第一篇：基于PDCA 循環(huán)的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建

PDCA循環(huán)在績效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用

楊杰

2023507153

稅務(wù)071班

財政與稅務(wù)學(xué)院

PDCA循環(huán)在績效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用

【摘要】：市場競爭的日趨激烈使眾多企業(yè)逐漸認識到提高自身績效的重要性，因而大部分企業(yè)都在探索如何對自身績效進行優(yōu)化管理?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是幫助企業(yè)對其績效進行優(yōu)化管理的工具，然而現(xiàn)行的績效考核體系因自身的缺點無法很好地幫助企業(yè)管理績效。因此,本文首先分析了績效考核體系所存在的問題，其次分析了績效管理系統(tǒng)的特點，最后，構(gòu)建了基于PDCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)。

【關(guān)鍵詞】：PDCA循環(huán)；績效管理；績效考核；系統(tǒng)構(gòu)建

【Abstract】: The increasingly fierce market competition, so many companies come to realize the importance of improving their performance, so most companies are exploring how to optimize their own performance management.Performance management system is to help companies optimize their performance management tool, but the current performance appraisal system can not be good due to their own shortcomings to help companies manage performance.Therefore, the authors analyze the performance appraisal system, the problems, followed by analysis of the characteristics of the performance management system, and finally, build the PDCA cycle based on the performance management system.【Key words】: PDCA Cycle;performance management;performance evaluation;System Construction

【引言】：隨著我國加入WTO及經(jīng)濟發(fā)展步入快車道，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，能否不斷提高自身的績效是關(guān)系到企業(yè)能否在市場上站穩(wěn)腳跟以及企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。因此對績效進行管理已成為當今企業(yè)亟待解決的主要問題之一。設(shè)計良好的績效管理系統(tǒng)是保證對企業(yè)績效進行優(yōu)化管理的基礎(chǔ)，然而現(xiàn)有績效考核體系由于自身所存在的一些問題無法很好地幫助企業(yè)對其績效進行優(yōu)化管理，因此對企業(yè)的績效管理系統(tǒng)進行研究進而構(gòu)建出良好的績效管理系統(tǒng)已顯得尤為重要。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”[1]。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里[2]。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用[3]。

一、現(xiàn)有績效考核體系存在的問題

績效考核體系在一定程度上傾向于對一個人過去的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的評價即事后評價，而進行評價的主要目的往往是為了發(fā)放浮動工資和獎金提供依據(jù)。績效考核體系僅注重考核，往往忽略及時的績效反饋與輔導(dǎo)，因此無法實現(xiàn)對員工及企業(yè)績效的不斷提升。忽略及時的績效反饋就無法使員工了解自己的績效問題，同時也使績效考核成為一種“暗箱操作”，這樣就會逐漸失去員工的理解和支持，使考核遭受重重阻礙而無法進行。忽略績效輔導(dǎo)就會使員工無法了解怎樣做才能符合企業(yè)的要求，才能改進自己的績效，因此使績效考核的真正目的是不斷提高員工的績效，無法得以實現(xiàn)。績效考核體系的另一缺點是將績效考核從績效管理中割裂出來，沒有認識到績效考核只是績效管理的一部分，因此使績效管理無法發(fā)揮其找問題、促發(fā)展、提高員工及企業(yè)績效的作用。此外，由于將績效考核從績效管理中割裂出來，使得績效考核體系缺乏系統(tǒng)性，往往就考核論考核，而沒有形成一個動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)。由于缺乏系統(tǒng)性，績效考核體系在運行中無法自動根據(jù)外部環(huán)境變化而進行譬如增加或減少關(guān)鍵績效指標等的自身的調(diào)整和改進。

