第一篇：國稅系統(tǒng)實施績效管理案例分析

國稅系統(tǒng)實施績效管理案例分析

一、案例介紹

為深入貫徹落實黨中央、國務(wù)院關(guān)于推進(jìn)政府績效管理的部署要求，進(jìn)一步提升稅收工作站位、增強稅務(wù)部門公信力和執(zhí)行力，2013年，稅務(wù)總局研究決定實施績效管理。提出了‘圍繞提升站位、增強稅務(wù)公信力和執(zhí)行力的“一提雙增”目標(biāo)，打造一條索鏈、構(gòu)筑一個閉環(huán)、形成一種格局、建立一套機制，激發(fā)干部隊伍動力活力，提高稅收工作效能效率，努力開拓稅收事業(yè)更加廣闊的前景’的目標(biāo)和“一年試運行、兩年見成效、三年創(chuàng)品牌”的三年規(guī)劃，2014年是“績效啟動年”，2015年是“績效推進(jìn)年”，2016年是“績效提升年”，按照步驟扎實推進(jìn)績效管理工作。

二、存在問題及原因

三年即將過去，稅務(wù)系統(tǒng)已建立起完備的績效管理體系和穩(wěn)健的運行制度機制。但是激發(fā)干部隊伍活力，提高工作效能效率的目標(biāo)實現(xiàn)了多少呢？

筆者在在基層稅務(wù)機關(guān)工作中發(fā)現(xiàn)，基層稅務(wù)干部對績效管理是多有腹誹的，甚至有些對其非常排斥。原因是績效管理在實際操作中，出現(xiàn)了績效管理人少事多，形式大于內(nèi)容、工作量與考核分成反比，“干得多、錯的多、扣得多”、沒有實質(zhì)的獎懲機制，考評結(jié)果作用甚微等問題。例如：在基層單位中，績效管理人員多為辦公室行政人員，兼職做績效工作，實際績效人員的數(shù)量根本達(dá)不到上級要求的數(shù)量，從設(shè)計考評指標(biāo)到考評結(jié)果報告，工作量非常大，給基層辦公室人員增加了非常大的壓力。每個單位在月、季、年度考評時，個性指標(biāo)均為自己給自己打分，基本都是不扣分。在系統(tǒng)中填報時，很多單位也是以填完為完成任務(wù)，并不關(guān)注考評內(nèi)容。在同一個科室內(nèi)，每人工作量不同，有的人有五項指標(biāo)，而有的人卻有十幾項指標(biāo)，因此出現(xiàn)了“干多錯多”的不合理現(xiàn)象。政府機關(guān)與企業(yè)實施績效管理的本質(zhì)區(qū)別在于企業(yè)績效與工資掛鉤，一個車間同工同酬，干得多掙得多、干得少掙得少，而國稅系統(tǒng)實施績效管理的考評沒有與工資、獎金等實質(zhì)獎勵或懲罰掛鉤，由此，很多干部并未從心里重視績效，甚至有的講“績效管理到底是什么呀？跟我有什么關(guān)系？”??

三、優(yōu)化措施

一是簡化績效考評項目。特別是降低行政考評項目的比例，加強日常稅收征管項目的考評。考評項目的設(shè)計應(yīng)更貼合基層單位實際。筆者發(fā)現(xiàn)，很多職能不全的基層單位，每次考評都要填報一些本單位沒有的考評項目，不僅增加了工作負(fù)擔(dān)，更給基層造成一種考評不實際、不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠∠螅o績效管理打了折扣。

二是簡化日常考評流程。目前績效考評的填報過于繁雜，除了要填報績效系統(tǒng)，還需要填寫多種紙質(zhì)表格，給干部日常工作平添了很多負(fù)擔(dān)，使得很多人在考評填表時時應(yīng)付了事。應(yīng)在目前考評方式的基礎(chǔ)上簡化考評流程，實行線上考評填報、打分、總結(jié)。三是設(shè)置切實可行的獎懲措施。績效管理應(yīng)與一部分獎金和干部培訓(xùn)、晉升掛鉤，績效的加減分應(yīng)切實體現(xiàn)在一定切實的獎懲上，只有關(guān)乎到個人利益，才能更引起每個人的重視。

