第一篇：對績效管理體系若干問題的思考

對績效管理體系若干問題的思考

煙草在線專稿 作者:李駿更新日期:2011年2月25日

煙草在線專稿引：煙草行業由于其自身的特殊性，在行業發展過程中不可避免地存在著一些管理體制上頑疾，這些體制上的弊病在在某種程度上為企業的健康發展造成了的一定的障礙。本文立足于縣級局（分公司）績效管理工作實際，從利益相關者理論入手，分析了開展“績效管理體系”工作的必要性，肯定其在提高工作質量和工作效率方面的現實意義，也對存在的問題提出了建議和思考。

目前，在縣級局（分公司）實際工作中所運用的績效考核的制度，就是由市局（公司）發布《績效管理體系》，分級進行考核的一種績效考評辦法。明確提出實施績效考核是建立、規范市局（公司）各部門和各級崗位員工績效管理制度，促使各項經營管理行為與市局（公司）的戰略目標相統一，崗位員工個人績效與組織績效統一，保證市局（公司）發展戰略的順利實施。直接說明了管理的權限和職責。結合從2006年員工薪酬同績效掛鉤，其中經歷的幾個過程，到2010年形成了切實運用到各個崗位的《績效管理體系》的工作實際，筆者自2006年從事員工績效考核實際工作至今，從工作實踐入手，試圖探討其中的幾個突出問題。

無論是那種行業，提高員工工作質量和工作效率，都是采用了不同形式“考核量化指標”的方法，逐步完善考核制度便于找出如何更加有效考核方法，雖說考核制度每年都在修改、完善，但對管理中存在的工作質量不高、工作效率低的問題，在很大程度上作用不是很明顯。之所以如此，就是因為一部分管理者和員工對考核制度在認識上存在著一個共同的誤區，那就是對制度本身的要求過高，沒有跳出考核制度之外，對它進行一番反思，沒有認識到它固有的有限性，從而在考核制度之外尋找解決問題的辦法。

對考核制度進行反思，一次考核制度的修訂，是要考慮符合行業實際工作需要，如果單是為了考核員工的工效，就會弄得越來越復雜、瑣碎，或是變來變去，不停修改，最后是管理者和員工不勝其繁，覺得這東西還不如沒有的好。這就是考核制度被弄得過分復雜、精巧、難于操作，往往就會走向它的反面，從一個可以促進工作的有益管理模式，變成一個阻礙員工發揮工作熱情的障礙。

一、考核制度中存在三個主要問題

筆者在從事績效考核的三年中，實踐中驗證考核制度的運行中面臨三個問題：績效考核體系建立的的方向和目的要明確；在考核中對制度存在的局限如何改進；讓員工充分認識和認可考核結果是公正、客觀的體現了工作業績。

要解決第一個問題就是要對績效考核要規定的“關鍵業績評價指標”的設定，“關鍵業績評價指標”從現在的設定是從長遠發展目標和既定的目標任務的量化指標，形成指標庫分級抽取考核指標，是管理者為了考核員工月度、季度、年度工作完成情況，指標的設定是體現管理者制定評價標準的目的就至關重要，標準必須取向推進工作向積極的方向發展，起到考核明確，要求明確。

第二個問題本身就是對現在運行的績效考核制度，無論是條文規定、還是具體實施中，都不可能做到盡善盡美。而且，從績效考核運行中，逐級按照統一標準打分評議被評議者的考核制度，如果過分強化具體指標的實現，就會束縛員工的個性思維、創新能力，考核結論只能作為領導獎懲和員工薪酬發放的重要依據，而不能作為唯一依據。

第三個問題就是糾結管理者和員工的最為直接的突出問題，每月開展的績效考核，無論是考核人，還是被考核人，都會產生一個想法，對我的評價是不是公正、是不是客觀？ 就現行的績效考核制度本身，存在無法徹底消除的考核局限，實際考核中還是最大限度地減少這些局限性，達到制度對人做出的評價使客觀、公正。

毋庸諱言，就任何考核制度而言，在客觀方面，制度的條文規定不可能制定得盡善盡美，尤其是有些關鍵業績考核標準、指標無法定量，難以把握，特別是素質評價和工作質量評價帶有評價者的主觀因素。在主觀方面，任何打分者對員工在綜合素質和工作上的認識存在著傾向性和好惡感。而且，績效考核是按照統一標準對員工進行評價，假設績效考核過分強化指標的完成與否作為唯一的依據，就會束縛員工競爭意識和力求上進的勁頭，考核制度本身存在這種局限性，也影響到考核結果的客觀、公正。

顯而易見，對于問題的解決，是一個系統工程，不是任何一個單一措施所能做到的。

二、采取有效的評價方法，達到公正、客觀。

首先在“績效評價方法”上，采取定性和定量，一般對關鍵業績的量化指標，定量評價比較直觀。沒有量化標準的素質測評以定性為主。定量評價比較客觀、準確，而定性評價的主觀性、模糊性比較明顯，這就象足球比賽中的裁判差別一樣。為了解決評價的客觀性、準確性問題，一方面應當在對“業績”和“素質”的考評中，側重于比較能夠客觀、準確評價的“關鍵業績考核”，另一方面在“素質”考核中，量化各項考核指標，以提高其客觀、準確性。

其次，關鍵業績的考核與綜合素質的考核采取長短結合。關鍵業績指標設定是按照年、季、月，最常用的是月度考核，有具體的量化指標，屬于短期的考核。而素質測評是在短期內無法考核完成。一般采取每月測業績，年終評素質，最后按照一定比例綜合形成干部員工的全年得分。月度績效考績立足于關鍵業績指標的完成情況的考核，年終考評以員工全年參加各類業務素質學習和工作質量的綜合考核，月度績效考核比較客觀，素質評價比較主觀。

因此關鍵業績得分在員工全年考核分中所占比重高于其他素質評分，在一定程度上消除評分中的主觀成分。

績效考核中最常用的就是分級打分的方式，直接上級的考評，比較細致和準確，間接上級的考評，比較客觀公正，自我評價有利于直接上級多角度了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬。目前的績效考評，員工沒有十分滿意的，但也說明任何一種考評形式都是存在的缺陷，只能運用數字對比和科學合理的測評方法做到客觀、公正。

為了全面對員工的工作業績和關鍵業績的完成情況進行客觀、公正的衡量，采取了加入“互評”環節，由部門負責人組成考核組再一次對員工進行評價，互評時負責人對每個員工當月完成關鍵業績指標情況簡單做介紹，其他互評人員參照打分，增加評分的嚴謹性和客觀性。“互評”環節，需要注意的二個問題：

