第一篇：企業運營績效管理工作應運而生的方法

企業運營績效管理工作應運而生的方法

績效管理工作被譽為“績效管理工作者的圣杯”，它的初衷是部門與員工通過持續改進的良性循環，達成企業的戰略目標。然而在許多企業中，績效管理工作流于形式，成為了簡單的薪酬績效管理工作工具。這座本應連接公司戰略與員工工作的橋梁變成了橫在企業績效管理工作者與員工之間的圍墻。

許多績效管理者希望調高績效目標從而提升員工效率，然而企業利用績效管理盲目壓下任務指標，員工就有可能會在表單上弄虛作假。因此，疑問隨之而出，績效目標值是否制定得越高越好?如何確定最佳績效目標?應該重點考核哪些工作指標?企業如何通過績效管理工作和激勵確保員工完成績效指標?

在過去，實行企業績效管理(BPM)的主要目的是為了獲得更高的利潤，預算和規劃應用程序、計分卡是其優先采用的手段。但如今，公司業務部門、財務部門和IT部門的決策人更加希望通過更有效地績效管理運營和業務流程，來達到創造價值的目的。

一種新的績效管理方法---運營績效管理工作(OPM)應運而生。OPM作為一種績效管理實踐，是指企業為實現一系列共同目標、達到更高的經營效益，去理解、優化和整合各種運營活動。它覆蓋了生產和服務型組織的所有流程，包括供應鏈績效管理工作和客戶關系事務。

絕大多數企業不單單關注交易系統和數據來源，而是績效管理運營績效。因此，在何處以及如何改進運營績效非常關鍵。然而目前這方面的努力是由企業內的各個不同部門分別進行的，不僅毫無效率，操作起來還相當復雜。于是，企業集結組織所有力量，努力改善內部各不相同的IT解決方案，尋求更為有效的方式來評估和監控業務活動。

在績效制度推行的過程中，績效管理工作者的角色異常關鍵。技術技巧性的難題容易解決，而理念的轉變卻往往需要一個較長的過程。通常情況下，一項新制度的推行要經歷五個階段，而經研究發現，績效管理者的心理與行為也會隨著階段的變化而發生微妙的改變。

第一階段、準備實施階段，此時績效管理者會有排斥心理，這是因對推行結果的未知而表現出的一種自然反映。

第二階段、推行階段，這時由于來自上級的壓力而使績效管理者不得不將新制度作為在一段時期內的主要工作目標之一，但實質上他們有可能并不清楚其內涵。

第三階段、試運行階段，由于需要花費大量時間來處理和解決由于實施新制度而產生的種種問題，如獎酬制度的改變引發團隊內部矛盾等，這令績效管理者再次陷入抵觸與反感的情緒中。

第四階段、深入理解階段，之所以這樣概括是因為績效管理工作者通常在這個階段已經明確了自身的定位，并且能夠有條不紊地進行制度的推行。

第五階段、主動推行階段，通過長時間的大力推行，新制度已基本融入了日常工作。此時績效管理者已經歷了一個全面的轉變過程，不僅全面理解并接受新制度，并且還十分善于

通過壓力傳遞來切實激勵員工的卓越表現。

綜合所述，要順利在企業中推行績效管理制度，必須首先切實考慮改造現有的一些不利于制度推行的現狀。

在績效周期內，績效管理者作為員工的績效合作伙伴和輔導員對員工進行有效的績效輔導，與員工開展持續的對話溝通，熊鶴齡：國家級人力資源專家，著名風險管控專家。國家人力資源和社會保障部全國高級人才評薦中心高級專家。國務院發展研究中心《國家軟實力之企業軟實力標準I版》課題專家組成員。北京大學民營經濟研究院EMBA班特聘教授。46歲，大學師范專業和法學專業出身。先后擔任：深圳某信息產業集團公司人力資源總監、董事局秘書長；兼任北京公司總經理；北京某財務集團公司副總裁兼人力資源總監；北京某大型投資管理公司總裁、首席風險管控顧問；現任北京天下伐謀管理咨詢公司高級合伙人、企業商學院院長。幫助員工正確認識工作當中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對員工進行適時的指導，并把自己對員工績效的建議和看法告訴員工。

讓員工感覺到績效管理工作者是作為支持者和幫助者的身份與自己對話的，使員工從內心愿意接受績效管理者的指導，愿意做出改變，為達成績效目標而積極工作，并主動與績效管理者溝通，尋求績效管理者的支持。

這樣，在績效管理工作者和員工的共同努力下，員工的績效目標會朝好的方向發展，最終實現和超越這些目標。

第二篇：企業績效管理工作總結報告

企業績效管理工作總結報告

績效管理是人力資源管理職能的重要內容之一，肩負著公司目標落地與管理改進的重要使命，自任職以來，在公司各領導及人力資源中心負責人的關心與指導下、在各位同事的支持與幫助下，績效管理工作取得了一定成績，但也存在一些不足，現從以下幾個方面對績效管理工作實施情況進行匯報，以便總結經驗，發現問題，并最終實現績效管理工作的良性循環與偉大使命。

一、基礎準備工作

1、梳理崗位職責，完善崗位職責體系在公司組織架構及部門職能分工的框架下，通過與各部門負責人的反復溝通，規范崗位名稱、明確崗位設置目的及崗位層級、細化崗位工作職責及相關任職要求，形成了公司完整的崗位架構圖，完善了公司崗位職責體系，為公司人力資源工作的進一步深入開展打下了良好的基礎。

