第一篇：對企業推進全員績效管理的實踐和思考

對企業推進全員績效管理的實踐和思考

摘要：本文闡述了企業績效管理實踐中的原則、方法和操作步驟，提出了企業推進績效管理的幾點思考。

關鍵詞：企業 績效管理 實踐 思考

一、績效管理在生產企業的實踐

1.企業績效管理把握的基本原則。首先，應把組織的績效目標放在首位，圍繞整體目標設計績效管理體系，通過各單元、部門和個人的績效目標完成，來保證整體目標的實現，進而推進企業戰略目標的落地。其次，在制訂個人績效目標時，應充分體現“全員參與、價值貢獻”的原則。全員參與就是要做到橫向到邊、縱向到底，實現全員覆蓋。價值貢獻是指每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。

2.根據不同群體分別實行不同的績效考核辦法，形成科學合理的全員績效考核體系。第一，對經營管理人員，實行以經營責任制為主要內容的績效考核辦法，側重考核年度經營指標的完成情況。第二，對專業技術人員和一般管理人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。第三，對技能操作人員，實行以勞動定額、崗位操作考核為主要內容的績效考核辦法，側重考核實際工作量的完成情況。

3.科學設置關鍵指標，建立和完善績效考核體系。第一，分解總體目標，層層傳遞壓力。一是堅持以效益為中心，降成本為手段，管理為支撐，品質是方向的生產經營原則。二是堅持收入的增長必須以經營績效為前提，實行全員分配與公司績效掛鉤，收入能升能降。三是堅持激勵機制與約束機制相結合，關鍵績效指標與輔助考核相結合。第二，建立以領導干部為重點的KPI績效考評體系。一是要緊密結合崗位實際，經過反復研究和溝通，設置關鍵績效指標。二是要堅持量化考評原則。三是設置拉開差距的指標，如工作開拓創新，每一個創新點由績效考評小組進行評定。四是應設置定性指標予以補充。如進行崗位勝任力評價，根據崗位勝任力模型，設置多維度的評價體系。第三，根據崗位說明書，按照價值貢獻原則，分別設置各崗位的共性指標和個性指標，建立考核指標體系。

4.在推進企業全員績效管理中存在的一些問題和困惑。一是部份干部職工的思想觀念中平均主義思想還不同程度的存在。二是推進績效管理與企業文化的契合度不高。三是績效

考核在生產一線崗位落實還不夠。四是國企用工機制還不夠靈活，影響了績效管理綜合手段的作用發揮。五是企業管理者往往忽略了績效管理多方位的激勵效應。

二、幾點思考

1.要提高績效管理與企業文化建設契合度。績效管理應該充分體現企業文化的基本導向，如企業精神、價值觀念等基本要素。不斷推進績效管理創新，也能有力推動企業文化向更高水平發展。李嘉誠說過，對于企業來講，靠什么來凝聚員工的精神呢，最重要的一點就是員工對企業命運的共享程度，共享的程度就是員工與組織的新的契約。從這個意義上講，績效管理就是建立這個新的契約的最有效手段。

2.績效管理是全員參與的系統工程。績效管理雖然人是力資源管理的重要內容，但是它絕不僅僅是人力系統的單項工作。績效管理應該是一個以總經理為主導，全員參與的系統工程。領導者首先要承擔起自己所轄范圍績效管理第一位責任，而且必須從企業總體戰略目標出發，細化分解每一項任務，培養員工的素質素養，提高員工單兵能力，進而提高組織的戰斗力。

3.做好基礎工作，更好促進績效管理向深入推進。績效的目的在于激勵，激勵的目的在于提高效率。要下功夫做好勞動定額管理和崗位分析、評價工作，根據崗位價值以及個人勞動貢獻確定分配方式，建立既符合市場化運作又結合企業特點的薪酬激勵機制。要細化、優化一線員工個人考核細則，增強考核的實效性。另外一點，要發揮好員工績效評價在勞動關系管理中的作用，疏通“出口”，完善用工機制，提高勞動效率。

4.績效管理不能只注重分配，更要注重人才培養和團隊建設。薪酬管理在整個企業管理中占有基礎性的作用，但從馬斯諾的需求層次論來分析，還應考慮員工多層次的需要，解決好員工事業上的追求、能力素質的提高和個人職業生涯的發展。張瑞敏說，我們現在不是缺少人才，而是缺少培養人才的體制和機制。因此，要發揮好績效管理在培養人才中的作用，不斷增強企業競爭力。

5.公平、公正、服眾，是做好績效管理的重要環節。績效考核是一把雙刃劍，失之公平，即會挫傷員工積極性，不利于鼓勵員工創造性地做好工作，嚴重時會產生負導向。一是“定性”與“定量”相結合，以提高其客觀、準確性。二是組建具有權威性的考核小組，并不斷提高考評者的業務能力和素質。三是與時俱進，根據企業發展不斷改進完善，充分發揮績效管理的正面功效。

第二篇：淺論企業全員績效管理

淺論企業全員績效管理

績效管理不僅是人力資源管理的重要內容，而且成為現代企業發展的重要助推手段。當然也就為成為考驗ＨＲ經理和組織各層級管理的重大難題之一。績效管理在國內也經歷了從舶來時的風光無限到“水土不服”遭遇“滑鐵盧”，再從失敗中崛起落地生根的發展歷程。隨著績效管理的落地及作用的不斷發揮，“升級版”全員績效管理也為越來越多的企業引入和應用。

為了建立系統、科學、激勵性的全員績效管理體系，A公司印發了《A公司全員績效管理制度》，為各區域公司建立全員績效管理體系、實施全員績效管理，明確方向，提供了操作指導。本文結合本區域公司績效管理工作實踐，談談對全員績效管理的粗淺認識。

一、全方位與績效目標設定

績效目標是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監督、衡量績效。它由績效內容和績效標準構成，績效內容界定了被評估者的工作任務，由績效項目和績效指標構成；績效標準則是相應工作任務應達到的績效要求。由此可見，績效目標是績效管理的基礎，績效目標設定的好壞直接關系績效管理成功與否。