二、績效管理系統(tǒng)的特點

績效管理系統(tǒng)與企業(yè)中的生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、營銷管理等管理工作有著千絲萬縷的聯(lián)系，這就說明了績效管理系統(tǒng)不是封閉式系統(tǒng)而是一個開放式系統(tǒng)。由于上述管理工作不是一成不變的而是要隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化而進行調(diào)整的，這也就決定了績效管理系統(tǒng)也要隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化進行相應(yīng)的調(diào)整，這說明了績效管理系統(tǒng)不能是一個靜止的系統(tǒng)而必須是一個動態(tài)的系統(tǒng)。企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的要求是績效管理系統(tǒng)能夠通過一次次的運行不斷改進和提高其員工的績效，并最終實現(xiàn)企業(yè)績效的不斷提高，這要求績效管理系統(tǒng)能夠發(fā)揮持續(xù)改進的作用。綜上可以看出績效管理系統(tǒng)應(yīng)具有開放式的、動態(tài)的、持續(xù)改進的特點。

三、基于PDCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建

績效管理系統(tǒng)所具有的開放式的、動態(tài)的、持續(xù)改進的特點決定了可以用PDCA循環(huán)對其進行構(gòu)建?；赑DCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)包括績效計劃(P)、績效計劃執(zhí)行(D)、績效考核(C)、和績效處理(A)四大部分，其對績效的改進是通過以上四部分的不斷循環(huán)來實現(xiàn)的[4]?？冃Э己梭w系的缺點通常是由于人們認識上的狹隘性而將績效管理看作單獨的績效考核造成的?；赑DCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建，可以使人們認識到績效管理系統(tǒng)是一個動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)，績效考核的結(jié)果可以有多種用途,績效考核是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，績效管理傾向于從考核的結(jié)果中找問題、促發(fā)展。

（一）P階段(計劃)：績效計劃的制定

1.工作分析。工作分析提供了關(guān)于工作本身的內(nèi)容和工作職責(zé)，是績效考核指標設(shè)定的依據(jù)，因此要綜合運用各種方法做好工作分析。在進行工作分析時，人力資源部要組織相關(guān)部門主管、各崗位代表通過訪談法、工作實踐法和關(guān)鍵事件法等方法對各崗位進行工作分析，確定各崗位的匯報關(guān)系、工作內(nèi)容、工作職責(zé)和操作程序或方法。

2.績效考核指標的設(shè)定。績效考核指標的設(shè)定要根據(jù)前面的工作分析進行設(shè)定。根據(jù)管理科學(xué)中的20/80 原則，80%的績效問題是由20%的關(guān)鍵因素決定的，因此在考核指標進行設(shè)定時要根據(jù)工作分析著重對20%的關(guān)鍵績效指標進行設(shè)定，對關(guān)鍵績效指標要賦以較大的權(quán)重以便其真正發(fā)揮作用。此外，由于不同崗位工作的特點，在考核指標設(shè)定時要從柔性(定性)和剛性(定量)兩個方面進行。生產(chǎn)人員、銷售人員的工作易于量化，因此在設(shè)定考核指標時，可以以剛性指標為主，柔性指標為輔；行政人員的工作難于量化，因此在設(shè)定考核指標時，可以以柔性指標為主，剛性指標為輔。同時，考核指標的設(shè)定要綜合員工的工作結(jié)果和行為表現(xiàn)進行，以達到通過對員工的工作結(jié)果進行考核，激勵員工的業(yè)務(wù)水平不斷提升；通過對員工的行為表現(xiàn)進行考核，使員工的個人素養(yǎng)不斷提高的目的[5]。

3.分析現(xiàn)狀、尋找存在的績效問題。根據(jù)績效考核和績效處理階段所反映出的信息對企業(yè)及員工的績效現(xiàn)狀進行分析，以便從整體上把握企業(yè)及員工的績效情況。在尋找組織或員工所存在的績效問題時，可以根據(jù)上一期績效考核的結(jié)果來確定組織或員工哪一項指標未達到要求，同時根據(jù)績效處理階段所反映出的信息，將上一期未能解決的績效問題在此處逐一列出。

4.分析產(chǎn)生績效問題的各種原因。在分析產(chǎn)生績效問題的原因時，可以與被考核者及其主管一同借助因果分析圖找出產(chǎn)生績效問題的原因，應(yīng)盡量想出可能導(dǎo)致績效問題的所有原因，并將所有原因標注到因果分析圖上。通常情況下可以從被考核者、考核者、工作分析、考核指標和工作條件五大方面來考慮產(chǎn)生績效問題的原因。

