第一篇：制造業企業績效管理體系優化探討

制造業企業績效管理體系優化探討

北京機械工業自動化研究所管理咨詢部經理

高級咨詢顧問 封志云

企業一切管理活動的核心是為了提高企業績效。

所謂績效，也稱為業績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。通常所說的企業績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。

績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業績效相關問題的系統思考。績效管理的指導思想就是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略。因此，為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內。

在探討績效管理體系優化問題時，首選要明確的是通過績效管理體系優化，企業可以得到哪些成果。明確了這個問題，有利于我們走出績效管理誤區，更好地做出績效管理決策。

一、價值：優化績效管理體系的企業價值是什么，只是為了對員工獎罰么？

優化績效管理體系的根本目的在于持續提升企業績效。因為通過績效管理體系優化可以達到如下幾個效果：

（1）傳遞壓力，聚焦企業目標

通過績效管理系統，使企業戰略目標層層分解和傳遞，引導全體員工為企業目標的實現作貢獻。

（2）強化責任，塑造職業行為

通過持續的績效管理循環，使企業每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，更加盡職盡責地完成任務。

（3）科學決策，改進管理方法

通過持續的績效管理循環，可以及時發現，企業管理模式存在的問題，有利于及時改進管理方法，消除管理漏洞，提高管理績效

（4）公正評價，提供公正待遇

科學和公正地評價員工的績效和貢獻，可以為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據，激發員工的士氣。

（5）改進績效，促進員工發展

通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。

分析這五點價值可以發現：績效管理的重要價值在于企業管理改善和提升，而對員工獎金的影響只是其中的一個體現。優化績效管理體系對企業發展有著至關重要的推動作用。

二、時機：企業應該在什么時候優化績效管理體系？

雖然優化績效管理體系，對企業發展有著重要的推進作用，但并不是在任何時候進行，都能達到最佳效果的。通常，企業在優化績效管理體系之時，需要滿足如下幾項前提條件：

明確企業價值觀，而且是已經得到員工認同的價值觀。

企業的戰略規劃也是明確清晰的。企業組織結構的設置是比較合理和高效的。企業具有足夠的領導力去發動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。

建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系以及與之相適應的薪酬福利制度、職業發展通道和晉升機制、培訓制度等各項與之相適應的人力資源管理機制。

一些企業在不滿足上述條件的情況下，建立或優化績效管理體系，其結果往往是費時費力，收效甚微，達不到理想成效。

三、組織：績效管理工作應該由什么部門歸口負責？

由于績效考核的結果對員工的薪酬有著重要的影響，加之在管理理論上，通常認為績效管理是人力資源管理的重要組成部分，因而，在設定績效管理部門時，常常不加區別的將績效管理歸口責任設在人力資源部或人事部。其結果是：績效考核只作為影響員工獎金的手段，為發工資而考核，甚至是為了考核而考核，使績效管理偏離了正確的軌道，無法產生應有的成效。

我們常常會看到這樣的狀況：各級領導和員工的個人績效、部門績效都很好，但企業績效卻不良。

如果出現了這種情況，就需要考慮績效管理定位是否準確，責權歸屬是否合理的問題了。因為這種情況的出現往往是因為片面強調了績效考核對員工收入的影響，忽視了績效管理體系在其循環過程中的戰略導向和管理改善作用。

我們的建議是：績效管理的歸口管理部門應該是對企業戰略和年度經營計劃的執行情況歸口負責的部門，由這樣的部門，統一負責監控和評價企業各部門和各層級的工作情況，有問題及時發現，及時解決。從而將各部門/各關鍵崗位的經營成果與企業目標更加緊密地結合起來。

四、流程：企業需要建立什么樣的績效管理流程？

如果企業的績效管理流程采用的是如下圖所示的模式，就基本可以判定這是一個有缺陷的管理體系。

設定績效

監控指標 績效考核 分配和激勵

一個優秀的績效管理體系應該包含如下內容和流程：

目標與計戰略規劃

分配和激劃 績效監控指

標 勵

績效考核 和檢討

根據企業的戰略規劃，首先需要明確企業要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監測（構建指標體系并進行監測）。監測結果發現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。監測結果發現不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是一個完整的績效管理流程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是一個優秀的績效管理體系。

在這個模型中，居于核心地位的是績效監控指標體系的設計。通過績效指標的監控，保證企業經營計劃的實現；同時，通過績效指標監控過程中發現的問題，及時做出經營檢討。經營檢討是一種工作程序和工作方法，是管 理者管理素質、管理能力和工作經驗的集中體現。

第二篇：機械類制造業企業績效考核辦法

機械類制造業企業績效考核辦法

為使考核工作科學化、制度化、規范化，特制定本績效考核辦法。具體內容如下： 指導思想和原則。

考核工作的目的首先是為了有效分解、傳遞戰略目標，指出各部門、各崗位的工作方向，明確工作重點和薄弱環節，促使員工更好地履行自己的職責，確保各項工作的順利完成以及工作績效的提高；

其次是為了公正、客觀的評價部門和員工的工作績效，為職務晉升、崗位聘任和待遇分配提供重要的決策參考依據。在符合“效率優先、兼顧公平、總體提高、重點傾斜、拉開檔次、市場取向”的基本原則下，加大向一線技術工人、工程技術人員、生產管理骨干人員的傾斜力度，充份發揮分配制度的激勵作用，保證成套部生產經營目標的實現。

二、考核辦法。

1、機加工績效考核辦法：

（1）、機加工技能工資、崗位工資工時考核。①、月工時考核定額： 一班制：應出勤日×8小時 二班制：應出勤日×8小時×2 三班制：應出勤日×8小時×3 四班三運轉制：應出勤日×7.5小時×4 ②、如完不成以上考核定額不發崗位工資，當月技能工資按以下公式計發： 當月技能工資=實際完成工時÷考核工時×技能工資（2）、機加工崗位津貼、效益貢獻獎工時考核。①、月工時考核定額： 一班制：應出勤日×10.27小時 二班制：應出勤日×10.27小時×2 三班制：應出勤日×10.27小時×3 四班三運轉制：應出勤日×8.18小時×4 ②、如完成崗位津貼、效益貢獻工時考核，即從超出技能工資、崗位工資工時考核部分按步進制超產獎勵辦法或千臺時超產獎勵辦法計發超產獎。③、如完不成以上考核定額不發崗位津貼、效益貢獻獎。

（3）、以上考核如遇法定假日加班，按國家規定和成套部當期核定的標準發給加班工資，同時每加班1天增加考核工時8小時；如個人不報加班，則在按超產考核的同時，再按成套部核定的標準發給1天的加班工資。

