第一篇：對企業績效管理工作的幾點思考

對企業績效管理工作的幾點思考

摘要：企業的價值管理有三個環節，即價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任。作為人力資源管理的關鍵業務活動，績效管理在整個人力資源管理體系中居于核心地位。績效管理機制的建立、完善不可能一蹴而就，需要所有部門和各級管理者共同參與、循序漸進、持續推動、不斷完善，最終形成高績效文化。

關鍵詞：企業；績效管理；思考

中圖分類號：F426.61；F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理不是考核排名，也不是獎金分配，其根本目的是為了持續改善組織和個人績效，并最終實現公司戰略目標。科學的績效管理應該是一個循環往復、不斷提升的閉環體系。結合實際工作，就績效管理工作談幾點想法：

一、提升績效管理理念，提高績效專業技能

問題表現：各經營單位缺少績效管理組織，績效管理工作目標、職責不清；各單位承擔績效管理工作的相關人員在績效管理專業能力方面良莠不齊，技能經驗不足，操作水平不高；對廣大管理者和員工績效管理培訓的投入不足，難以滿足績效管理工作的有序開展。

解決方案：一是對各級人員加強理念宣導和技能培訓，提升理念和體系的認知，逐步掌握必要的績效管理方法和技能，使全員認識績效管理對個人、團隊、公司的重要意義，營造良好的績效氛圍。二是用郵件不定期發送系統內外先進經驗做法等學習資料，在績效管理的認識、疑問、經驗等方面加強溝通和交流，引導正確的績效理念和積極的績效文化。三是各經營單位成立績效考核委員會，明確工作目標、職責。

任何離開各級管理人員、離開所有員工，僅靠人力資源部推動的績效管理注定是要失敗的，因此需要進一步明確績效管理的角色分配和責任承擔。高層管理者是績效管理工作的發起者、組織者和推動者；中層管理者是績效管理的主體和實施者；員工是績效管理的最終參與者，個人績效的自我管理者；人力資源部是績效管理專業輔導和技術支持的提供者，績效管理的監督推動者。

二、完善績效管理體系，重視績效管理環節

問題表現：各經營單位針對全員的、分層級分類別的績效管理體系還沒完全建立起來；績效管理過程中存在重考核輕管理的問題，對計劃目標制定、績效輔導監控、績效反饋等環節重視不足；考核評價過程缺失、片面，沒有完全調動員工積極性和潛力。

解決方案：目前，有些企業考核體系大概分為三類：綜合績效管理體系（人力資源部牽頭）、經營績效考核體系（財務會計部牽頭）、單一條線考核（業務部門負責）。

綜合績效管理體系：從人事管理角度出發，包含 KPI＼KBI＼KCI，是年度和日常考核相結合的閉環管理模式。

經營績效考核體系：從經營管理角度出發，從公司總體角度對財務資源進行配置，對各項經營指標綜合考核、評定等級。

單一條線考核：從產品線業務推動角度出發，由財務會計部從公司角度制定總的考核原則及獎金分配額度，各業務部門單獨制定具體考核獎勵方案。

各體系根據管理權限，分別組織、實施、推動分類人員的績效管理工作，保障績效管理在統一的理念、原則和框架基礎上，針對分類人員實施科學有效的績效管理方案。

各經營單位區分管理層面、銷售層面、技術層面，建立不同的績效管理制度，強化執行，加大落實，關注過程管理，通過溝通反饋，進一步按照規范的流程和方法開展績效管理工作，持續改善個人和組織績效。

三、重視關注過程管理，實施差異化指標監控

問題表現：較多經營單位缺失績效過程管控環節，或沒有形成剛性制度，顧慮較多，虛設程度較高，僅是用數據考核發放獎金。

解決方案：過程管控是績效管理工作的關鍵環節，是保證績效目標按時保質保量完成的重要手段。按照月度、季度/半年、年度等時間節點定期開展過程管控，有利于壓力的持續傳導和問題的及早發現與解決，有利于高績效文化的形成。