一是直接上級、上上級給下級布置工作，要提出明確要求，事后也要按照這個要求去考核。但實際上的情況往往是，下級按照要求完成甚至超出原標準完成了，考核時上級的要求又變了，往往又提出了更高的要求。結果評價得分低于應得的分數，嚴重的是挫傷了下屬的積極性，不利于員工創造性地、超標準、超要求地完成既定的目標。

二是區分關鍵業績考核與綜合素質考核。實際情況是下屬完成或者超標完成了工作任務，直接領導在進行評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議，挑出員工非業績方面的缺點直接扣分，員工就會對考核得分存在一定質疑。這說明不僅要把關鍵業績考核與綜合素質考核嚴格分開，而且評分時盡力做到區別對待，避免員工遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這顯得尤為重要。

三、對績效考核制度的運行的幾點認識

按照習慣的思維方式，看事情要看大局、看本質、看主流、看大趨勢，以免被個別的細節、支流所左右；用科學發展觀的理論來說就是分析問題要科學的看待問題，在考核制度的問題上也是這樣。

在員工考核中，由于考評者既是考核者，也是被考核者，對考核標準的理解程度不一，執行起來會影響考核結果的客觀公正。從縣級局（分公司）設置的四個部門的考評來說，一個科室的直接領導要求高，評分嚴，結果員工得分也較低。反之另外一個科室的領導要求低，評分松，結果員工得分就較高。表面看來，得分低員工吃虧了，得分高的員工占了便宜。但實際上，只要考核制度能在完善具體的操作細則，處理好員工的考核成績中直接上級評分、上上級考核得分和互評得分比例關系，就能解決這個問題。三者綜合之后消除了掌握標準的不一致性，使員工的評分受到一個統一標準的衡量。但是，問題的關鍵不在于掌握標準不一致，而在給員工的評分的高低排列和分數距離符合工作實際表現。

結語：績效考核體系的運行和實施，它本身不是萬能的，也不是無所不包的，也不可能完全解決問題，因為考核制度存在無法徹底消除的局限性。所以，盡管我們首先是要堅持和盡可能地完善考核制度，還是要從考核制度中跳出來，另辟蹊徑。考核結果不能直接用來決定人員的獎罰和任用。當然，考核制度越健全，人為的管理和不公正性也就越少。

第二篇：對員工績效管理體系運行有效性思考（范文模版）

對員工績效管理體系運行有效性思考

摘要：員工績效管理是一個老生常談的話題，但是績效管理理論的完善并不等于績效管理實踐的成功。本文主要從關注員工績效的角度，簡要介紹了員工績效管理的概念和運行過程，重點論述了員工績效管理體系有效運行的保障措施。

關鍵詞：員工績效管理；績效管理體系；績效目標

從目前許多公司的績效管理運行情況來看，真正意義上的員工績效管理并沒有實現，大多數單位還是在進行傳統的績效考核，即只是簡單的對員工月度的工作表現做一個評價，而很少關注員工的工作過程。從實際的效果來看，績效考核基本流于形式，并沒有真正的起到激勵員工，改進工作業績的目的。

一、員工績效管理概念界定

員工績效管理是通過對員工個人工作行為的關注，工作過程的溝通，達到改進和提高員工個人績效，進而提高部門和企業績效產出的目的。換句話說，員工績效管理主要是從員工層面開展的績效管理工作，其主要的關注對象是員工。

員工績效管理過程分為四個部分，即績效目標的制定、績效過程的溝通、績效結果的評價和績效評價結果的應用，其中績效結果的評價就是大多數公司普遍推行的績效考核。這四個部分形成一個完整的閉環，在每一個完整的績效周期內，都需要完成這四個步驟，否則就不能稱之為績效管理。

二、員工績效管理運行過程介紹

上面已經提到，完整的績效管理運行過程分為四個部分，現對這四個部分作以簡要介紹：

（一）績效目標的制定

績效目標是員工整個績效工作過程的指導，因此績效目標的制定至關重要。根據員工工作崗位的不同，績效目標的形式和制定方式各不相同。具體分以下幾種情況：

1、技術研發類員工

對于技術研發類員工而言，其績效管理的周期通常并不能以月份或者固定的時間長度來加以約定，而是根據其研發項目的難度及復雜性等因素，不同的研發任務有不同的管理周期。其績效管理的目標就是該項目管理周期的研發任務，任務完成，目標實現。

2、專業管理類員工

這類員工一般處于公司的職能部門，如負責公司的財務、人力資源等方面工作的員工。這類員工的工作一方面有崗位說明書所規定的常規性工作，一方面有領導臨時安排的大量非

1常規性工作。這類員工通常是以月度為績效管理周期，其績效目標在月初的工作計劃中加以說明，工作計劃完成，目標實現。

3、銷售類員工

這類員工的績效目標一般以銷售額、回款額、訂貨額等形式出現，根據公司的要求不同，其績效周期也不盡相同，正常情況下，以月度形式出現的績效周期較多，將銷售任務分解到各月，月度銷售任務完成，目標實現。

4、生產類員工

生產類員工的績效目標，一般在崗位說明書上就有詳細的說明，正常情況下這類員工的績效管理周期也是以月度為單位，根據員工個人技能、付出程度不同，績效目標的實現程度也大不相同。

（二）績效過程的溝通

不管是哪種崗位類別的員工，其績效過程都需要溝通，溝通的范圍包括績效目標的制定，績效過程中出現的問題和疑惑等等，在績效實現的過程當中，主管可以就自己希望員工達成的工作目標對員工進行及時的告知和指導，讓員工知道自己該做什么和采取什么樣的方式做。員工也可以就工作中出現的問題和疑惑及時請示主管，了解主管的真正意圖，使工作結果更好的符合領導的要求。

（三）績效結果的評價

對于不同崗位類別的員工，評價的指標和重點可能不同，但無一例外的是，業績是最重要的指標，根據國內外的實操情況來看，目標達成情況應該占據績效評價權重的70%左右，不管是采取什么樣的績效評價指標，也不論評價方式是什么，主管對同一類員工的評價標準應該是一樣的，要盡量保證評價的客觀性和公平性。在績效評價做出后，要及時反饋給員工，如果員工認為主管對自己的評價不夠合理和客觀，可以和主管進行及時的溝通。

（四）績效評價結果的應用

在主管對員工一個績效管理周期內的績效表現進行了評價，且員工對此評價也保持認可的前提下，該評價結果可以提交給人事部門備案留存，作為員工月度工資、獎金發放的依據，也可以做為員工晉級、培訓、評優評先的主要依據。不管是那種應用，績效評價結果一定要與激勵機制掛鉤，以激勵績效好的員工，鞭策績效差的員工，使員工認識到，付出和收獲成正比，即持續的辛勤工作能得到公司的認同和回饋。