A公司全員績效管理的“全方位”是指既包括對組織層面的績效管理，又包括對員工個人層面的績效管理，組織的績效目標是員工個人績效目標的出發點，員工個人績效目標服務組織績效目標。

績效目標如何設定呢？不管是組織績效目標還是員工個人績效目標，都是基于公司發展戰略和管理重心的。因此，分解企業戰略和管理重心是設定績效目標的第一步。企業戰略和管理重心分解到各級組織，然后由組織分解到下屬機構，最后由機構分解到員工個人。從而避免注重“小圈子”而忽略公司“大盤子”、避重就輕等缺陷。績效標準應針對提煉的績效指標根據公司戰略目標、經營目標和公司所處的發展階段確定相適應難度，通俗地講“踮一踮腳能夠到”就是適宜，過高過低都會失去績效管理的意義。

總地來講，績效目標設定要遵循“SMART”原則，服務企業發展戰備，能調動員工主動性、參與性與創造性，便于操作可落地。

二、全過程與績效管理實施

全員績效管理是績效的全過程管理與跟蹤，通過績效計劃、績效實施與輔導、績效評估與反饋、績效改進與結果運用等四個核心環節地有效推動，實現螺旋式上升的良性循環。在目前績效管理實踐中，四個環節都或多或少存在著不足或問題。

首先，績效計劃環節缺乏充分雙向的溝通，被考核人對績效計劃認識不全面、不深刻，認為都上級強壓在自己身上的，未形成主動的績效承諾。試想一下，被考核人對目標、考核標準、改進計劃等都不認可，會很好地執行和發揮主觀能動性嗎？

其次，對基層員工的績效輔導處于“真空”，員工工作中發現和解決問題只能靠個人能力或“聽天由命”。絕大部分低績效的員工，不是不想取得好的績效，而是不知道怎么取得。

再次，績效反饋要么根本沒有，要么不及時。在對下屬單位績效管理實施的跟蹤中發現，一些組織或部門對績效結果反饋“對上不對下”，即績效結果只向上級組織匯報，而不反饋給被考核人；一些組織對被考核的反饋嚴重滯后，在下一個考核周期快結束了，上個周期的結果還沒有反饋至被考核人。

最后，結果應用局限于“獎優罰劣”，忽略績效改進和員工發展。目前各組織和業務單位績效結果應用仍局限于發績效工資和獎金，而在員工晉升、培訓與開發、員工職業發展計劃等領域未得到有效應用。

三、多方位與績效管理工具的選取

全員績效管理的多方位，就是要求針對不同的評價目的、評價對象，選擇不同的績效管理工具或綜合運用幾種管理工具。常用的績效管理工具有平衡計分卡、關鍵績效指標（KPI）、目標管理（MBO）、360°考核法、關鍵事件清單法、工作日志法、溝通法等，究竟應該如何選擇呢？

對于組織層面的績效不僅要重視經濟效益，而且還要關注重點業務計劃、管理目標等的實現，因此宜綜合應用平衡計分卡和目標管理等工具。對于組織領導班子和中高層管理人員則適宜應用關鍵績效指標（KPI）、目標管理（MBO）、360°考核法等工具，基層人員更適宜采用關鍵績效指標（KPI）、關鍵事件清單法等績效管理工具。

四、可執行與績效管理體系的落地

可執行就是要求績效管理體系切實可行，能夠“落地生根”。要實現績效管理體系的落地，既要保證績效管理體系本身的合理性、可操作性和可接受性，又要在績效管理實踐中注重績效文化和理念的培育、重視績效實施過程的管控、保證充分和有效的溝通、重視和合理運用績效結果、實現績效運行的信息化和不斷創新績效管理模式。

第三篇：對績效管理理論與實踐的思考

對績效管理理論與實踐的思考

稅務系統推行?績效管理?，揭開了現代稅收干部管理的新篇章。?績效管理?作為國稅系統一項嶄新的干部管理制度，有著扎根、生長、開花、結果的自然過程。在這個過程中，需要稅務干部的呵護、澆灌和培育。只有嚴肅認真地分析、研究、思考?績效管理?的理論與實踐，逐步的改進和完善，才能實現?管理制度?與?干部實際?的完美結合，才能發揮績效管理制度的規范、監督、評價、激勵作用，才能通過實施績效管理，轉職能、帶隊伍、謀發展，更好地服務經濟社會發展大局，更好地發揮稅收職能作用。

一、對績效管理理論層面的思考

理論來源于實踐并指導實踐。只有對理論的充分認知，才能指導實踐并產生預期目的的實踐效果。?績效管理?作為初次扎根稅務系統的一項管理制度，稅務干部自身對其理論也有個認知過程。

（一）理論沿革

1、?百度?上的概念（1）績效管理

百度的解釋是：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循 環過程。其作用在于?提升個人、部門、組織的績效?。其適用對象為?企業?。后面還有很多文字，但是，都沒有提到?績效管理?適用?行政機關和事業單位?。難道不適用于?政府部門?嗎？于是百度查詢?績效管理 起源?。

（2）績效考核

百度上出現的是：績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。最早的考核起源于英國（1854-1870年文官制度改革）。百度對于?績效考核?的解釋是：績效考核，是企業績效管理中的一個環節，是績效管理過程中的一種手段。學科屬性為?管理學?。應用領域為?政府行政單位、事業企業單位?。至此，績效管理（績效考核）在稅務系統的理論適用有了公眾上的理論根據。

2、筆者的理解

說績效管理（考核）起源于西方文官制度是不準確的。嚴格地說，是?比較明確和相對規范?于西方文官制度。說起?起源?與歷史沿革，其理論思想發祥于文明古國——中國（至少是之一）。

（1）部落首領的產生

在樸素的原始社會，部落首領是大家推選和維護的，原因是首領在部落生存中的?成績的突出與效果的重要?，得到了部落成員的積極評價與認可。

（2）王權、皇權下的加官進爵 無論是武將的攻城略地，還是文官的錦繡文章，無論是武官的把關戍邊，還是文官的出謀劃策，他們的加官進爵，絕大多數都是與其貢獻的?績效?相關聯的。即使是世襲的官位，也是其前輩?績效?的體現。