（4）、以上考核在員工全月正常出勤的情況下，如遇公出或待工、待料，則從應出勤日中扣減相應工時考核，扣減工時考核后達到考核定額的，可預支相應技能工資、崗位工資、崗位津貼、效益貢獻獎。（5）、步進制超產獎勵。

適用班次一班制、二班制、三班制超產額度1-50小時51-100小時101-150小時151以上超產工時單價5元7元10元12元

適用班次四班三運轉超產額度1-35小時36小時以上超產工時單價5元7元

（6）、千臺時超產獎勵。適用班次當月工時考核超產工時獎金一班制333小時1374元＋（實際完成工時－333小時）×13元＋（實際完成工時－333小時）×13元×80%×幫工定額人數二班制666小時2868元＋（實際完成工時－666小時）×14元＋（實際完成工時－666小時）×14元×80%×幫工定額人數三班制1000小時5912元＋（實際完成工時－1000小時）×15元＋（實際完成工時－1000小時）×15元×80%×幫工定額人數四班三運轉1000小時5180元＋（實際完成工時－1000小時）×15元＋（實際完成工時－1000小時）×15元×80%×幫工定額人數

2、劃線鉗工績效考核辦法：

（1）、月工時考核定額：應出勤日×5.9小時（2）、超產獎=超產工時×4元

（3）、如完不成月工時考核定額不發崗位工資、效益貢獻獎，當月技能工資=實際完成工時÷考核工時×技能工資。

（4）、以上考核在員工全月正常出勤的情況下，如遇公出或待工、待料，則從應出勤日中扣減相應工時考核，扣減工時考核后達到考核定額的，可預支相應技能工資、崗位工資、效益貢獻獎。

3、電焊工績效考核辦法：按機加工考核獎勵辦法進行考核獎勵，但不參與千臺時超產獎勵辦法。

4、裝配電工績效考核辦法：

（1）、裝配電工技能工資、崗位工資工時考核。①、月工時考核定額：應出勤日×8小時

②、如完不成以上考核定額不發崗位工資，當月技能工資按以下公式計發： 當月技能工資=實際完成工時÷考核工時×技能工資（2）、裝配電工崗位津貼、效益貢獻獎工時考核。月工時考核定額：應出勤日×9.36小時

（3）、如完成崗位津貼、效益貢獻工時考核，即從超出技能工資、崗位工資工時考核部分計算超產獎：超產獎=超產工時×6小時。

（4）、以上考核如遇法定假日加班，按國家規定和成套部當期核定的標準發給加班工資，同時每加班1天增加考核工時8小時；如個人不報加班，則在按超產考核的同時，再按成套部核定的標準發給1天的加班工資。

（5）、以上考核在員工全月正常出勤的情況下，如遇公出或待工、待料，則從應出勤日中扣減相應工時考核，扣減工時考核后達到考核定額的，可預支相應技能工資、崗位工資、崗位津貼、效益貢獻獎。

5、裝配鉗工績效考核辦法：（1）、考核方式：

以班組為核算單位按實物量方式計獎，班組進行二次分配。（2）、計獎辦法：

按照班組完成的實物產量×分類噸單價確定計獎基數，再依據進度考核增加（提前完成應增加的獎金）或減少（拖期完成應扣除的獎金）獎金數額確定最終總額后，由工段、班組進行二次分配。

一句話：重賞之下必有勇夫

其實你知道怎么做，你知道原因：“因為那樣掙工時多”，難易系數間不平衡了，天平斜了你就把他調平就是了，請問一下你們的工藝室的人員是吃干飯的嗎亦或者說你們的調度人員就那么沒威信嗎

我有2條考核方法建議：

1、考核工藝人員的工藝編制質量，主要手段：a、車間工時反饋，對反饋項進行生產追蹤考核，到底符不符實，若符實且調整幅度超過Y%則獎勵發現工人X元并調整工時系數，在Y%范圍內只調整不獎勵；若不符實，追究反饋者責任，以口頭書面批評為主，經濟處罰為輔，視情況而定。b、工藝編制人員自查，發現有工時超過實際值，進行追蹤確認，調整幅度超過Y%則獎勵該人員X元并調整工時系數，在Y%范圍內，適當表揚，同時記錄該人員的工藝修訂次數，供領導閱。此建議雖效果較慢但為治本，多以獎勵為主，否則容易起反作用。

2、考核計劃編制人員，生產計劃是要有嚴肅性的，你想干就干，不想干就不干，弄到最后怎么向業主交貨，主要手段：每月編制生產計劃，嚴格執行，加急項或暫緩項要有所調節，按供貨時間排序，有床子任務做完了，按計劃順序進行任務分配，不干不行，前提要搞好任務分配的透明度，防止計劃被惡意調整。精度較高或技術攻關產品可適度調整人員，原則不能變，變了沒威信了，然后月底考核計劃執行率，對不聽安排者進行處罰。此建議僅治標不治本，應多以處罰為主，確保任務執行。

以上2項同時進行，相輔相成，利用獎懲執行到位，絕對有效

第三篇：優化管理體系

質量、環境、職業健康安全管理體系整合的基本方法及步驟 隨著ISO9000質量管理標準認證工作的深入開展，也隨著國家對環保及職業健康安全的重視，企業逐步意識到環境管理和職業健康安全管理的重要性，建立實施質量、環境、職業健康安全三體系或獲得三體系認證的企業也越來越多。就廣西水泥企業來說獲得三體系認證的組織由2003年的1家（廣西東泥股份有限公司）上升為2010年的11家。企業認為開展三體系認證，將會極大提高企業的管理水平。而三個體系的分別建立與認證，必定給企業帶來資源的浪費、管理的復雜化等問題，因此許多企業就考慮到了將質量管理體系、環境管理體系和安全健康管理體系結合起來，建立一體化的整合型管理體系，以有利于策劃、資源配置、資源共享、減少企業的管理成本，提高管理體系的運行效率。同時向認證機構提出實施一體化審核的要求，即通過一個審核組的一次現場審核，同時獲得或保持ISO9001、ISO14001、OHSAS18001認證證書。企業如何建立一個既有效同時滿足三個標準的要求，又減少工作數量和運行層次，將質量管理體系、環境管理體系、職業安全健康管理體系整合成一個綜合的管理體系呢？

一、必須理解和把握三個標準的兼容性。國際標準化組織在制定ISO9000和ISO14000標準時，在指導思想上已經注意了兩個標準的協調。如最早94版9001標準中的“記錄控制”、“內部審核”條款前面都加有“質量”兩個字，即“質量記錄