5.找出主要矛盾和主要原因。對于引起績效問題主要原因的確定可以采用頭腦風(fēng)暴法或投票法等方法來確定。例如：在對引起一名員工產(chǎn)生績效問題的主要原因進行確定時，可以組織人力資源部門人員、員工本人、員工主管領(lǐng)導(dǎo)、考核者等相關(guān)人員對因果分析圖上標注的引起績效問題的各種原因進行投票，確定引起該員工產(chǎn)生績效問題的主要原因。在確定主要原因后要在因果分析圖上對其做上標記以引起注意，以便提醒相關(guān)人員在制定績效計劃時對其制定針對性的解決措施。6.企業(yè)績效計劃與措施的制定。根據(jù)以上因果分析圖上標注的引起績效問題的主要原因，進行績效計劃與措施的制定。例如：員工所產(chǎn)生的績效問題主要是由于工作分析中工作內(nèi)容的描述不明確引起的，這時制定績效計劃就應(yīng)該寫明要重新進行工作分析、明確相關(guān)崗位的工作內(nèi)容。在制定績效計劃時還應(yīng)注意不同員工的績效問題很可能是由不同的原因引起的,應(yīng)在績效計劃中得以分別的體現(xiàn)。

(二)D 階段(執(zhí)行)：效計劃執(zhí)行

1.人員培訓(xùn)。在績效考核之前,通過培訓(xùn)使考核者、被考核者對本期考核指標的要求或變化有一個全面的了解，以便被考核者按新的要求工作和考核者按新的指標要求進行考核。在企業(yè)首次實施績效管理時，可以通過培訓(xùn)使大家認識到實施績效管理的目的和意義。

2.執(zhí)行績效計劃?？冃в媱澲挥斜粓?zhí)行和落實才具有其存在的價值，才能發(fā)揮其作用，因此在此階段一定要執(zhí)行績效計劃、按績效計劃的要求進行工作。如果在本期績效計劃中規(guī)定著要重新進行工作分析，那么在此階段就要組織相關(guān)人員進行工作分析[6]。

(三)C 階段(檢查)：績效考核

1.績效考核的實施。為了能夠及時發(fā)現(xiàn)所存在的績效問題，考核的周期不宜過長，可以以一個月為一個考核周期。在實施考核時,考核者要根據(jù)績效計劃中考核指標的要求對一個月來被考核者實現(xiàn)考核指標要求的程度進行確認。由于部門主管對本部門的業(yè)務(wù)和員工都比較熟悉，因此可以由部門主管擔(dān)任其部門員工的考核者。在日常工作中考核者應(yīng)及時對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績實現(xiàn)情況進行記錄，以便作為月末考核的依據(jù)?？冃Э己说倪^程一定要體現(xiàn)公平、公正、公開的原則，否則考核將極大的打消員工的工作積極性[7]。

2.績效考核爭議的處理。考核結(jié)果公布后，如果考核者與被考核者的意見有分歧，經(jīng)過雙方溝通仍不能達成一致時，雙方可以通過一定的申訴渠道進行反映，請求對考核結(jié)果進行復(fù)核。而相關(guān)負責(zé)人或相關(guān)部門在接到申訴后要及時對考核的結(jié)果進行復(fù)核，并做出公正的裁決。即如果考核者疏忽造成考核結(jié)果錯誤，應(yīng)馬上糾正考核結(jié)果；如果考核結(jié)果沒有問題，則應(yīng)盡量通過事實說服被考核者。

3.績效考核結(jié)果的運用?？冃Э己私Y(jié)果可以應(yīng)用于多個方面，既可以供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，也可以幫助人力資源開發(fā)找到恰當?shù)姆椒?，還可以用于員工個人在績效改進、職業(yè)生涯發(fā)展方面提供借鑒。通常情況下可以將績效考核的結(jié)果應(yīng)用到如下的方面：如根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整和修改績效計劃、將績效考核的結(jié)果與浮動工資和獎金的發(fā)放掛鉤、決定是否錄用新員工、決定員工職務(wù)晉升、培訓(xùn)等。此外企業(yè)可以根據(jù)績效考核的結(jié)果對員工進行績效反饋和輔導(dǎo)，從而不斷提高員工的績效最終實現(xiàn)企業(yè)績效的提高[8]。