（3）功勞簿

這是比較規范的?績效考核?了。哪位大將斬將奪城，兵馬元帥就說：在?功勞簿?上記上?首功?。生產隊時期的?記分制?；現代企業的?計件工資?以及?同工同酬?、?按勞分配?等，都屬于?績效管理?的范疇。

（4）干部考核

公務員考核分德、勤、能、績、廉5個方面，注重工作實績。考核結果分為優秀、稱職等，實際上，這也是一種形式的?績效管理?。

（二）理論的適用

1、理論適用概括

通過對?績效管理?概念、理論的認知，我們知道，?績效管理?存在于社會的每個?公共角落?，存在于國家的每個組織機構，只是存在的形式以及被顯示的程度不同而已。在西方英美發達國家，績效管理已經成為政府管理的一種有效工具。在我國，黨的十八大才釋放了政府推行?績效管理?的信號：?創新行政管理方式，提高政府公信力和執行力，推進政府績效管理?。在今年，?績效管理?扎根推行于國稅 系統。筆者作為縣級國稅干部之一員，而又被賦予?績效管理?工作之使命，故此，有義務對?理論的適用性?暨稅務系統（縣級國稅局作為基本分析單位；省、市局可以比照評價）推行績效管理工作做一些膚淺的思考。

2、理論適用具體分析

稅務系統推行?績效管理?，動因在于?當前干部隊伍工作‘績效’有瑕疵，令高層領導不滿或覺得有必要改進。?目的在于?提升干部隊伍工作‘績效’。?工作措施是?制定一系列考核指標。?驅動措施（結果運用）是?評優與晉升。?

（1）關于動因

筆者妄自揣測，直接動因是十八大釋放的信號?推進政府績效管理?。再是高層領導深諳績效管理理論并對理論的實踐作用作了大量的調查。事實原因是干部隊伍工作績效確實存在不良狀況：創新動力不足、工作效率不高、職責不清、責任不明和干多干少一個樣、干與不干一個樣等難點問題。但是，產生這些?難點問題?的原因（深層次原因）是什么呢？是因為沒有實施?績效管理?、?績效考核?嗎？顯然不是。因為?績效管理?的形式與內容，凡是在?有社會組織的機構都是客觀存在的。?

至于?原因?是什么，不是本文探討的范疇。但是，可以明確三點：

一、?績效管理?不是對癥下藥；

二、?績效管理?有治愈作用，而且，科學化、精細化程度越高，根治作 用越明顯；

三、?績效管理?是個過程，符合?破立?周期率。

（2）關于目的

稅務績效管理的目的，在于提升干部績效，完成工作目標，發揮稅務機關整體工作效能。

目的的達成有三種途徑：

一、干部內心主觀能動性，這是作為?全心全意為人民服務?的社會主義國家公務員所應具備的政治素質，也是當今干部最欠缺的心理因素。

二、在嚴格紀律約束下，在嚴密工作監督下的被動工作，這是有違稅務人文關懷和當今社會政治文明的。

三、激勵手段，通過實行?績效工資?或者?評優?、?晉升?等手段刺激、激勵干部。

三種途徑中，激發、調動?人的主觀能動性?是最好的方式。這是被歷史實踐已經證實的真理。中國革命的勝利，是?思想政治工作?的勝利，是正義戰爭的勝利，依靠的是?人的主觀能動性?，而不是?績效管理?。至于如何調動干部主觀能動性，不是本文探討的問題。

（3）關于工作措施（實現形式 績效計劃）

也就是績效管理實現的方式。可以采取三種形式：一是粗放專制型，干部優劣領導定，領導優劣上級領導定，干部?績效?決定于領導的自由心正；二是集約民主型，對干部的評價都要拿出工作事實來，拿出能力佐證來，拿出?功勞 簿?來，來個民主裁決；三是精細得分型，工作量化，指標細化，干部評價以?得分?為依據。

（4）關于結果運用（驅動激勵）手段

相當重要的是實行?績效工資?。干部工作的直接動力在于獲得保證生存、生活的?工資?，這也符合國家分配原則：按勞分配，多勞多得。這是所有?績效管理?中的普適規律。

至于?評優?，尤其是?晉升?，對一部分人具有天大的誘惑。但是，從目前以及今后相當長的一段時期內，?評優、晉升?對人們沒有多大刺激：一是高得分未必產生晉升的結果；二是作為本級單位而言，晉升的瓶頸基本鎖定，尤其對縣級局，最大不過科級干部。何況，能夠當上科級干部的，99%絕對不是工作績效、工作能力在起主要作用。

事實上，縣級國稅干部的平均年齡都快接近?知天命?之年了，還能讓多少人渴望?晉升?前景呢。如果推行績效管理，而不實行績效工資，績效刺激可能會是無的放矢。

（三）得出的結論

行文至此，我們應該明了：?績效管理?不是?抓班子、帶隊伍，提升單位整體工作效能?的最好的方式。至多是?退而求其次?的方式。作為黨的唯物主義干部，要有一顆實事求是之心，要在?破?時有所傳承，需要?立?時看到不足。

上文已經提過：?績效管理?不是?對癥下藥?，但是，它確實有?治愈?作用。一方面，通過驅動、激勵手段激發?主觀能動性?；一方面，通過?工作量化、指標細化?的工作留痕，使得?干部評價?盡可能的客觀些，至少可以促進干部主觀能動性的發揮。從這個角度上講，稅務系統推行?績效管理?，不失為當前一個時期內最現實、最有效的?抓班子、帶隊伍，提升機關工作效能?的最好的管理手段，不失為?實現河北國稅現代化的重要抓手?。

二、對績效管理實踐層面的思考

稅務系統推行?績效管理?，在工作實踐中，不可避免的涉及到四個方面的問題：一是工作分工問題；二是考核指標問題；三是績效得分問題；四是結果運用問題。只有解決好這四個方面的問題，才能達到或者說無限接近?績效管理?的目的。