控制”、“內部質量審核”等。到2000版9001標準改版時，考慮要與ISO14000標準兼容，把“質量記錄控制”、“內部質量審核”中“質量”取消了，改為“記錄控制”、“內部審核”，一直延用至今。OHSAS18001：2001標準與ISO14001基本上存在一一對應關系。標準條款及標題內容基本一樣。采取了同樣管理體系的思想與方法。因而三個標準相互趨近，具有較強的兼容性。組織在建立、實施質量、環境、職業健康安全整合管理體系，編制體系文件時，有許多文件可以整合，從而避免文件重復，減少文件數量，降低成本，提高管理效能。

二、識別三個標準的共同點。三個標準制定遵循相同的原理、思想和方法，管理性要求相似，對三體系的整合有良好的基礎。三個標準體現相同的管理原則。如： “領導作用”、“全員參與”、“過程方法”、“管理的系統方法”、“持續改進”、“基于事實的決策方法”、“互利的供方關系”等管理原則。三個標準的管理性要求有很多相似的部分。如“文件控制”、“記錄控制”、“方針目標”、“組織結構和職責”、“培訓、意識和能力”、“資源管理”（如設備管理）、“法律法規要求”、“交流與溝通”、“監視和測量裝置的控制”、“糾正措施”、“預防措施”、“內部審核”、“管理評審”等方面。三個標準要求的管理手段和方法一致。都采取系統的方法，建立一個完整的、有效的、文件化的管理體系；都按PDCA循環的思想，通過識別影響質量、環境、職業安全健康的因素，有針對性地制定計劃和管理方案，實施運行控制，并采取必要的監視和測量，發現問題，實施改進，實現管理體系的持續有效運行；都要求組織配備適當的資源；都要求通過日常管理的監視和測量、內審、管理評審等管理手段來評價體系的運行狀況。

三、作為一個企業整合三個體系必須具有以下基本條件：

1、企業的產品涉及質量、環境、職業安全健康三個方面的要求，企業有愿望實施綜合控制。

2、有滿足體系整合所需的人力資源和其他資源。

3、組織的資源能實現充分的共享。

4、組織需進行相關標準的宣貫培訓。

四、管理體系整合的基本原則：

1、對管理對象相同、管理特性要求基本一致的內容應進行整合。管理對象相同、管理性要求基本一致的內容，如文件控制，控制的對象都是文件，三管理體系標準對文件管理性要求基本一致，都要求文件易于查找，要定期評審，有關崗位都要得到有效版本，要及時從使用場所撤回失效文件，留存的作廢文件有標識等，可以整合為一個文件。又如：內部審核控制對象都是內審活動，都要確定審核方案，制定審核程序，審核過程、方法、對審核人員的要求，審核達成的目的都基本一致，也可整合為一個文件。按原則一可整合的通用性體系文件有“文件控制”、“記錄控制”、“方針目標”、“組織結構和職責”、“培訓、意識和能力”、“資源管理”（如設備管理）、“法律法規要求”、“交流與溝通”、“監視和測量裝置的控制”、“糾正措施”、“預防措施”、“內部審核”、“管理評審”等內容。

2、整合后的管理性要求應覆蓋三個標準的內容，就高不就低，以三個標準中最高要求為準。只有三個標準的全部要求都滿足，才能說明組織建立的整合性管理體系能夠確保三體系的管理符合規定的要求。如：ISO14001、OHSAS18001標準對管理體系文件沒有明確要求編制管理手冊。而ISO9001標準則明確要求組織編制質量手冊。如果整合編制管理手冊則要編制滿足三個標準要求的綜合管理手冊。管理手冊的內容應說明包括ISO9001和ISO14001、OHSAS18001標準的全部過程或要素，包括ISO9001標準中是否刪減的情況及外包的情況等。又如，ISO14001標準對“法律法規及其他要求”專門列出一個條款，且要求制定程序文件。而ISO9001標準盡管在一些條款中提出了法律法規要求，但沒有設置單獨條款，如果進行文件整合時，就要按ISO14001標準的要求編制程序文件，描述組織有關法律法規及其他要求的獲取、識別、更新的規定。三體系整合時，文件有三體系通用的，也有兩體系通用的，如：ISO14001、OHSAS18001標準都存在化學藥品控制、放射源控制、應急準備與響應控制情況，故可以將此類文件整合在一起。由于三個標準的關注點不同，體系中有些內容是不能整合的。ISO9001標準的關注的是控制產品質量包括服務質量，確保顧客滿意。“與顧客有關的過程”、“顧客滿意度測量”、“生產和服務提供”等是質量管理體系所特有的要求，應編制專用文件。ISO14001標準關注的是控制生產銷售過程中所產生的環境因素，確保滿足眾多相關方的要求，滿足社會對環境保護的要求，尤其是必須滿足環境方面的法律法規要求及一些強制性標準。“環境因素的識別評價”、“環境因素運行控制”、等是環境管理體系所特有的要求，也應編制專用文件。OHSAS18001標準關注的是控制生產銷售區域內所有危險源，確保區域內相關方的健康安全。危險源識別與風險評估控制、作業場所噪聲、粉塵危害控制、個人防護用品控制、危險作業許可控制等是職業健康安全管理體系所特有的要求，也應編制專用文件。

3、整合后的管理體系文件應具有可操作性，保持文件之間的協調性和針對性。整合后的管理體系程序并不是越多越好，減少文件數量是體系整合的優點。置于多少合適這與組織的規模、人員的素質等有關，編制文件時，首先要滿足標準要求編制的要編制，其余的根據實際情況而定。

五、企業進行體系整合的步驟：

1、組織領導層統一思想并做出決策；

2、成立管理體系整合的領導班子和工作班子；

3、分層次進行教育培訓，重點是對相關標準及文件編寫進行培訓；

4、根據法律法規和顧客、相關方、社會、員工的要求、組織的宗旨和管理現狀制定組織整合型管理方針；

5、識別質量管理體系所需的過程，識別并評價環境因素和安全風險因素；

6、根據管理方針，制定管理目標和指標；

7、進行整合管理體系的職能分配，明確相應的職責和權限；

8、根據目標指定產品實現、環境和職業安全健康的質量計劃或管理方案；

9、編制整合型管理體系文件；

10、發布并宣貫整合型管理體系文件；

11、配備和落實整合型管理體系所要求的人力、基礎設施和其他資源；

12、試運行3-6個月；

13、培訓并聘任滿足整合型管理體系要求的內審員；

14、進行至少一次依據三個標準、覆蓋全部管理部門和要求的內部審核；

15、跟蹤評審不符合項糾正措施；

16、召開管理評審會、評價整合型管理體系的適宜性、充分性和有效性，并提出持續改進方向。

17、實施改進，保持管理體系的有效運行。質量、環境、職業健康安全管理體系職責分配與實施體會 任何一個組織在建立管理體系前，都會設立有自己的組織機構并制定職責權限，也都在正常運行。但增加了質量、環境、職業健康安全三體系后職責又該如何劃分呢，我個人認為，選一個部門（可以是化驗室、辦公室或生產科等由組織根據實際情況定）除了負責原來的