四是營造濃厚的績效管理氛圍。應(yīng)加強績效培訓(xùn)、宣傳宣講，加強干部的績效管理認(rèn)同感，而不應(yīng)將對績效的認(rèn)知僅僅局限在績效考評階段的填表格上。

第二篇：績效管理案例分析

某連鎖酒店寬帶薪酬的案例分析

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國酒店業(yè)獲得了繁榮發(fā)展，在這個過程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進(jìn)。某連鎖酒店也抓住了發(fā)展的契機,賓館自開業(yè)以來，就結(jié)合國外先進(jìn)的薪酬管理理論與中國實際，引入了類似于寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。本文結(jié)合某連鎖酒店多年的工資管理實踐，對寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行分析和探討。

那么何為寬帶薪酬呢?

一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到 200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境。

在寬帶薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直——寬帶薪酬優(yōu)勢劣勢分析往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，顧客對酒店的口碑基于員工在服務(wù)過程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績效，同時還有利于酒店進(jìn)行合理的人力成本控制。因此某連鎖酒店在行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計和使用了這種寬帶的薪酬體系。

某連鎖酒店薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡要介紹如下：

(1)薪酬等級結(jié)構(gòu)

某連鎖酒店共設(shè)有7個工資等級（工資帶），每一個工資等級分為了4-6個浮動檔次（寬帶），浮動檔次實際上反映的是員工在其實際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻(xiàn)差異等。每一個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率最高的可達(dá)到200%，最低的也超過50%.而且相鄰的工資級別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個級別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動范圍較大，員工有機會獲得比其高一級員工工資還高的薪酬，從而進(jìn)一步提升員工的工作績效。從其工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。

(2)寬帶薪酬的使用

某酒店通過靈活地調(diào)整浮動檔次比例的做法來實現(xiàn)工資與酒店和員工績效掛鉤。這里有兩個層面的含義：

1、酒店工資總額與企業(yè)整體績效的掛鉤。當(dāng)酒店經(jīng)營情況良好，經(jīng)濟效益增長時，通過提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當(dāng)經(jīng)濟效益下滑，通過降低檔次，工資總額隨之下降。其優(yōu)勢非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強，非常便于操作。比如：2003年非典時期，酒店經(jīng)營嚴(yán)重滑坡，開房率最低時甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20%.2、員工個人工資與績效掛鉤。員工的工資檔次由部門經(jīng)理直接評定。每個月部門經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對員工的出勤、培訓(xùn)、客人的投訴表揚、合作性等綜合評價的結(jié)果，來確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績效。

(3)制度建設(shè)

員工工資檔次的調(diào)整，意味著員工收入的調(diào)整，隨著《勞動法》、《勞動合同法》等國家法律以及省、市相關(guān)勞動法規(guī)的實施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動合同銜接是非常關(guān)鍵的。事實上，某酒店自開業(yè)以來，就堅持依法管理和制度管理,不斷地制定和完善相應(yīng)的內(nèi)部工資管理辦法，主要包括《員工手冊》、《集體合同》、《某連鎖酒店工資管理制度》及與其配套的《某連鎖酒店員工考勤管理實施細(xì)則》等，注重基礎(chǔ)的文字檔案工作，實現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國家法律法規(guī)的合理對接。

寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢分析

1、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢

（1）能更密切配合勞動力市場的變化，保持賓館薪酬的競爭力。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競爭力，我們以定期的市場調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來及時調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)前臺崗位薪酬不具有市場競爭力時，我們通過提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。

（2）能引導(dǎo)員工重視個人的工作績效、技能的增長和能力的提高。由于同一級別的薪酬變動范圍較大，員工即使沒有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級別的工資水平。

（3）有利于管理人員更好地履行管理職責(zé)。酒店部門經(jīng)理擁有評定下級員工工資的權(quán)力和責(zé)任，他們對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，并能及時地獎優(yōu)罰劣。這種做法實際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促實現(xiàn)內(nèi)部公平性。

（4）有利于酒店對薪酬總額的管理。由于酒店業(yè)在市場中的高風(fēng)險性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動態(tài)的，必須與營業(yè)情況緊密結(jié)合。寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)恰能滿足賓館工資總額的動態(tài)管理要求。