（一）工作分工

在?粗放專制型?和?集約民主型?這兩種績效管理模式中，稅務干部團結合作，共同完成部門、機關工作任務。因為干部之間存在年齡結構、學識結構、業務素質以及政治品質的不同，所以，干部之間也存在工作能力的大小以及付出工作量的差異。這種差異，如果能夠得到?客觀的評價?并且能夠得到正確對待，那么，全體干部之內心不可能不順暢，人的主觀能動性不可能不徹底激發。但是，事實上，卻是 ?責任不清、干多干少一個樣兒?，卻是?晉升?與否幾 乎不能用?工作事實、工作能力?來衡量。所以，推行?精細得分型?績效管理模式。

在這種模式中，?得分多少?成為評價干部的尺度，甚至可以說是唯一的評價標準。所以，多數稅務干部就很自然的想：如何獲得高分呢？我現在干的工作是我最拿手的嗎？我最擅長那項工作吧？我當部門一把手最能得高分吧？甚至想：我干局長最合適吧？這不是臆想，王侯將相本無種。況且，?人盡其才、物盡其用?是社會主義制度優越性的體現。這種想法，對于對?績效管理?持樂觀積極態度的干部來說，是一種權力，也是一種保障。

如何解決分工問題呢？先說一段三國故事。劉備初得孔明，?以師禮待之。關、張不悅。?玄德曰：?吾得孔明，猶魚之得水也。?一日，張飛聞報夏侯惇引兵十萬殺奔新野而來，謂云長曰：?可著孔明前去迎敵便了。?正說之間，玄德召二人入，謂曰：?夏侯惇引兵到來，如何迎敵？?張飛曰：?哥哥何不使水去？? 玄德曰：?吾智賴孔明，勇需二弟?。

解決分工問題，要分出誰是?孔明?，誰是?關、張?，重新做出?人盡其才?的合理分工，這是?績效管理?最基本原則——公平正義原則所要求的。否則，難免出現張飛?何不使水去?的抱怨。二是需要假定分工合理，每名干部（包括各級領導干部）在自然選擇規律下已經處在最合適的工作崗位上。

（二）考核指標

績效管理得分的依據是考核指標及其分值，前提是把稅務干部的工作進行量化處理，根據量化的工作確定指標及其分值。

1、工作量化

國稅局的工作雖然說得上紛繁復雜，而且日新月異。但是，總體而言，是相對固定的，按照工作部門、工作類別等方法進行分類，還是可以做到工作量化的。至于因為稅收政策變動、軟件上線以及類似?講政辦?、?路線辦?等帶來的日新月異的工作，則作為?臨時重點?工單處理。

2、指標分值

把量化的工作起個名字，就可以確定為?**考核指標?，這是很容易的。超難的是如何科學合理的確定指標分值。如果對指標分值進行簡單粗暴處理，就破壞了績效管理?公平正義?原則，就違背了績效管理的目的，實質上是對績效管理的否定（推行績效管理，如果人們對分值麻木，說明、證明此項工作有名無實）。

（1）部門指標分值。一個國稅局機關，大約分十來個部門。部門間工作差異較大，工作量（指標數量）也有很大差別。無論是對部門負責人，還是部門成員，每年付出的工作量確實存在超大差別（不用舉例子）。把部門指標分值確定為同一分數是不科學不合理的（涉及工作分工問題）。（2）個人指標分值。在同一部門內，尤其是較大的部門，人數較多，分工較細，每個人的工作類別及其工作量（指標數量）是不同的，甚至有著超大差距（不用舉例子，嚴重工作分工差距）。把個人指標分值確定為同一分數是不科學不合理的（涉及工作分工問題）。

（3）指標分值差異。還是舉個例子，以辦公室部門為例。信訪工作指標與稅收調研指標。信訪工作年內未必發生，指標分值不勞而獲；一篇調研文章可能耗費大量的時間和心血。再比如，?網站管理?、?車輛管理?、?招待?（體力勞動為主）與?綜合材料?（腦力勞動）。就一次性工作而言，它們需要付出的工作量是有很大差距的，更大的差距還在于工作本身凝聚的?價值?。這種?價值?是不可替代的十年寒窗的含金量。科學合理地確定指標分值是件超級頗費思量的事兒，需要從?勞動時間?與?勞動價值?兩個方面去衡量。

（4）指標分值計算。有的工作指標，一年不過十次，比如寫?綜合材料與稅收調研等?。有的工作指標，則日復一日，甚至時刻重復，比如辦稅服務廳窗口工作。這需要審慎考慮指標分值計算問題。

3、指標分配問題。實質上是工作既定分工與再分工問題。在一個機關單位里，有的是二線領導，有的是有資格的老同志，有的是能夠工作卻有些病殘需要照顧的，有的確實是學識能力不夠只能干些簡單活兒，有些技術性包括文字材 料工作只是有的人能干而他們有的偏偏不想干等諸如此類問題，處理起來非常復雜，事實上存在嚴重分工不合理。是指標分配再分工呢，還是強行照顧、強行分配。后者會致怨言叢生，有違績效管理初衷。

4、指標價值。除單位一把手之外，機關全體干部通過工作量化、確定指標、確定指標分值、分值計算、指標分配、績效管理計分程序，可以計算出每名干部的得分。根據分數，確定干部?績效?排名。既可以實現同一機關不同部門干部成員之間的橫向比較，也可以實現同一級別不同機關干部成員之間（包括同一級別班子正副職、部門正副職）的橫向比較。而且，還可以實現不同級別同一部門之間的縱向比較。

5、一把手的考核指標。對于所有同級國稅機關來說，一把手的工作幾乎是完全相同的。因為工作的性質，把他們的實際工作量化必要性不大。但是，可以從以下四個方面對一把手確定指標及分值進行考核（適用于稅務分局局長）。