職能外，增加主控三個管理體系的職責（主要職責附后），主控部門主要負責整體管理，各相關專業部門如環保部、生產安全部則負責專業的管理如制訂專業的文件、日常的檢查等。主控部門三個管理體系的主要職責及實施： a組織公司文件（包括各部門的分目標及目標管理方案、）的編寫、日常管理、控制發放，記錄表格的控制。b通過各種渠道定期收集最適用的、新版本的法律法規，根據法規的內容發至相關的部門。c組織識別公司環境因素、危險源，評價重要環境因素、中高度風險危險源。d負責公司各部門目標及目標管理方案完成情況的檢查，并保存檢查記錄。（檢查結果作為下一次管理評審的輸入。）e定期組織文件、重要環境因素、中高度風險危險源、法律法規合規性的評審，并保存評審記錄。（評審結果作為下一次管理評審的輸入。）f協助管代組織“內部審核”、“管理評審”并跟蹤不符合項及糾正措施實施情況，并保存審核、評審記錄。（審核、評審結果作為下一次管理評審的輸入。）g定期向管代匯報三體系運行情況，取得領導對體系工作的支持。

第四篇：制造業企業人員關系管理體系設計分析

制造業企業人員關系管理體系設計

一、制造業背景

在全球經濟放緩的大背景下，全球制造業的重新布局。在生存和利潤的壓力下，西方國家制造業將加速向亞太新興市場轉移，制造業相關部門的外部需求減弱，部分行業產能面臨重新調整，這勢必推進中國產業部門尤其是制造業結構的優化。未來世界經濟發展的格局存在重新調整。在世界經濟的格局調整過程中，將按照國際分工價值鏈引起產業布局的重新分布優化。從制造業部門的角度看，目前全球制造業主要集中在北美、歐洲和東亞三大區域，其中東亞地區是以中、日、韓三國為代表。世界產業格局的變化主要是在中國的推動下進行的：一方面，中國自身的工業化過程進入了一個全新的階段；另一方面，中國的對外開放也成為全球經濟中不可分割的一部分。大量的國際生產能力轉移到中國，并促使中國成為全球性制造業基地和中心。

未來世界制造業的發展將呈現出五大趨勢，即：制造全球化、技術高級化、產業集群化、生產綠色化和產業融合化。

1、隨著科技的進步和國際自由貿易的深化，各國之間的相互依賴不斷增加，國際貿易大幅度增長，制造業的全球化趨勢越來越明顯，并表現出一些新的特征：企業在全球范圍布局產業鏈，國際制造業將進一步形成新的國際分工；世界制造業出現梯度轉移，中國將成為世界重要的制造業基地；制造業的全球化過程中，信息網絡技術得到普遍運用。

2、進入2l世紀以來，隨著經濟全球化和技術變革進程日趨加快，美國、日本等國開展了大量的對策研究，提出了許多新觀點、新思想、新概念，先后誕生了許多先進制造技術與系統。發達國家紛紛調整其產業政策與技術政策。將高新技術的重點和科技發展的熱點轉向產業技術主要是制造技術領域。使制造技術由傳統意義上的單純機械加工技術，轉變為集機械、電子、材料、信息和管理等諸多技術于一體的先進制造技術，并加速用現代制造技術改造和提升傳統制造業，實現制造業的高技術化。

3、國際競爭戰略權威波特在《國家競爭優勢》中指出：一個國家在國際上成功的產業．其企業在地理上呈現集中的趨勢。一個產業要在國際上具有競爭力必須伴之以產業集群的形式，利用產業集群的力量才有可能。現代的產業集群顯現“全球化下的本地化”特征。跨國公司對全球生產體系的構筑．注重與地方生產體系相溝通，注重經濟活動的本地化。國際投資的區位選擇正向有產業集群基礎的地方轉移

4、制造的綠色化是指在制造業強調和鼓勵采用綠色制造技術，它是為了解決工業生產造成的一系列環境和資源問題而提出的。綠色制造技術是在保證產品的功能、質量、成本的前提下，綜合考慮環境影響和資源效率的現代制造技術。其目標和宗旨是使所制造的產品從設計、制造、包裝、運輸、使用、維護直至報廢處理和善后處置的產品整個生命周期中符合環境保護要求，不產生環境污染或環境污染最小化，節約資源和能源。使資源利用率最高，能源消耗最低。

5、產業融合是由于技術進步和放松管制．發生在產業邊界和交叉處的技術融合，改變了原有產業產品的特征和市場需求，導致產業的企業之間競爭合作關系發生改變．從而導致產業界限的模糊化甚至重劃產業界限。由于信息技術及互聯網的發展，電信、廣播電視和出版等部門率先實現了產業融合，打破了傳統固定化的邊界和產業間的相互分立格局．形成一種新型的產業形態。隨著信息化與工業化的更加密切的相互作用．這種產業融合的趨勢必將擴展到制造業。隨著產業融合越來越普遍地擴展到制造業，它必將導致產業發展基礎、產業之間的關聯、產業結構及組織形態、產業的空間布局等方面的根本變化，對經濟和社會產生深刻影響，一些新的產品、新的服務會隨之出現，為企業擴大規模、擴展產業范圍提供新的商機。

二、機械制造業背景

2009年，國家出臺了《裝備制造業調整和振興規劃》，發展現代制造服務業被作為七項重點工作之一：“發展現代制造服務業。圍繞產業轉型升級，支持裝備制造骨干企業在工程承包、系統集成、設備租賃、提供解決方案、再制造等方面開展增值服務，逐步實現由生產型制造向服務型制造轉變。鼓勵有條件的企業，延伸擴展研發、設計、信息化服務等業務，為其他企業提供社會化服務”。

現代制造服務業是指融合了互聯網、通信、計算機等信息化手段和現代管理思想與方法的制造服務業，是從現代制造業內部的生產服務部門逐步分離、獨立發展起來的新興產業，是現代服務業中生產性服務的重要分支。當前，機械行業現代制造服務業主要集中在提供成套設備、工程總承包、交鑰匙工程、用戶備品備件零庫存服務、售后服務遠程化、再制造、金融服務、物流服務等方面。