三、員工績效管理過程有效運行的保障措施

（一）高層領導的支持

從我們的國情來看，任何組織的有效運行，都離不開的一把手的認可和支持，這也是與我們的歷史傳統人治觀念的根深蒂固密切相關。員工的績效管理運作也一樣，從績效目標的制定到績效結果的應用，每一步工作的實現，都需要領導的認可、支持和監督，否則員工績效管理工作很難正常的開展。

（二）員工的認同和理解

在推行員工績效管理工作之前，還要做的一項準備工作就是將績效管理的理念和運行體系對員工進行宣貫和普及，讓員工從思想上先接受這套體系，讓他們了解績效管理的意義、運作流程、評分標準和評價結果的應用機制等等。只有讓他們套體系進行充分的了解和認知，在執行過程中才會遭遇較少的阻力和異議，保證員工績效管理工作有個良好的開端，為下一步扎實的工作打好基礎。

（三）其他人力資源管理體系的配套

1、薪酬體系

員工的薪酬體系與績效管理體系的掛鉤，體現在績效薪酬部分，即根據員工的月度績效發放績效工資或績效獎金。在薪酬體系設計之初，就須將績效薪酬的理念貫穿進去，尤其是在倡導以業績為主導的企業里，以績效的優劣來設計薪酬更為重要。對于績效優異者，薪酬待遇方面要有明顯的偏向。

2、培訓體系

在一個鼓勵員工成長的企業中，績效管理體系與員工培訓體系關聯的表現，除了為績效優異者設計和提供系統的培訓課程外，對于績效表現不佳者，也應設計和提供相應的培訓機制鼓勵其提高自身技能，改善和提高績效，實現個人的成長和企業受益的雙贏目標。

3、晉升體系

在任何一個組織中，都有一條供員工向上發展的職業通道，這條職業通道的設計是金字塔型的，越往上其職位越少，競爭越大，符合條件的人也屈指可數。對于大多數員工而言，終其一生，可能也登不到通道的頂點，但是沒有關系，只要這條通道存在，并且通道的每一級都有明確的績效目標要求，這就足以對員工形成一定的激勵。

4、其他方面

績效管理體系的運行是一個復雜的過程，牽涉到了人力資源管理體系的方方面面，它與人力資源管理的其他體系密切關聯，互為支撐，交叉運行。在一個企業里面，只有人力資源各個方面的體系都比較規范的時候，員工的績效管理體系才能有效運行，也才能實現實施這個體系的最終目標。

總之，員工的績效管理體系是圍繞員工績效的改善和提高而展開的一個完整的運作過程，包括績效目標的制定、績效過程的溝通、績效結果的評價以及績效評價結果的應用四個部分。而員工績效管理體系的有效運行，離不開一個成熟的企業管理環境，尤其是領導的支持、員工的認同、人力資源管理體系的健全和完善這些與績效管理體系有效運行密切相關的重要因素，缺一不可。

參考文獻：

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Effectively

ChenXiaoZhengLIU Yong Mei

（Human Resource Department of XJ Group Corporation，HeNan XuChang，461000）Abstact:Staff peformance management is an usual topic,but perfect theory is not equivalent to successful implementation.From the point of concerning staff peformance, the presentation of this papers is concept and operation process of Staff performance system,and focus on the safeguards of operating Staff performance system effectively.Key words: Staff performance system;system;performance target

第三篇：績效考評管理體系運行思考

績效考核是績效管理組織工作效能建設的一條新路和現代化管理理念,績效考評結果的運用，有效激勵員工的工作積極性和創造性，不斷提高組織和員工的績效水平，也是督察考評管理和人力資源管理的一個重要內容。但是,如何科學管理,準確考評,避免形式主義,既能公正、合理的績效考核，又要有效地激勵員工；既能強調個人績效，又要改善團隊貢獻，調動員工的積極性，提高組織的工作效率。然而，在實際運作過程中，應考慮以下幾個問題：

一、績效考核應該避免過分關注個人績效。在實際的考評工作中，基于現有的崗位、職能職責和現有的工作狀況、績效水平，對崗位所要求的任務完成情況是考核的重點，考核強調要落實到個人。有個小故事，發人深省：某小組接上級指令，到荒山植樹1000棵，為了有效完成上級交辦的工作任務，該小組三人首先對工作進行了策劃和分析，發現整個植樹過程由三個步驟組成：挖坑、植苗和澆水，于是三人進行了分工合作，一個人完成一個步驟，即：第一個人挖坑，第二個人植苗，第三個人澆水。計劃已定，分工明確，三個人決定按計劃實施。但是，到現場開展工作時發現，情況變化——第二個人生病住院，無法完成既定工作。另外兩個人想，總不能因為一個人住院而影響大家的工作啊，于是決定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000個，水澆了1000窩，樹卻沒有載下一棵……。

想一想的確很有意思，首先過分強調落實到個人的考核會把考核本身引入禁地，因為我們考核的目的是提高工作績效水平過分強調個人行為可能對隊總體績效沒有貢獻。強調落實到個人的考核強化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的“邊緣”職責行為，從而，僅僅限于自身范圍，墨守成規，機械性的執行，淡化了員工的合作意識和創新精神，過分強調落實到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。

其次，基于考評目的的分工合作也要因時因地因人有針對性。分工是在合作的基礎上分工，對于工作任務的策劃一定要做到“統籌兼顧”。以本故事為例，從分工的形式來看，針對每個人的工作特長，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之間的依賴性太大，就好像電路里的“串聯電路”，隨便哪個用電器出了故障，都會引起全面斷路，影響工作。

從績效考核來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等。因此，組織在進行績效考評指標設定時，應該在組織任務完成或完成程度的前提下，開展個人績效的考評。