2、制定職位規范，規范職位管理工作為了鞏固崗位職責體系建設取得的成果，進一步提升人力資源基礎管理水平與人力資源管理工作效率，在人力資源中心的領導下，并征求事業部人力資源部門的意見，制定了公司崗位描述管理規定，分別從管理中心及事業部、子公司兩個層面，新增崗位與原有崗位兩個維度，對崗位管理工作流程與具體實施細節進行規范，明確了用人部門與人力資源部門在職位管理工作中各自承擔的責任，為公司整體職位管理工作提供了規范依據。

3、成立績效委員會，建立績效領導機制績效管理工作涉及到公司宏觀層面的目標實現，也關系到微觀層面每個員工的切身利益，為了有效統籌與領導公司績效管理工作，專門成立了由公司高層領導的績效管理委員會，并明確了績效管理委員會的定位，即對公司董事會負責，同時明確了績效管理委員會的主要職責及具體工作機制，為公司接下來推動績效管理工作提供了堅強的組織保障。

4、制定績效細則，保障體系有效運行為了保證整體績效工作的有效實施，人力資源中心牽頭擬定了公司績效管理實施細則，并從長遠考慮將公司績效區分為組織績效與員工績效，同時吸取公司高層對績效管理工作的指導意見，最終該實施細則獲得簽批確定，通過績效管理實施細則，從整體上明確了各部門、各層級在公司整體績效體系中所承擔的責任，明確了公司各層級在績效管理工作中的具體考核歸屬，明確了績效管理工作具體操作流程，明確了績效考核結果在人力資源管理工作中的應用，為公司績效管理工作提供了實施依據，從而保障績效體系有效運行。

5、豐富績效體系，制定試用期考核方案從工作實際來看，績效考核可以分為試用期考察與正式任職后考核，各自側重點不同，為了豐富績效管理體系，有效評估試用期員工與崗位勝任匹配度，為公司做出科學用人決策，在人力資源中心領導下并結合相關入職培訓工作，完成了公司新員工試用期考核方案，明確了新員工在試用期間的考察標準及相關操作流程，具體為企業文化學習、品牌知識掌握、專業知識掌握、工作態度與表現、工作成果體現與一票否決事項等六個方面對。

二、績效實施工作

1、擬定績效指標，明確工作重心要點績效指標的本意在于對工作目標的跟蹤，根據公司業績目標及關注要點并結合各崗位核心崗位職責，擬定相關績效考核指標，總監級從關鍵業績、職能履職與否決項三個維度進行考核，普通員工從關鍵崗位職責及關鍵勝任素質兩個維度進行考核，在各有側重的同時兼顧周邊及上下游協作。

2、溝通確定指標，達成一致考核標準崗位層級不同，績效管理的歸屬也就不同，人力資源中心內部對擬定的績效指標達成一致認同后，分別與公司高層及部分負責人進行探討商定，事業部總監級以上分別由公司高層及事業部負責人確定并最終與被考核人溝通達成一致，在與部門負責人達成一致考核標準后，管理中心普通員工由各部門負責人與其下屬員工溝通并最終達成一致。通過多方努力及反復溝通，最終形成了公司各層級、各崗位考核標準，并初步形成了公司績效考核指標庫。

3、分層推進實施，合理控制推進節奏由于公司的績效氛圍還不濃厚，尤其是各部門負責人對績效管理工具的作用與認識并不相同，為了合理控制推進節奏，真正實現績效管理目的，根據績效管理委員會的統一部署，在人力資源中心領導下，績效管理工作分層、分情況逐步推進。事業部總監級每季度進行模擬，待條件成熟時進行試點，最終按公司要求實施；管理中心員工績效開展有一定基礎，因此按月度進行實考，并與績效工資掛鉤，且目前已基本走上正軌；物流中心倉儲部以前從未進行考核，因此績效認識比較薄弱，目前主要是從工作表現及工作態度方面進行考核，并對相應指標進行二次量化，以加強考核針對性，總體來說，目前績效推進節奏控制合理。

4、階段工作回顧，總結改進存在問題總結過去、改進未來是績效管理工作的根本要求，通過對各層級績效考核工作的直接跟蹤，采用PDCA循環總結改進方法，每季度結束后在人力資源中心內部進行績效工作階段回顧，改進考核指標設計中存在的問題，同時對考核過程發現的其他部門存在的問題進行積極反饋并協助改進，待時機成熟將擴大績效工作階段回顧范圍，在績效管理委員會領導下重點解決組織績效反饋與改進問題。

5、探索激勵方式，提升績效激勵力度針對目前總監級績效考核掛鉤項缺失與部分部門負責人反映績效激勵力度不足問題，在人力資源中心負責人領導下我們積極探索公司激勵方式，努力提升績效激勵力度，并結合薪資調整契機，完成了調薪與績效掛鉤設計，此方案的實施將會很大方面解決總監績效掛鉤項缺失及激勵力度不足問題。

三、目前存在問題

1、高層的后續關注力度還不夠大量的基礎準備工作已經基本完成，前期公司高層也給與了大量時間與建議支持，但在后續工作中由于某些其他原因導致高層的關注力度不夠，但績效管理工作涉及公司全局，離開高層關注將導致推進難度增大。

2、配套支撐系統還不夠完善績效體系的正常運行離不開其他配套系統的有效支撐，但公司目前的預算體系還不完善，部分重要指標不能實施（如，費用），數據支撐系統還不夠穩定，部分數據相互打架（如，MA單產），不能看到各部門的工作計劃，導致難以及時了解部門工作重心變化（如，新店計劃、新品計劃等），如此難免將降低績效管理工作的效果。

3、少數部門的績效認識還不夠深入個別部門還停留在績效管理是人力資源部的事的認識上，認為是在為人力資源部做工作，覺得績效考核工作繁瑣，只想給個總分（如，物流中心），這其實是管理懶惰與管理者責任缺失的表現；個別部門認為績效考核就是扣錢，因此擔心影響員工情緒，在考核結果中都是給滿分，“息事寧人、討好員工”（如，財務中心），這其實違背了績效管理的“幫助員工成長實現企業目標”的最終目的，實質上并不利于員工成長。