(四)A 階段(處理)：績效處理

1.績效反饋與輔導(dǎo)?？冃Х答伵c輔導(dǎo)的主要目的，一方面是要讓員工了解自己的考核結(jié)果背后的原因，以此來增加共識，減少誤解和猜疑；更重要，是要改善員工的績效以及為員工的發(fā)展提供建議。因此當績效考核結(jié)束后，考核的結(jié)果要及時向員工進行反饋，通過績效反饋使員工清楚自己的績效情況、使員工清楚自己的哪些做法符合企業(yè)的要求，哪些地方還有待于提高。同時,要通過績效輔導(dǎo)使員工清楚應(yīng)該如何按照企業(yè)的要求工作、如何改進自己的績效?？冃Х答伵c輔導(dǎo)有利于員工按照企業(yè)要求工作和員工自身績效的提高。

2.遺留績效問題的處理。通過績效管理系統(tǒng)本期的運行可以解決一些績效問題，然而很可能還有一些績效問題沒有得到有效的解決，對于那些本期未能解決的績效問題逐一列出，并讓它們轉(zhuǎn)入到績效管理系統(tǒng)的下一次運行中去解決。設(shè)計出績效管理系統(tǒng)并使其有效的運行才能夠保證對企業(yè)的績效進行優(yōu)化管理?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在其運行的過程中可能遇到一些阻礙其運行的因素，為此需要采取一些相應(yīng)的措施來解決影響其運行的因素，以保證績效管理系統(tǒng)的有效運行。

四、結(jié)語

以上四個環(huán)節(jié)實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業(yè)，無論你想通過績效管理達到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預(yù)定的“軌道”，你就無法保證它的運行狀態(tài)！所以，建議企業(yè)在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設(shè)好“軌道”！

【參考文獻】

[1]李光明.PDCA在營銷績效管理中的運用[J].中國質(zhì)量,2004,(07).[2]鄭文力.論績效評估中的全面質(zhì)量管[J].中國質(zhì)量,2003,(07).[3]任濤.績效管理四步談[J].商業(yè)研究,2004,(05).[4]趙曙明編著.績效管理與評估[M].北京:高等教務(wù)出版社,2004年.[5]卿濤編著.人力資源管理案例集[M].成都:西南財經(jīng)大學(xué)出版社,2006年.[6]劉廣第編著.質(zhì)量管理學(xué)[M].北京:清華大學(xué)出版社,2003年.[7]安德烈〃A〃德瓦爾.績效管理魔力[M].上海:上海交通大學(xué)出版社,2002年.[8]布萊恩〃L〃喬伊納.第四代管理[M].北京:中信出版社,2000年.

第二篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環(huán)

績效管理效果不好或失敗的一個重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發(fā)展、部門目標很好地聯(lián)系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認為績效評價就是績效管理。它就不會有效果。因此，我們必須認識到績效管理是一個系統(tǒng)。它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是以績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個有序、復(fù)雜的管理活動過程。它首先要明確組織與員工個人的工作目標。并在達成共識的基礎(chǔ)上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質(zhì)按量地達到和實現(xiàn)目標。還要考慮如何構(gòu)建并完善一個更有效地激勵員工、不斷提升員工綜合素質(zhì)的運行機制。一般來說，績效管理系統(tǒng)包括4個環(huán)節(jié)。即PDCA循環(huán)系統(tǒng)：績效計劃、績效輔導(dǎo)溝通、績效考評和績效反饋。

一、績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。但實際上績效計劃要重要得多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)?？冃в媱澥窃谛驴冃е芷陂_始時。管理者和員工經(jīng)過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議。