過程管控應區分不同崗位性質差異化實施，具體建議如下：

過程管控可不針對所有指標，而僅選取核心指標進行監控。KPI（關鍵業績指標）與KBI（主要工作與關鍵舉措）適合實施過程管控，KCI（關鍵勝任能力指標）適合實施年度考核。

四、加強持續溝通，提升溝通意識

問題表現：持續溝通經常被具體工作取代，溝通不足或缺失。

解決方案：首先在認識上要摒棄中國人愛面子的思想，溝通不是批評，不是問責，是個人和組織業績提升的有效方式。溝通是績效管理閉環體系的軸心，貫穿在每一個環節中，績效計劃階段需要通過溝通獲得員工承諾，過程管控階段需要通過溝通實施督促改進，考核評價階段需要通過溝通組織考核賦分，反饋應用階段需要通過溝通促進績效提升。

五、搭建績效信息平臺，明確考核剛性標準

問題表現：目前經營單位副職分管團隊每月業務完成情況需要統計上報，不能直觀展示出來。

解決方案：績效管理需要利用信息技術，強化基層團隊建設，完善對經營單位副職分管團隊業績情況的監督考核機制，實現由“人治”變為“法治”，在團隊考核方面，一把尺子，一個標準，充分調動基層公司全體銷售人員的積極性。隨時查詢銷售人員及團隊完成情況。月初將公司計劃分解到每名銷售人員，通過自下而上的方式，實現由“銷售人員-團隊經理-分管副職-公司整體”全員考核機制。

六、加強人事模塊互通，統籌考核體系銜接

問題表現：沒有將績效管理融入人力資源管理各環節。

解決方案：一是建立團隊長機制。根據不同類別團隊全年計劃完成度排名，各類別團隊分別排名前幾位的團隊經理，由經理室聘任為團隊長，納入后備干部隊伍培養，為基層員工打通職級晉升通道。二是建立績效與薪酬晉升的對應關系，真正做到以崗位價值、個人業績評估薪酬標準。三是建立新員工培養機制。包括：新員工輪崗制、新員工導師制等，充分調動各種有利因素，形成新人的良性培養機制。

新員工輪崗制：每位新入司員工均要進行為期半年的輪崗學習，包括保單出具、理賠跟蹤、險種學習等。

新員工導師制：每位新入司員工崗位確定后，均為其配備一名導師，對其工作進行指點與幫助。新員工的工作業績與導師直接掛鉤。

參考文獻：

[1]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復旦大學出版社，2011.[2]劉昕.人力資源管理[M].人民大學出版社，2012.

第二篇：完善供電企業績效管理工作的幾點思考

完善供電企業績效管理工作的幾點思考

【摘要】本文客觀的分析總結了電力企業績效管理中存在的幾個重要問題，并針對問題提出加強績效考核的建議。為供電企業以后能夠建立科學合理的績效管理體系提供了借鑒和參考。

【關鍵詞】績效管理；供電企業；問題與建議

一、供電企業績效管理中存在的問題

1.企業整體績效壓力不足，員工積極性不高

大多數員工對于績效管理的理解屬于斷章取義，即認為績效管理就是績效考核，績效考核就等于獎金分配，考核和打分是績效管理的根本目的。因此供電企業的績效管理只限于考核――打分――兌現獎金，而不講績效目標和績效考核標準的事前制定，更不講工作過程中上下級之間的溝通與輔導，或者說考核者不知如何與員工進行溝通，為他們提供不斷提高自身能力機會。

2.抄襲他人的績效考核體系，缺乏自身內涵

實行績效管理的前提是必須明確部門和崗位職責，以及崗位對員工的素質要求。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對實際工作行為進行考核。在供電企業中內部各部門及人員工作職責的界定大多是模糊不清的，而各部門、工種或崗位之間的實際工作性質與工作內容又存在很大差距。在這種情況下，不少企業對開展績效管理所需要的資料不是抄襲其他單位的，就是不惜花重金聘請專業咨詢公司制作，至于這些資料是否適應本單位這塊土壤則不做過多考慮。單純地認為只要有這些資料就能有效地開展績效考核，并取得成效。這種“拿來主義”或“等靠要”思想是國企多年來沉淀下來的一大弊病。