從數量上來看，有超過半數的公司在從事服務業，更有兩成的跨國制造業企業的服務收入超過總收入的50%。據了解，在發達國家普遍存在兩個“70%現象”，即服務業增加值占GDP比重的70%，制造服務業占整個服務業比重的70%。

近幾年，在體制改革、技術進步的推動下，機械行業的一些龍頭企業除依靠實體產品技術自主創新能力的加強外，開始嘗試從產品服務和與產品相關的其他服務領域尋找新的經濟增長點。通過堅持不懈的努力，上海電氣、陜鼓集團、徐工集團等一批領軍企業，已經在發展現代制造服務業方面取得了良好的業績，探索出一些寶貴的經驗。但總的來說，我國機械行業現代制造服務業仍處于起步階段。

我國電力設備領域發展現代制造服務業相對較早。一些電力設備生產企業在同外資企業的競爭中，意識到系統集成服務對公司利潤的影響，并逐步開始承接相關業務，較為典型的是上海電氣集團。上海電氣集團股份有限公司的上海電氣電站集團在電站工程總承包、設備融資租賃、維修保養、現代物流、設備集成、工程設計等方面發展現代制造服務業，逐步形成了一批現代制造服務業的主打產品，取得了較好的經濟效益和社會效益。其中，發電設備EPC項目（即交鑰匙工程）是近年來發展最快的服務產品。此外，上海電氣在電梯設備維修保養，紡織機械、機床、印刷機械、建筑機械的融資租賃業務，現代物流等領域也紛紛開展現代制造服務業。

我國工程機械行業的現代制造服務業也較為成熟，企業間開始從產品生產競爭轉向價值鏈增值競爭，核心增值環節從價值鏈上的裝配制造向融資租賃、再制造、配件供應、維修、二手設備銷售和物流等服務領域轉移。例如，行業龍頭企業徐工集團在“信息化建設、物流供應、融資租賃、再制造”等方面取得了一定的成績。徐工集團通過呼叫中心、售后服務和備品備件管理、遠程服務、電子商務平臺建設等，延長了產品價值鏈，逐步實現企業從產品制造向產品增值服務轉型。

在其他機械行業，一些龍頭企業也加緊了開展現代制造服務業的步伐。例如，陜鼓集團近年來完成了從賣產品到賣方案、從單一產品供應商向動力成套裝備系統解決方案商、系統服務商轉變的戰略轉型，同時突破性地推出了“金融企業+核心企業+客戶企業”的融資服務模式。

除上述傳統企業大力發展現代制造服務業外，我國機械行業還出現了一汽啟明、寶鋼寶信、武鋼自動化、東風東浦等典型的現代制造服務業企業。它們誕生于大型制造企業集團，在服務于母體企業的過程中，形成了自己的核心競爭力，實現了獨立發展。其中，一汽啟明于2008年在深圳中小企業板上市，根據其年報，2008-2010年，公司銷售收入年均復合增長率接近25%，2009、2010年利潤增長率均超過了22%。發展現代制造服務業是具有良好業績的根本原因。

總之，我國機械產業的現代制造服務業已經取得了一定的成績，但是同制造業發達國家相比差距較大，發展水平仍處于初級階段，存在著總體規模小、水平不高、結構不合理、體制改革和機制創新滯后等問題。現代制造服務業發展落后，已經成為制約我國制造業加快調整產業結構、轉變經濟增長方式的薄弱環節。

2011年3月，《國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》發布，《綱要》明確提出，要加快發展生產性服務業，具體包括有序拓展金融服務業，培育壯大高技術服務業等。在《綱要》的指導下，預計配套的發展現代制造服務業的政策將陸續出臺，推動產業的快速發展。

我國正處于加快轉變經濟發展方式的關鍵時期，而目前我國服務業所占比重較低，國民經濟過度依賴粗放型增長，未來為把我國建成世界制造中心，由制造業大國提升成為創新型、節能型的制造業強國，大力發展現代制造服務業勢在必行。

未來我國現代制造服務業的規模將迅速增長。以機械工業為例，根據《機械工業“十二五”發展總體規劃》，“十二五”期間，現代制造服務業的收入所占比例將明顯提高，百強企業的現代制造服務業收入占主營業務收入的比重達到25%左右。2010年，中國機械行業主營業務收入達到14萬億元左右，其中百強企業收入占比約為1/10。如果“十二五”期間，按機械工業年增10%計算，至2015年，僅機械百強企業所創造的現代制造服務業產值就將接近0.6萬億元。

與信息技術緊密結合將是未來現代制造服務業的發展趨勢。從全球來看，裝備制造業正在向全面信息化邁進，研發、設計、采購、制造、管理、營銷、服務、維護、保養等各個環節，無不與信息技術密切相關，柔性制造、網絡制造、虛擬制造、綠色制造、數控技術的發展正在推進裝備制造發生巨大的變革，現代制造服務業便是變革的產物之一。機械裝備制造業目前正大力推進兩化融合，就是要廣泛融合信息技術和高新技術，加速利用信息技術改造傳統產業的深度、廣度和速度，提高設計研發的效率和成功率，改變裝備制造業的生產模式，從而促進現代制造服務業的發展。

未來一段時期，機械裝備制造業發展現代制造服務業的工作重點將主要圍繞開展增值服務和優化供應鏈管理兩個方面展開，具體包括如下幾個方向：供應鏈管理優化；由單機到成套、工程總承包；外包輔助業務；服務活動專業化；為客戶提供解決方案等。

三、體系設計

（一）溝通與建議制度

1、溝通：

1、規定各種規章制度及作業程序、作業規范、操作標準并經相關權責主管審核、批準的正式文件，有專一主題、格式化、適用期長，一般不針對具體個人、具體時間，并在相應范圍內必須遵循的基礎性制度；

2、公司制訂的制度規章，由（總）經理室頒布、發放

3、進行各種具體事務聯絡、通知、交辦、指令、呈報等文書。一般適用期較短，針對性較具體，適用期過后，多數無保存價值或存檔年限短。另外，有些臨時性或試行性制度也可采用此類形式。