第一，工作總量。包含收入任務、納稅人戶數、干部職工人數三個因素。

第二，人均數據。包含全縣人均稅收貢獻（衡量地方經濟發展狀況，側面反映稅收對地方經濟的調節作用）、干部人均稅收任務、干部人均服務納稅人戶數三個因素。

第三，增量數據。包含稅收任務增量及其增長率、納稅 人戶數增量及其增長率。

第四，治稅能力。分四個大方面，一是隊伍狀況，包括任期內產生的人才數量及數率、干部違紀、違法案件數量及數率；二是收入質量，包括稅收征收率、總體稅負、偷稅案件數量及數率、查補稅款總量及戶均數額；三是納稅人滿意度，問卷調查、投訴案件數量及數率；四是干部職工滿意度。這些指標，基本上考核了一把手的稅收貢獻與工作能力。

（三）績效得分

1、個人績效得分 個人績效得分公式為：

個人績效得分=∑指標分值*完成次數+特別加減分 說明：

（1）個人得分公式適用于一般干部、部門正副職、班子副職。除機關一把手外，無論是班子副職、部門正副職，都有具體的、可量化的工作，都可制定成考核指標并相應確定分值。不存在不可量化的工作。領導們是否?吃苦在前，享受在后?以及帶頭工作與否，讓得分說了算。

（2）特別加減分中，特別加分為局內干部在系統內部、社會上取得突出成績、做出突出貢獻；特別減分則相反。

（3）干部個人得分體現的是個人工作量，體現的是對機關單位的貢獻價值。

（4）與《辦法》中得分公式的比較 省市局《績效考核辦法》中，個人得分，尤其是班子副職、部門正職的日常履職得分，?按機關、部門得分乘以60%?計算，存在領導得分不勞而獲之嫌。?民主評價?得分，在績效管理中作用非常值得商榷，可能導致圓滑的老好人主義或者助長其他不正之風。而且，為人為操作、人為調節打開了方便之門。

2、部門績效得分 部門績效得分公式：

部門績效得分=∑個人績效得分 說明：

（1）人人肩上有指標，每人指標都可以計算得分；（2）部門得分總和體現部門的工作量及價值；（3）部門人均得分可以衡量部門間個人的工作量；（4）不同機關相同的工作部門總體工作量具有嚴格的可比性，人均得分衡量個人工作效能。

（5）《辦法》中的部門績效得分公式，可以想象出的結果是分值趨同，差別在于特別加減分項。

3、機關績效得分。機關績效得分公式：

機關（縣區局）績效得分=∑部門績效得分 說明：

（1）不同規模（稅收任務、納稅人戶數、干部職工人 數）的國稅機關績效得分總和顯然是不同的，且有一定可比性。

（2）績效得分總和體現機關的工作總量及稅收貢獻。（3）機關人均績效得分體現機關工作效能。（4）《辦法》中的機關績效得分計算方法，第一，四類指標以偏概全，不能反映機關整體客觀工作實際；第二，結果趨同。

4、一把手績效得分 公式：

一把手績效得分=工作總量得分+人均數據得分+增量數據得分+治稅能力得分+特別加減分5分。

說明：

（1）分值比例，工作總量、人均數據、增量數據、治稅能力分別為15%、15%、5%、60%。

（2）得分，真實地評價了一把手的稅收工作貢獻及其治稅、帶隊能力。

（3）特別加分體現一把手在工作上、在社會上的特殊貢獻；特別減分則相反。

（4）《辦法》中的一把手（班子正職）績效得分計算方法，一是結果趨同而失真；二是乘以60%計算，分數不勞而獲；三是存在不良導向，如，上級評價12分之其他人員占70%，試問：縣級班子正職與上級之?其他成員?工作上有 直接交集嗎？四是存在大漏洞：本級機關中層評價18分，占全部民主評價分值，為什么班子副職及廣大稅務干部沒有民主評價之權利？

5、與《辦法》中績效得分的重要區別。（1）得分公式

《辦法》中的得分公式，計算出的得分結果，總體上是趨同的。如果出現較大差距，一般是特別加減分在起作用。換句話說，除了特別加減分，考核結果幾乎沒有差別。

（2）對?民主評價?得分的否定

《辦法》中，班子正副職、部門正副職得分，客觀分70分是占用的。特別加減分10分是自己掙來的。民主評價30分。當個人績效得分真正與工資或晉升掛鉤的時候，30分的民主評價得分會變得很不規則。進一步假設，民主評價90分，則基本上否定了?績效管理?。所以，民主評價得分是違背?績效考核?之原理的，是該否定的。事實上，有才無德的正副職有用，而有德無才的不能用。再者，人緣不好與人性差不同。人緣不好、甚至人性差，如果既不違紀，也不違法，肯干活能力強也無可厚非。

（3）對?一票否決?的否定。

《辦法》中?一票否決?提到的現象是客觀存在的，發生是自然正常的。不發生不等于不存在。?一票否決?嚴重不合理，事實上，也否決不了當事人的?績效?。即使是犯 罪量刑了，難道人家之前就沒有社會貢獻嗎？就該抹殺人家的?績效?嗎？?一票否決?不是客觀的、唯物的，是該否定的。

（四）結果運用（驅動手段）

1、工資

稅務干部付出勞動，獲得工資。當干部工資低于個人勞動價值的時候，當干部工資低于社會一般薪酬的時候，當稅務工作沒有魅力的時候，?績效管理?基本上是句空話。所以，稅務系統推行績效管理，應該同步推行加薪。

2、績效工資

推行?績效管理?而不實行?績效工資?，對多數干部而言，是被動地納入?績效管理?，也就談不上激發干部內心主觀能動性。實際上，還是?干多干少一個樣?，還是的是：老實干部多干活，有能力的多干活。還是?勞心者治人勞力者治于人?。

3、評優

（1）機關、部門評優。一看得分（參看得分公式），總分多的，說明稅收收入任務多、干部人數多，稅收工作總量也大，這是加分因素。同時，出現問題的機率也大，減分因素也多。二看稅務干部人均得分，分值越高，干部工作效能越高。