2、經(jīng)過長期的實踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢也日益凸顯：

（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動合同等等，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動爭議，帶來勞動糾紛。

（2）管理人員一方面抱怨花在對人的評價上的時間較多，另一方面抱怨對人的評價難度太大。導(dǎo)致的后果可能會出現(xiàn)“拉幫結(jié)派”的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)“老好人”現(xiàn)象，會給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而對企業(yè)缺少歸屬感。同時，員工會對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌等情緒，容易造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的緊張。

（3）由于員工的加薪和減薪都是通過調(diào)整檔次的做法，所以員工對加薪和減薪的感覺都不明顯。尤其在經(jīng)濟效益好時，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂]有加薪，造成員工滿意度下降。

實施寬帶薪酬的條件

我們認(rèn)為寬帶薪酬制度不是對任何企業(yè)都適用的，實施寬帶薪酬必須具備以下條件：

1、引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊伍的素質(zhì)、人力資源的專業(yè)化、制度建設(shè)等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。

2、企業(yè)具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。

3、必須以工作績效為重要的報酬決定因素。一個企業(yè)若不重視員工的工作績效，必定會導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。

4、對員工績效必須有客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的薪酬范圍較大，評價標(biāo)準(zhǔn)必須公開、公平和公正。因此必須對員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評價標(biāo)準(zhǔn)和扎實的基礎(chǔ)文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評定標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化范圍，才能真正起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的效果。

5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)的前途。

總之，企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，需充分考慮自身的行業(yè)特點、企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境等。同時，我們也認(rèn)識到，沒有一套永遠(yuǎn)合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時代的發(fā)展、市場的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

第三篇：案例：績效管理案例分析

績效管理案例分析

一、案例

在第三季度的績效考評中，某民營集團下屬核心產(chǎn)品工廠F廠長又一次只獲得“基本稱職”，這已經(jīng)是今年的第三次了。該集團對下屬業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的績效考評分為“出色”、“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”五檔。一個負(fù)責(zé)核心產(chǎn)品生產(chǎn)的中層經(jīng)理僅能獲得“基本稱職”的績效，這不能不引起集團Z總的關(guān)注。在向Z總提交績效報告前，人力資源部經(jīng)理簡單回顧了F廠長的績效問題。

F廠長的績效問題一是不能按時完成生產(chǎn)計劃，二是培養(yǎng)基層主管效果差。其實，第一季度績效考評后，針對F廠長的績效問題，集團從第二季度起已有意識安排F廠長參加了生產(chǎn)組織、溝通技巧、授權(quán)藝術(shù)等方面的短期委外培訓(xùn)。為塑造車間積極進(jìn)取妁文化氛圍，集團在車間預(yù)算外還特批了5萬元文化建設(shè)經(jīng)費，規(guī)定用于購置圖書供員工借閱，組織員工培訓(xùn)等。甚至，集團Z總還親任導(dǎo)師開展相關(guān)企業(yè)文化建設(shè)培訓(xùn)。然而，事情不但沒有朝著集團所期望的那樣逐步改善，反而還有惡化趨勢。

五年前，F(xiàn)廠長從一名技術(shù)工人干起，由生產(chǎn)線組長晉升到車間主任，憑借敢想敢干的工作作風(fēng)以及卓有成效的業(yè)績，確保了市場快速擴張的供貨需求，三年前升任現(xiàn)職。從情感上，集團并不想解聘F廠長。然而，如果不解聘F廠長，那么如何看待F廠長的績效問題，怎樣才能徹底解決他的績效問題?

此外，在向集團2總提交報告前，人力資源部部經(jīng)理隱約感覺到自己還必須思考另一個問題：公司為幫助F廠長改善績效所提供的培訓(xùn)為什么收效甚微?

二、案例情景擴展

作為人力資源部管理者，面對此情此景，您是否有似曾相識的感覺?類似的情景，您是否也屢見不鮮：銷售經(jīng)理為促進(jìn)銷售人員間分享信息，想加強銷售人員隊伍的團隊合作意識，請您提供相關(guān)培訓(xùn)課程;生產(chǎn)經(jīng)理針對頻頻發(fā)生生產(chǎn)事故的現(xiàn)象，提出要力口強生產(chǎn)安全意識培訓(xùn)，請您盡快給予安排??