二、績效考評，絕不僅僅是督察考評中心的事。首先，“績效考評”作為一個名詞，是近幾年才出現的一個新詞匯，但作為一項工作卻有著源遠流長的歷史，早在晉書《時季龍傳》里就有了“論功行賞”的記載，在這里“論功行賞”和“績效考評”有著相同的工作內涵，都是依據個人的行為對組織目標任務的貢獻大小進行評價的活動。作為績效管理的一個關鍵環節，績效考核的目的是考核整個部門員工個人目標及其管理者的績效，發現優勢，找出差距，并就考核結果與被考核者進行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實現員工個人目標和組織目標。我們每個單位、部門都有自己特定的目標任務，都應該客觀、公正地積極開展這種評價活動因此績效考核不僅僅是督察考評中心的事，更應該是各單位、部門的重要活動，事實上也是被考評者高度關注的事。因此與被考核者的利益和成長息息相關一一薪酬與晉升。其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標進行考核，有定性的也有定量的，而這些數值與結果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核營銷人員的績效，任務績效所占比重很大，那么，簽訂合同計劃，執行合同情況，銷售收入及貨款回籠的數值就成為直接的評價指標，而這些數值的取得需要營銷部門的如實反饋，需要財務部門的報表統計。因此，對于營銷人員的態度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門的大力配合。這就體現了不同部門間的協調與溝通對績效考核的重要性。我個人認為，督察考評中心只是績效考評這出戲的“劇務”和“秘書”，被考核者是“第一主角”，各部門的考核者則是“領銜主演”，而其他部門則主要扮演參與者的角色。

三、績效考核礙于人情面。因為績效考核從無到有，員工對其產生一種新鮮感，并且有機會獲得了發表自己的觀點與看法。同時，員工都害怕自己的成績不好，直接牽涉到薪水報酬的收入和面子。但是，經過一段時間運作后，部門間、上下級之間開始互相包庇，導致考核分數不相上下的局面，而且，即使有工作失誤考核時被扣分，也感覺無所謂。因此，考核開始流于形式化，越來越多的員工認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無，在情面面前，績效考核顯得那么無效和蒼白。造成這種情況的主要原因可能有：

1、績效考核相關培訓不充分；

2、績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性，不可控制性的發生；

3、人際關系因素的影響；

4、各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；

5、“對事先對人”的慣性與文化。

四、在績效考評中應注意可能出現的因素造成的偏差：

1、績效考核人員的前期與后期偏差。正常情況下，人們對于近期發生的事情、工作、印象深刻，對于前期發生的事比較淡，在績效考評時，就會出現只重視

近期表現和成績，以近期表現代表整個考評期的表現，這樣會導致偏差的出現。這就客觀地要求我們各崗位人員一定要按照規定做好各種工作記錄，以便提供真實的考評依據，避免這種偏差的出現。

2、績效考核人員的個人喜好。在考評過程中有些誤差是由于績效考評者的個人“胃口、喜好”所造成的，因而會影響對被考評人的真實評價。例如：一個考評者喜歡穩重的人，那么，一個性子急的人，就屬于做事不穩妥、欠考慮、容易出漏洞。

3、績效考核人員的印象反映。考評者在績效考評時，往往會把績效的某方面看得過重，影響整體績效考評，導致過低或過高評價。例如：對于一個不善言談，但工作能力、創造能能力和工作表現都比較好，但是，考評者偏愛一個談吐彬彬有禮，善于言談，投其所好，考評者對他有所好感，就會認為他各方面都優秀，相反，前者次于后者。在我們《績效考評實施辦法》第三條第二款和第六款就要求了“客觀性原則：盡量做到以事實為依據，避免過多的主觀臆斷和個人感情色彩因素。”和“公私分明原則：績效考評是針對工作業績進行的考評，績效考評應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考評工作。”

4、績效考核人員的印象反映。在績效考評時，由于考評標準沒有量化，考評者會將個人感情帶入考評活動中，會自覺不自覺地導致考評結果出現偏差。

總而言之，在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有績效考核人員的前期與后期偏差、個人喜好、印象反映、感情效應偏差以及主觀確定評價因素權重的誤差等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。針對這些情況，企業的有關職能部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時，也要及時地向企業各部門傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。真正使績效考評運用到實際工作中去，做好本職業務工作，有力推動各項工作的穩定健康發展。

第四篇：績效管理體系設計方案（本站推薦）

績效管理體系設計方案 目 錄

第一部分 總則 2 一 目的 2 二 釋義 2 三 基本目標 2 四 基本原則 2 五 適用范圍 2 六 考核者 2 七 被考核者 3 八 績效管理內容 3 九 績效考核時間和頻次 3 十 績效管理程序 3 十一 績效評價等級標準 4 第二部分 公司績效管理 4 一 釋義 4 二 公司績效管理內容及考核頻次 4 三 個人績效與組織績效掛鉤方式 5 第三部分 部門績效管理 5 一 釋義 5 二 部門績效管理內容及考核頻次 5 三 月度績效管理實施 6 四 季度度績效管理實施 6 五 績效管理實施 6 第四部分 管理人員績效管理 6 一 釋義 6 二 績效管理內容及考核頻次 6 三 季度績效管理實施及結果整合 7 四 績效管理實施及結果整合 7 第五部分 非管理人員績效管理 7 一 釋義 7 二 績效管理內容及考核頻次 7 三 月度績效考核實施及結果整合 7 四 季度績效管理實施及考核結果整合 8 五 績效管理實施及考核結果整合 8 第六部分 績效管理結果應用 8 一 釋義 8 二 考核結果與績效工資 8 三 績效改進計劃 9 四 薪資調整 9 五 員工發展檔案 9 六 降/免職 9 第七部分 KPI指標的設定 9 一 銷售體系 9 二 技術體系 10 三 生產體系 10 四 管理支持體系 10

第一部分 第一部分 總則 一 一 目的

為了建立和優化某某公司的績效管理體系，使績效管理成為管理者有效的管理和控制手段，提高公司運行效率；保證薪酬管理體系的動態、持續發展，成為員工激勵的有效方式；為構筑系統、高效的人力資源管理體系打下良好基礎，保證某某公司事業的可持續發展，特制訂本規程。二 二 釋義

績效管理是通過對某某公司核心價值理念與價值驅動因素的判斷，依據一定的程序、規則和方法，對某某公司各部門、員工和管理者的工作過程和工作產出進行綜合管理與評價。三 三 基本目標

1.1.通過績效管理體系實施目標管理，保證員工行動與核心價值取向和整體戰略目標相一致，提高在市場競爭環境中的核心競爭能力與整體運作能力。

2.2.通過對部門工作業績的評估，促進其實現整體業績的改善與提升及人員的團隊合作精神。

3.3.依靠制度性的規范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。

4.4.通過績效管理幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現員工個人職業生涯的發展與輝煌，同時建立適應企業發展戰略的人力資源隊伍。

5.5.在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、參與、溝通的團隊氛圍，增強企業凝聚力。四 四 基本原則

1.1.公開性原則：考核者要向被考核組織、被考核者明確說明考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使考核有透明度。

2.2.客觀性原則：考核要做到以事實為依據，對被考核組織和被考核者的任何評價都應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。3.3.開放溝通原則：在整個考核過程中，考核者和被考核者要開誠布公地進行溝通與交流，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。