二、持續(xù)的績效溝通及輔導(dǎo)績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。或者我們可以將績效溝通理解成對提高員工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關(guān)工作的進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應(yīng)達到這樣一些目標：應(yīng)從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標等：員工通過溝通應(yīng)達到這樣一些目標：應(yīng)從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標順利完成等。

三、績效評價在企業(yè)員工績效管理的程序中。由于績效考核關(guān)系到績效管理評價的正確與否。涉及員工的獎懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業(yè)員工績效考核是績效管理工作中的關(guān)鍵點?？冃Э荚u的意義不僅是一個企業(yè)對其員工工作績效情況的考評。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評價的結(jié)果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響?？冃Х答伿强冃гu估工作的最后一環(huán)。也是最關(guān)鍵的一環(huán)。能否達到績效評估的預(yù)期目的。取決于績效反饋的實施效果。

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第三篇：關(guān)于PDCA循環(huán)管理心得體會

關(guān)于學(xué)習(xí)“管理方法之PDCA循環(huán)”心得體會

前言

我本人表態(tài)不是為了寫“管理方法之PDCA循環(huán)”心得體會為最終目的，是希望通過學(xué)習(xí)、和總結(jié)，全面了解和掌握，結(jié)合其中有效的管理方法，對自己工作能力提高有所幫助。

經(jīng)過學(xué)習(xí)培訓(xùn)后具體體會如下：

一、什么是 “PDCA循環(huán)管理方法”以及解讀

通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，“PDCA循環(huán)管理方法”（以下都簡稱該方法）就是通過策劃、執(zhí)行、檢查、糾偏和持續(xù)改進一系列活動，將我們生活中每一件事做對、做實和做好的最基本方法。

我認為該方法有四個方面的特點：一是具有圓心作用，也就是以“目標”為圓心，展開一系列活動，確保最基本目標的完成的特點；二是各個目標和工作環(huán)環(huán)相扣特點，需要一個接著一個的持續(xù)完成來實現(xiàn)總目標的實現(xiàn)，更加具有緊密相連，和團隊協(xié)作凝聚力的體現(xiàn)的特點；三是具有完成的任務(wù)、目標周而復(fù)始邁向更新更高的一個臺階，由心動帶動行動做滾動功，下一環(huán)節(jié)工作中出現(xiàn)的偏差和不足并加以再循環(huán)改進后達到相對完美的特點；四是具有鏡子效應(yīng)特點，人們不可能一次就把每一件事都做好做對，只有不停對照比較才會更清晰知道自己在做什么事情、有沒有做該做的事情、有沒有自己的事情做好等等。

二、“PDCA循環(huán)管理方法”的實用性。

通過學(xué)習(xí)了解，我認為該方法適用每一個人的工作方法，適用于每一件事情的處理，適用于每一個職業(yè)場所和環(huán)境中的各類社會活動。

所以也包括我們施工企業(yè)的每個人工作方法、每件事處理方法，“如公司決策、投標經(jīng)營、項目管理、部門工作、現(xiàn)場作業(yè)、隱患排查、安全達標等等工作方法”。

三、思考如何結(jié)合“PDCA循環(huán)管理方法”對公司安質(zhì)部門展開有效的工作。

第四篇：PDCA循環(huán)管理學(xué)習(xí)心得

學(xué)習(xí)并運用好PDCA循環(huán)管理原則，有利于提高工作效率，加速工作的推進，完成公司下達的各項目標任務(wù)指標，當然對于一個施工企業(yè)來說以質(zhì)量求生存以管理謀發(fā)展是相輔相成的，也是至關(guān)重要的。我們?nèi)绾文芨玫陌褍烧呓Y(jié)合在一起，不至于顧此失彼，只有建立以工程項目管理為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體制，才能提高項目經(jīng)營與管理的靈活性，增強競爭力。

