第一篇：完善供電企業(yè)績(jī)效管理工作的幾點(diǎn)思考

完善供電企業(yè)績(jī)效管理工作的幾點(diǎn)思考

【摘要】本文客觀的分析總結(jié)了電力企業(yè)績(jī)效管理中存在的幾個(gè)重要問題，并針對(duì)問題提出加強(qiáng)績(jī)效考核的建議。為供電企業(yè)以后能夠建立科學(xué)合理的績(jī)效管理體系提供了借鑒和參考。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理；供電企業(yè)；問題與建議

一、供電企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題

1.企業(yè)整體績(jī)效壓力不足，員工積極性不高

大多數(shù)員工對(duì)于績(jī)效管理的理解屬于斷章取義，即認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就等于獎(jiǎng)金分配，考核和打分是績(jī)效管理的根本目的。因此供電企業(yè)的績(jī)效管理只限于考核――打分――兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，而不講績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的事前制定，更不講工作過程中上下級(jí)之間的溝通與輔導(dǎo)，或者說(shuō)考核者不知如何與員工進(jìn)行溝通，為他們提供不斷提高自身能力機(jī)會(huì)。

2.抄襲他人的績(jī)效考核體系，缺乏自身內(nèi)涵

實(shí)行績(jī)效管理的前提是必須明確部門和崗位職責(zé)，以及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性地對(duì)實(shí)際工作行為進(jìn)行考核。在供電企業(yè)中內(nèi)部各部門及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的，而各部門、工種或崗位之間的實(shí)際工作性質(zhì)與工作內(nèi)容又存在很大差距。在這種情況下，不少企業(yè)對(duì)開展績(jī)效管理所需要的資料不是抄襲其他單位的，就是不惜花重金聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司制作，至于這些資料是否適應(yīng)本單位這塊土壤則不做過多考慮。單純地認(rèn)為只要有這些資料就能有效地開展績(jī)效考核，并取得成效。這種“拿來(lái)主義”或“等靠要”思想是國(guó)企多年來(lái)沉淀下來(lái)的一大弊病。

3.考核過程粗放，指標(biāo)設(shè)置不合理，產(chǎn)生績(jī)效管理信任危機(jī)

績(jī)效考核的關(guān)鍵就是“績(jī)”和“效”，也就是員工的工作成績(jī)效果。在傳統(tǒng)的國(guó)企氛圍中，大鍋飯思想依然存在，一些領(lǐng)導(dǎo)也沒有真正理解考核的重要作用，不重視績(jī)效考核，只是把績(jī)效考核作為一項(xiàng)時(shí)髦的工作來(lái)完成，沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是一項(xiàng)綜合的系統(tǒng)管理工程；有些只是簡(jiǎn)單認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，把原先的一些管理考核方式改個(gè)名稱而已。在指標(biāo)設(shè)置過程中績(jī)效指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核的具體工作之間關(guān)聯(lián)性不大，這主要體現(xiàn)在對(duì)非業(yè)務(wù)類人員的考核方面；而另外一個(gè)極端則是考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來(lái)很科學(xué)、很合理，但是執(zhí)行起來(lái)很困難，再就是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)做不重要的指標(biāo)扔掉，這種情況在對(duì)業(yè)務(wù)類人員的考核中尤其突出。因此企業(yè)績(jī)效考核往往避重就輕，對(duì)易完成、難出錯(cuò)的考核指標(biāo)加大權(quán)重，對(duì)沒有把握完成的考核指標(biāo)則輕輕帶過。這樣的一份績(jī)效計(jì)劃難以衡量出“績(jī)”和“效”，更難在員工當(dāng)中分出優(yōu)劣，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性，更助長(zhǎng)了大鍋飯思想的蔓延，長(zhǎng)此以往員工只會(huì)把績(jī)效管理當(dāng)成“新瓶裝舊酒”的一個(gè)擺設(shè)。

4.人情問題是供電企業(yè)難以跨越的一道鴻溝

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，供電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)、壟斷形成的職業(yè)優(yōu)越感造成人際關(guān)系網(wǎng)特別復(fù)雜。由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法，不愿得罪人、嫌麻煩、人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，考核具有更多的隨意性，最終導(dǎo)致各級(jí)人員對(duì)考核工作不重視，致使考核結(jié)果不能反映真實(shí)業(yè)績(jī)，績(jī)效考核最終流于形式。其實(shí)大多數(shù)管理者與員工對(duì)于長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)存在的收入分配平均主義問題是深惡痛絕的，希望通過績(jī)效管理真正解決能者多勞、多勞多得的問題。但在實(shí)際操作中，績(jī)效考核往往無(wú)法做到，績(jī)效工資并沒有真正和員工的實(shí)際工作績(jī)效結(jié)合起來(lái)。員工收人如果不與績(jī)效建立起明確的關(guān)聯(lián)性，是不會(huì)有動(dòng)力主動(dòng)積極完成他們各自所承擔(dān)的工作的。

二、加強(qiáng)績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議

1.做好績(jī)效考核前的各種準(zhǔn)備工作

首先必須做好宣傳、培訓(xùn)。細(xì)致、耐心地在廣大員工當(dāng)中講解什么是績(jī)效考核、考核的原則、考核的方式、考核結(jié)果的作用，開展績(jī)效考核對(duì)企業(yè)發(fā)展將起到什么作用，對(duì)員工職業(yè)生涯有何意義等等，做到人人詳知績(jī)效，人人理解績(jī)效，最關(guān)鍵的是必須讓員工清楚企業(yè)開展績(jī)效管理的決心，建立起濃厚的績(jī)效文化；其次是公司決策層要大力支持，保障各項(xiàng)規(guī)章制度的順利執(zhí)行；最后是通過客觀的調(diào)研和分析，清晰地界定出部門和崗位職責(zé)，完善崗位說(shuō)明書，制作出符合企業(yè)現(xiàn)狀的考核辦法和考核流程。

2.科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

從崗位職責(zé)的角度全面衡量績(jī)效指標(biāo)，盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測(cè)量的指標(biāo)為主，同時(shí)，考評(píng)的指標(biāo)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，在數(shù)量上無(wú)須過多、過繁。注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭(zhēng)取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。因此企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，不能一拍腦袋就定下，必須經(jīng)過全面衡量，找出關(guān)鍵指標(biāo)，通過層層分解，最后量化到部門、個(gè)人，通過扣分制或底線值、目標(biāo)值等計(jì)量方式，制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)還要培訓(xùn)、指導(dǎo)各級(jí)考核者掌握指標(biāo)的提取和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法，使企業(yè)在發(fā)展過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo)，讓績(jī)效考核更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.破除人情壁壘