4、考核結果應用還比較單一目前績效考核結果主要應用于績效工資的核算，與崗位晉升、薪資調整的關聯度不大，針對被考核者存在問題的培訓改進工作尚未進行，與員工關系管理的關系尚不明確，與招聘體系的聯動尚未建立。

5、薪酬與績效體系還不夠匹配薪酬與績效是激勵體系的重要組成部分且互為依托，需要無縫對接與相互匹配，目前部分層級薪資區間較大，但對應績效工資額度恒定，因此可能導致薪資在高位的員工對績效的重視不足，影響激勵效果。

四、績效工作改進建議

1、進行推廣培訓，增強績效意識希望公司能夠組織績效管理專門培訓，加深公司員工尤其是各級管理人員對績效管理工作的認識。

第三篇：如何做好企業的績效管理工作(精)

一個企業的經營業績與企業的戰略規劃、目標設定密不可分。在企業方向正確的前提下,企業績效的關鍵還是在于企業每個員工的工作績效如何。

所謂績效考核是指企業在既定的戰略目標下,運用特定的標準和指標,對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估,并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法?？己说恼嬲康?就是改善工作業績和提升員工能力,自下而上地達成公司的生產經營目標。

一、企業為什么要進行績效考核

1、提高工作效率,實現工作過程的有效控制

及時了解每一位員工工作的各個環節,是對員工工作業績的一種檢驗。通過績效考核,檢查員工工作任務指標的完成情況、員工的工作能力和業務水平,并對員工一定時期的工作績效進行及時反饋,用考核的方式來證明員工的業績,具有客觀性、真實性,從而為公司選拔任命和使用人才提供依據。通過對企業員工工作績效的考核評價,能充分激發企業每位員工的工作熱情和創新精神,促使員工的能力提升和潛能開發,從而組建起一支高效率的工作團隊,以充分保證企業發展目標的實現。

2、是企業管理的重要手段

考核的內容就是員工需要完成的目標,沒有考核就沒有管理,任何事沒有考核、檢查和監督就沒有管理,就是會形成做好做壞一個樣,做和不做一個樣是。

3、發現問題并解決問題

績效考核對對過去的工作業績作出客觀 全面的評價,發現問題并提出改進方案。通過考核,看到問題所在,提高管理水平,提高員工的工作效率,提供員工晉升的依據。

4、為人才選拔提供依據

通過績效考核能對員工有一個客觀的評價,員工工作一段時間后,對其工作任務的完成和工作表現有一個客觀的評價,對其能力有一個公正的評價,如何做這樣的評價呢?口說無憑,是不是用這樣的評價來做出一個公正的結論。通過事實來說明能力和你的業績是不是更有說服力。

二、企業績效考核存在的問題

1、考評指標理解問題

由于考評人對考評指標的理解是存在差異的。同樣是“優、良、合格、不合格”等標準,但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差,同樣一個員工,對于某項相同的工作,甲考評人可能會選“良”,乙考評人可能會選“合格”。

2、以偏蓋全的問題

當一個人有一個明顯的優點時,往往會以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此,比如,被考評人工作非常積極主動,考評人可能會以偏蓋全地認為他的工作業績也非常優秀,從而給被考評人較高的評價。

3、中庸之道

中國人向來以不得罪人為處世之本,中庸哲學的文化積淀深厚,大多數管理者不愿扮“黑臉”做反面評價,考評人傾向于將被考評人的考評結果放置在中間的位置,這主要是由于考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。

4、近期誤差

由于人們對最近發生的事情記憶深刻,而對以前發生的事情印象淺顯,所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度或一年的表現,從而產生誤差。

5、個人偏見

考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉被考評人,都會對被考評人的考評結果產生影響?？荚u人往往會給自己喜歡(或熟悉的人較高的評價,而對自己不喜歡(或不熟悉的人給予較低的評價。

6、壓力問題

有些主管還有這樣一個顧慮,對于績效考核結果差的員工會造成負面效果,打擊員工的工作信心和團隊士氣,或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難,在管理人員如此不情愿的心態下,所做的績效考核也必定含糊不清,無法對員工形成正面、有效的引導作用。

7、后繼效應

被考評人在上一個考評期內考評結果的記錄,對考評人在本期內考評所產生的作用和影響。其原因是:考評人不能認真地按照考評標準、不受上期考評記錄的影響,對每個被考評人獨立地進行每一次的考評。

三、企業如何做好績效管理工作

企業實施績效管理不能一蹴而就,必須要建立一套有效的績效管理體系。因此,堅持全面的、系統的與辯證的觀念,切實把績效管理落到實處,應成為企業開展績效管理工作的基點。

1、讓正確的績效管理理念深入企業全體員工,消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識

績效考核的目的不是為了制造員工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處和短處,以便讓員工及時改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創造為主旨。績效管理是手段,不是目的,如果企業績效管理不能激發員工成長,進而促進企業發展,那么績效管理就成了形同虛設的“擺設”?？冃Ч芾黼m是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系,但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程,這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標

以及工作價值觀傳遞給被考核者,雙方達成共識與承諾,而且借助縱向延伸的績效管理體系,在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。企業管理者要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力,若只想運用績效考核來控制員工,就不能使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力作用。

2、進行工作分析,制訂切實可行的考核標準

企業可通過調查問卷、訪談等方式,加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解,為每位員工做出工作職位說明書,讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解,也使員工從心理上進入接受考核的狀態。為了確保形成一套科學有效的考核標準,進行有效的工作分析,確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書,績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多,抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍,盡量有效量化。