一、明確目標和工程計劃的制定

首先我們知道目標管理是工程項目施工周期內(nèi)集體活動預(yù)期達到的成果，目標管理是項目團隊成員親自參加工作目標的制定、進行自我控制并努力實現(xiàn)目標的行為。工程項目管理的根本方法是目標管理，而目標管理的實質(zhì)是目標控制——進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、環(huán)境控制、安全控制等等。所以合理地組織施工現(xiàn)場的各生產(chǎn)要素并優(yōu)化配臵是項目管理取得成功的關(guān)鍵。同時項目管理還應(yīng)該強調(diào)持續(xù)改進，確保PDCA循環(huán)的有效運行，使體系運行中的“缺陷”不僅能得到及時糾正，而且能防止再發(fā)生，實現(xiàn)高效率。為此我們以質(zhì)量控制為例。

1、增強質(zhì)量意識，加強高素質(zhì)人才的培養(yǎng)

對于質(zhì)量的控制我們不但要從意識上提高對質(zhì)量的重視，而且還要通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來增強技術(shù)人員的質(zhì)量意識，更要加強對施工人員的教育跟培養(yǎng)，從根本意識形態(tài)上改變他們對質(zhì)量意識的認識。這是質(zhì)量控制的根本。

首先，應(yīng)選派具備較高的政治思想水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)、熟悉本職工作，有豐富的施工和管理經(jīng)驗的人員來擔(dān)當技術(shù)組成員的領(lǐng)導(dǎo)。同時也要注重培養(yǎng)年輕的人才。真正做到質(zhì)量管理體系的建立健全，充分發(fā)揮管理跟協(xié)調(diào)的作用。使得這個體系無論是從工程施工的具體環(huán)境還是施工技術(shù)手段這個外在因素而言，還是在施工人員對質(zhì)量意識的認知程度上所存在內(nèi)在因素而言，都最終要達到內(nèi)因主導(dǎo)外因，外因完善內(nèi)因這個原則，更好的達到工程所要求的質(zhì)量標準。

其次，要注重專門的質(zhì)量標準培訓(xùn)，只有根據(jù)具體和實際的情況舉行專門的質(zhì)量標準培訓(xùn)，使從事專業(yè)的人員能及時的了解和掌握國際國內(nèi)的質(zhì)量標準，以便在施工和驗收時能依據(jù)嚴格的質(zhì)量標準來進行。

2、建立健全質(zhì)量管理組織機構(gòu)

一個完善的質(zhì)量管理組織機構(gòu)，不僅僅是要在形式上設(shè)臵一個機構(gòu)，而是要根據(jù)本項

目的人員結(jié)構(gòu)和項目的具體情況出發(fā)，制定相應(yīng)的制度和措施。可以把整個項目作為一個總的組織結(jié)構(gòu)，然后就構(gòu)成總組織結(jié)構(gòu)的每個必要的項目再分成若干個小的質(zhì)量管理機構(gòu)，就每個必要的小的質(zhì)量管理機構(gòu)根據(jù)自己機構(gòu)的特性相應(yīng)的組織特定人員，真正做到“總-分-總”的原則。

二、保證目標實現(xiàn)的措施

每完成每一階段的目標任務(wù)后都要把這階段存在問題跟隱患及時解決，決不能遺留到下一階段。這是質(zhì)量控制的方式。

要制定相應(yīng)的質(zhì)量措施。做到防范于未然，首先就每一部位做技術(shù)交底，有理可依有句可查，其次就是要嚴格執(zhí)行技術(shù)工作程序，并且要求質(zhì)量檢驗人員和管理人員嚴格按質(zhì)量標準檢查驗收，每道工序進行完后首先進行自檢，然后進行互檢，質(zhì)檢員還要進行抽檢。同時還要要求各類人員必須做好原始記錄與施工工藝跟技術(shù)交底一樣，從而保證施工質(zhì)量目標的落實。要明確規(guī)定每項工程都要經(jīng)檢驗合格后，由施工者和檢查者簽字后才能進入下一工序。同時要重視質(zhì)檢的各項記錄，以便能更好的控制質(zhì)量和在出現(xiàn)質(zhì)量事故時能夠更快的找出出現(xiàn)原因的環(huán)節(jié)首先是對施工機械、設(shè)備和材料進場的嚴格把關(guān) 其次，要明確質(zhì)量控制的重點和關(guān)鍵部位。橋梁施工前，依據(jù)設(shè)計文件和以往工程施工經(jīng)驗，可以明確質(zhì)量控制的關(guān)鍵部位。重點部位的質(zhì)量監(jiān)控應(yīng)事先做好技術(shù)準備。要建立質(zhì)量交接制度，對重點部位工序間、施工質(zhì)量薄弱點的工序銜接部位執(zhí)行。