在供電企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理最大的障礙還是“人”。理念可以引進(jìn)，考核方式可以借鑒，但“人”的觀念只有靠客觀事實(shí)來(lái)引導(dǎo)。在具體的操作過程中，事前通過雙方討論確認(rèn)好指標(biāo)及其相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，然后以《績(jī)效合約》的形式確定下來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約。這種明確的、正式的、規(guī)范的任務(wù)、責(zé)任關(guān)系，促使員工以嚴(yán)肅的態(tài)度對(duì)待績(jī)效考核。同時(shí)，量化的指標(biāo)、考核分值決定報(bào)酬的客觀事實(shí)也大大減少了人情分的空間。采用簡(jiǎn)單的上級(jí)對(duì)下屬的考核形式和開通申訴通道可有效糾正考核過程中的偏差。一方面員工由直接上級(jí)考核，隔級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)有審核調(diào)控權(quán)。另一方面員工有申訴權(quán)，通過申訴通道可以使更高一級(jí)管理者了解情況，客觀判斷考核結(jié)果，高一級(jí)管理者必要時(shí)有權(quán)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整與控制，可有效避免考核失實(shí)與偏差。加強(qiáng)績(jī)效溝通和嚴(yán)格執(zhí)行考核辦法中的各項(xiàng)規(guī)定，根據(jù)考核結(jié)果，兌現(xiàn)各種激勵(lì)內(nèi)容，才能樹立企業(yè)“言必行，行必果”的良好形象，人情壁壘將不攻自破。

參考文獻(xiàn)

[1]周鵬程.國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的阿基米德支點(diǎn)[z].[2]許諫.國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中的三大問題[J].中國(guó)港口.2008（5）.作者簡(jiǎn)介

侯文麗，生于1983年，女，漢族，籍貫：山西晉中，職稱：中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，碩士研究生，研究方向：人力資源.

第二篇：對(duì)企業(yè)績(jī)效管理工作的幾點(diǎn)思考

對(duì)企業(yè)績(jī)效管理工作的幾點(diǎn)思考

摘要：企業(yè)的價(jià)值管理有三個(gè)環(huán)節(jié)，即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)判、價(jià)值分配，其中績(jī)效管理承擔(dān)了價(jià)值評(píng)判的重任。作為人力資源管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，績(jī)效管理在整個(gè)人力資源管理體系中居于核心地位。績(jī)效管理機(jī)制的建立、完善不可能一蹴而就，需要所有部門和各級(jí)管理者共同參與、循序漸進(jìn)、持續(xù)推動(dòng)、不斷完善，最終形成高績(jī)效文化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jī)效管理；思考

中圖分類號(hào)：F426.61；F272.92 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）08-0000-01

所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。績(jī)效管理不是考核排名，也不是獎(jiǎng)金分配，其根本目的是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人績(jī)效，并最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。科學(xué)的績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、不斷提升的閉環(huán)體系。結(jié)合實(shí)際工作，就績(jī)效管理工作談幾點(diǎn)想法：

一、提升績(jī)效管理理念，提高績(jī)效專業(yè)技能

問題表現(xiàn)：各經(jīng)營(yíng)單位缺少績(jī)效管理組織，績(jī)效管理工作目標(biāo)、職責(zé)不清；各單位承擔(dān)績(jī)效管理工作的相關(guān)人員在績(jī)效管理專業(yè)能力方面良莠不齊，技能經(jīng)驗(yàn)不足，操作水平不高；對(duì)廣大管理者和員工績(jī)效管理培訓(xùn)的投入不足，難以滿足績(jī)效管理工作的有序開展。

解決方案：一是對(duì)各級(jí)人員加強(qiáng)理念宣導(dǎo)和技能培訓(xùn)，提升理念和體系的認(rèn)知，逐步掌握必要的績(jī)效管理方法和技能，使全員認(rèn)識(shí)績(jī)效管理對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司的重要意義，營(yíng)造良好的績(jī)效氛圍。二是用郵件不定期發(fā)送系統(tǒng)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)做法等學(xué)習(xí)資料，在績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)、疑問、經(jīng)驗(yàn)等方面加強(qiáng)溝通和交流，引導(dǎo)正確的績(jī)效理念和積極的績(jī)效文化。三是各經(jīng)營(yíng)單位成立績(jī)效考核委員會(huì)，明確工作目標(biāo)、職責(zé)。

任何離開各級(jí)管理人員、離開所有員工，僅靠人力資源部推動(dòng)的績(jī)效管理注定是要失敗的，因此需要進(jìn)一步明確績(jī)效管理的角色分配和責(zé)任承擔(dān)。高層管理者是績(jī)效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動(dòng)者；中層管理者是績(jī)效管理的主體和實(shí)施者；員工是績(jī)效管理的最終參與者，個(gè)人績(jī)效的自我管理者；人力資源部是績(jī)效管理專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持的提供者，績(jī)效管理的監(jiān)督推動(dòng)者。

二、完善績(jī)效管理體系，重視績(jī)效管理環(huán)節(jié)

問題表現(xiàn)：各經(jīng)營(yíng)單位針對(duì)全員的、分層級(jí)分類別的績(jī)效管理體系還沒完全建立起來(lái)；績(jī)效管理過程中存在重考核輕管理的問題，對(duì)計(jì)劃目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)監(jiān)控、績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)重視不足；考核評(píng)價(jià)過程缺失、片面，沒有完全調(diào)動(dòng)員工積極性和潛力。

解決方案：目前，有些企業(yè)考核體系大概分為三類：綜合績(jī)效管理體系（人力資源部牽頭）、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部牽頭）、單一條線考核（業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)）。

綜合績(jī)效管理體系：從人事管理角度出發(fā)，包含 KPI＼KBI＼KCI，是和日常考核相結(jié)合的閉環(huán)管理模式。

經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系：從經(jīng)營(yíng)管理角度出發(fā)，從公司總體角度對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行配置，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)綜合考核、評(píng)定等級(jí)。

單一條線考核：從產(chǎn)品線業(yè)務(wù)推動(dòng)角度出發(fā)，由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部從公司角度制定總的考核原則及獎(jiǎng)金分配額度，各業(yè)務(wù)部門單獨(dú)制定具體考核獎(jiǎng)勵(lì)方案。

各體系根據(jù)管理權(quán)限，分別組織、實(shí)施、推動(dòng)分類人員的績(jī)效管理工作，保障績(jī)效管理在統(tǒng)一的理念、原則和框架基礎(chǔ)上，針對(duì)分類人員實(shí)施科學(xué)有效的績(jī)效管理方案。

