力的競爭更為激烈。基于基礎網絡能力是移動互聯網領域運營商應對異質競爭的關鍵。運營商的基礎網絡能力包括計費、接入管理、用戶鑒權、定位、用戶信息以及個人接入網、集團接入網、家庭接入網等資源和能力。

? 強大的用戶渠道能力：運營商已有覆蓋范圍廣、服務質量高的渠道資源

成為產業鏈中所獨有的資源。渠道是運營商與用戶的直接接觸點，渠道完整記錄客戶在各個接觸渠道的接觸信息，通過渠道運營商能夠快速獲得基于接觸信息優化客戶的交互體驗，并在客戶接觸時提供即時的個性化產品推介與服務體驗，這是其他移動互聯網企業不具備的。