3.考核過程粗放，指標設置不合理，產生績效管理信任危機

績效考核的關鍵就是“績”和“效”，也就是員工的工作成績效果。在傳統的國企氛圍中，大鍋飯思想依然存在，一些領導也沒有真正理解考核的重要作用，不重視績效考核，只是把績效考核作為一項時髦的工作來完成，沒有認識到績效考核是一項綜合的系統管理工程；有些只是簡單認為績效考核就是簡單的工作評價，把原先的一些管理考核方式改個名稱而已。在指標設置過程中績效指標過粗，過于泛化，與被考核的具體工作之間關聯性不大，這主要體現在對非業務類人員的考核方面；而另外一個極端則是考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但是執行起來很困難，再就是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當做不重要的指標扔掉，這種情況在對業務類人員的考核中尤其突出。因此企業績效考核往往避重就輕，對易完成、難出錯的考核指標加大權重，對沒有把握完成的考核指標則輕輕帶過。這樣的一份績效計劃難以衡量出“績”和“效”，更難在員工當中分出優劣，嚴重挫傷了員工的工作積極性，更助長了大鍋飯思想的蔓延，長此以往員工只會把績效管理當成“新瓶裝舊酒”的一個擺設。

4.人情問題是供電企業難以跨越的一道鴻溝

經過幾十年的發展，供電企業的經濟優勢、壟斷形成的職業優越感造成人際關系網特別復雜。由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法，不愿得罪人、嫌麻煩、人情分現象嚴重，考核具有更多的隨意性，最終導致各級人員對考核工作不重視，致使考核結果不能反映真實業績，績效考核最終流于形式。其實大多數管理者與員工對于長期以來企業存在的收入分配平均主義問題是深惡痛絕的，希望通過績效管理真正解決能者多勞、多勞多得的問題。但在實際操作中，績效考核往往無法做到，績效工資并沒有真正和員工的實際工作績效結合起來。員工收人如果不與績效建立起明確的關聯性，是不會有動力主動積極完成他們各自所承擔的工作的。

二、加強績效考核的幾點建議

1.做好績效考核前的各種準備工作

首先必須做好宣傳、培訓。細致、耐心地在廣大員工當中講解什么是績效考核、考核的原則、考核的方式、考核結果的作用，開展績效考核對企業發展將起到什么作用，對員工職業生涯有何意義等等，做到人人詳知績效，人人理解績效，最關鍵的是必須讓員工清楚企業開展績效管理的決心，建立起濃厚的績效文化；其次是公司決策層要大力支持，保障各項規章制度的順利執行；最后是通過客觀的調研和分析，清晰地界定出部門和崗位職責，完善崗位說明書，制作出符合企業現狀的考核辦法和考核流程。

2.科學設置考核指標及評價標準

從崗位職責的角度全面衡量績效指標，盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，考評的指標應盡量簡潔，在數量上無須過多、過繁。注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。因此企業在設置指標時，不能一拍腦袋就定下，必須經過全面衡量，找出關鍵指標，通過層層分解，最后量化到部門、個人，通過扣分制或底線值、目標值等計量方式，制定評價標準。同時還要培訓、指導各級考核者掌握指標的提取和評價標準設計方法，使企業在發展過程中能夠隨著管理提升，學會動態修正指標，讓績效考核更好地服務于企業經營目標的實現。