各經(jīng)營(yíng)單位區(qū)分管理層面、銷售層面、技術(shù)層面，建立不同的績(jī)效管理制度，強(qiáng)化執(zhí)行，加大落實(shí)，關(guān)注過程管理，通過溝通反饋，進(jìn)一步按照規(guī)范的流程和方法開展績(jī)效管理工作，持續(xù)改善個(gè)人和組織績(jī)效。

三、重視關(guān)注過程管理，實(shí)施差異化指標(biāo)監(jiān)控

問題表現(xiàn)：較多經(jīng)營(yíng)單位缺失績(jī)效過程管控環(huán)節(jié)，或沒有形成剛性制度，顧慮較多，虛設(shè)程度較高，僅是用數(shù)據(jù)考核發(fā)放獎(jiǎng)金。

解決方案：過程管控是績(jī)效管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證績(jī)效目標(biāo)按時(shí)保質(zhì)保量完成的重要手段。按照月度、季度/半年、等時(shí)間節(jié)點(diǎn)定期開展過程管控，有利于壓力的持續(xù)傳導(dǎo)和問題的及早發(fā)現(xiàn)與解決，有利于高績(jī)效文化的形成。

過程管控應(yīng)區(qū)分不同崗位性質(zhì)差異化實(shí)施，具體建議如下：

過程管控可不針對(duì)所有指標(biāo)，而僅選取核心指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）與KBI（主要工作與關(guān)鍵舉措）適合實(shí)施過程管控，KCI（關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)）適合實(shí)施考核。

四、加強(qiáng)持續(xù)溝通，提升溝通意識(shí)

問題表現(xiàn)：持續(xù)溝通經(jīng)常被具體工作取代，溝通不足或缺失。

解決方案：首先在認(rèn)識(shí)上要摒棄中國(guó)人愛面子的思想，溝通不是批評(píng)，不是問責(zé)，是個(gè)人和組織業(yè)績(jī)提升的有效方式。溝通是績(jī)效管理閉環(huán)體系的軸心，貫穿在每一個(gè)環(huán)節(jié)中，績(jī)效計(jì)劃階段需要通過溝通獲得員工承諾，過程管控階段需要通過溝通實(shí)施督促改進(jìn)，考核評(píng)價(jià)階段需要通過溝通組織考核賦分，反饋應(yīng)用階段需要通過溝通促進(jìn)績(jī)效提升。

五、搭建績(jī)效信息平臺(tái)，明確考核剛性標(biāo)準(zhǔn)

問題表現(xiàn)：目前經(jīng)營(yíng)單位副職分管團(tuán)隊(duì)每月業(yè)務(wù)完成情況需要統(tǒng)計(jì)上報(bào)，不能直觀展示出來(lái)。

解決方案：績(jī)效管理需要利用信息技術(shù)，強(qiáng)化基層團(tuán)隊(duì)建設(shè)，完善對(duì)經(jīng)營(yíng)單位副職分管團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)情況的監(jiān)督考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)由“人治”變?yōu)椤胺ㄖ巍保趫F(tuán)隊(duì)考核方面，一把尺子，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動(dòng)基層公司全體銷售人員的積極性。隨時(shí)查詢銷售人員及團(tuán)隊(duì)完成情況。月初將公司計(jì)劃分解到每名銷售人員，通過自下而上的方式，實(shí)現(xiàn)由“銷售人員-團(tuán)隊(duì)經(jīng)理-分管副職-公司整體”全員考核機(jī)制。

六、加強(qiáng)人事模塊互通，統(tǒng)籌考核體系銜接

問題表現(xiàn)：沒有將績(jī)效管理融入人力資源管理各環(huán)節(jié)。

解決方案：一是建立團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)機(jī)制。根據(jù)不同類別團(tuán)隊(duì)全年計(jì)劃完成度排名，各類別團(tuán)隊(duì)分別排名前幾位的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，由經(jīng)理室聘任為團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，納入后備干部隊(duì)伍培養(yǎng)，為基層員工打通職級(jí)晉升通道。二是建立績(jī)效與薪酬晉升的對(duì)應(yīng)關(guān)系，真正做到以崗位價(jià)值、個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估薪酬標(biāo)準(zhǔn)。三是建立新員工培養(yǎng)機(jī)制。包括：新員工輪崗制、新員工導(dǎo)師制等，充分調(diào)動(dòng)各種有利因素，形成新人的良性培養(yǎng)機(jī)制。

新員工輪崗制：每位新入司員工均要進(jìn)行為期半年的輪崗學(xué)習(xí)，包括保單出具、理賠跟蹤、險(xiǎn)種學(xué)習(xí)等。

新員工導(dǎo)師制：每位新入司員工崗位確定后，均為其配備一名導(dǎo)師，對(duì)其工作進(jìn)行指點(diǎn)與幫助。新員工的工作業(yè)績(jī)與導(dǎo)師直接掛鉤。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2011.[2]劉昕.人力資源管理[M].人民大學(xué)出版社，2012.

第三篇：完善績(jī)效管理的幾點(diǎn)思考范文

對(duì)完善績(jī)效管理的幾點(diǎn)思考

通過此次人力資源管理知識(shí)管理培訓(xùn)，使我對(duì)HR的基本體系價(jià)構(gòu)和一些基本管理理念有了一定認(rèn)識(shí)。了解到HR系統(tǒng)是由規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)、工作設(shè)計(jì)與分析、招聘與測(cè)試、薪源薪酬、績(jī)效管理、HR文化、HR關(guān)系等多哥方面構(gòu)成，是將“人”和“事”合理配置、有機(jī)結(jié)合的橋梁和紐帶。

特別在績(jī)效管理方面，認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核不僅僅是“打分”制度，而是一個(gè)綜合的管理和激勵(lì)手段。

下面對(duì)如何完善中心績(jī)效管理制度，成功實(shí)施績(jī)效考核談自己的幾點(diǎn)思考：

一、完整理解績(jī)效考核內(nèi)容

有不少管理人員認(rèn)為，績(jī)效考核就是對(duì)員工工作結(jié)果的考查評(píng)定。這是直接從字面上理解“績(jī)效考核”所引致的偏頗。實(shí)際上，績(jī)效考核是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對(duì)每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對(duì)員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評(píng)估的過程。從這個(gè)定義我們可以看出，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該同時(shí)關(guān)注兩方面的內(nèi)容：?jiǎn)T工的工作結(jié)果，即國(guó)外所謂的“任務(wù)績(jī)效”；員工在工作過程中所表現(xiàn)出來(lái)的行為，即國(guó)外所謂的“周邊績(jī)效，或者關(guān)系績(jī)效”。