4.4.差別性原則：對不同類型組織、不同類型被考核者進行考核評價時，要根據不同的工作內容制定切合實際的標準，考核的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。

5.5.常規性原則：績效管理是各級管理者的日常工作職責，對下屬部門及下屬員工做出正確的評價，幫助下屬改善工作業績是管理者重要的管理工作內容，績效管理必須成為管理者常規性的管理工作。

6.6.發展性原則：績效考核是通過約束與競爭機制促進個人及團隊的發展，因此，考核者和被考核者都應將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲處。五 五 適用范圍

本績效管理規程適用于以下組織和人員： 1.1.某某公司下屬各部門；

2.2.所有某某公司正式員工，但不包括以下人員： 2.1.2.1.公司董事長、總經理 2.2.2.2.兼職、特約人員

2.3.2.3.試用上崗時間不足20天者

2.4.2.4.考核期休假、停職時間逾考核周期的1/2者

2.5.2.5.嚴重違反某某公司規章制度，應當按照獎懲條例及國家法律懲處的員工 六 六 考核者

在本績效管理規程中，績效管理的實施者為各級、各類被考核組織、被考核者的直接上級，考核者必須將績效管理作為日常管理工作的重要部分，成為提升管理水平和管理效果的有效途徑。在績效管理過程中，考核者有責任指導、幫助、激勵被考核者的工作，被考核組織和被考核者的工作表現和業績是考核者業績的重要體現。

行政管理部和品質保證部作為監管部門，根據公司對工作紀律和產品質量的要求，對各部門的工作情況進行檢查。若發現違紀現象，第一時間通知對方所在部門管理者，作為員工在考核期內的重要表現記錄，并作為員工在考核期內績效考評的依據。七 七 被考核者

本績效管理規程的被考核者包括兩部分：被考核組織（部門）和被考核個人（管理者和員工）。

被考核者有權了解績效管理的規則、程序和方法，有權知曉考核結果，并對不公正的績效考核結果進行申訴。八 八 績效管理內容

績效管理所關注的是被考核者在考核期內的工作表現和業績，被考核者工作之外的言行和表現不作為本績效管理規程的考核內容。

1.1.從被考核對象角度，績效管理內容分為組織績效和個人績效。1.1.1.1.組織績效是對組織（即各部門）工作表現和業績的評價。1.2.1.2.個人績效是對組織中個人工作表現和業績的評價。

2.2.從績效管理的指標內容體系出發，績效管理分為任務績效、周邊績效和管理績效。

2.1.2.1.任務績效是與被考核者（組織）的職責（職能）直接相關，從工作任務、工作結果的角度，對工作的數量、質量、時效性等方面進行評價。結合工作產出確定衡量標準。2.2.2.2.周邊績效與對達成工作職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素直接相關，涉及到工作責任心、團隊合作、客戶服務等方面。以行為描述的方式來評價，它包括人員的周邊績效和組織的周邊績效。2.3.2.3.管理績效是與管理者的管理過程直接相關，涉及決策與授權、計劃與組織、人員和團隊管理等方面，以行為描述的方式進行評價。

九 九 績效考核時間和頻次

對不同職位體系、不同層次和不同考核指標，采用不同的考核時間和頻次。具體參見以下章節關于考核內容和考核頻次的部分。

十 十 績效管理程序

對任何被考核者（組織）實施績效管理時，原則上都按照以下程序執行。1.1.任務績效 步驟一：計劃

§ § 考核期初考核者與被考核者就本考核期內的工作任務進行溝通； § § 考核期初行政管理部將相應的績效管理表格分發至考核者，考核者與被考核者在工作任務確認欄中共同簽字確認； 步驟二：工作執行

§ § 任務變更--被考核者在考核者的指導下開展工作。若環境發生變化導致工作任務變化，考核者與被考核者就變化的工作任務溝通，雙方在任務變更欄中簽字； § § 考核者對被考核者在考核期間的重要工作表現進行記錄，作為考核評價的客觀依據； 步驟三：考核實施

§ § 考核期結束，考核者根據雙方溝通的工作任務，按照績效管理體系要求的評價標準評價被考核者的任務績效；

§ § 被考核者將評價結果送交行政管理部，由其對考核分數進行整合，并會同被考核者（組織）的間接上級對評價結果進行審核； 步驟四：考核申訴與績效面談

§ § 行政管理部將整合并審核后的評價結果通知考核者（組織）。考核者就審核后的評價結果與被考核者進行面談溝通，并與被考核者達成工作績效改進計劃；

§ § 考核者和被考核者就績效考核結果在規定時間內簽字。如被考核者對考核結果不滿意，可以在規定時間內填寫績效管理申述表，提出申訴； § § 已簽字確認的考核結果，行政管理部留存一份備案，同時被考核者所在部門做相應備案。對提出申訴的，行政管理部將申訴表及相關材料送交被考核者的直接上級進行復核；

§ § 對于提出申訴者，行政管理部將考核者直接上級的復核結果通知申訴者。由申訴者在申訴及復核通知單上簽字，并將該復核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和行政管理部留存；

§ § 沒有申訴的考核結果作為最后的考核結果。已申訴的，申訴與復核通知單上的結果為最后考核結果。2.2.周邊績效和管理績效

對于同一組織和個人來講，周邊績效和管理績效每一周期的評價內容都是一致的。對于周邊績效和管理績效的考核程序從步驟二開始，同任務績效的考核程序。

十一 十一 績效評價等級標準

在對被考核者任務績效、周邊績效與管理績效的指標、因素及綜合結果進行評價時，均按等級評價的方式進行處理，具體的等級標準分為五級： 等級 目標達成情況 說明

A（9-10分）出色 145%以上 工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，得到來自客戶的高度評價。135—145%

B（7-8分）優良 125—135% 工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，獲得客戶的滿意。115—125%

C（5-6分）可接受 105—115% 工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿意。95—105% D（3-4分）需改進 85—95% 工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求，通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。75—85%

E（1-2分）不良 60—75% 工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現大的失誤，或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發生。60%以下

第二部分 第二部分 公司績效管理

一 一 釋義

公司績效管理是對公司下屬各部門的任務指標完成情況的綜合評價。對公司的績效評價，根據經公司董事會批準的《規劃》進行。公司績效評價結果作為考核期內公司員工績效薪酬發放的部分依據，對組織內全體員工的最終績效都有影響。通過公司績效管理，提高組織的團隊合作意識。

二 二 公司績效管理內容及考核頻次

對于公司的績效管理針對任務績效部分進行，具體考核指標依據年初董事會批準的《規劃》。根據業務性質的不同，分為四個體系：職能管理體系、技術體系、生產體系、銷售體系。對于不同業務性質的部門，績效管理的時間和頻次有所不同。