（2）個人評優。直接比較得分。績效得分，是干部自 己付出的勞動量與勞動價值的直接體現。

4、晉升

對于所有想晉升的人員來說，都要積極納入?績效管理?，都要積極地真實的努力工作，并在績效考核中?工作流痕?，獲得?個人績效得分?。

（1）一把手的晉升。看得分：在較大的縣區局任一把手就比小局的一把手有優勢。

（2）班子副職的晉升。看得分。要求班子副職切實做些工作，也要工作流痕。

（3）部門正職的晉升。看得分。部門正職要想晉升，不但要協調工作，更要帶頭工作，而且盡可能多工作。

（4）其他個人的晉升。比較得分。如果有的干部把部門的工作，自己要求承包并且沒有出現紕漏，就應該直接晉升為部門正職。

三、績效管理的偉大實踐意義

稅務系統推行?績效管理?，是我國政府機構實行?績效管理?的一次偉大實踐，開創了我國公務員管理制度的新紀元，具有偉大的實踐意義。

（一）工作留痕，預防執法腐敗

所有干部的所有工作，在?精細型績效管理?中，都被進行了量化分解，都被確定為考核指標。干部的每一次工作，都可以歸納為一定類別的?考核指標?，在?績效考核?軟 件系統中，進行?工作狀況描述?，進行?工作成果?上傳。在工作描述中、在成果展示中，執法干部的工作情況包括共同執法中的職責分工，將會一覽無余。這將有效抵制干部執法風險，有效遏制執法腐敗。

（二）客觀評價，預防干部人事腐敗

在這套?績效管理考核體系?中，干部評優的依據、干部晉升的依據，都是執行嚴格的得分制。每名干部，包括班子正副職、部門正副職，都制定了嚴格的績效考核得分指標。這些指標，經過工作中的不斷改進與完善，最終建立起科學的精細的指標體系。通過計算干部得分，做出對干部的客觀的、科學的評價，成為干部評優、晉升與否的依據，使得?能夠當上科級干部的，99%絕對是工作績效起作用。?這將有效遏制人事腐敗，斬斷?關系?與?金錢?這兩雙魔力之手，還國家吏治一個清白。

（三）多勞多得，激發干部工作主觀能動性

社會主義國家的分配體制是?按勞分配，多勞多得?。但在國家公務員系統，一是存在很嚴重的 ?按照官級分配?。從頂層設計而言，這有一定的合理性，但也存在漏洞。對同一部門的或者不同級別同一部門的干部來說，普通干部或者基層公務員所付出的勞動量及其勞動價值可能更多。但是，獲得的物質待遇卻少，而政治待遇幾乎為零。二是存在工作分工嚴重不合理現象，造成事實上的?干與不干一個樣、干 多干少一個樣?，甚至不干活的反比干活的多得。這種情況，形成事實上的分配不公，影響干部工作積極性。實行?績效得分制?，實行?績效工資?，實行?評優?與?晉升?直接和績效得分掛鉤，就可以在公務員系統正確貫徹執行國家分配原則，形成人人愛勞動，個個努力?爭先創優?的工作新局面。

二〇一四年九月三日 19

第四篇：一位咨詢師對績效管理的思考

對績效管理體系建設的思考

何新云

很多企業都在不斷地進行實踐、探索與思考，到底應該如何進行績效管理？在一個復雜多樣的集團中，對績效管理體系的構建更要講究策略與技術的結合，而更重要的是，要在管理人員中樹立正確的績效管理理念。因為，很多企業導入在別的企業成功運作的績效管理工具后，并不能取得滿意的效果，實際上就是管理人員對績效管理的理念錯誤所導致的。以下的個人觀點，或許有利于我們更進一步地探討績效管理的運作及方法。

一、應當澄清的幾個認識

1，績效管理辦法僅僅是一個管理工具。“條條大路通羅馬。”要達到管理與控制的目的，管理者可以自己設計和使用多種不同的管理工具。在績效管理領域，MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）等是世界通用的管理工具，也是經過眾多企業證明是一種比較好用的、比較成功的考核工具，用不用它、擅不擅長用它是由管理者自己來決定的。

2，人力資源部是工具的引進者與再造者。為業務部門引進和提供國內國際先進的管理工具是人力資源部專業化職能的一種表現，引進、傳播、銷售、監控與維護這些管理工具是人力資源部的職責，因此，對于績效管理行為及其效果，我們更多的還期望于使用這些工具的各級管理者。

3，世上沒有一種絕對優秀的工具。就像沒有一味能包治百病的藥一樣。我們的管理者對績效管理工具是否有過類似的高期望：追求嚴格的公正、高檔的客觀、不要有人為因素等。面對管理者對工具的高期望與管理者行為的低支持，我們不免有些尷尬，結果是自己做出來的，卻是工具錯了；結果是人做出來的，就總會有人為的主觀因素，我們尋找的是一個相對的公正、相對的客觀。

4，績效管理工具的設計者與使用者關注焦點在嚴重錯位。在評價績效管理的實效時，90%的管理者都會說，要看結果的公正性、客觀性。其實，這些并不是績效管理工具設計者所關注的，他們所關注的是：在一定的周期內，員工的工作績效是不是得到了改善？改善了多少？員工的工作技能是不是得到了提高？提高了多少？如果管理者能夠快速而肯定地回答這些問題，那么績效管理就達到了目的，這個管理者就用好了這個工具。工具設計者的關

注點與工具使用者關注點之間本末倒臵的錯位，成為問題出現的真正原因，同時也成為工具設計者深深的遺憾。

5，績效管理工具存在的理由不是為了嚴管與懲罰，更多的是看其對企業發展與員工成長帶來的激勵作用。不計其數的人都認為，“考核效果好不好，看你工資扣多少”。這是對績效管理工具設計目的的莫大誤解。

6，績效是管理出來的，不是考核出來的。我一直都在用“績效管理”而非“績效考核”，并且要把它貫穿于整篇文章，就是基于這樣一個非常基礎的認識。只做考核永遠不能產生任何績效！不論是MBO、KPI還是BSC，其中蘊含的核心要素就是通過管理行為使績效得以提升。這些管理行為是：科學精密的計劃管理、嚴格認真的過程監控、及時到位的問題溝通、詳細規范的培訓指導、客觀公正的結果評價、不折不扣的結果執行。六個管理行為中，前面四個是至關重要的，而后面兩個僅僅是為了給績效管理畫上一個圓滿的句號。如果前面四個環節足夠強勁的話，后面兩個環節其實是可以忽略的。