任務(wù)績(jī)效是相對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘模窗凑掌涔ぷ餍再|(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績(jī)效就是組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價(jià)值。在企業(yè)中，員工績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績(jī)效應(yīng)該是績(jī)效考核最基本的組成部分。對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考量評(píng)估。

周邊關(guān)系指影響員工完成某項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個(gè)角度而言，績(jī)效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項(xiàng)既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來(lái)考核，這個(gè)員工的績(jī)效至少不能算好。對(duì)周邊績(jī)效的考核通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前，越來(lái)越多的企業(yè)在績(jī)效考核系統(tǒng)中同時(shí)包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩部分。當(dāng)然，在對(duì)每一類人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來(lái)說(shuō)，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù)績(jī)效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績(jī)效”。

二、合理設(shè)定考核目標(biāo)和指標(biāo)

考核目標(biāo)的確立要和實(shí)際需要相符，比如要進(jìn)行的是晉升考核，就應(yīng)重點(diǎn)考核員工的工作能力、管理能力和解決問題的能力。進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考核員工的工作成績(jī)和工作態(tài)度。考核指標(biāo)應(yīng)在考核目標(biāo)確定后，視考核目標(biāo)而決定，而且要盡可能準(zhǔn)確、明白、多用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，以減少考核人員主觀心理因素的干擾。比如考核目標(biāo)是考核員工工作能力，那考核指標(biāo)就應(yīng)是判斷力、籌劃能力、交涉能力和指導(dǎo)管理能力等反映工作能力的指標(biāo)，而不是工作質(zhì)量和工作數(shù)量這些反映工作成績(jī)的指標(biāo)。

三、合理確定績(jī)效考核周期

所謂考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了獎(jiǎng)懲，那么自然就應(yīng)該使考核的周期與獎(jiǎng)懲的周期保持一致；而如果考核是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考核周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致。

事實(shí)上，績(jī)效考核周期還與考核指標(biāo)類型有關(guān)，細(xì)細(xì)深究，不同類型的績(jī)效考核指標(biāo)也需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效考核.指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對(duì)工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效考核指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對(duì)具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長(zhǎng)時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢(shì)或結(jié)論。

四、與員工成為績(jī)效合作伙伴

在績(jī)效管理活動(dòng)中，部門管理者的作用至關(guān)重要，績(jī)效管理的所有舉措最終都要落實(shí)到具體的員工，而部門管理者則是最佳的傳遞者，所以管理者的執(zhí)行能力是否足夠強(qiáng)，將直接決定企業(yè)績(jī)效管理決策的成敗。

為了員工的績(jī)效能力得到更大的提高，為了本部門能對(duì)企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)，就必須與員工一起，作為績(jī)效合作伙伴，共同分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從中獲取部門為了完成企業(yè)的任務(wù)所必須承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)而根據(jù)部門的崗位設(shè)置和具體崗位職責(zé)，將目標(biāo)分解到每個(gè)員工。通過這個(gè)分解目標(biāo)、確定目標(biāo)的過程，讓員工更加清楚未來(lái)一段時(shí)間的努力方向，使他們工作起來(lái)目標(biāo)更加明確，職責(zé)權(quán)限更加清晰。這樣，員工不但知道該做哪些工作，而且更

知道每項(xiàng)工作做到什么程度才是好的，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)更加確定，這就有利于員工在工作當(dāng)中不斷獲得提高，不斷地補(bǔ)充完成目標(biāo)所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，績(jī)效水平獲得更大的提升。目標(biāo)制定完成之后，管理者還應(yīng)該在完成績(jī)效目標(biāo)的過程中對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，及時(shí)與員工溝通，經(jīng)常從員工那里獲取他們?yōu)閱T工績(jī)效目標(biāo)而發(fā)生的困難，比如，他們?yōu)榱送瓿赡稠?xiàng)目標(biāo)，員工需要什么樣資源支持，管理者應(yīng)及時(shí)了解提供，為了完成目標(biāo)，員工需要什么樣的培訓(xùn)，管理者也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行安排。當(dāng)員工在完成目標(biāo)的過程中，有什么樣的優(yōu)秀表現(xiàn)，管理者應(yīng)及時(shí)出現(xiàn)在員工面前，對(duì)其進(jìn)行表?yè)P(yáng)，激勵(lì)他們不斷保持并發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀的工作作風(fēng)，獲取更大的進(jìn)步，當(dāng)員工出了什么差錯(cuò)，管理者也應(yīng)及時(shí)予以糾正，讓員工在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并在以后的工作中進(jìn)行改進(jìn)。

通過持續(xù)不斷的溝通與輔導(dǎo)，員工將不斷受到激勵(lì)，得到幫助，更好地完成績(jī)效目標(biāo)，一種基于績(jī)效的團(tuán)隊(duì)文化也將不斷得到建立和發(fā)展。

五、為員工建立業(yè)績(jī)檔案

我們知道，每個(gè)員工都一份完善的人事檔案，通過查閱檔案，我們可以對(duì)一個(gè)人的生平有比較清楚的了解。同樣，績(jī)效管理也需要建立相應(yīng)的檔案，即員工業(yè)績(jī)檔案。為什么要建立業(yè)績(jī)檔案呢？有兩個(gè)方面的原因。

一是，建立員工業(yè)績(jī)檔案可以幫助員工不斷取得進(jìn)步、獲得發(fā)展，更好地完成績(jī)效目標(biāo)。二是，建立員工業(yè)績(jī)檔案可以有效避免在績(jī)效考核反饋面談的時(shí)候管理者和員工對(duì)考核結(jié)果出現(xiàn)不必要的分歧。

通過建立員工檔案，管理者可以幫助員工回憶他們?cè)趫?zhí)行績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候所表現(xiàn)出來(lái)的好的和差表現(xiàn)，以便于他們更好地總結(jié)提高，另外，績(jī)效考核的一個(gè)很重要的原則是“沒有意外”，所謂沒有意外，就是說(shuō)在績(jī)效面談的時(shí)候，管理者和員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不應(yīng)出現(xiàn)意外的理解，這個(gè)問題，很多管理者都有切身的體會(huì)，每到考核的時(shí)候，他們總是和員工就一些問題爭(zhēng)論不休，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，最根本的原因就是當(dāng)初沒有意識(shí)到員工業(yè)績(jī)檔案的重要性，更沒有為員工建立業(yè)績(jī)檔案。