1.1.屬于職能管理體系、技術體系的部門，考核頻次——季度。2.2.屬于生產體系、銷售體系的部門，考核頻次——月度。

三 三 個人績效與組織績效掛鉤方式 管理層級/職位系列 基本工資 績效工資 公司績效 部門績效 個人績效 高級經理

60%

30%

10% 中層經理 技術

60%

20%

15% 5% 職能 70% 10% 15% 5% 銷售 50% 15% 20% 10% 職員 技術 80% 10% 10% 5% 職能 70% 5% 10% 15% 銷售 50% 10% 15% 25%

第三部分 第三部分 部門績效管理 一 一 釋義

部門績效管理是對某某公司各業務體系的部門—生產體系、銷售體系、技術體系、管理體系和職能體系的工作計劃、計劃指標完成情況進行的總體評價。部門績效結果對部門內全體員工的最終績效都有影響。通過部門績效考核，提高部門內部成員的團隊合作意識。

二 二 部門績效管理內容及考核頻次

根據各部門的業務類型不同，劃分為：生產體系、銷售體系、技術體系、管理支持體系。

生產體系 注塑車間總裝車間 銷售體系 營銷部駐滬辦

技術體系 產品部模具部（含加工組）模具改善部品質保證部

管理支持體系 行政管理部后勤保障部設備部生產副總辦財務部供應部信息中心營銷策劃

對不同體系的部門考核對象，采用不同的考核內容和考核頻次。所屬體系 任務績效 周邊績效 生產體系 月度

銷售體系 月度

技術體系 季度

管理體系 季度

支持體系 季度 季度

支持體系的工作多為常規性任務，對其任務績效的界定范圍為非日常性的、以項目形式運作的工作。

三 三 月度績效管理實施 生產體系和銷售體系——

月度績效考核結果即為月度任務績效考核結果。

四 四 季度度績效管理實施 1.1.技術體系和管理體系 季度績效水平=季度任務績效 2.2.支持體系

季度績效水平=季度任務績效*0.4+季度周邊績效*0.6

五 五 績效管理實施 1.1.生產體系和銷售體系

績效水平是月度績效管理結果的綜合。績效水平=∑（月度任務績效）/12。2.2.技術體系和管理體系

績效水平是季度績效管理結果的綜合。績效水平=∑（季度績效）/4。3.3.職能體系

績效水平=∑（季度績效）/4*0.6+∑（季度績效）/4*0.4。

第四部分 第四部分 管理人員績效管理 一 一 釋義

管理人員績效管理是對管理者工作進行的綜合評價。采用自我評價和直接上級評價相結合的方式，對管理者的工作產出、工作態度、管理職責的履行等方面進行綜合評價，并在人事上給予不同待遇，進而強化管理者的危機觀念、管理意識，提高業務和行政管理能力。

二 二 績效管理內容及考核頻次

針對不同層次的管理者，績效管理的內容及實施考核的頻次是不同的。管理層次 任務績效 管理績效 決策層 季度 中層管理者 季度

管理者的任務績效即為考核期內所在組織的整體績效水平。三 三 季度績效管理實施及結果整合 季度績效水平=所在組織季度整體績效 1.1.公司決策層

其任務績效即為公司季度綜合績效水平季度綜合績效水平=公司季度綜合績效水平

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度綜合績效水平2.2.公司中層

其任務績效即為所在部門季度績效水平的綜合 季度綜合績效水平=所在部門季度績效 與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/3+季度綜合績效水平*2/3

四 四 績效管理實施及結果整合

績效管理是對管理者在考核內的工作產出、工作表現、管理水平等方面進行的綜合評價。1.1.公司決策層

其任務績效即為公司績效水平

綜合績效水平=公司績效水平*3/4+管理績效*1/4 與薪酬掛鉤的總體績效水平=綜合績效水平2.2.公司中層

其任務績效即為所在部門綜合績效水平

綜合績效水平=所在部門績效*0.75+管理績效*0.25 與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司績效*1/3+綜合績效水平*2/3

第五部分 第五部分 非管理人員績效管理 一 一 釋義

依據公司績效管理規程，對從事非管理崗位工作的員工的工作過程和工作產出進行評價，采用自我評價和直接上級評價相結合、間接上級審核的方式。自我評價是公司績效管理規程的一個有機組成部分，它是通過被考核者的自我反思、總結、評價，激勵被考核者改進工作、端正工作態度，提升工作績效。同時管理者通過績效管理監督下屬工作、幫助下屬改善工作績效，成為其有效的管理手段。

二 二 績效管理內容及考核頻次

對于員工進行績效管理的內容分別為任務績效和周邊績效，只是針對不同職系的員工，考核的頻次不同（職系劃分—參照薪酬管理體系中的劃分方式）。

所屬職系 任務績效 周邊績效 生產職系 月度

銷售職系 月度

技術職系 季度 季度 支持職系 季度 季度

對于支持職系的員工，其任務績效的界定范圍同職能組織的界定范圍，即非常規的，以項目形式運作的任務。日常性的工作作為周邊績效評價的內容。

三 三 月度績效考核實施及結果整合

月度績效管理主要是針對生產職系和銷售職系的經濟指標完成情況進行的考核和評價。月度績效考核結果的累積成為季度任務績效的依據。1.1.生產職系

月度綜合績效水平=月度任務績效考核結果

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司月度績效*1/6+部門月度績效*1/3+月度綜合績效水平*1/2 2.2.銷售職系

月度綜合績效水平=月度任務績效考核結果

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司月度績效*1/5+部門月度績效*3/10+月度綜合績效水平*1/2

四 四 季度績效管理實施及考核結果整合 1.1.生產職系和銷售職系

季度綜合績效水平=∑（月度綜合績效水平）/3 與薪酬掛鉤的總體績效水平=∑（月度與薪酬掛鉤的總體績效水平）/3 2.2.技術職系和支持職系

季度綜合績效水平=季度任務績效*0.6+季度周邊績效*0.4 與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/4+部門季度績效*1/4+季度綜合績效*1/2

五 五 績效管理實施及考核結果整合

績效綜合評估是對員工在本內的工作貢獻和產出以及其它支持性因素所做的綜合性評價。績效水平是季度績效的累積。綜合績效水平=∑（季度綜合績效）/4 與薪酬掛鉤的總體績效水平=∑（季度與薪酬掛鉤的總體績效水平）/4 第六部分 第六部分 績效管理結果應用 一 一 釋義