3.破除人情壁壘

在供電企業實行績效管理最大的障礙還是“人”。理念可以引進，考核方式可以借鑒，但“人”的觀念只有靠客觀事實來引導。在具體的操作過程中，事前通過雙方討論確認好指標及其相應的評價標準等，然后以《績效合約》的形式確定下來，在企業內部形成具有約束力的契約。這種明確的、正式的、規范的任務、責任關系，促使員工以嚴肅的態度對待績效考核。同時，量化的指標、考核分值決定報酬的客觀事實也大大減少了人情分的空間。采用簡單的上級對下屬的考核形式和開通申訴通道可有效糾正考核過程中的偏差。一方面員工由直接上級考核，隔級主管領導有審核調控權。另一方面員工有申訴權，通過申訴通道可以使更高一級管理者了解情況，客觀判斷考核結果，高一級管理者必要時有權對考核結果進行調整與控制，可有效避免考核失實與偏差。加強績效溝通和嚴格執行考核辦法中的各項規定，根據考核結果，兌現各種激勵內容，才能樹立企業“言必行，行必果”的良好形象，人情壁壘將不攻自破。

參考文獻

[1]周鵬程.國有企業績效管理的阿基米德支點[z].[2]許諫.國有企業績效管理中的三大問題[J].中國港口.2008（5）.作者簡介

侯文麗，生于1983年，女，漢族，籍貫：山西晉中，職稱：中級經濟師，碩士研究生，研究方向：人力資源.

第三篇：對非公企業民主管理工作的思考

對非公企業民主管理工作的思考

鄔伯揚 王偉

正在積極推行的非公企業民主管理，由于人們對其客觀必要性和具體實現形式仍然存在認識分歧，因而亟須加強理論研究、經驗提煉、立法立規等方面的工作。我們認為，非公企業民主管理只有從實際出發，才能取得實效。



一、建立職代會制度須要具備一定的基礎條件。

鑒于職代會是法定的企業民主管理的基本形式，過去我們一直要求企業不分大小都應建立職代會或職工大會制度。但小企業難以規范運作的問題始終困擾著我們。實踐說明，職代會或職工大會只適應在具備一定規模的企業實行。在推動非公企業采取何種形式實行民主管理時不能不考慮這個問題。

目前私營企業多半是25人以下的小企業，要求這些小企業召開職工大會確有難度，也很難保證質量。因為首先是企業為私人所有，規模小，管理層次少，決策過程簡單，因此業主多數認為決策無須召開職工大會；反之如果業主同意召開職工大會，但抽去了參與決策這一實質內容，只是讓提合理化建議，開會就沒有實質意義；其次是這些企業與職工之間的關系比較簡單，職工對企業的要求主要集中于工資、保險、勞動條件、基本人權等方面，各類勞動關系的確定、調整和解決糾紛，一般通過集體協商或工會代表職工與企業交涉等途徑即可解決，因此也不愿召開職工大會；另外是由于企業職工人數少，場地小，召開職工大會往往形不成氛圍；再加上企業工會能量低，很難按照職代會的規范程序運作，從而造成職工大會的隨意性。

為此，我們認為選擇這類企業民主管理的實現形式一定要實事求是。職代會作為企業民主管理的基本形式是從宏觀角度來講的，不能要求所有企業不分大小都選用這個形式。從實際情況看，企業職工人數達到一定數量，就應要求和指導其實行職代會制度；而對于職工人數在25人左右的企業則不可強求必須建立職工大會制度。各地實踐表明：一般選擇職代會以外的形式，如集體協商、集體合同，在企業規章制度、集體合同履行、各類保險金額上繳等方面實行廠務公開，建立民主管理小組，以及探索通過區域和企業集群職代會等形式實行民主管理，是比較現實可行的。



二、民主管理的任務、職責應與治理結構的特點相適應。

國有、集體企業職工是以國家和企業主人的身分參與民主決策、民主管理和民主監督，按照現代企業制度有關理論來看，實際上行使著部分（集體企業是全部）出資者的權利。非公企業職工雖然作為國家、企業主人的地位沒有變（目前對“職工是企業的主人”有不同認識），但由于國家無產權和職工不出資，職工很難理直氣壯地爭取到出資者的權利。形象地說，國有企業職代會是職工行使民主管理權力的機構，是企業內的“準人大”，集體企業職代會從理論和政策上看，更相當于企業內的“人大”；而在非公企業，股東大會、董事會是“人大”，職代會則更像是“政協”，矛盾主要集中在如何界定參與決策權上。