所以，管理者應(yīng)把建立員工業(yè)績(jī)檔案作為一項(xiàng)重要的工作來(lái)抓，逐步建立并完善員工的業(yè)績(jī)檔案。

六、對(duì)員工進(jìn)行公開、公平、公正的評(píng)價(jià)。

要避免績(jī)效考核成為暗箱操作，就要讓員工考核員工清楚自己是怎樣被考核的，考核的結(jié)果是什么，怎么使用的，管理者對(duì)自己的哪些表現(xiàn)滿意，對(duì)哪些表現(xiàn)不滿意，不能等員工拿到工資單的時(shí)候才知道自己績(jī)效考核未達(dá)到要求。

要做到這一點(diǎn)，管理者有幾項(xiàng)工作要做：

1、對(duì)照當(dāng)初制定的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，考核的主要依據(jù)是員工的業(yè)績(jī)檔案；

2、考核結(jié)束后與員工進(jìn)行一對(duì)一的面談溝通，并與員工一起對(duì)考核過程進(jìn)行細(xì)致的分析，讓員工非常清晰地了解自己是怎樣被考核的，讓員工認(rèn)識(shí)到自己的長(zhǎng)處和不足。

3、與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。針對(duì)員工在過去一段時(shí)間所表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效不足，制定建設(shè)性的改進(jìn)計(jì)劃，為以后的績(jī)效工作掃除障礙。

4、就績(jī)效考核結(jié)果的使用對(duì)員工有所交代。考核完了之后，績(jī)效的結(jié)果是怎么使用的，應(yīng)該告知員工，以便于他們更加明確自己的奮斗目標(biāo)。

七、進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查

所謂績(jī)效滿意度調(diào)查，就是管理者就過去一段時(shí)間所采用的績(jī)效管理體系對(duì)員工進(jìn)行滿意度調(diào)查，調(diào)查的主要目的是為了使績(jī)效管理體系不斷得到完善和提高，比如，員工是否有明確績(jī)效目標(biāo)、是否有明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)的適意程度如何、員工是否得到了管理者的輔導(dǎo)、是否得到了必要的培訓(xùn)和資源支持，等等。

通過滿意度調(diào)查，管理者可以準(zhǔn)確知道自己在哪些方面做得還不不夠，從而加以改進(jìn)，為以后更好地做好績(jī)效管理奠定基礎(chǔ)。

第四篇：企業(yè)績(jī)效管理工作總結(jié)報(bào)告

企業(yè)績(jī)效管理工作總結(jié)報(bào)告

績(jī)效管理是人力資源管理職能的重要內(nèi)容之一，肩負(fù)著公司目標(biāo)落地與管理改進(jìn)的重要使命，自任職以來(lái)，在公司各領(lǐng)導(dǎo)及人力資源中心負(fù)責(zé)人的關(guān)心與指導(dǎo)下、在各位同事的支持與幫助下，績(jī)效管理工作取得了一定成績(jī)，但也存在一些不足，現(xiàn)從以下幾個(gè)方面對(duì)績(jī)效管理工作實(shí)施情況進(jìn)行匯報(bào)，以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問題，并最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理工作的良性循環(huán)與偉大使命。

一、基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作

1、梳理崗位職責(zé)，完善崗位職責(zé)體系在公司組織架構(gòu)及部門職能分工的框架下，通過與各部門負(fù)責(zé)人的反復(fù)溝通，規(guī)范崗位名稱、明確崗位設(shè)置目的及崗位層級(jí)、細(xì)化崗位工作職責(zé)及相關(guān)任職要求，形成了公司完整的崗位架構(gòu)圖，完善了公司崗位職責(zé)體系，為公司人力資源工作的進(jìn)一步深入開展打下了良好的基礎(chǔ)。

2、制定職位規(guī)范，規(guī)范職位管理工作為了鞏固崗位職責(zé)體系建設(shè)取得的成果，進(jìn)一步提升人力資源基礎(chǔ)管理水平與人力資源管理工作效率，在人力資源中心的領(lǐng)導(dǎo)下，并征求事業(yè)部人力資源部門的意見，制定了公司崗位描述管理規(guī)定，分別從管理中心及事業(yè)部、子公司兩個(gè)層面，新增崗位與原有崗位兩個(gè)維度，對(duì)崗位管理工作流程與具體實(shí)施細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，明確了用人部門與人力資源部門在職位管理工作中各自承擔(dān)的責(zé)任，為公司整體職位管理工作提供了規(guī)范依據(jù)。

3、成立績(jī)效委員會(huì)，建立績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制績(jī)效管理工作涉及到公司宏觀層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也關(guān)系到微觀層面每個(gè)員工的切身利益，為了有效統(tǒng)籌與領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效管理工作，專門成立了由公司高層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效管理委員會(huì)，并明確了績(jī)效管理委員會(huì)的定位，即對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，同時(shí)明確了績(jī)效管理委員會(huì)的主要職責(zé)及具體工作機(jī)制，為公司接下來(lái)推動(dòng)績(jī)效管理工作提供了堅(jiān)強(qiáng)的組織保障。

4、制定績(jī)效細(xì)則，保障體系有效運(yùn)行為了保證整體績(jī)效工作的有效實(shí)施，人力資源中心牽頭擬定了公司績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則，并從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮將公司績(jī)效區(qū)分為組織績(jī)效與員工績(jī)效，同時(shí)吸取公司高層對(duì)績(jī)效管理工作的指導(dǎo)意見，最終該實(shí)施細(xì)則獲得簽批確定，通過績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則，從整體上明確了各部門、各層級(jí)在公司整體績(jī)效體系中所承擔(dān)的責(zé)任，明確了公司各層級(jí)在績(jī)效管理工作中的具體考核歸屬，明確了績(jī)效管理工作具體操作流程，明確了績(jī)效考核結(jié)果在人力資源管理工作中的應(yīng)用，為公司績(jī)效管理工作提供了實(shí)施依據(jù)，從而保障績(jī)效體系有效運(yùn)行。

5、豐富績(jī)效體系，制定試用期考核方案從工作實(shí)際來(lái)看，績(jī)效考核可以分為試用期考察與正式任職后考核，各自側(cè)重點(diǎn)不同，為了豐富績(jī)效管理體系，有效評(píng)估試用期員工與崗位勝任匹配度，為公司做出科學(xué)用人決策，在人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)下并結(jié)合相關(guān)入職培訓(xùn)工作，完成了公司新員工試用期考核方案，明確了新員工在試用期間的考察標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)操作流程，具體為企業(yè)文化學(xué)習(xí)、品牌知識(shí)掌握、專業(yè)知識(shí)掌握、工作態(tài)度與表現(xiàn)、工作成果體現(xiàn)與一票否決事項(xiàng)等六個(gè)方面對(duì)。