績效管理結果的應用是指依據對被考核者的考核結果，實施相應的人力資源管理措施，將績效管理與其它人力資源管理制度聯系起來。績效管理結果主要運用于以下幾個方面： 1.1.作為績效改進與培訓計劃的主要依據；

2.2.作為薪資調整和績效獎金分配的直接依據，與薪酬制度接軌； 3.3.作為職位等級晉升（降）和崗位調配的依據；

4.4.記入員工發展檔案，為制定職業生涯發展規劃提供依據。

二 二 考核結果與績效工資

在對被考核人員或組織的綜合考核結果進行最終處理時，分為5等10級，分別對應不同的績效工資標準： 等級 目標達成情況 績效工資比例 說明 A（9-10分）出色 145%以上 150% 超額績效工資 135—145% 135%

B（7-8分）優良 125—135% 125%

115—125% 115%

C（5-6分）可接受 105—115% 105%

95—105% 100% 基礎績效工資 D（3-4分）需改進 85—95% 85% 75—85% 70%

E（1-2分）不良 60—75% 55%

60%以下 0

三 三 績效改進計劃

各級考核者和被考核者應及時針對考核中未達到績效標準的因素分析原因，制訂相應的績效改進計劃。考核者有責任為被考核者實施績效改進計劃提供指導、幫助以及必要的培訓，并跟蹤檢查改進效果。

四 四 薪資調整

依據績效考核結果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而激勵員工在更好地作好本職工作的基礎上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級進入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級。

五 五 員工發展檔案

各級管理者應將員工歷次考核結果記入員工發展檔案，作為員工培訓發展的依據。

人力資源歸口管理部門有責任依照各公司目前的員工狀況，制訂有針對性的培訓計劃，安排組織各部門員工參加培訓。員工的崗位輪換、調動也應以考核結果為依據。

六 六 降/免職

對于績效考核結果為“E”的員工，除按制度規定降低其職位工資等級外，還應酌情給予調離原工作崗位，參加人力資源歸口管理部門組織的脫崗培訓，經培訓考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。對于管理人員述職評價結果為“E”的管理者，除按制度規定降低其職位工資等級外，還應在對其綜合能力進行全面評價的基礎上，人力資源歸口管理部門向公司領導提出免職或降職處理建議。

第七部分 第七部分 KPI指標的設定

通過訪談和所收資料，提出初步的部門關鍵績效指標。一 一 銷售體系（舉例）

部門或崗位 關鍵績效指標 信息跟蹤方式 業務人員 銷售額 銷售統計 銷售費用 財務數據 市場占有率 市場調查

銷售線性度 月度銷售指標完成統計 貨款回籠率 財務數據 客戶滿意度 滿意度調查數據

市場策劃 市場數據收集及時準確 報表 市場分析價值 市場結果 品牌知名度 市場調查

促銷活動的效果和效率 促銷期間的銷售增長 廣告的效果和效率 市場調查 內部客戶滿意度 周邊績效評價 管理(部長)費用控制 財務數據 人力資源管理相關指標 指標分析 內部客戶滿意度 周邊績效評價 二 二 技術體系

部門或崗位 關鍵績效指標 信息追蹤方式

三 三 生產體系

部門或崗位 關鍵績效指標 信息跟蹤方式

四 四 管理支持體系

部門或崗位 關鍵績效指標 信息跟蹤方式

第五篇：如何完善績效管理體系？

眾所周知：“績效管理是管理者保證員工的工作活動和結果與組織目標保持一致的一種手段和過程。它是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效狀況和水平的信息，并作出相應指引來使組織的目標得以實現。” “績效考核是績效管理的基礎和手段，也是績效管理的必經階段。沒有經過績效考核階段是不可能到達績效管理階段的。”

績效管理是人力資源管理的一項核心職能，對于人力資源管理來說是非常重要的。而績效考核體系，需要隨著管理工作的不斷深入，適時的進行改進，方能有效地支持企業的整個運營。

確切的說，如果沒有針對性的績效改進，就談不上什么有效地的績效體系建設，談不上所謂良好的績效管理了。有效的績效管理必須是既要考核結果也更要管理過程的。

目前，許多公司正在進行上半的績效考核，同時也在對整個上半年的績效情況進行全面的總結。通過總結，必然會發現績效管理上肯定會存在諸多問題，并且迫切需要在下半年進行調整改善。

很顯然，員工績效的好壞，并不是僅僅取決于某一個因素，而是受到多個主觀、客觀因素的影響。也正因為如此，需要我們認真分析、仔細研究，抓住主要因素，具有針對性的進行改善，才能夠讓績效管理工作更接“地氣”，更有效地推動企業整體績效的提升。

當然，每個公司都有每個公司的特色與實際情況，所采取的方法措施也肯定有些不太一樣，不能一概而論。我們公司現在正準備從技能、機會、激勵、環境等四個方面入手，查找癥結所在，為下一步的績效體系改善做出明確導向。我們將重點從以下幾個方面率先做出改進與完善。

1、重組績效管理組織，提升評估機構、評估主體水準。

績效評估是績效考核的重要一環，它不是人力資源部門的“專屬”工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。

針對目前公司各部門“不給力”的狀況，下半年將加強績效評估組織建設，把公司老板、主要高管、各業務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確保績效管理組織既有“重量”，也有“質量”，并且更具“權威性”。

同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。

2、優化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。

績效管理是一項系統性的工作，要想保證這個系統的良好運轉，必須根據公司的實際情況，不斷地優化流程、明確定位、合理分工。

下一步我們將把老板、各部門以及財務、人力資源部的角色重新進行明確定位，明確各方的主要工作職責。要修訂《績效指標設計流程》《部門績效管理流程》和《員工績效管

理流程》，制定《績效改進管理流程》，以保障績效計劃順利實施，并形成良性循環。

3、完善績效管理系統，切合實際調整績效計劃內容。

一個完整的績效管理體系應該至少包括評估內容、評估機構、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結果的運用、申訴與處理等幾個方面。而我們恰恰在評估頻率、評估方法、結果運用、申訴與處理上存在較大的問題。尤其是申訴與處理，幾乎沒起到什么作用。

針對以上問題，我們將在評估頻率、評估方法上根據職位、崗位的不同，進行重新界定；在結果的運用上將加大調整激勵方式、加大激勵力度，同時加強培訓、輔導、跟蹤；申訴與處理上將廣泛征求意見，制定合理的、切實可行的規章制度，確保有效執行。通過一系列措施，達到完善績效管理系統的目的。

因為績效計劃具有指導和監督的雙重作用，而我們目前的績效計劃在某些方面有些“務虛”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，從而在很大程度上也就失去了這兩種作用。所以，必須進行修改、調整與完善。