3、讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的紐帶

企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理回路,形成企業成長的正向反饋機制,這也是比爾?蓋茨所描述的企業成長機制?？冃гu價作用的有效性,或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用,必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用,這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配,也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看,主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面,要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中占有合理的位置,并成為個人工資提高的主要因素。當然,更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用,不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予給有創造性、進取心的高績效員工,給他們更大的職業生涯發展空間。同時,對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權,使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。

4、建立人力資源管理機制

績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面,它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善,同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理體系,讓績效管理與人力資源管理的其他環節。如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等相互聯結、相互促進?？梢赃@么說,一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制,在如今的時代是難以生存下去的。

當然,在企業績效管理工作中,人力資源管理工作中,在企業整體管理運作中,我們都存在這樣那樣的問題,都經歷過這樣那樣的失敗或者痛苦,但是只要我們在不斷努力,不斷改善,不斷進步,我們充分相信,我們的企業就能夠得到持續穩定的發展!如何做好企業的績效管理工作 姚

薇

創業軟件股份有限公司

浙江

杭州

310012 2012.1157

第四篇：企業運營管理診斷方法分析

本匯寶官網： www.tmdps.cn

企業運營管理診斷方法分析

深圳企業管理咨詢課程中分析到，企業運營管理診斷主要分為兩個部分，第一部分是管理調研，第二部分是診斷報告撰寫。其中管理調研又可以分為資料調研、問卷調研和管理訪談。

一、資料調研

1、資料收集

首先，要確認收集哪些資料（內容）。在項目啟動前期需要收集客戶外部相關的資料，一般包括以下內容：

（1）

行業分析報告：名詞解釋、行業概況、行業價值鏈、行業運營模式、行業供需及競爭狀況等；

（2）

行業論壇及行業會議紀要：行業發展的趨勢、行業研討的重要話題（行業關注的方向）、對行業現狀的判斷；

（3）

行業動態信息：行業的發展現狀、發展趨勢；

（4）

行業專家的觀點/講話稿：對行業發展的判斷以及關注的重點；

（5）

上市公司年報/招股說明書：名詞解釋、企業概況、分行業價值鏈、公司運營模式、行業競爭狀況等；

（6）

典型企業的概況：公司的發展歷程/背景、公司管理團隊的背景介紹、市場份額、企業前沿信息。

項目啟動后需要收集客戶內部資料。一般是根據項目內容與客戶溝通項目資料需求，并提交資料需求清單。客戶內部資料收集包括以下內容：

（1）

公司介紹：公司成立的相關背景、發展歷史、目前公司發展的概況、公司現有高管團隊成員介紹；

（2）

戰略規劃：公司中長期戰略發展規劃、業務發展策略、經營計劃、戰略規劃實施總結、經營總結；

（3）

重大會議資料：公司經營報告、重大經營會議紀要、領導重要講話、董事會決議；

本匯寶官網： www.tmdps.cn

（4）

業務及流程：業務介紹、經營數據、業務結構、運營流程；

（5）

生產技術：生產布局、生產能力、產品結構、研發水平、研發轉化率；

（6）

財務報表；

（7）

人力資源管理：組織結構、部門職能及崗位說明書、員工花名冊、人力資源規劃、績效管理制度及績效考核指標、薪酬管理制度及工資表、培訓制度、招聘制度、人才管理制度??

向客戶征求資料的時候（內部資料收集）有些注意事項：

（1）

資料清單中的資料需求應該有明確具體的指向，重要資料可在名稱和內容上做一些說明；

（2）

資料索取要適量。要根據具體項目內容提出資料需求，不要讓客戶感覺“鬼子進村，見到什么都要拿”好像要把他們公司的全部機密竊取走一樣；

（3）

與客戶保持溝通以確保相互理解。資料需求清單提交給客戶后，最好能夠跟客戶當面/電話溝通一下，確?？蛻衾斫?。

其次，要清楚資料獲取的途徑。一般的獲取途徑有以下幾種：

（1）

外部資料可以通過百度文庫、豆丁、MBA智庫、期刊網、論壇、行業網站等；

（2）

客戶資料一般可以通過對接人直接獲取，個別信息可以通過私下交流獲得。

獲取資料只是“長征”的第一步，關鍵是怎樣去規整資料。在資料規整方面主要分享一下幾點經驗：

（1）

先說一下信息的提煉：項目中需要收集的資料非常多，有些項目資料甚至達到了幾個G。信息收集完并不是直接堆積在那邊，而是需要去消化信息，去提煉出關鍵的信息要點（這里需要注意：信息提煉過程中不宜摻雜個人觀點）。對于信息提煉有一個小的經驗分享：項目團隊一般由2-3人組成，在資料收集完畢之后，團隊內部可以做一些分工，比如有100篇文章，可以每人閱讀30-35篇。各自閱讀文章后，提煉出文章中關鍵的信息點（可以做一些模板，方便后面的匯總），并將自己在閱讀過程中覺得很重要的資料原文標注出來，推薦給其他項目成員閱讀，一般每人推薦5-10篇（若無重要信息可不推薦）。最終由一位項目成員匯總大家提煉的信息表和推薦的文章并發送給大家。這樣做的好處是體現團隊的合作，也很好地節約了時間，確保大家都能夠及時掌握到關鍵的信息。

（2）

既然是信息規整，很重要的是信息怎么去存檔。咨詢顧問要養成良好的資料存檔習慣，要做到離開電腦都能知道資料保存在哪里。每個人都有自己的資料存檔習慣，但是有些

本匯寶官網： www.tmdps.cn

人在存檔資料時缺乏系統性，就簡單粗放地去存放資料，資料少的時候還好辦，一旦做的項目一多，最后自己都找不到資料在哪里了。分享一點個人的經驗：資料存檔可以按照分層分級的方式進行，比如：在收集外部資料時可按照所收集資料的類別進行分類歸檔。