二、績(jī)效實(shí)施工作

1、擬定績(jī)效指標(biāo)，明確工作重心要點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)的本意在于對(duì)工作目標(biāo)的跟蹤，根據(jù)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)及關(guān)注要點(diǎn)并結(jié)合各崗位核心崗位職責(zé)，擬定相關(guān)績(jī)效考核指標(biāo)，總監(jiān)級(jí)從關(guān)鍵業(yè)績(jī)、職能履職與否決項(xiàng)三個(gè)維度進(jìn)行考核，普通員工從關(guān)鍵崗位職責(zé)及關(guān)鍵勝任素質(zhì)兩個(gè)維度進(jìn)行考核，在各有側(cè)重的同時(shí)兼顧周邊及上下游協(xié)作。

2、溝通確定指標(biāo)，達(dá)成一致考核標(biāo)準(zhǔn)崗位層級(jí)不同，績(jī)效管理的歸屬也就不同，人力資源中心內(nèi)部對(duì)擬定的績(jī)效指標(biāo)達(dá)成一致認(rèn)同后，分別與公司高層及部分負(fù)責(zé)人進(jìn)行探討商定，事業(yè)部總監(jiān)級(jí)以上分別由公司高層及事業(yè)部負(fù)責(zé)人確定并最終與被考核人溝通達(dá)成一致，在與部門負(fù)責(zé)人達(dá)成一致考核標(biāo)準(zhǔn)后，管理中心普通員工由各部門負(fù)責(zé)人與其下屬員工溝通并最終達(dá)成一致。通過多方努力及反復(fù)溝通，最終形成了公司各層級(jí)、各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，并初步形成了公司績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)。

3、分層推進(jìn)實(shí)施，合理控制推進(jìn)節(jié)奏由于公司的績(jī)效氛圍還不濃厚，尤其是各部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理工具的作用與認(rèn)識(shí)并不相同，為了合理控制推進(jìn)節(jié)奏，真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的，根據(jù)績(jī)效管理委員會(huì)的統(tǒng)一部署，在人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)下，績(jī)效管理工作分層、分情況逐步推進(jìn)。事業(yè)部總監(jiān)級(jí)每季度進(jìn)行模擬，待條件成熟時(shí)進(jìn)行試點(diǎn)，最終按公司要求實(shí)施；管理中心員工績(jī)效開展有一定基礎(chǔ)，因此按月度進(jìn)行實(shí)考，并與績(jī)效工資掛鉤，且目前已基本走上正軌；物流中心倉(cāng)儲(chǔ)部以前從未進(jìn)行考核，因此績(jī)效認(rèn)識(shí)比較薄弱，目前主要是從工作表現(xiàn)及工作態(tài)度方面進(jìn)行考核，并對(duì)相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行二次量化，以加強(qiáng)考核針對(duì)性，總體來(lái)說(shuō)，目前績(jī)效推進(jìn)節(jié)奏控制合理。

4、階段工作回顧，總結(jié)改進(jìn)存在問題總結(jié)過去、改進(jìn)未來(lái)是績(jī)效管理工作的根本要求，通過對(duì)各層級(jí)績(jī)效考核工作的直接跟蹤，采用PDCA循環(huán)總結(jié)改進(jìn)方法，每季度結(jié)束后在人力資源中心內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效工作階段回顧，改進(jìn)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中存在的問題，同時(shí)對(duì)考核過程發(fā)現(xiàn)的其他部門存在的問題進(jìn)行積極反饋并協(xié)助改進(jìn)，待時(shí)機(jī)成熟將擴(kuò)大績(jī)效工作階段回顧范圍，在績(jī)效管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下重點(diǎn)解決組織績(jī)效反饋與改進(jìn)問題。

5、探索激勵(lì)方式，提升績(jī)效激勵(lì)力度針對(duì)目前總監(jiān)級(jí)績(jī)效考核掛鉤項(xiàng)缺失與部分部門負(fù)責(zé)人反映績(jī)效激勵(lì)力度不足問題，在人力資源中心負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下我們積極探索公司激勵(lì)方式，努力提升績(jī)效激勵(lì)力度，并結(jié)合薪資調(diào)整契機(jī)，完成了調(diào)薪與績(jī)效掛鉤設(shè)計(jì)，此方案的實(shí)施將會(huì)很大方面解決總監(jiān)績(jī)效掛鉤項(xiàng)缺失及激勵(lì)力度不足問題。

三、目前存在問題

1、高層的后續(xù)關(guān)注力度還不夠大量的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作已經(jīng)基本完成，前期公司高層也給與了大量時(shí)間與建議支持，但在后續(xù)工作中由于某些其他原因?qū)е赂邔拥年P(guān)注力度不夠，但績(jī)效管理工作涉及公司全局，離開高層關(guān)注將導(dǎo)致推進(jìn)難度增大。

2、配套支撐系統(tǒng)還不夠完善績(jī)效體系的正常運(yùn)行離不開其他配套系統(tǒng)的有效支撐，但公司目前的預(yù)算體系還不完善，部分重要指標(biāo)不能實(shí)施（如，費(fèi)用），數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)還不夠穩(wěn)定，部分?jǐn)?shù)據(jù)相互打架（如，MA單產(chǎn)），不能看到各部門的工作計(jì)劃，導(dǎo)致難以及時(shí)了解部門工作重心變化（如，新店計(jì)劃、新品計(jì)劃等），如此難免將降低績(jī)效管理工作的效果。

3、少數(shù)部門的績(jī)效認(rèn)識(shí)還不夠深入個(gè)別部門還停留在績(jī)效管理是人力資源部的事的認(rèn)識(shí)上，認(rèn)為是在為人力資源部做工作，覺得績(jī)效考核工作繁瑣，只想給個(gè)總分（如，物流中心），這其實(shí)是管理懶惰與管理者責(zé)任缺失的表現(xiàn)；個(gè)別部門認(rèn)為績(jī)效考核就是扣錢，因此擔(dān)心影響員工情緒，在考核結(jié)果中都是給滿分，“息事寧人、討好員工”（如，財(cái)務(wù)中心），這其實(shí)違背了績(jī)效管理的“幫助員工成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)”的最終目的，實(shí)質(zhì)上并不利于員工成長(zhǎng)。

4、考核結(jié)果應(yīng)用還比較單一目前績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于績(jī)效工資的核算，與崗位晉升、薪資調(diào)整的關(guān)聯(lián)度不大，針對(duì)被考核者存在問題的培訓(xùn)改進(jìn)工作尚未進(jìn)行，與員工關(guān)系管理的關(guān)系尚不明確，與招聘體系的聯(lián)動(dòng)尚未建立。