三、管理效果（技術(shù)經(jīng)濟效果）分析與考核

項目應(yīng)該分前期策劃、施工中期、竣工后，對項目進行評估，作為考核項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的依據(jù)?？己私Y(jié)果與人員的任用和獎罰掛鉤。再次，要定期對現(xiàn)場操作人員和維修人員進行考核。不僅考核其專業(yè)技能是否達到標準，同時也要考核其對質(zhì)量標準的掌握情況。對考核不合格的人員要進行有針對性的培訓(xùn)，對于無法提高其素質(zhì)的工作人員要將其調(diào)離施工崗位。

四、PDCA在工程管理中的應(yīng)用

工程項目管理的過程實際上就是在工程項目上進行目標管理的過程。項目經(jīng)理部按照目標規(guī)劃抓好項目的具體實施，不難發(fā)現(xiàn)其全部行為的本質(zhì)就是運用項目管理的原理和各種科學(xué)方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。PDCA循環(huán)管理的對象是項目經(jīng)理部管理者和勞務(wù)作業(yè)者。不同的管理對象管理的內(nèi)容不同。PDCA循環(huán)的內(nèi)容也不相同。

P階段：項目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查研究，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標，質(zhì)量、安全、工期目標及管理控制點，以及達到這些目標的具體措施和方法。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）理解項目經(jīng)理部的要求，并根據(jù)要求編制相應(yīng)的施工管理作業(yè)標準。

D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）全員理解作業(yè)標準，并按照作業(yè)標準施工。

C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。項目經(jīng)理部確認勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）是否嚴格遵守施工管理作業(yè)標準，并比較相關(guān)標準是否和項目經(jīng)理部的要求一致。

A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?，制訂新的計劃。針對勞?wù)作業(yè)者（分包隊伍）存在的問題，和有關(guān)信息反饋制定相應(yīng)的應(yīng)急措施和整改措施。

由于項目經(jīng)理部代表總承包方，與分包單位是利益平等的勞動合同關(guān)系，某些國家將分包隊伍稱為“協(xié)力業(yè)者”。在尊重他們的自主權(quán)的情況下，對不符合總承包要求現(xiàn)象，運用經(jīng)濟杠桿，取得對分包隊伍的有效管理，保證PDCA循環(huán)有效地運行和順利實施。如此可以展現(xiàn)項目經(jīng)理部良好的形象，取得事半功倍的效果。

五、結(jié)語

所以項目管理是為使項目取得成功，所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。其目標是實現(xiàn)所要求的質(zhì)量，所規(guī)定的時間，所批準的預(yù)算費用，達到安全文明施工、滿足環(huán)保要求，推進可持續(xù)發(fā)展。顯然只有更好、更有效的的運用適應(yīng)公司發(fā)展的管理方法使目標管理和系統(tǒng)的更加有效的運行，是更有助于深化項目承包責(zé)任制改革和適應(yīng)市場化需求的發(fā)展。

第五篇：PDCA管理循環(huán)學(xué)習(xí)心得體會

PDCA管理循環(huán)學(xué)習(xí)心得體會

在3月28日瑞金公司第二期中青班開班典禮上，我有幸聆聽了公司紀委書記郭偉榮跟大家一起分享的PDCA管理循環(huán)的方法，著實讓我受益匪淺。我十分珍惜此次的學(xué)習(xí)機會，在整堂課程中，我認真聽講與筆記，使我對PDCA管理循環(huán)有了一些了解。

起初聽到PDCA管理循環(huán)，我們很難去理解這是一個什么樣的管理方式，當你真正了解了PDCA管理循環(huán)，其實就是最簡單又很有效的一個做事方法，是我們天天在做的事情，也就是把簡單的事情做好，就是一件非常不簡單的事情。瑞金公司同時在做現(xiàn)場管理和6S管理，無論是現(xiàn)場管理和6S管理，只要認真做好一樣，那么瑞金公司的管理將走在同行的前列。