企業是利益共同體，是出資者、經營者、生產者、消費者利益的共同載體，企業的正常運轉和發展需要協調以上四者關系，確定四者關系要遵照國家的法律。目前國家通過《公司法》賦予出資者、經營者以決策管理權，也通過《公司法》、《勞動法》、《工會法》賦予生產者以參與管理的知情建議權，對勞動關系重大事項的集體協商、審議通過權，對企業管理工作、管理人員的評議權，對勞動法規、集體合同履行的監督權。這既體現了社會主義制度的公平、公正，體現了國家對生產經濟活動中處于相對弱勢的勞動者的關愛和保護，也體現了國家對實行市場經濟體制后企業與相關者調整關系的基本要求。建立健全民主管理制度必須充分考慮現代企業制度和非公企業治理結構特點，依法處理好職代會與治理結構之間的權限銜接，對民主管理的性質、任務、職權等給予恰如其分、實事求是的定位。

我們以為，對非公企業無論采取什幺形式實行民主管理，只要能暢通職工民主參與的渠道，落實好職工的知情權、協商權和監督權就達到了民主管理的目的。這樣實事求是地界定民主管理的職責任務，有利于非公企業民主管理的普遍推進和實際運作。



三、以嫁接方式建立職代會制度的做法應大力提倡。

在對一些上規模的中外合資企業、改制民營企業的調查中，我們看到，不少企業建立職代會民主管理制度，采取了將職代會一些重要職權嫁接到工會會員代表大會上去，與會員大會職權結合起來一并行使的做法。

這樣做的好處在于：1.工會召開會員大會有《工會法》和《工會章程》為依據，業主一般不好過多干涉，工會也比較容易組織，減少推進民主管理制度建設的難度；2.減少會議成本。在外企、私企中，開會要算成本，所以一般不希望多開會、開大會；3.會員代表大會與職代會在組織形態、代表產生方法、操作運行規則上有許多相似之處，兩者結合召開在國有企業已有大量成熟的實踐，可以借鑒；4.有助于強化工會在組織、代表職工行使民主管理權利方面的職能作用。

我們認為，通過嫁接的方式（而不是單起爐灶的方式）推動非公企業建立職代會制度是一個十分現實而可行的方法。總結、肯定、推廣這一做法，將對加快非公企業實行民主管理的步伐產生積極影響。當然為適應新的情況，理順職代會與會員代表大會的關系，我們認為《工會章程》有必要做一些修改，明確規定基層工會會員大會是基層工會的最高決策機構，也是工會組織職工和會員參與企業管理，行使民主管理權利的基本形式。

第四篇：企業績效管理工作總結報告

企業績效管理工作總結報告

績效管理是人力資源管理職能的重要內容之一，肩負著公司目標落地與管理改進的重要使命，自任職以來，在公司各領導及人力資源中心負責人的關心與指導下、在各位同事的支持與幫助下，績效管理工作取得了一定成績，但也存在一些不足，現從以下幾個方面對績效管理工作實施情況進行匯報，以便總結經驗，發現問題，并最終實現績效管理工作的良性循環與偉大使命。

一、基礎準備工作

1、梳理崗位職責，完善崗位職責體系在公司組織架構及部門職能分工的框架下，通過與各部門負責人的反復溝通，規范崗位名稱、明確崗位設置目的及崗位層級、細化崗位工作職責及相關任職要求，形成了公司完整的崗位架構圖，完善了公司崗位職責體系，為公司人力資源工作的進一步深入開展打下了良好的基礎。

2、制定職位規范，規范職位管理工作為了鞏固崗位職責體系建設取得的成果，進一步提升人力資源基礎管理水平與人力資源管理工作效率，在人力資源中心的領導下，并征求事業部人力資源部門的意見，制定了公司崗位描述管理規定，分別從管理中心及事業部、子公司兩個層面，新增崗位與原有崗位兩個維度，對崗位管理工作流程與具體實施細節進行規范，明確了用人部門與人力資源部門在職位管理工作中各自承擔的責任，為公司整體職位管理工作提供了規范依據。