5、薪酬與績(jī)效體系還不夠匹配薪酬與績(jī)效是激勵(lì)體系的重要組成部分且互為依托，需要無(wú)縫對(duì)接與相互匹配，目前部分層級(jí)薪資區(qū)間較大，但對(duì)應(yīng)績(jī)效工資額度恒定，因此可能導(dǎo)致薪資在高位的員工對(duì)績(jī)效的重視不足，影響激勵(lì)效果。

四、績(jī)效工作改進(jìn)建議

1、進(jìn)行推廣培訓(xùn)，增強(qiáng)績(jī)效意識(shí)希望公司能夠組織績(jī)效管理專門培訓(xùn)，加深公司員工尤其是各級(jí)管理人員對(duì)績(jī)效管理工作的認(rèn)識(shí)。

第五篇：關(guān)于完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的思考

關(guān)于完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的思考

來(lái)源：中國(guó)論文下載中心[ 11-01-24 09:45:00 ]作者：申洪彬編輯：studa090420

論文摘要：有效激勵(lì)制度的建立和完善是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一。本文首先從完善薪酬管理體系、改善績(jī)效考核制度、注重知識(shí)員工的成長(zhǎng)激勵(lì)、不斷創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制等方面提出如何完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，然后提出企業(yè)激勵(lì)機(jī)制完善過程中應(yīng)注意的幾個(gè)問題。論文關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；績(jī)效考核；薪酬管理

任何企業(yè)都是由人來(lái)管理，而處于企業(yè)中人的積極性高低，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。因此，如何激發(fā)員工的活力，建立和完善有效的激勵(lì)制度，是每一個(gè)企業(yè)高層管理者必須思考和解決的問題。在前金融危機(jī)環(huán)境下．這個(gè)問題顯得更為重要而緊迫。

1如何完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

1．1完善薪酬管理體系企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要方面是物質(zhì)激勵(lì)，而物質(zhì)激勵(lì)的重要載體就是薪酬。一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，要真正體現(xiàn)新老員工，技能高低，刨造價(jià)值多少。為企業(yè)的貢獻(xiàn)多少等等來(lái)實(shí)現(xiàn)工資、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)制度的均衡性，考慮到各方位人員的價(jià)值定位。因此．企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和實(shí)時(shí)發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)行不同的薪酬管制制度。如企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展階段，可以設(shè)立技術(shù)管理骨于，責(zé)任工程師、學(xué)術(shù)帶頭人的申報(bào)等．對(duì)符合相關(guān)任職條件和具備相關(guān)貢獻(xiàn)的科技人員給予了額外的薪酬分配激勵(lì)．改變以往技術(shù)人員發(fā)展方向單一等缺點(diǎn)，其激勵(lì)機(jī)制的靈活度，極大激發(fā)高績(jī)效人員的付出及創(chuàng)造力為企業(yè)增加了效益和財(cái)富，其歸屬感顯著加強(qiáng)。

同時(shí)，必須進(jìn)行科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)，并嚴(yán)格按照構(gòu)建程序進(jìn)行。保證在確定本企業(yè)薪酬體系構(gòu)建原則的基礎(chǔ)上．運(yùn)用科學(xué)的方法分析工作．對(duì)各個(gè)職務(wù)定性，并結(jié)合市場(chǎng)上的薪酬水平，參考本企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，才能最終完成薪酬體系的雛形當(dāng)然，后期的反饋和修改也是非常重要的，沒有那個(gè)企業(yè)能夠一次性構(gòu)建出完美的薪酬體系，后期的持續(xù)改進(jìn)才是對(duì)薪酬制度最核心的考核量化

1．2改善績(jī)效考核制度激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，在激勵(lì)中要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。員工的因素越來(lái)越成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，關(guān)鍵核心人才的選用能夠提高組織效率，減少企業(yè)重置成本，增強(qiáng)企業(yè)員工不斷進(jìn)取的良好心態(tài)。在公司不斷發(fā)展中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況提高員工待遇工資福利等，激勵(lì)企業(yè)每一位員工為企業(yè)服務(wù)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值和愿望。人事部門每對(duì)技術(shù)管理人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，激勵(lì)其為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富等，建立切實(shí)有效的激勵(lì)約束機(jī)制，確立人力資本觀念。建立了有效的激勵(lì)制度和人力資源管理制度，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況優(yōu)化人力資源配置．提高組織效率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，減少人員分配不合理的矛盾，進(jìn)一步形成長(zhǎng)期顯效的管理機(jī)制。

l．3注重知識(shí)員工的成長(zhǎng)激勵(lì)知識(shí)員工作為企業(yè)重要的智力資本．是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的源泉和動(dòng)力。因此．要根據(jù)知識(shí)員工的特點(diǎn)建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。自我實(shí)現(xiàn)是知識(shí)員工需要的最高境界，企業(yè)應(yīng)通過職業(yè)生涯管理，為知識(shí)員工的職業(yè)發(fā)展提供階梯。注重員工的發(fā)展就要注重對(duì)其職業(yè)生涯的指導(dǎo)與管理．公司應(yīng)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。員工將沿著設(shè)計(jì)的發(fā)展道路，不斷地從一個(gè)崗位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)崗位。從較低的層次上升到較高的層次，直至達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)。在這一發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)應(yīng)形成相關(guān)的制度和政策，做好人力資源計(jì)劃，為知識(shí)員工提供職業(yè)咨詢與指導(dǎo)。

在確定了職業(yè)生涯的終極目標(biāo)并選定職業(yè)發(fā)展的路線后，落實(shí)與行動(dòng)便成了關(guān)鍵的環(huán)

節(jié)。這里所指的行動(dòng)，是指落實(shí)目標(biāo)的具體措施主要包括工作、培訓(xùn)、教育、輪崗等方面的措施。尤其是在培訓(xùn)方面，企業(yè)應(yīng)高度重視。面對(duì)知識(shí)的爆炸性增長(zhǎng)，知識(shí)員工越來(lái)越感覺到．自身素質(zhì)的不斷提高和知識(shí)的不斷累積才是對(duì)自己最有利的保障。所以培訓(xùn)被越來(lái)越多的人所看中。一方面．企業(yè)為員工提供培訓(xùn)。就等于幫助員工獲得了更多的個(gè)人價(jià)值。員工會(huì)給予這樣的企業(yè)更高的評(píng)價(jià)，并且更愿意選擇在這樣的企業(yè)工作；另一方面，員工通過培訓(xùn)，對(duì)自己所承擔(dān)的工作有了更深層次的認(rèn)識(shí)，掌握了更為有效的工作方法與技巧．必然能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