以上管理情景的共性是：將所有的績效問題當(dāng)做知識、技能與態(tài)度的問題。由此，其邏輯的解決方案必將是：用培訓(xùn)手段來解決績效問題。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式關(guān)注的是“人們必須學(xué)什么”，然后對學(xué)習(xí)需求做出響應(yīng)，給出相應(yīng)的培訓(xùn)方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的有效性依賴于一個假設(shè)前

提，即培訓(xùn)活動：績效提高。培訓(xùn)活動(T)成為影響績效函數(shù)(P)的惟一因素，其表達(dá)式為P=f(T)。進(jìn)一步地分析表明，這一假設(shè)前提又至少包括兩個命題：一是績效問題百分之百是因為知識、技能與態(tài)度，二是培訓(xùn)能百分之百學(xué)以致用轉(zhuǎn)化為員工績效。然而，傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式不能完全解決問題。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)觀念限制了對績效問題思考的深度與廣度，正如案例中集團領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的那樣，看不到培訓(xùn)因素以外的非培訓(xùn)因素，比如：為什么一年前能完成而現(xiàn)在不能按時完成生產(chǎn)計劃?是不是銷售接單大大超過工廠產(chǎn)能?生產(chǎn)流程有問題嗎?采購流程是否存在供貨延誤?生產(chǎn)設(shè)備是否老化導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低?對一線員工的激勵機制是否已落后，導(dǎo)致員工生產(chǎn)積極性降低影響了生產(chǎn)率?等等。

三、案例分析

1.分析工具

針對類似的管理情景，要將關(guān)注點轉(zhuǎn)移到“人們必須做什么”績效咨詢模式下，培訓(xùn)活動(T)也是影響績效函數(shù)的一個因素，它與工作環(huán)境因素(E，又分為內(nèi)部環(huán)境因素Ei，外部環(huán)境因素EO)一起共同影響績效函數(shù)(P)，即P=f(E，T)或P=f(Ei，EO，T)。

因此，要解決案例中F廠長的績效問題，也要分別針對培訓(xùn)與工作環(huán)境(或非培訓(xùn)因素)進(jìn)行分析，然后才能提出行之有效的解決方案。這就需要績效咨詢模型(如表1所示)及其診斷技術(shù)。

2.確認(rèn)業(yè)務(wù)需求、運營結(jié)果

面對績效問題，主管們極易“就事論事”，首先喚起“培訓(xùn)需求”。然而，如案例所描述的那樣，績效問題并未得到解決。其實，主管們的首要任務(wù)是要探尋更深層次的需求——績效需求與業(yè)務(wù)需求，此舉旨在從更高層次來分析績效問題，揭示績效問題的癥結(jié)。

績效咨詢模型就是以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向來探討績效行為與績效問題。因此，絕不能將客戶的績效問題直接放進(jìn)培訓(xùn)的教室去解決。正確的做法是對不能容忍的績效問題與高層管理者做深入訪談，旨在從實現(xiàn)公司目標(biāo)的角度來認(rèn)識績效問題，有效的操作技巧是反問：“為什么這是不能容忍的績效問題?”然后，追問：“績效問題對公司取得哪方面的業(yè)務(wù)成功造成阻礙?”“造成什么樣的阻礙?”“該方面的業(yè)務(wù)成功還取決于哪些方面的努力與資源配合?”等等。結(jié)合案例，我們分別與集團領(lǐng)導(dǎo)、F廠長進(jìn)行了1個多小時的訪談。現(xiàn)將其中關(guān)于“不能按時完成生產(chǎn)計劃”這一績效問題進(jìn)行的訪談歸納如表2。

通過訪談，我們已經(jīng)將解決“不能按時完成生產(chǎn)計劃”的需求由“提供生產(chǎn)組織計劃技能”的培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化成了滿足“維護(hù)客戶關(guān)系”、“確保市場擴張戰(zhàn)略實施”的業(yè)務(wù)需求(盡管還不夠明確，屬于“隱性需求”)，并進(jìn)而探尋到了解決該績效問題的環(huán)境因素。