3、成立績效委員會，建立績效領導機制績效管理工作涉及到公司宏觀層面的目標實現，也關系到微觀層面每個員工的切身利益，為了有效統籌與領導公司績效管理工作，專門成立了由公司高層領導的績效管理委員會，并明確了績效管理委員會的定位，即對公司董事會負責，同時明確了績效管理委員會的主要職責及具體工作機制，為公司接下來推動績效管理工作提供了堅強的組織保障。

4、制定績效細則，保障體系有效運行為了保證整體績效工作的有效實施，人力資源中心牽頭擬定了公司績效管理實施細則，并從長遠考慮將公司績效區分為組織績效與員工績效，同時吸取公司高層對績效管理工作的指導意見，最終該實施細則獲得簽批確定，通過績效管理實施細則，從整體上明確了各部門、各層級在公司整體績效體系中所承擔的責任，明確了公司各層級在績效管理工作中的具體考核歸屬，明確了績效管理工作具體操作流程，明確了績效考核結果在人力資源管理工作中的應用，為公司績效管理工作提供了實施依據，從而保障績效體系有效運行。

5、豐富績效體系，制定試用期考核方案從工作實際來看，績效考核可以分為試用期考察與正式任職后考核，各自側重點不同，為了豐富績效管理體系，有效評估試用期員工與崗位勝任匹配度，為公司做出科學用人決策，在人力資源中心領導下并結合相關入職培訓工作，完成了公司新員工試用期考核方案，明確了新員工在試用期間的考察標準及相關操作流程，具體為企業文化學習、品牌知識掌握、專業知識掌握、工作態度與表現、工作成果體現與一票否決事項等六個方面對。

二、績效實施工作

1、擬定績效指標，明確工作重心要點績效指標的本意在于對工作目標的跟蹤，根據公司業績目標及關注要點并結合各崗位核心崗位職責，擬定相關績效考核指標，總監級從關鍵業績、職能履職與否決項三個維度進行考核，普通員工從關鍵崗位職責及關鍵勝任素質兩個維度進行考核，在各有側重的同時兼顧周邊及上下游協作。

2、溝通確定指標，達成一致考核標準崗位層級不同，績效管理的歸屬也就不同，人力資源中心內部對擬定的績效指標達成一致認同后，分別與公司高層及部分負責人進行探討商定，事業部總監級以上分別由公司高層及事業部負責人確定并最終與被考核人溝通達成一致，在與部門負責人達成一致考核標準后，管理中心普通員工由各部門負責人與其下屬員工溝通并最終達成一致。通過多方努力及反復溝通，最終形成了公司各層級、各崗位考核標準，并初步形成了公司績效考核指標庫。

3、分層推進實施，合理控制推進節奏由于公司的績效氛圍還不濃厚，尤其是各部門負責人對績效管理工具的作用與認識并不相同，為了合理控制推進節奏，真正實現績效管理目的，根據績效管理委員會的統一部署，在人力資源中心領導下，績效管理工作分層、分情況逐步推進。事業部總監級每季度進行模擬，待條件成熟時進行試點，最終按公司要求實施；管理中心員工績效開展有一定基礎，因此按月度進行實考，并與績效工資掛鉤，且目前已基本走上正軌；物流中心倉儲部以前從未進行考核，因此績效認識比較薄弱，目前主要是從工作表現及工作態度方面進行考核，并對相應指標進行二次量化，以加強考核針對性，總體來說，目前績效推進節奏控制合理。

4、階段工作回顧，總結改進存在問題總結過去、改進未來是績效管理工作的根本要求，通過對各層級績效考核工作的直接跟蹤，采用PDCA循環總結改進方法，每季度結束后在人力資源中心內部進行績效工作階段回顧，改進考核指標設計中存在的問題，同時對考核過程發現的其他部門存在的問題進行積極反饋并協助改進，待時機成熟將擴大績效工作階段回顧范圍，在績效管理委員會領導下重點解決組織績效反饋與改進問題。