1．4不斷創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制作為經(jīng)營(yíng)者不應(yīng)固化激勵(lì)機(jī)制，而應(yīng)不斷地創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。不斷增加、刪減激勵(lì)項(xiàng)目與激勵(lì)內(nèi)容，完成激勵(lì)機(jī)制的不斷更新。比如靜態(tài)地看，企業(yè)內(nèi)不同文化層次、不同職位的員工需要的激勵(lì)不同。動(dòng)態(tài)地看，員工隨著職位的升降所需要的激勵(lì)不同，企業(yè)隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化和自身狀況的改變而需要運(yùn)用的激勵(lì)手段也會(huì)不同。同時(shí)需要注意的是，激勵(lì)機(jī)制不能只是在成功時(shí)錦上添花，而且應(yīng)能在受挫時(shí)雪中送炭．要把物質(zhì)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、任務(wù)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和情感激勵(lì)等方式相融合，并不斷創(chuàng)新，只有這樣才能使激勵(lì)機(jī)制更加有效。

1．5危機(jī)激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)作為負(fù)激勵(lì)．是正激勵(lì)的有益補(bǔ)充方式。本文所指的危機(jī)激勵(lì)其實(shí)是有意識(shí)地采取一些懲罰措施，制造“危機(jī)”，使員工們產(chǎn)生危機(jī)感，從而加倍地努力工作。企業(yè)要生存和發(fā)展，對(duì)企業(yè)員工制造一些“危機(jī)”是必要的。懲罰所產(chǎn)生的是負(fù)激勵(lì)效應(yīng)，它是維持管理規(guī)范的保證條件，在懲罰的襯托下，才更深刻地體現(xiàn)出獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值。懲罰是管理必不可少的手段。懲罰的意義不在于懲罰自身，而在于懲罰的存在有利于造就激勵(lì)的環(huán)境。但是采取危機(jī)激勵(lì)措施，要力求客觀公平，應(yīng)把握最佳時(shí)機(jī)．否則，就會(huì)適得其反，使員工產(chǎn)生抱怨．反感，挫傷情緒，降低工作效率。

2企業(yè)激勵(lì)機(jī)制完善過程中應(yīng)注意的問題

2．1激勵(lì)機(jī)制的建立要注意層次性激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是單一的，一簇而就的，而是一個(gè)多層次、漸進(jìn)的過程。因此，在建立和完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)。要注意：一是物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)的協(xié)調(diào)；二是注意企業(yè)知識(shí)員工和非知識(shí)員工的激勵(lì)協(xié)調(diào)；三是管理員工和非管理普通員工的協(xié)調(diào)：四是注意不同激勵(lì)制度的相互替代和影響。

2．2平衡好企業(yè)內(nèi)部宏觀薪酬和微觀薪酬所謂宏觀薪酬就是組織內(nèi)部薪酬總量分配(結(jié)合CPI、員工總?cè)藬?shù)、營(yíng)業(yè)成本、銷售收入、利潤(rùn)等因素等來(lái)預(yù)測(cè)的薪酬總額)：所謂微觀薪酬可以理解為作用到每一個(gè)作為個(gè)體的員工的薪酬設(shè)計(jì)。一般來(lái)講，管理者通常會(huì)認(rèn)為宏觀薪酬與微觀薪酬成正比關(guān)系，即薪酬總額越多，個(gè)體薪酬的滿意度就會(huì)越高。事實(shí)上，這是一個(gè)誤區(qū)，在宏觀薪酬增加的情況，有可能微觀薪酬滿意度反而下降：而宏觀薪酬不變的情況下也未必不能夠提升微觀薪酬滿意度。

“不患寡而患不均”是中國(guó)企業(yè)內(nèi)員工的典型心態(tài)，如何在宏觀薪酬保持不變的情況下，來(lái)進(jìn)一步優(yōu)化微觀薪酬應(yīng)該成為企業(yè)考慮問題。首先，優(yōu)化的第一步就是梳理，通過科學(xué)有效的方法將企業(yè)目前的現(xiàn)狀呈現(xiàn)出來(lái)，包括組織結(jié)構(gòu)澄清、定崗定編梳理以及當(dāng)前員工的薪酬數(shù)據(jù)總結(jié)。以為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：國(guó)內(nèi)企業(yè)90％以上存在組織結(jié)構(gòu)臃腫、人員冗余的現(xiàn)象，由于企業(yè)尚能支撐，因此掩蓋結(jié)構(gòu)臃腫、人員冗余對(duì)企業(yè)管理帶來(lái)的威脅。梳理的目的是為了檢查組織結(jié)構(gòu)、工作流程方面存在的問題．為下一步薪酬優(yōu)化方案提供依據(jù)。優(yōu)化的第二步就是科學(xué)調(diào)整，帕累托定律的二八原則帶給人力資源管理者的啟示就是在工作中要善于抓主要矛盾，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。越是在內(nèi)外部環(huán)境艱苦的情況下，企業(yè)越需要清晰的了解到在進(jìn)一步的發(fā)展需求中各崗位及各類型人所能發(fā)揮的具體作用和價(jià)值，分清主次，合理激勵(lì)．讓有限的資本投入發(fā)揮出最大的功效。這個(gè)環(huán)節(jié)中諸如職位價(jià)值評(píng)估、勝任素質(zhì)模型等科學(xué)管理工具的運(yùn)用是很有必要的，旨在進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工的自我認(rèn)知，為優(yōu)化后微觀薪酬的有效實(shí)施提供良好環(huán)境。

2．3薪酬管理應(yīng)與企業(yè)文化、企業(yè)形象建設(shè)相結(jié)合追索權(quán)的延續(xù)。由于應(yīng)收賬款收回的法定期限是逾期二年內(nèi)．過了有效期企業(yè)就喪失追回欠款的權(quán)力．企業(yè)必須力爭(zhēng)在有效期內(nèi)收回款項(xiàng)或取得延長(zhǎng)有效期的相關(guān)證明，如對(duì)賬單、付款計(jì)劃等。

總之。企業(yè)要根據(jù)成本效益原則，制定合理的信用政策．控制應(yīng)收賬款規(guī)模。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)始終堅(jiān)持把貨款回籠放在首位，實(shí)行應(yīng)收賬款的全過程控制，加大收款力度，加速貨款回籠，確保實(shí)現(xiàn)的收入及時(shí)足額流入企業(yè)，從而避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。