3.確認(rèn)理想績效與現(xiàn)實績效及其差距

績效咨詢模型的假設(shè)是：存在能滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的理想績效行為，即要實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，行為者的績效必須要在工作中顯現(xiàn)出來。關(guān)鍵的問題是如何確認(rèn)出理想崗位績效。

崗位績效的結(jié)構(gòu)性描述由四個因子構(gòu)成，即績效效果、最佳績效實踐或勝任能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與工作環(huán)境因素。目前，有兩種崗位績效描述模型，一種是描述實現(xiàn)運營成果的最佳績效實踐的績效語言描述，另一種是從技能、知識及態(tài)度的角度來說明實現(xiàn)運營成果的預(yù)期的勝任力能力模型。顯然，理想崗位績效模型的信息主要是通過訪問、觀察杰出任職者的工作表現(xiàn)來獲取。在咨詢實務(wù)中，我們一方面訪談了F廠長的直接主管，另一方面還訪談、觀察了集團內(nèi)部其他產(chǎn)品生產(chǎn)工廠的廠長，并應(yīng)用勝任能力模型來描述崗位績效。現(xiàn)將與壓縮生產(chǎn)周期相關(guān)的部分簡略列示如表3。

4.培訓(xùn)因素分析

完成以上操作，我們的成果之一是確認(rèn)出：(1)實現(xiàn)績效效果所需的工作實踐或勝任能力的相對重要性，程度可分為關(guān)鍵要求、基本要求、最低要求三檔;(2)在職員工的現(xiàn)有技能水平，程度也可分為最高、中等、最低技能水平三檔。由此，以績效模型勝任能力與現(xiàn)有技能水平為維度，我們就可得到一個確定培訓(xùn)需求的分析矩陣，如表4所示。在提供培訓(xùn)服務(wù)前，必須先確定知識、技能及態(tài)度的差距，做到“缺什么補什么，何人缺何人補”。顯然，并不是所有較低的技能水平都要通過培訓(xùn)加以提高或改善，只有該技能水平在實現(xiàn)績效效果中為關(guān)鍵要求或基本要求才需進(jìn)入培訓(xùn)程序。結(jié)合案例，我們發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)組織計劃能力是廠長崗位的關(guān)鍵要求，但F廠長在這方面的現(xiàn)有技能水平已處于中等偏上，不是限制F廠長績效提高的主要阻礙，不屬于培訓(xùn)提高的重點對象;反而是流程設(shè)計能力，F(xiàn)廠長的技能水平屬于最低水平，需要盡快提高;在領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通技巧方面，人力資源部經(jīng)理的技能水平雖處于中等，但該技能屬于基本要求，因此，并不是培訓(xùn)的重點項目。

5.績效咨詢結(jié)果小結(jié)

從以上操作過程可知，績效咨詢的難點是確保客戶看到的是所有原因，而不是影響業(yè)務(wù)和商業(yè)需求的一兩個明顯的原因，并據(jù)此提出“一攬子”解決方案。因此，其核心步驟包括：引導(dǎo)客戶將所謂的“培訓(xùn)需求”轉(zhuǎn)化為績效需求、業(yè)務(wù)需求，探尋達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的商業(yè)策略;分析業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)情況，揭示影響目標(biāo)實現(xiàn)的促進(jìn)或阻礙因素;從企業(yè)中搜集杰出績效行

為者的資料，描述能達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的理想崗位績效;分析理想績效與現(xiàn)實績效的差距，確認(rèn)提高現(xiàn)實績效的努力方向;提出包括針對環(huán)境因素、培訓(xùn)因素在內(nèi)的績效問題解決方案。結(jié)合案例及表2、3、4所示的項目，我們試給出解決方案(節(jié)選)如表5。從表5可見，原來的績效問題能用培訓(xùn)來解決的僅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生產(chǎn)組織計劃、溝通技巧、授權(quán)藝術(shù)等。