2、資料分析

管理診斷中資料分析一般包含3個方面的內容：行業概況分析、客戶現狀分析、標桿企業對比分析（主要是將客戶和客戶行業中的標桿企業放在一起分析對比）。剛剛提到在信息提煉的時候不要摻雜個人的觀點，資料分析的時候就需要有自己的判斷在里面。

首先是行業概況分析。管理診斷中行業分析主要是為了幫助我們迅速了解這個行業，并理清其中一些關鍵的信息點。所以不必嚴格按照正規行業分析的方法去操作，只需要關注診斷中最想要獲取的信息。

一般而言，對于行業分析，需要了解的有以下幾個方面：

（1）

名詞解釋：進入一個行業或者新的企業，咱們需要先去梳理該行業涉及的所有專業名詞，把名詞的內含和外延界定清楚。這樣的梳理過程有兩個作用，一方面，確保與客戶對話時能夠聽得懂對方說的是什么，且對話是在同一頻道上；另一方面，確保項目組成員對某一專業名詞或事件的理解保持一致。

（2）

行業規模：主要是指行業經營總產值、行業經營總收入。

（3）

價值鏈：價值鏈分為行業價值鏈和分行業價值鏈。這個大家應該比較容易理解。對于價值鏈分析，如果能夠收集到一些專業調研機構發布的行業分析報告，可以直接從報告中獲取該行業的價值鏈分析。是采用行業價值鏈還是分行業價值鏈進行分析，需要根據項目的實際需要而定。傳統行業可以按照波特的價值鏈模型進行分析，有一點需要特別說明的是互聯網行業不能直接用波特的價值鏈框架來套，需要先理清行業生意是怎么做的（把供方和需求方搞清楚），然后才能梳理價值鏈。價值鏈分析的時候要分析出價值鏈的關鍵點（主要的利潤源）、每個環節的核心職能。

（4）

商業模式/運營模式：了解行業主要的幾種商業模式（通過什么途徑或方式掙錢）；了解行業主要的幾種運營模式（對公司產品和服務的設計、運營、評價和改進）。

（5）

市場競爭狀況：主要分析行業競爭的特征和競爭的格局。

（6）

行業供需：對行業供求和需求的數據進行對比分析。

（7）

行業成功關鍵因素：可以采用判斷矩陣——將所有影響因素橫向縱向列舉，采用李克特量表進行打分，最后按照分數由高到低進行排序，篩選出分數較高的1-3個因素。

（8）

行業面臨的痛點：通過閱讀行業研究報告、專家講話、行業論壇等信息，提煉行業

本匯寶官網： www.tmdps.cn

最關心的話題/面臨的痛點。（對初入行業有一定的難點，只能去多看多聽）

其次，客戶現狀分析是指項目前期基于材料的分析。主要是對客戶的現狀現有一個基本的了解。當然有些分析的材料在診斷報告中可以直接運用。

一般而言客戶現狀，需要做的有以下幾個方面：

（1）

企業內部價值鏈：這里用的是內部價值鏈，其實不是特別的準確，準確的說法是把客戶怎么做生意的搞清楚（項目前期完全搞清楚有點難度），此階段主要是把客戶運營的幾個重要環節梳理清楚，了解客戶生意是怎么做成的就足夠了。

（2）

運營核心要素：可以參照行業成功關鍵因素的分析方法（判斷矩陣）對公司運營核心要素進行分析。

（3）

財務狀況：可以收集客戶3年的財務數據來比較分析，主要挑選一些核心的財務指標進行分析就可以：

? 經營規模：銷售收入、產值、總資產

? 盈利能力：凈資產收益率=凈利潤/[（期初所有者權益總額+期末所有者權益總額）/2]、成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額×100%、銷售成本率=營業成本/營業收入

? 運營能力：總資產周轉率=營業收入/[（期初資產總額+期末資產總額）/2]、產成品存貨周轉率=營業成本/[（期初存貨凈額+期末存貨凈額）/2]、應收賬款周轉率=營業收入/[（期初應收賬款凈額+期末應收賬款凈額）/2]

? 償債能力：資產負債率=[（期初負債總額+期末負債總額）/2] /[（期初資產總額+期末資產總額）/2]

? 成長能力：銷售收入增長率=（本期銷售收入-上期銷售收入）/上期銷售收入×100%

? 人均效率：人均銷售收入=營業收入/[（期初員工人數+期末員工人數）/2]，人均利潤=營業利潤/[（期初員工人數+期末員工人數）/2]

（4）

人力資源管理狀況：包括人力資源規劃、組織結構（比如可以分析出現在架構有什么特點）、崗位設置、績效管理、薪酬管理、培訓管理、人才管理??

最后，對行業的標桿企業進行分析和對比，分析的框架可以和客戶現狀分析的框架一致。比較麻煩的是標桿企業的資料信息獲取有一定困難，一般而言網上資料很難獲得那么齊全，只能通過多渠道不同用途行業分析報告摘取，或者通過朋友和典型客戶內部的人員進行溝通獲取資料。標桿對比分析要注意：取樣可比較、數據可借鑒、結論要可支持。

本匯寶官網： www.tmdps.cn

二、問卷調研

問卷調研是管理診斷中一個重要的環節，有些咨詢顧問都有一種觀點：通過問卷調研的數據分析得出管理診斷的結論。本人不太認同這種觀點，問卷調研的數據僅能起到支撐、印證管理診斷結論的作用。問卷調研分為：問卷的設計與調研、問卷的統計分析。