4、各部門之間、公司內部之間具體事務聯絡、協調、知會等事宜辦理都可用《聯絡單》形式體現、傳遞。

5、上級主管、上級部門的事項通知、指令的傳達、發布,也都可用《聯絡單》形式體現。

6、下級呈報上級，下屬部門呈報直接主管部門、主管部門向公司或總經理的述職報告，專項工作匯報、簽呈及各項業務報表等，分為定期及不定期的呈遞；

7、須定期呈報有：

A、生產計劃報表、生產月報表、品質分析報表、毛利預算表、財務收支預算、采購資金計劃表等；

B、業務部的業務報表、銷售及費用月計劃表及相關分析報告等； C、財務部的財務報表、財務分析報告、責任單位成本績效報告； 下級主管對上級主管的述職報告、工作報告。

8、不定期呈報

A、專項工作報告；

B、具體事項呈報核準的簽（呈）。

9、各類會議由主持人指定人員做《會議記錄》，（副）總經理主持召集的會議原則上由（總）經理室負責《會議記錄》；

10、對會議決議涉及具體工作安排，須確認追蹤結果，由會議記錄者形成《決議事項追蹤表》，經主持人指定專人進行追蹤、確認。（副）總經理主持會議的決議事項的追蹤、確認除非總經理另行指定，原則上由（總）經理室負責；

11、對會議決議涉及一般事項的規定須傳達、通知、知會的，由會議記錄者形成《聯絡單》，經主持人簽名確認后，發放相關單位人員；

12、重要會議的《會議記錄》，經主持人簽名確認后，由會議記錄者復印分發或傳閱與會人員或相關人員。

13、審批、發布

A、公司性制度由（總）經理室組織制訂，經相關權責主管審核，總經理批準后，頒布、發放；

B、各單位部門內部制度由部門在不與公司制度相抵觸的前提下提出或組織制訂，經部門經（副）理審核，總經理批準后，頒布、發放； C、發出的“聯絡單”須經發出部門（單位）主管簽章確認并抄送（復印）上二級主管，須回復者須經受文部門（單位）主管簽章確認，并抄送（復印）其上二級主管；

D、對會議記錄類的文書按本制度4.2.4.條款執行； E、對須張榜公布的公告、任命、通知等文書發布前： F、所有簽（呈）報告、報表均需層呈至上二級主管。

14、發放記錄

A、對傳閱的文件、文書，由發放部門要求傳閱對象在《傳閱記錄表》簽章記錄；

B、對正式發放文件，由發放部門要求收件者在《文件分發記錄表》上簽收登錄； C、對《聯絡單》、《決議事項追蹤表》等的文書，必要時，發出部門可要求收文者在《文件分發記錄表》簽收登錄，收文者不得拒簽，拒簽者予以記過處分。

15、傳遞規定

A、文件傳遞采用專門的文件夾傳遞，文件夾外除有“××部門專用”字樣外，用不同顏色色標區分文件性質；

B、“急件”使用紅色色標，“密件”使用白色色標，一般性呈閱文件使用黃色色標，部門間傳遞文件或部門內傳閱文件采用綠色色標； C、收文者在接收來文后需在規定的時間內著手處理文件中的相關事宜，其中“急件”時限為1小時，其他文件為4小時；

16、文件存檔由（總）經理室負責，所有頒布、發放的文件必須存檔一份。

2、合理化建議制度：

1、所有合理化建議均得用書面的形式提出，填寫公司統一制定的《合理化建議申報表》。

2、員工提出合理化建議可以直接交至新產品事業部，或交至本部門的主管再轉至新產品事業部，也可以投入總經理信箱。

3、各部門可不定期地組織開座談會，直接收集部門員工的合理化建議，然后統一用書面形式轉總經辦。

4、供銷部可在工作過程中，注意聽取與收集來自客戶與商家的合理化建議，整理后轉至新產品事業部。其他部門同樣也應按此辦法仿效實施。

5、為了使合理化建議征集工作更具有目的性與有效性，公司可以結合經營過程不同時期的中心工作，公布一些重點攻關項目，以征集措施與方案，公布的內容可登在公司內部報刊上，也可用宣傳欄、黑板報方式提出。

6、總經辦在接到書面建議書后，首先應進行初步審查把關，對建議書中以下內容填寫不清的應退回重新填寫清楚：

（1）說清楚建議事由及其作用、目的意義。

（2）說清楚原有缺失。即在建議案未提出前，原有情形之未盡妥善處理及缺陷的程度。（3）詳細說明改進意見與具體辦法，包括措施、程序及實施步驟等。

（4）要闡述預期效果，詳細說明建議案采用后，可能獲到的成就，包括提高效率、簡化作業、消除危害、節省開支、增加銷售、保證質量、創造利潤等方面的具體內容。

（5）如果建議提案需公司在人力、物力、財力及時間上有較大的投入，則必須要有投入產出分析報告及經濟、技術可行性論證的詳細資料。

7、建議書內容如偏于批評，或無具體的改進內容，或不簽具真實姓名者，總經辦應作為內容不合要求，不予交付審議。

8、總經辦收受建議書后，認為內容完全者，應區分兩種情況進行辦理。

（1）建議提案明顯合理，不存在實施風險，具投入成本較低的方案，可直接與實施部門溝通，然后報請上級領導同意后，下達實施令。

（2）建議提案所涉內容復雜，或方案重大，或投入時間長，或專業性很強不能簡單識別的，應提交審委會評審后辦理。

9、總經辦對提交審委會的建議案不得拖延時間，必須在收件三日內編號密封送審委會召集人，審委會也應及時組織好評審工作。

10為避免審委會各委員對建議人的主觀印象偏見，影響評核結果的公平起見，總經辦在建議提案未經審委會評定前，對建議人的姓名給以保密，不得泄露。

11、審委會收受建議書后，經過評議，按評議結果進行區別辦理，具體有以下幾種方式：

（1）如果評議認為該提案的設計不科學，采納價值不大，或不具備實施條件，投入風險太大，則應給予否決，由總經辦退還建議人。（2）如果建議提案的意見很好，評議時從總體上給予了肯定，只是某些方面還不夠完善，需要作些調整個性將會更周密可靠。對這種情況應視為基本通過。可由建議人按審委會意見去加以完善，或直接由審委會討論個性后定稿下達實施令。

（3）在對建議提案評議時認為構思很好，但缺乏可靠的論證，則不必急于拍板決定，應通知建議人如無條件和能力調研，可由公司進行這項工作，待論證結果出來后，再決定是否采納。（4）如果建議提案經評議確認合理、科學、有價值、理由充分、方案嚴謹，應立即向上級領導匯報并下達實施令。