四、啟示

第一，傳統(tǒng)培訓(xùn)人員要盡快轉(zhuǎn)換角色成為績效咨詢顧問。傳統(tǒng)培訓(xùn)人員認(rèn)為“我只管有關(guān)培訓(xùn)的事”，根據(jù)崗位描述與工作規(guī)范直接給出培訓(xùn)方案，滿足客戶提出的培訓(xùn)需求，更多的只是對培訓(xùn)的“輸入”負(fù)責(zé)，而對“輸出”即培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為實際績效則顯得責(zé)任不明了。第二，績效咨詢顧問是傳統(tǒng)，人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的一個有效切入點。人力資源開發(fā)或培訓(xùn)管理者可借由績效咨詢角色轉(zhuǎn)換成為更高層管理者在提高績效，實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的合作伙伴。從滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效需求來探求增值服務(wù)，將是人力資源管理與開發(fā)的發(fā)展趨勢之一。

第三，績效咨詢并不專屬于人力資源管理部門的特有職能。要最大限度地發(fā)揮其效能，應(yīng)將其視做一個角色，而且角色的扮演者除了人力資源管理人員外，更重要的是還要包括各級主管。

第四篇：績效管理課堂案例分析4

? 練習(xí)

一、1．為產(chǎn)品推廣員選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。2．為企業(yè)的培訓(xùn)主管選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

? 練習(xí)二：

利用業(yè)務(wù)流程圖分解指標(biāo)這種方法要求首先明確某個部門某項作業(yè)的業(yè)務(wù)流程，然后從中尋找關(guān)鍵點。? 對公司采購部門的采購業(yè)務(wù)進(jìn)行考核。練習(xí)三：

? 利用魚骨圖來表示平衡計分卡。

第五篇：績效管理案例

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第四章 績效管理

案例一

韓國某企業(yè)集團是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233 000名員工和340多個辦事機構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司投產(chǎn)的時間都不長，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績效評估中采用設(shè)計和實施相對比較簡單的強制分布評估方法對員工進(jìn)行績效評估。各個公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個月進(jìn)行一次績效評估，評估的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效評估方法存在著許多問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請北京的一家管理咨詢公司對企業(yè)的員工績效評估系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。

咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中國的各個生產(chǎn)分公司都要求在員工績效評估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個等級，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次績效評估中要保證員工總體的4％～5％得到A等評估，20％的員工得到B等評估，4％—5％得D或E等評估，余下的大多數(shù)員工得到C等評估。員工績效評估的依據(jù)是工作態(tài)度占30％，績效占40％—50％，遵守法紀(jì)和其他方面的權(quán)重是20％—30％。被調(diào)查的員工們認(rèn)為在績效評估過程中存在著輪流坐莊中國最大的人力資源服務(wù)商

學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然 的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評估工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評估過程與工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效評估雖然有一定的激勵作用，但是不大強烈。而且評估的對象強調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到A或B；而在一個整體績效好的部門即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，他們認(rèn)為員工的績效評估是一個非常重要的問題，這不僅是因為評估的結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績的客觀公正的評估。員工認(rèn)為績效評估的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無法克服的，但是在評估中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效評估方法很不合理。

問題：

（1）指出該公司績效評估體系存在的主要問題，并做簡要分析。

（2）一個有效的績效評估體系具備什么特征？

參考答案：

1、該公司在績效評估中的誤差為：績效評估標(biāo)準(zhǔn)不清，不準(zhǔn)確；評估者存在個人偏見，不能站在公正客觀的立場上對員工的績效進(jìn)行評估；對比誤差，將一個人與另一個人進(jìn)行對比，而不是將這個人與客觀的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比從而產(chǎn)生非客觀公正的評價； 輪流坐莊傾向；中國最大的人力資源服務(wù)商

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人際關(guān)系傾向。

2、一個有效的績效評估體系所具備的特征是：

（1）用來評估員工績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的；

（2）管理人員必須清楚說明對員工的績效期望；

（3）應(yīng)該用標(biāo)準(zhǔn)化的方法對員工進(jìn)行評估；

（4）選擇合適的評估者；（5）讓員工了解評估結(jié)果。

案例二

A公司目前有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進(jìn)行改革。績效考核工作是公司重點投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考中國最大的人力資源服務(wù)商

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核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職、民意測驗（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。

考核主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中的所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體中國最大的人力資源服務(wù)商

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會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

進(jìn)行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有區(qū)別，自己還是在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