1、問卷的設計與調研

問卷的結構一般包含三部分內容：前言說明、問卷正文、基礎信息。問卷調研的核心是問卷的收發與組織填寫，按照這幾年的經驗，建議問卷調研實施在項目實施一周后開展，在第一周的訪談中對客戶現狀有一定的了解，從而可以對問卷的內容做適當的調整。

（1）

前言說明：主要寫明問卷調研的目的、注意事項，為了讓得到準確的數據，需要特別向參與調研者說明保密原則。

（2）

問卷正文：根據對象、標示和側重內容（不同層級采用不同調研問卷，原來煜金橋的項目根據高層、中層、員工層設置不同的管理問卷），總體部分和分項部分要明確，題目用詞準確、盡量減少理解偏差，客觀題和主觀題結合，體量不宜太大。（現在咱們常用的是5分量表-滿意度評分的方式，經過這幾年的實踐，感覺調研的數據不是很符合現狀，以后是不是可以采用簡單的方式呢？不知道其他人是否有這樣的感受，這邊我想大家做個小的研討，調研數據與訪談結論不符可能的原因？）

（3）

基礎信息：根據分析需要設置。

（4）

問卷收發：問卷發放有兩種方式，一種是紙質發放（發放比較簡單，員工作答可能會有顧慮，對后續統計數據錄入需要花費時間），另外一種是在線填寫。條件允許，盡可能采用網上操作的方式。

2、問卷的統計與分析

問卷統計的時候，需要剔除無效問卷。問卷的統計與分析，我主要介紹兩個內容：

（1）

數據的統計：一般而言，每一個題目進行單因素的分析即可；但是針對不同的模塊和不同的題目，還可以嘗試多因素分析；

（2）

數據的呈現：建議統一規范，可以采用柱狀圖。

（3）

數據的利用：主要根據診斷報告的需要，支撐或論證診斷的觀點，并不是每一個題目都要呈現。

三、管理訪談

本匯寶官網： www.tmdps.cn

管理訪談是管理診斷中最直接最有效的方法，也就是說管理訪談的質量對管理診斷的結果會很大的影響。管理訪談可以分為前期準備、訪談實施、訪談總結。

1、前期準備

管理訪談中前期準備要做扎實，確保訪談中順利實施，獲得有效的信息。很多時候咱們的時間比較緊張，可以準備的時間較少，但是為確保訪談的有效推進需要做好以下幾件事情：

（1）

理解背景：了解客戶的基本信息，對行業、組織、相關術語、關鍵人員的個人背景。

（2）

訪談提綱：訪談提綱的設計需要注意以下幾點：一是，對象不同（層級不同），訪談側重點不同。針對高層需要側重于企業的方向和公司整體業務的運轉；針對中層則側重于對企業戰略的理解、業務的具體運營和部門的職能；針對基層要側重于具體的工作職責和對公司業務運營的理解等；二是，訪談提綱中設計的問題不宜太多太細，而且對訪談提綱要靈活使用。并非訪談提綱中的所有問題都要問，也并非只限于提綱內的問題，要根據具體的訪談現場情況靈活調整；三是，項目組經過討論確保理解一致，特別是分組訪談的時候顯得更重要；四是，需要提前設計訪談記錄的模板。

（3）

精心安排：項目組需要事先計劃好需要訪談多少人，一天多少人，然后跟客戶對接人進行深入的溝通，原則上高層全部覆蓋，中層（部門正職）也是要全部覆蓋，中層副職視公司規模選擇性考慮，員工主要核心崗位覆蓋，溝通后給客戶對接人提供一個訪談計劃的模板，讓客戶對接人跟相關人員去預約時間，做好訪談計劃。訪談的前一天提醒項目對接人再次跟第二天的被訪談人員確認時間。還有一個重要的需要讓客戶準備一個相對寬松、封閉的空間。

2、訪談實施

訪談實施一般分為三個階段，訪談開始鋪墊、核心溝通、良好的結束。訪談這個其實可以做一個小的專題進行講解，如果有興趣可以跟領導提需求，安排訪談做得比較好的同事來分享一下。我這邊講的相對簡單一些，說一下常規性的東西。

（1）

柔和開始：在訪談準備階段，跟客戶提出要一個相對寬松、封閉的空間，主要是能夠確保一個適宜的環境；訪談開始前需要做一些鋪墊，對項目背景做非常簡短的介紹，并說明第三方咨詢公司信息保密等情況。

（2）

核心溝通：訪談的時候主要是客戶進行聊天。溝通過程中應該注意的事項：一，站在對方角度，語言要貼近客戶，不要書面化；二，圍繞目標和內容，進行內容的提問、研討、追問、溝通、歸納與主題的過度。有些客戶在訪談過程中會偏離主題或者過于健談，在訪談過程中需要有一些引導；三，掌握基本的溝通技巧，至于訪談溝通技巧，后續可以請王老師給咱們做一個分享；四，靈活應對，不局限于訪談提綱。特別是訪談過程中遇到一些比較討厭的客戶，態度傲慢等情況的，自己要鎮定，不要被對方慌亂了陣腳。

本匯寶官網： www.tmdps.cn

（3）

良好的結束：訪談結束的時候向對方表示感謝；視情況可以針對核心內容進行歸納并向對方確認；詢問對方是否有什么期望，若對方有其他需求可以視情況做出一些我們力所能及的承諾。