合理化建議的審理及管理過程必須按以上要求和工作程序進行。

（二）員工滿意調查制度

1、由人力資源部員工關系專員負責員工滿意度的調查操作，包括問卷的設計和分發，問卷的收取、分析和匯總。

2、人力資源部要充分宣傳員工滿意度調查的目的、用途及填寫和注意事項，爭取員工的積極配合，保證滿意度調查獲得好的效果。

3、公司每年進行一次全員滿意度調查，原則上定于7月，由人力資源部負責組織。各部門也可以自行組織類似的調查，并將調查問卷和結果知會于人力資源部。

4、下列情況發生時可適當安排員工滿意度調查: A、組織結構發生變化時； B、員工變動頻繁、流動率大時；

C、員工不停地抱怨企業和管理人員，工作效率降低時； D、其它認為有調查需要的情況發生時。

5、員工滿意度調查是全體員工的普查而不是少數的抽查；員工滿意度調查結果的好與壞是衡量企業管理工作的一個重要指標。

6、問卷設計要講究一定的技巧，在獲取有效信息的前提下，盡量縮小篇幅，使調查過程簡便易行，一般以問卷法為主、訪談法為輔。調查問卷經行政副總批準后發放。

7、問卷設計應易于回答，盡量采用選擇題形式，以利于作業人員回答和對問卷進行統計分析及信息提取。

8、問卷回收時可由各部門文員統一回收集中交人力資源部員工關系專員，相關人員收取問卷時，要嚴格注意保密；或由人力資源部指定問卷回收點并24小時開放，以確保員工可以較為隱蔽的投放問卷。

9、滿意度分析

10、人力資源部負責編制“員工滿意度分析報告”，編制人員負責對員工

滿意度調查的各種信息進行歸類、統計、分析、判斷和討論，形成具有集體意見的“員工滿意度分析報告”。

11、“員工滿意度分析報告”的內容至少包括：調查工作的背景、調查的時間和對象、調查的方法、原始信息統計、歸類分析、改善措施、整改要求等內容。

12、員工滿意度分析報告”的編制工作應在信息收集后10天內完成。

13、員工滿意度分析報告”需經行政副總批準后方可予以發布。需要時按照總經理提出的意見和建議進行修正和補充。

14、員工滿意度信息發布方式包括:郵件方式、書面形式、公告欄張貼、會議方式。

15、具體發布方式由人力資源部根據具體情況從以上四種方式中直接選取任何一種或多種方式。

16、在每半年內主管需要與直接下屬進行一次面談；

17、面談地點一般不選擇辦公場所，以便營造一種輕松的環境。面談方式輕松自由；面談中可以做適當記錄，以備查用；

18、面談對象可以是直接下屬，也可以是間接下屬。在面談間接下屬時一定要知會其直接主管或邀請其一起參與；

19、工作面談可以使主管了解下屬心情、學習、生活、工作等情況，是進行員工心理建設和提升員工滿意度重要方式之一，通過了解下屬的對工作一些看法、問題與建設，及以外的信息；給予其更多的引導、鼓勵和關懷，幫助其開發潛能，使其更快地成長

20、公司設置意見箱收集員工不能通過正常渠道反饋的意見或建議，由總經理秘書每個星期三上午9：00定時打開意見箱，仔細閱讀員工意見或建議，并進行編號，登記摘要于【員工意見記錄表】，附上員工信件原件經行政副總審核后，認為確需改善的意見或建議，將信件復印件轉人力資源部員工關系專員進行改善追蹤，由員工關系專員提交【員工意見整改通知書】經行政副總審批后由相關責任單位執行；如無改善價值的意見或建議，由總經理秘書通過書面方式進行回復并進行公告。

21、對于員工的意見或投訴，員工關系專員應在三個工作日內予以回復，對有署名的，要將處理結果反饋其本人；對于無署名的，相關事實確實存在的，要處理結果公布的公告欄內。

22、對于員工的意見或建議經改善并取得一定效果的，由人力資源部員工關系專員對建議人提報嘉獎

23、由公司高管或部門主管或人力資源部等主持的，有針對性調查和了解部分員工的滿意度座談會，旨在及時解決部分員工的意見和建議，提升部分員工的滿意度；

24、主持人應對座談會的內容進行記錄，針對員工提出的問題進行改善，并及時回復。人力資源部滿意度管理專員對座談會中提出的改善措施要進行督導，確保座談會的員工意見或建議落到實處

25、對于員工滿意度調查涉及到的揭露假丑惡、違紀違規操作等不良現象和習氣者，應立即調查，并對相關責任人進行處理后公告于眾，亦作回復。

26、對于滿意度調查當中的合理化建議應組織相關人員進行論證并組織實施，取得效果者應對建議人予以通告褒獎，以示認同和鼓勵。

27、對于涉及到的需要綜合治理和長期改進項目時，應制定改善專案或向責任部門發出《整改通知書》，由人力資源部進行定期跟蹤和驗證改善結果，并將改善結果向相關領導匯報。

28、員工滿意度弱項改進的目的:第一是保證員工滿意目標值順利達成;第二是確保員工滿意度工作是一項持續改善、不斷進步、永無止境的管理活動。

29、人力資源部對員工滿意度弱項改進結果進行總結,必要時某些結論必須形成文件進行制度化管理。

（三）員工勞動保護與職業病預防制度

1、建立職業病防治領導小組，確定職業衛生管理機構、各級主要負責人和專、兼職職業衛生管理人員。

2、逐級落實職業病防治責任制，簽訂各級組織的《職業健康安全管理目標責任書》。

3、職業病防治領導小組成員發生變動應及時調整和充實，職業衛生管理人員變更應及時報公司職業病防治科審核、備案。

4、建立、健全職業衛生管理制度、操作規程及職業病危害事故應急救援預案并組織員工學習。

5、依據HSE管理體系要求，制定職業病防治工作方針、目標、計劃與實施方案，并組織實施。

6、確保職業衛生資金投入，改善單位員工工作環境和條件，保證員工獲得職業衛生保護。

7、將職業衛生培訓納入單位職業健康安全教育與考核范疇，并執行職業健康安全教育相關規定（對員工進行上崗前的職業衛生培訓和在崗期間的定期職業衛生培訓）。

8、制訂職業衛生教育培訓計劃，定期組織單位員工開展職業病防治法律、法規、政策及職業衛生知識的學習，并規范記錄，每年11～12月向公司職業病防治科報告對員工的培訓情況。