5、探索激勵方式，提升績效激勵力度針對目前總監級績效考核掛鉤項缺失與部分部門負責人反映績效激勵力度不足問題，在人力資源中心負責人領導下我們積極探索公司激勵方式，努力提升績效激勵力度，并結合薪資調整契機，完成了調薪與績效掛鉤設計，此方案的實施將會很大方面解決總監績效掛鉤項缺失及激勵力度不足問題。

三、目前存在問題

1、高層的后續關注力度還不夠大量的基礎準備工作已經基本完成，前期公司高層也給與了大量時間與建議支持，但在后續工作中由于某些其他原因導致高層的關注力度不夠，但績效管理工作涉及公司全局，離開高層關注將導致推進難度增大。

2、配套支撐系統還不夠完善績效體系的正常運行離不開其他配套系統的有效支撐，但公司目前的預算體系還不完善，部分重要指標不能實施（如，費用），數據支撐系統還不夠穩定，部分數據相互打架（如，MA單產），不能看到各部門的工作計劃，導致難以及時了解部門工作重心變化（如，新店計劃、新品計劃等），如此難免將降低績效管理工作的效果。

3、少數部門的績效認識還不夠深入個別部門還停留在績效管理是人力資源部的事的認識上，認為是在為人力資源部做工作，覺得績效考核工作繁瑣，只想給個總分（如，物流中心），這其實是管理懶惰與管理者責任缺失的表現；個別部門認為績效考核就是扣錢，因此擔心影響員工情緒，在考核結果中都是給滿分，“息事寧人、討好員工”（如，財務中心），這其實違背了績效管理的“幫助員工成長實現企業目標”的最終目的，實質上并不利于員工成長。

4、考核結果應用還比較單一目前績效考核結果主要應用于績效工資的核算，與崗位晉升、薪資調整的關聯度不大，針對被考核者存在問題的培訓改進工作尚未進行，與員工關系管理的關系尚不明確，與招聘體系的聯動尚未建立。

5、薪酬與績效體系還不夠匹配薪酬與績效是激勵體系的重要組成部分且互為依托，需要無縫對接與相互匹配，目前部分層級薪資區間較大，但對應績效工資額度恒定，因此可能導致薪資在高位的員工對績效的重視不足，影響激勵效果。

四、績效工作改進建議

1、進行推廣培訓，增強績效意識希望公司能夠組織績效管理專門培訓，加深公司員工尤其是各級管理人員對績效管理工作的認識。

第五篇：對供電企業推行政工績效管理工作的調查報告

績效管理推進政工工作精細化

績效管理是各級管理人員必須熟練掌握的管理工具，其過程就是績效計劃、實施、考核、反饋和結果應用的一個過程。___供電公司在實施政工工作績效管理過程中，主要做了以下四個方面的工作：

實行周工作計劃書，培養個人的計劃、謀劃和策劃能力

凡事預則立，不預則廢。加強對工作的計劃、謀劃、策劃，是做好工作的關鍵。從2004年5月以來，政工部門開始實行周工作計劃書制度。

每人根據各自崗位職責于每周五前，提報本周工作完成情況、未完成工作及下周工作計劃，部門主任根據個人提報計劃，審核本周部門工作、制定下周重點計劃。每周一召開早例會進行通報和個人工作點評。這樣，每個崗位根據各自的計劃開展工作，部門主任則跟蹤、檢查、督促和評價每個人的工作情況。

周工作計劃書的實行，讓崗位人員的工作計劃性明顯增強，特別是在制定個人工作計劃時，由部門主任根據個人的工作強度、工作能力定期提出摸高目標，提高各崗位人員的工作能力，提升了政工部門整體工作質量和水平。2004年底，他們著手研究2005年政工工作總體思路時，先后3次邀請市委宣傳部領導和有關人員集中討論，最后形成了2005年黨委一號文及3個附件，全面規劃了2005年政工工作的目標、任務、措施，使政工工作做到月月有重點，季季有高潮。