問題：

1． 績效評估系統(tǒng)有哪些作用？

2． 請你為A公司設(shè)計一些績效評估系統(tǒng)的改進(jìn)辦法。

參考答案：

1． 績效評估包括以下作用：

（1）引導(dǎo)和激勵作用。通過績效評估可引導(dǎo)和激勵人員的行為趨于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過績效評估系統(tǒng)可以使員工了解組織對他們的期望并了解他們的績效達(dá)到何種程度可以得到組織的認(rèn)可和獎勵。

（2）約束和監(jiān)督作用。約束和監(jiān)督員工的行為以確保組織的目標(biāo)得以實現(xiàn)，良好的績效 評估系統(tǒng)能夠給我們提供一個監(jiān)督員工業(yè)績的方法。

（3）為人力資源管理決策提供信息和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，在人力資源管理當(dāng)中以準(zhǔn)確的評估結(jié)果 為基礎(chǔ)的加薪、晉升、調(diào)職、降級才具有中國最大的人力資源服務(wù)商

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公平性，才會對員工的士氣有激勵性。

2．績效評估系統(tǒng)的改進(jìn)辦法：

（1）獲得支持。獲取全公司各層面對績效評估支持，人力資源部應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和積極的溝通，達(dá)到被評估員工及高層管理者認(rèn)可。

（2）選擇適當(dāng)?shù)脑u估標(biāo)準(zhǔn)和評估方法。只有合適的評估方法才會使評估結(jié)果有說服力，從而有效地發(fā)揮評估系統(tǒng)的作用。

（3）績效評估與人力資源的其他職能部門緊密聯(lián)系。

（4）建立績效評估的反饋和改建機制，來增強績效評估的有效性、連續(xù)性、一致性。

案例三

新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進(jìn)取。

現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增中國最大的人力資源服務(wù)商

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加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

結(jié)合本案例請您回答以下幾個問題：

（1）您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。

（2）假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設(shè)計一套績效考評方案，并說明如此設(shè)計的原因。

答案要點：

（1）績效管理對企業(yè)以及對員工都有著重要的作用。對企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測功能、導(dǎo)向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等。績效管理制度是使企業(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。

（2）新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對員工的行為進(jìn)行約束；

（3）在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決；

（4）目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發(fā)揮的機會。所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。

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案例四

公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi)填寫表格，再交回人力資源部。

老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來。因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。

由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計本部門營業(yè)人員的考評方法。老張在考慮，為營業(yè)人員設(shè)計考評方法應(yīng)該注意哪些問題呢？

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請回答下列問題：

（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強？

（2）選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應(yīng)該注意哪些問題？

答案要點

1、A公司的績效評評估所存在的問題有：

（1）考核目的不明確。績效評估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進(jìn)員工以及績織的整體績效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評而考評。A公司也沒有就績效考核的結(jié)果進(jìn)行績效面談，更沒有制定員工的績效改進(jìn)計劃。

（2）績效目標(biāo)不清楚。考評者和被考評者對于被考評者的績效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒有了對比標(biāo)準(zhǔn)。

（3）平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據(jù)性資料，使得考評結(jié)果的可靠性降低。

（4）在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評結(jié)果的正確性降低。

（5）考核周期設(shè)置不當(dāng)。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。

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2、應(yīng)該注意

（1）明確考核的目的；

（2）重新設(shè)計考核周期；

（3）有利于員工績效信息的收集；（4）重視績效面談的作用；

（5）制定績效改進(jìn)計劃，為員工的績效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。

案例五

某公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的、完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)績好的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進(jìn)取。

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這幾年公司發(fā)展非常迅速，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員的增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

請你對該公司的績效管理做出分析，為銷售人員和管理人員設(shè)計一套更有效的績效考評方案，并說明設(shè)計基本依據(jù)。

答案要點：

1、分析說明公司在員工績效考評方面存在的主要問題，如在考評指標(biāo)，考評的方式和方法的選擇上存在著的問題，以及績效評價結(jié)果與薪酬的人為聯(lián)結(jié)。結(jié)果造成了公司人員的流失、員工關(guān)系緊張。

2、考評方案應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：

（1）管理人員采取以行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評方法，銷售人員采取以結(jié)果、行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評方法；

（2）說明考評的主要指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（列表說明）

（3）說明績效考評的具體步驟和要求。

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