3、訪談總結

訪談總結是訪談實施中一個非常重要的環節。訪談需要及時總結，并與團隊成員共享成果。

（1）

及時整理：每個人盡量現場及時標注訪談過程中重要的信息；訪談過程中，記錄被訪者的重要行為反應；當天匯總整理各自的訪談紀要，提煉關鍵信息；不斷回顧目標。在整理訪談信息的時候，分層級、分問題涉及領域記錄下訪談的核心內容，將溝通過程中的關鍵信息要點記錄下來。這樣整理后的訪談紀要讓其他項目組成員非常易于理解，他人初次去看的時候，即可閱讀到原文是什么，關鍵信息是什么。這里我有一個建議，做咨詢師需要有這么一次整理訪談紀要的經歷，這個整理過程非常耗費時間和精力，但是經歷一次之后，你會有很大的感悟。當然并不需要每個項目都這么做，完整地做一次整理記錄即可。當有這樣的一次經歷之后，你做項目經理的時候，就會清楚地知道每個活怎么干，需要多少時間。

（2）

共享成果：條件允許的情況下，項目組內部可在當天進行訪談的總結，共享訪談關鍵信息，討論訪談存在的不足。

四、報告撰寫

診斷表報告撰寫重點有兩個內容：一，人力資源管理原型；二，報告的結構。下面用人力資源管理原型介紹如何開展人力資源管理診斷。人力資源管理診斷可以按照人力資源管理的各個核心模塊來打造人力資源板塊的原型，下面將各個模塊展開來說：

（1）

HR規劃：HR戰略規劃、人員數量結構；

（2）

組織結構：組織結構圖、部門職能分工；

（3）

職位管理：職位管理的原型——崗位名稱、崗位職責、任職標準、職位等級、發展通道、崗位編制；

（4）

績效管理：績效管理閉環。從績效計劃管理—績效過程管理—績效考核管理—績效考核結果應用來看；

（5）

薪酬管理：薪酬理念、總額管理、薪酬結構、薪酬標準、薪酬管理機制；

（6）

培訓管理：培訓計劃、培訓實施、培訓總結；

（7）

招聘管理：招聘渠道、招聘計劃、甄選標準，跟蹤反饋。

本匯寶官網： www.tmdps.cn

（二）管理診斷報告結構

管理診斷報告是向客戶提交的第一份結果文件，第一次結果文件很多時候與建立咨詢顧問和客戶之間的信任關系很重要，所以這份診斷報告很有可能會影響客戶在項目期間對我們的態度。

回到管理診斷報告的撰寫上來，這個部分主要介紹3個內容：診斷報告的基本點，總分總的結構，診斷報告的框架。

1、診斷報告的基本點

（1）

1個核心導向：客戶導向。你寫的報告一定是切合客戶實際的，要時時想著客戶；

（2）

2個重要方面：內容和形式。內容要豐富，要能夠打動客戶，外在形式一定要體現專業性；

（3）

3個關鍵要素：論點（診斷結論），論據（數據和信息支撐），論證（分析過程和方法）——報告中每一個結論一定要有切實的數據、信息支撐，需要有詳實的分析過程，從而讓客戶信服。

2、總分總的結構

（1）

總：總體結論說起——對整個報告現有一個總體高度的概括，羅列出核心的論點、主要結論、核心建議。要記得電梯法則（要做到幾分鐘的時間，你能講清楚報告）；

（2）

分：分論點的邏輯闡述——事實為依據+分析過程，針對各重要論點進行結構化分析，以理服人；

（3）

總：總結與展望——核心論點的重述，并闡述進一步的方向、建議和行動。

3、診斷報告的框架

（1）

開頭：

主要包括：項目目標、項目內容、項目范圍的回顧（可選）、項目進程與重要工作內容回顧，對所發現問題的綜述；

（2）

重點：

? 問題分析的框架（可選）;

? 逐個關鍵問題的論述：可以先根據客戶需要和自身能力，對公司財務數據做一個對比分

本匯寶官網： www.tmdps.cn

析，然后再對其他關鍵問題進行論述。這部分主要以邏輯推理為基本結構，并列歸納作為各部分具體“推理”環節的備選結構，繼而探討可能的解決方向和策略;

? 匯總回顧。

（3）結束：下一步工作計劃，需要領導決策的點。

文章來自：深圳人力資源管理培訓 http://www.tmdps.cn/hr/ 更多分享：深圳企業管理咨詢 http://www.tmdps.cn/nx/

深圳拓展訓練 http://tz.bhbhr.com/

第五篇：特許連鎖企業績效評估方法

特許連鎖企業績效評估方法

第一章 總論

第一條 連鎖企業績效評估的目的

一、作為對各店獎勵的依據



二、作為對各店懲罰的依據



三、作為對各店提出應改善問題的依據



四、作為本連鎖體系各店劃分等級的依據

第二章 評估對象

第一條 本辦法適用對象



一、直營店



二、特許經營店

第三章 評估人員

第一條 評估人員



一、由總部的營業部及各店組成評估小組，負責各店的評估工作，由營業部負責召集。

二、每五間門市選一位店長擔任。



三、營業部二人。

第二條 月評估由區主任就評估結果會審（抽評）；季評估由營業部區主任就各店每月的評估結果進行評選，并由區督導就當季評選結果進行會審；評估由區督導就各店每季的評估結果再進行評選；總經理就當年評選結果進行審核。