我個人認為PDCA管理循環(huán)是一個很簡單的東西，一聽就懂，但是用起來就不那么簡單，PDCA管理循環(huán)是屬于那種知易行難的東西，就是很容易理解，做起來很難，關(guān)鍵是難在堅持上。

在PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、處置）這四個環(huán)節(jié)中，最容易出問題的環(huán)節(jié)就是檢查與執(zhí)行，作為管理人員來講，安排一項工作前一般都會做計劃，所以說計劃是最不容易出問題的環(huán)節(jié)，因為管理人員在安排事情的時候，一般都會先想想哪個環(huán)節(jié)容易發(fā)生問題，哪些問題是不容易發(fā)生的，對容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié)，一般會制定相應(yīng)的措施避免問題的發(fā)生，所以說計劃很重要，但不容易出問題。而執(zhí)行則不同，執(zhí)行人員的素質(zhì)千差萬別，當執(zhí)行人員沒有充分了解管理人員的意圖時，執(zhí)行力越強則離目標的偏差越大；再加上人的共性問題是惰性，通常人都愿意做領(lǐng)導(dǎo)檢查的事情，對于不檢查的工作很少能保持高質(zhì)量的。這時，檢查就顯得尤為重要，檢查可以讓我們在問題剛剛發(fā)生的時候，甚至還沒有很明顯惡化的時候就發(fā)現(xiàn)，可以采取措施及時糾正，將損失降到最低。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。

每一件事情先做計劃，計劃完了以后去實施，實施的過程中進行檢查，檢查結(jié)果以后，再把檢查的結(jié)果進行改進，進行實施，進行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個循環(huán)里面去，就形成一個一個的PDCA循環(huán)。

對于管理人員而言，我覺得PDCA中的計劃和檢查很重要，而對員工而言，最重要的就是執(zhí)行了。所以，作為一個管理干部，我們每天需要做的事情就是做計劃，我們布置一件事情前先開動腦筋想一想怎么做，出了問題采取什么措施更好？什么時候做？叫什么人去執(zhí)行？執(zhí)行到什么程度？執(zhí)行的時候我們還要不停的去檢查（走動式管理），檢查時發(fā)現(xiàn)了問題，繼續(xù)讓崗位工去執(zhí)行，直到完成預(yù)期目標為止，這就是計劃和檢查的重要性。所以說管理人員一定要緊盯計劃和檢查，每天工作的時候要想想是不是每件安排的事都作了計劃？是不是每件布置的事情都作了檢查。PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)了，而是在周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，這樣階梯式上升的。

我們在實際工作中如果能運用好PDCA管理方法，那我們的工作效能與效率將會呈現(xiàn)一種階梯式的上升形式。每天怎么做PDCA？如何將PDCA更好地應(yīng)用到日常工作中，是我每天需要思考的問題。每天上班的時候想想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要檢查什么？主要要計劃什么？最容易出問題的地方在哪里？最容易出問題的人是誰？都想好了以后就布置工作，讓他們?nèi)プ觥Ｗ龅倪^程中就不停的檢查，最容易出問題的地方要經(jīng)常去看一看。擔(dān)心哪個人出問題，就去多盯他一下。每天晚上下班了，總結(jié)一下今天這個PDCA到底做得怎么樣，有沒有需要改進的地方，領(lǐng)悟其中的深刻內(nèi)涵，使之能在工作中起到實質(zhì)性作用，能指導(dǎo)我們的工作，優(yōu)化組合，使我們的經(jīng)驗判斷顯著提高，制度、程序和標準越來越完善；然后不斷地去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使PDCA步入良性循環(huán)。所以，我們要養(yǎng)成一個每天PDCA的循環(huán)習(xí)慣，要善于用PDCA解決工作中遇到的問題，以便提高工作效率和工作效能。

原料車間：吳建平

2015.4.3