這個文件成為指導___供電系統政工工作的綱領性文件，特別是他們以構建和諧企業為目標，組織開展了“六愛六親”活動，充分體現了工作上的超前性。通過建立工作月報制度、信息聯絡制度和經濟責任考核制度等，結合實際開展“愛心十大行動”、進行愛心平安宣誓、編寫了愛心平安宣言、三字經，突出特色，富有新意，使愛心平安理念逐步深入人心，營造了和諧、積極、團結的文化氛圍。6月，集團公司在該公司召開了開展“愛心活動”、實施“平安工程”經驗交流會，與會領導和代表對該公司的工作給予了高度評價。

總之，該公司政工各部門實行的周工作計劃相對于月度績效計劃，其特點是：更加細致、操作性更強、評價更及時、改進工作更到位。

借鑒經濟工作經驗，對政工重點工作引進項目運作方式

今年年初，他們提出了“一抓、一推、三實施”的政工工作總體思路。“一抓”即以扎實開展政工創一流同業對標為總抓手，“一推”即積極推行政工績效管理，“三實施”即實施“六愛六親”、“標桿效應”、“銀杏文化”三大工程。“一抓”是“一推”的基礎，“一推”是“三大工程”的保證，“三大工程”是“一抓”的重要內容。

為抓好“六愛六親”、“標桿效應”、“銀杏文化”三大工程，他們借鑒經濟工作經驗，對其引進項目運作方式。出臺了“三大工程”項目責任書，明確了項目專責人、項目主要內容、項目如何實施、項目最終所要實現或達到的目標。部門主任與各項目專責人簽訂責任書，這樣，部門主任可隨時跟蹤檢查督促各項目進展情況，而專責人在工作中遇到困難或問題，可以隨時向部門主任提出要求，確保項目完成。“三大工程”，對政工重點工作實行項目運作，使責任更加明確，也為下一步實行績效考核奠定良好的基礎。

如在實施“標桿效應”工程中，他們緊密依托“黨委統一領導，黨政共同負責，黨政紀工團齊抓共管，各職能部門密切配合”的大政工格局支撐體系，建立了涵蓋黨建、精神文明建設、思想政治工作、黨風廉政建設、宣傳、民主管理與監督、企業文化建設、團青工作的大政工創一流同業對標指標體系，設立了90項對標指標，制定了2005年至2007年政工同業對標目標規劃、落實措施和評價標準，每項指標都做到了有計劃、有措施、有評價，初步建立起指標體系、組織體系和責任考核體系三位一體的較為科學完善的政工同業對標體系，填補了國內地市級供電企業政工同業對標的空白。先后與江蘇蘇州供電公司、陜西渭南供電局結為政工同業對標單位，《中國電力報》專門介紹了他們開展政工同業對標的經驗和做法，據此研究的《政工系統標桿管理》成果被集團公司作為管理創新成果推報至中電聯。

推出績效管理試點崗位，在工作中積累實踐經驗

為了讓績效管理理念更加深入各崗位人員，他們把宣傳干事、企業報編輯崗位作為推行績效管理的試點崗位，并制定了崗位績效管理目標責任書。

根據績效管理的要求，部門主任與每個崗位人員簽訂了2006年目標責任。其中，明確了全年總體目標，分解全年目標到各崗位目標，規定了各自完成任務的量質期，提出了完成目標任務的總體要求。

在新聞宣傳工作中，他們借鑒周工作計劃書的模式，制訂了“新聞宣傳工作周備忘錄”，每周把宣傳重點列表排序，定時間、定人員、定媒體，使新聞宣傳工作步入計劃管理軌道，做到了有策劃、有計劃、有節奏，使得重點突出、成績明顯。去年6月，___電網遭受風暴侵襲，他們對在自然災害情況下如何做