鑒于此，我們將主要從工作目標、結果、權重、完成時間、信息獲得、衡量評判標準、影響績效計劃完成因素等幾個方著手來進行。

4、加強績效管理輔導，推動績效計劃扎實有效實施。

績效管理的關鍵在于實施。之前的績效管理中，我們對溝通、信息收集以及反饋、指導等方面做得可以說是“很”不好，基本上處于“例行公事”的狀態。下一步我們將從以下三方面來重點整改與完善：

(1)強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調考核信息反饋；

(2)注重信息收集。要優化信息收集方法，精煉信息內容，關注存在問題；

(3)加大干預力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，并進行指導與幫助，從而有助于績效計劃的順利實現。

為確保績效計劃順利有效的實施，我們將根據工作產出、績效標準、實際表現等方面建立員工《績效表現追蹤表》，確保整個績效管理過程扎實有效的實施。

5、科學調整績效指標，確保考核內容務實、精煉、有效。

對于我們的績效指標來說，存在的主要問題就是不能很好的契合實際，從而導致許多都是流于形式，形同虛設，無形中也就是成了大家認可的“擺設”。

接下來我們將根據公司實際情況，在進行科學分析的基礎上，針對“缺陷”，從以下兩方面做起：首先，要在指標的類型上，針對不同部門、不同崗位對數量、質量、成本、時

限等四個方面區別對待；其次，要強化對績效評價指標的要求，將盡最大努力使制定的績效指標滿足SMART原則。

在考核內容上，我們主要在權重、考核頻率的設定上存在明顯的不足。那就是“一網打了滿河的魚”，導致考核內容不能有效地反應出實際狀況。

下一步我們將根據工作績效指標、工作能力指標和工作態度指標三個主要部分，認真分析研討，并根據部門、職位以及考評目的、工作性質的不同，實行差異化對待，合理制定考評權重、考評周期。同時要盡量細化和行為化。

目前，我們在績效管理中存在的最大問題是：比較重視財務指標和經濟指標，比較重視當前能夠快速見效的指標，而往往忽略了類似創新等長期指標。還有重要的一點就是：當初制定之時是根據公司戰略來做了，而隨著市場的變化，公司戰略會不斷修正，戰略調整了，績效管理工作卻沒有相應地進行修正，沒有跟上公司發展變化的步伐，從而導致了嚴重脫節（我想，許多公司都會和我們一樣，或多或少的存在這個問題吧）。

因此，下一步我們將在確定KPI時，注重戰略導向，并確保各類關鍵績效指標的平衡。要運用管理大師德魯克的目標管理思想，注重任務績效、周邊績效和管理績效的有機協調，注重主要績效指標與基礎績效指標的合理搭配，以確保工作目標的實現。

下半年我們將在績效管理以及確定KPI過程中，結合使用BSC方法來進行。另外，計劃引入主基二元法，在有利于績效改善的同時，更使績效管理盡可能的“簡約”化。

6、打破固有考核模式，針對性選擇差別的考評方法。

到今年上半年，我們的績效考評方法還都是沿用以前的“大通套”、“一攬子”工程，沒有針對性的進行科學的選擇，這也是導致目前考核“成效”比較差的主要原因所在。

面對此種狀況，下半年我們必須盡快調整。我們將本著最能體現公司目標和評估目的、正面引導、公正客觀、節約成本、實用性強、易于執行等原則來科學研究確定考核方法。將針對不同的部門、職位，選擇不同的方式方法。要把相對評價、絕對評價、描述等方法，恰當的運用到公司的績效考核中，確保考評方法切實有效，真正能夠有力支撐績效考核工作。

7、健全績效反饋機制，充分發揮績效面談真正作用。

績效反饋是績效管理的最后一個環節，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環也就無從良好地運轉。說的難聽一點：整個績效管理過程也就成了“敗績”。

在之前的分享里我已說過，因為我們是典型的家族企業，管理人員的自身素質水平相對較低，在這方面我們做的可以說是太“一般般”了。因此，這一環節也就成了我們的“切膚之痛”，迫切需要全面整改。

績效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協調、傾聽、說服、情緒控制等能力的綜合考

驗，這些能力是一個優秀的管理者所必備的素質，是完成好績效反饋工作的重要保障。我們將針對存在的不足，建立相應的制度，加強這方面的培訓。

要從面談前的準備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責任，充分準確的做好每一次準備；要進一步明確績效反饋面談的原則；對面談技巧進行強化訓練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優秀的下級、沒有明顯進步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實操演練、實戰式培訓，強化提高管理者面談水平，確保績效反饋面談目的充分實現。

8、加大考核執行力度，確保考評結果應用落到實處。

績效考評結果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，對企業的管理，尤其是人力資源管理，起著舉足輕重的作用。因此，可以這樣說：“績效考評結果如果不能有效地服務于企業的管理活動，必將失去考評的意義和價值。”

在這方面，我們之前做的要用“差得遠”來表述。因此，如何有效的運用績效考評結果來干預公司的管理，提升公司績效，并且不斷改進，形成良性循環，是必須改善的關鍵環節。

從下半年開始，我們將從績效改善、職業管理、職位變動、培訓發展、行為引導、獎酬分配等方面率先加強績效考評結果應用不利的整改。要“傷筋動骨”、動真務實，讓員工真正看到、感受到績效管理帶來的“好處”。

同時，要根據員工工作績效情況，幫助員工制定《績效改進計劃》《個人發展規劃》，將績效結果應用、績效改進工作落到實處，最大程度的激發員工工作激情，刺激工作業績提升，從而以績效管理有力推動公司發展，實現員工與公司的和諧共贏。

總之，當今絕大多數企業都在實行績效管理，進行績效考核。現在只要一說起管理，往往就首先會說到績效。尤其是那些年輕有為的管理者和所謂“很專業”的HR們更是滔滔不絕的拿績效來說事??說起績效那可真是大有學問啊！到底“輯”的什么“效”？是“己” “急”“擠”，還是“疾”“棘”“跡”？是“忽悠”？是“成績”？還是“敗績”？這確實應該讓我們有所警示，應該引起我們更多地思考。

實際上，績效管理是一項非常難做的工作，大家一直都處在探索中。可以毫不避諱的說：至今也沒有一家企業或一個人敢說自己的績效管理是做得非常好的。因此，如何揭開績效管理的神秘面紗，摒棄績效考核冠冕堂皇的外衣，讓績效管理真正回歸管理的本質，有的放矢、緊接“地氣”、扎實有效，真正使其成為企業管理的“最有效”工具，應該是我們人力資源管理者們努力的方向！