7，低劣的管理質量是績效管理無法深入展開的根本原因。很少有管理者敢于對自己的管理質量進行深刻地反思。絕大多數的管理者總是一邊樂于接納員工們低劣的工作產出，一邊又在咬牙切齒地痛斥員工素質的低下；一邊對員工們的過錯與失誤熟視無睹，一邊又對員工缺乏責任感與敬業精神深惡痛絕；一邊樂此不疲于對員工的發號施令與簡單粗暴，一邊又無可奈何于員工的失信與詆毀……

沒有哪一個部門應該為管理者的管理行為結果承擔責任，除了管理者自己。

二、績效管理前期運作的主要問題

總結起來，績效考核管理體系是否能夠取得成效的關鍵因素主要體現在三個層面（見圖

一）：

三、績效管理體系設計技術問題分析與解決方案(Solution)

1、構建體系化的績效管理工具。一種方法不能解決所有的績效問題。下面提出對一個復雜的企業集團的績效管理體系構建思路(見圖二)，希望能有所啟示。

主要的思路是：個人績效與組織績效分離實施；任務績效與周邊績效分離實施；對個人

績效的實施，還應該分不同層級不同周期分別實施，各有其不同的管理辦法（構成組件見下表）。每一種方法都應當由人力資源部提供操作指導書。

四、績效管理運作中的9個關鍵控制點

在績效管理的實踐中，我們總結出必須引起重視的9個關鍵控制點，這些關鍵控制點的有機聯接，構成績效管理有效運作的循環鏈。

1、計劃與指標設定應當嚴格從上至下分解。操作要點：由直接上級對直接下級設臵目

標指標，然后雙方共同分析，溝通確認。并且上級對計劃目標指標要有充分的說服理由，讓下屬去努力完成。這要求上級必須對業務全面掌握，并且要有深刻的分析

預測能力。由下屬自行擬定目標是沒有價值的，下屬自定的目標極有可能是消極的，不具有拓展性，這樣就會導致績效管理成為形式。

2、指標選擇的基本原則：關注管理效率與控制效果的平衡。我提倡的是KPI+KCI的指標選擇辦法。（注：KPI：Key Performance Indicator關鍵績效指標；KCI：Key Control Indicator關鍵控制指標）。KPI重點關注的是結果，有利于提高管理效率；KCI重點關注的是過程，有利于保證控制效果。KPI與KCI指標的選擇與管理對象相關（見表二）。

3、計劃與績效指標審核要明確責任者。有人認為：人力資源部應當承擔計劃與績效指標設定的審核職責。實際上，對計劃與績效指標的審核工作有兩塊：一是計劃與指標設定的科學性、合理性審核；二是計劃與指標設定的表現形式審核。前者是業務領域內的工作，應當由直接經理來做；后者是屬于工具使用指導事務，由人力資源部來做。人力資源部的績效主管不是公司各項業務的專家，他無法對業務指標的科學性和合理性做出判斷，因此，他是無法去做指標審核的。

4、工作執行期間的重點管理行為：工作溝通與培訓指導。部門經理在績效管理中不可忽視的五大工作職責是：①隨時觀察員工作行為與表現；②發現問題，及時指出，必要時應當做好員工工作表現記錄；③工作溝通：幫助員工認識問題的原因和解決辦法，并提出下一步的改善行動方案；④及時的培訓指導，幫助員工提高技能；⑤檢查績效與工作質量改善狀況。經理們對這些職責的履行狀況決定了績效管理能否取得成實效的關鍵。但這些恰恰被經理們所忽視，很多經理都認為：“培訓與考核是人力資源部的事，與我無關”。這是對員工不負責、對部門績效不理睬、對企業績效不關心的表現。

5、績效評價。績效評價最重要的是講求公正與公平。經理在做評價時要以事實為基礎，用數據講話，用統一標準評判所有下屬。

6、績效溝通。溝通是一種藝術，既能清楚地表達你對下屬的工作標準與要求，又能表現出你的親善與信任。害怕溝通而給員工打高分是對員工和企業極不負責的態度。員工在不明白經理對他的期望時，就會維持自己原來的行為習慣與工作質量，績效和技能將永遠無法得到提高。

7、績效審核。越級經理是績效審核的責任者，他的態度對績效管理也是極其重要的。如果越級經理很容易就接納了草率的績效管理評估結果，那么給予直接經理的信息就是績效管理無關緊要，低劣的績效管理水平不會得到任何改善，反而可能有惡化的趨勢。

8、績效分析。人力資源部應當承擔績效分析的職責。績效分析不只是對績效評價結果的分析，更重要的是要從頭回顧這個周期的績效管理現狀、問題，找出原因，并提出改進措施。

9、結果應用。人力資源部要不折不扣地執行績效結果的應用，并且要講求結果的應用的廣泛性：除直接經濟獎懲外，更重要還應當做為培訓、崗位調配等的直接依據。

總之，績效管理不是一個局部環節工作，更不僅僅是一個部門的工作，全體管理人員必須全面參與并高度重視績效管理，切實履行績效管理活動中的各項內容，讓績效管理真正能夠幫助員工成長、提高績效，從而高效實現企業目標。

第五篇：全員績效管理培訓班開班

全員績效管理培訓班開班主持詞

各位領導、同志們，大家早上好：

XX公司全員績效管理培訓班今天開班了。首先，讓我們以熱烈的掌聲歡迎XXX老師和XXX老師的到來（稍停）。XXX老師是XX大學管理案例研究中心主任助理，XX管理學院工商管理博士后研究員，中國首屆公共組織與人力資源管理博士，XX管理顧問公司首席顧問。分別于中國人民大學和北京大學獲得人力資源管理博士學位和工商管理碩士學位，通過美國全面報酬管理學會“國際人力資源管理”（IMHR）資格認證，是中國管理研究國際學會(IACMR)會員，清華大學、中國人民大學等高校總裁班、MBA班人力資源管理的主講老師。主要研究領域包括：戰略執行與績效管理、人力資源管理戰略、高績效領導力。曾咨詢和培訓過的部分企業有：XX集團、XX集團、XX集團等。是著名的人力資源管理專家。XX老師，是XX培訓機構的老師，負責我們這個培訓班的管理。