第三條 特許經營評估人員



一、總部營業部二人。



二、加盟店以每10家為一組，可推選出2位參加評估，加盟店主以不評估自己店為原則。



三、為使評估公平，每次評估方式皆由評估委員會決定在下列模式中擇一而行。

1、交叉評估（采用區域交叉，例如A區—B區—C區—A區）。



2、抽簽評估（不抽自己區域）。

第四章 評估時間

第一條 例行評估：



一、每日評估一次，并提出報告（每月10日為評估時間）



二、每季（4月、7月、10月、1月的10日）綜合當年、月成績評選。



三、每年（1月10日）綜合當年各季成績評選。

第二條 績效評估



一、每月評估一次，并提出報告。



二、每月10日為評估統計時間。

第五章 評估內容

第一條 評估內容



一、人員士氣、服務水平評估



1、每月是否依規定輪流值班、休假？



2、員工請假率是否太高？



3、每日營業時間是否按規定？



4、每日店早會是否召開？



5、員工出勤的狀況是否依規定？



6、員工出勤是否依規定打卡？



7、公司各項訓練是否參加？



8、是否落實追蹤教育訓練？



9、人員是否皆能善用公物，愛惜資源？



10、對店內設備操作是否熟悉？



11、員工的服裝儀容是否合乎規定？



12、員工是否著規定制服？



13、是否有入店招呼及送客招呼？



14、對待顧客時，是否親切有禮？



15、是否未曾觸犯賣場禁忌事項？



16、員工對待顧客的服務態度是否主動？



17、員工是否熟悉應對用語及技巧？



18、個人物品是否放置定位？



19、是否按規定填寫表單并確定執行？

 20、店長是否每日填寫店長日志？

二、商品管理評估



1、商品是否按先進先出的原則處理？



2、報廢損耗商品是否填入報表？



3、商品進貨明細及單據是否保存完整？



4、是否有商品缺貨，而員工不知的情況？



5、商品是否依分類置于指定處？



6、儲物架是否發生商品過期、損壞但仍放置的情況？



7、原材料、包裝、工具是否依規定放置？



8、對于商品知識，員工是否皆有基本常識？



9、設備保養及維護方式是否按規定執行？



10、商品原料、包裝是否備齊？



11、是否常發生缺貨的情況？



12、原材料不足時，是否立刻補充？



13、店卡、訂購單是否隨時補充？



14、商品包裝材料是否依規定？（材料、規格）



15、銷售商品是否依規定逐筆打入收銀機？



16、是否按訂貨規定向公司定貨？（時間、流程）



17、是否發生私下向外廠商訂貨，而公司不知道的情況？



18、商品制作程序是否正確、迅速？



19、商品包裝是否干凈、迅速？

 20、是否銷售變質商品？



三、環境整潔評估



1、門口、騎樓是否整潔？



2、價目表、招牌是否整潔？



3、陳列臺是否保持清潔？



4、機器是否隨時保持干凈？



5、運行設備、器具是否保持整潔？



6、天花板、地板是否保持整潔？



7、冷凍杠、冰箱是否保持清潔？



8、烤箱是否保持清潔？



9、油炸機是否每日清理？



10、營運設備是否定期維護保養？



11、營運器具、設備是否使用后立刻清洗？



12、辦公室（倉庫）是否保持整潔？



13、清潔工具是否依規定放置？



14、是否備有傘架（桶）、腳踏墊等防水工具？



15、海報、廣告牌、店卡是否依規定放置？



16、賣場是否播放音樂？



17、空調、燈光是否按規定開啟？



18、柜臺是否保持整齊、干凈？



19、前場環境是否保持整齊、干凈？

 20、后場環境是否保持整齊、干凈？



四、錢財管理評估



1、是否依規定時間將前日營業收款匯回總公司？



2、每月是否按規定繳交貨款給公司？



3、每日是否填寫收銀日報表？



4、收銀誤打時，是否填寫收銀誤打記錄表？



5、收、找錢時是否按標準術語向顧客說明？



6、是否依規定將大鈔、有價券放于指定處？



7、是否依規定開力發票交給顧客？



8、顧客未取走的單據是否按規定處理？



9、更換收銀機紙卷是否正確、迅速？



10、是否有漏打收銀機的情形？



11、收銀是否常無零錢可找？



12、每日結帳時，是否發生收支不符？



13、人員是否有辨識偽鈔的能力？



14、收零金、零用金是否區分使用？



15、服務人員身上是否均未攜帶錢？



16、交接班是否按規定辦理？



17、結帳完畢后是否清機，并開啟收錢機？



18、誤打發票的情形是否增加？



19、收銀結帳金額是否常有誤差？

 20、表單是否整理定位？

第二條 績效評估



一、營業目標達成率



1、評分標準以20分為基準分數。



2、實績達目標100%，達到者得20分，每未達到1%，倒扣0.2分，超過目標100以上者，每超過1%加0.1分。



二、毛利目標達成率



1、以不超過預估額為基準。



2、實際發生額與預估額符合時得20分。每低于預估額20%，加1分，高于預估額1%加0.1分。



三、費用預估控制

1、20分為基準分數。



2、實績達目標100%者得20分，每未達1%，倒扣0.2分，超過目標100以上者，每超過1%加0.1分。



四、營業額成長率



1、以10分為基準。



2、實績達總目標100%得10分，每未達1%，倒扣0.2分，超過去年實績100%以上者，每超過1%加0.1分（開新店以第1項加重記分）。

第六章 評估方式

 第一條 實地評估由評估小組人員到各店現場實際評估。

 第二條 資料評估依據會計部門提供的有關資料評估。

 第三條 抽查評估利用不定期抽查或請顧客至各店消費調查。

 第四條 競賽評估于遇舉辦促銷活動或店競賽時，由評估小組針對活動期間進行評估（視期限長短，采用抽查式評估），評估結果計入該次總評估中。

第七章 評估的結果及處理



 第一條 例行評估（包含不定期評估表Xn次的總評估分數*40%）+（績效評估的總分數*60%）=總得分

 第二條 評估結果的分級



一、A級店90分以上；



二、B級店80—90分；



三、C級店70—80分；



四、D級店60—70分；



五、E級店60分以下

 第三條 各店評估后的獎懲另行于評估前10天公告。

 第四條 評估為D級店或E級店，則應列入門市自強計劃處理，若超過三個月仍無起色，由營業部主管與店長或加盟主共同決議是否遷店或關店。

 第五條 本辦法經總經理核準后公告實施。其修改時亦同。