去年10月，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，今年八月，國務院國資委又出臺了《中央企業全員業績考核情況核查計分辦法》。按照國資委全員績效考核工作的指導意見，今年初，集團公司出臺了全員績效管理辦法。同時，為了響應國務院國資委的《全員業績考核情況核查計分辦法》，集團公司將于近期出臺相應制度。這個核

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查計分辦法，說白了就是對全員績效工作開展不力的單位，要扣減領導的綜合業績考核得分，并相應扣減年薪。我們是非常不愿意發生這種情形的。前段時間，我們對各單位的全員績效管理工作做了一個書面調查。從搜集的資料來看，各單位的全員績效管理工作開展情況不容樂觀。所以，按照今年集團公司教育培訓計劃，我們聘請XX培訓機構開展這次全員績效管理培訓。就是要讓各單位的分管領導以及工作人員在全員績效管理理論與實踐方面得到大幅度提升，從而促進各單位的全員績效管理工作。按照工作計劃，集團公司將在近兩個月對所屬單位的全員績效管理工作進行調研。所心，希望各位領導和人力資源工作人員，在接下來的培訓中，認真學習。培訓班結束后，全面開展并著力推進本單位的全員績效管理工作。

下面請XX老師宣布培訓班學習紀律。

培訓班開班典禮到此結束，下面請XX老師為我們授課，大家歡迎。

敬愛的黨組織：

經過一段時期的初級黨校學習，我的心境自然澎湃而又亢奮。其實，無論是誰，這種難得的熏陶剛過，思想上和認識上都會大有一吐為快的強烈之欲望。這對深刻理解中國***始終是一個最先進的黨、最偉大的黨，始終是實踐“三個代表”重要思想的 楷模，也始終是勤奮學習、善于思考、解放思想、與時俱進、勇于實踐、銳意創新的模

~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~

范等等，以及正確選擇一個人的人生觀、價值觀和世界觀，都具有非常積極的意義。以下是我的心得體會：

首先，通過學習，我對我們的黨有了更加深入的理解：中國***是中國工人階級的先鋒隊，是中國各族人民利益的忠實代表，是中國事業的領導核心。中國***有它的階級性，人民性，先進性。中國工人階級是中國***的階級基礎，工人階級政黨是工人階級的先鋒隊，工人階級的先進性決定了黨的先進性。而工人階級之所以具有先進性是因為它代表了先進生產力和生產關系，具有高度組織性、紀律性，賦予革命的堅定性、徹底性。知識分子是工人階級的重要組成部分，隨著社會的發展，信息技術等越來越發達，因此工人階級政黨的先進性必須隨著時代的發展不斷具有新的內涵、新的標準和新的特征，做到與時俱進。黨的先進性還體現在將“三個代表”寫入了新的黨章。“三個代表”重要思想對黨的先進性作了富有時代特征的界定，具體地、明確地揭示出黨的先進性的實質和內涵，深化了我們對黨的先進性的認識和理解。

其次，通過學習我進一步端正了自己的入黨動機。入黨動機是指一個人要求入黨的內在原因和真實目的，是推動人們爭取入黨的一種精神力量。真正正確的入黨動機應該是能始終將人民的利益放在首位，為了最終實現****而奮斗終生。我要在自己的工作和生活中不斷地實踐，不斷地確立正確的入黨動機。一個人在組織上的入黨一生只

~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~

有一次，而思想上的入黨是一生一世的，所以，在今后的人生道路上，必須堅定信念，用理論知識來武裝自己，不斷地深化自己的行動。

再次，我懂得了入黨的過程是一個漫長而艱辛的過程，是一個充滿考驗的過程，不是你隨便想怎么樣就怎么樣，要時時刻刻用黨員的標準來規范自己。聽了幾位優秀學生黨員的入黨經歷，學到了我們不僅要在組織上積極要求入黨。把黨和人民放在第一位，用自己的行動來展現一位入黨積極分子的作風，時時刻刻，用黨的標準提醒自己，什么要積極主動的去做，什么要積極同違背黨標準的做斗爭。入黨的過程，便是不斷完善自己的過程，便是升華自己的過程。

當然，我也進一步樹立正確的社會主義榮辱觀。通過學習，我深刻地體會到社會主義榮辱觀是構建社會主義和諧社會一個帶有根本性的問題，體現了在科學發展觀的指導下，將依法治國與以德治國有機結合起來，將經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設融為一體的我國社會主義現代化建設總體布局。榮辱觀是由世界觀、人生觀、價值觀所決定的。不同的榮辱觀，是不同的世界、人生觀、價值觀的反映。榮辱觀滲透在整個社會的生活之中，不僅影響著社會的風氣，體現著社會的價值導向，標志著社會的文明程度，而且對社會的經濟發展由巨大的反作用。

通過這次的學習, 我不僅加深了對黨的基本知識的了解，也更加

~~~~~~~~~~~~~~謝謝使用~~~~~~~~~~~~

明確了入黨動機，優秀黨員決不是套在自己頭上用于炫耀的光環，而是我們應該努力學習，不斷進取所應該達到的目標，組織上的入黨一生一次，思想上的入黨一生一世。在學習當中，最讓我感動的是中國***的優良傳統和作風。黨的宗旨是全心全意為人民服務,而黨的優良傳統和作風恰恰印證了這一點。看著那些面對黨旗宣誓的***員,我感動了,我感到了作為***員的驕傲,也更加堅定自己的人生信念：我也一定要成為一名***員。我要時刻謹記黨的教誨，時刻以黨員的行為準則來約束自己, 在以后的生活、工作中，自覺的加強自己，爭取得到更大的提高。

匯報人：***

2012年3月31日

學習是成就事業的基石

【1】 【2】

該文章轉載自無憂考網：http://www.51test.net

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