9、在醒目位置設置公告欄，公布職業衛生規章制度、操作規程、職業病危害因素預防和應急措施等信息。

10、在產生嚴重職業病危害的作業崗位的醒目位置設置作業崗位有毒物質職業病危害告知卡。

11、對可能發生急性職業損傷的有毒有害作業場所設置報警設施、沖洗設施、防護急救器具、設置應急撤離通道和必要的泄險區，定期檢查，并記錄。

12、進入有可能發生急性職業中毒事故的受限空間、密閉空間作業前應進行職業病危害因素強度或濃度檢測并采取相應職業危害防護措施。

13、為員工個人提供符合國家職業衛生標準和衛生要求的職業病防護用品，并監督指導其正確佩戴和使用。

14、對職業病防護設備、應急救援設施和個人使用的職業病防護用品，進行經常性的檢查、維護，確保其處于正常狀態，并保存記錄。

15、每月開展職業衛生檢查，及時整改隱患，治理職業病危害因素，并記錄檢查和整改情況。

16、遵守并執行職業衛生法規、標準、管理制度和操作規程。

17、組織本單位從事接觸職業病危害因素的作業人員參加公司組織的上崗前、在崗期間和離崗時的職業健康檢查，并將檢查結果如實告知參檢員工。

18、每年如實向公司職業衛生管理部門申報本單位作業場所職業病危害，新增職業病危害及時申報。

19、及時告知體檢結果給員工，對體檢中發現有職業禁忌癥與從事職業相關的健康損害的職工應調離原工作崗位，并妥善安置；發現健康損害或者需要復查的，及時通知用人單位外，還應及時告知員工本人，進行復查和醫學觀察。

20、不得安排未經崗前體檢、有職業禁忌證的員工從事接觸職業病危害因素的作業和從事其所禁忌的作業；不得安排未成年工、孕期、哺乳期的女工從事對個人、胎兒、嬰兒有危害的作業。

21、在發生或者可能發生急性職業病危害事故時，應立即采取應急救援和控制措施，并及時、如實上報公司職業衛生管理部門。

22、做到無急性職業中毒事故，無新增職業病例。

23、對職業病危害事故、事件按照“四不放過”的原則進行分析、調查和處理。

24、建立考核制度，按月、季度、半年、年進行職業健康安全檢查考評，實施獎懲，并落實糾正預防措施，做到持續改進。

25、對單位職業健康安全責任人與分管負責人管理業績按月進行檢查考評，實施獎懲。

第五篇：鐵路勘察設計企業績效管理體系探討

鐵路勘察設計企業績效管理體系探討

摘 要：通過對多數中小型鐵路勘察設計企業績效考核管理工作的研究，分析目前鐵路勘察設計企業績效管理現狀和存在問題，提出建立包括績效設計、績效跟蹤、考核與反饋、績效輔助、績效改善等一系列環節的績效管理體系。同時針對鐵路勘察設計企業特點，應用平衡計分法（BSC）和關鍵績效指標（KPI）基本思想和方法進一步深化績效考核指標，加強績效反饋、績效跟蹤等績效管理工作，建立科學完善的績效管理體系。

關鍵詞：鐵路勘察設計企業 績效管理 績效考核 考核指標 激勵機制

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）05-028-02

績效管理是企業戰略的重要構成要素，是人力資源管理的核心內容，對企業提高績效、達成戰略目標、實現可持續發展具有重要作用。目前大多數鐵路勘察設計企業的績效考核體系中，只著重考核評價，而忽視績效計劃、績效跟蹤、績效改善和績效反饋，錯誤地將績效考核等同于績效管理。鐵路勘察設計企業為人才密集型和知識密集型企業，勘察設計工作具有較強的創造性和獨特性，針對此特點，在已基本完善的績效考核制度基礎上，探討建立科學完善的績效管理體系工作。

一、目前鐵路勘察設計企業績效管理存在的問題

1.績效管理觀念理解不到位。錯誤地將績效考核等同于績效管理，績效考核只是績效管理的一個環節，績效管理是以企業戰略目標為依據，包括績效設計、績效跟蹤、考核與反饋、績效輔導、績效改善等一系列環節。

2.績效考核內容財務性指標權重較大。許多中小型鐵路勘察設計企業在制定考核指標權重時，經營目標考核指標權重較大，而對于市場性指標、勞動生產率指標、創新性指標、成長性指標等影響企業發展后勁的內部管理指標設計不具體，沒有結合企業發展特點及時更新分解指標，并且權重較低，造成設計人員能力不能快速提升，學習、創新能力較弱。個人績效評價凸顯“德能勤績廉”的印跡，指標粗泛化，以作為評價周期，難以反映實際績效。

3.考核結果未發揮應有作用。績效考核結果不能做到及時反饋，考核結果與員工獎懲機制、崗位晉升、職稱晉升、教育培訓等結合不明顯，造成績效考核成為每年的規律性工作，無法激發員工的工作積極性。

4.考核指標未體現員工在部門工作中的作用。目前實施的績效考核辦法基本成熟，根據不同崗位職責及經濟責任制對部門、員工、管理干部、技術人員等考核工作分類別、分層次逐級進行考核，但部門考核與員工考核沒有相結合，未能體現個人在團隊中的貢獻。由于個人在團隊中所起的作用較難評價，所以這種考核方式相對困難，可以考慮在個人考核中增加個人產值、有效知識貢獻、合理化建議數、工作進度完成情況、工作質量、教育培訓情況、技術獲獎情況等，有利于提高員工的團隊精神，激勵員工之間團結合作。

5.未建立完善的績效管理體系。多數中小型鐵路勘察設計企業績效管理大多以績效考核為核心，未建立相應的績效輔導、績效反饋、績效獎懲機制等，即使建立也沒有很好地加強監督管理與執行，使績效工作在企業管理中未發揮更好的作用。

二、提升鐵路勘察設計企業績效管理工作，建立科學的績效管理體系

1.樹立以企業戰略目標為導向的績效管理理念。首先，樹立基于企業戰略實現和戰略舉措的績效管理理念，將績效管理與企業發展戰略有機結合，從企業發展戰略和經營角度出發，實施績效管理，制定考核目標。其次，績效管理不單單是人力資源部的職責而是各級管理者的職責，企業自上而下都要加強對績效管理知識的學習和實踐。

2.建立科學的績效管理體系，實現由單純的績效考核向績效管理過度。在企業內部搭建完整的績效管理體系，開展部門、個人、項目、管理者、技術人員等層面的考核，推行績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與改進的績效全過程管理。包括：一是規范績效計劃，目前多數鐵路勘察設計企業績效計劃制定已基本趨于成熟，績效考核根據崗位職責及經濟責任制分層次自上而下層層分解，逐級考核。二是細化考核類別，比如技術人員定期聘期內考核、專業技術人才屆滿考核等，評價方法可以結合個人述職，采取綜合評價和指標評價兩個評價方法綜合考評，要將各類考核相結合，將個人考核和團隊考核相結合。三是完善績效考核，結合鐵路勘察設計企業特點，根據企業發展戰略，按照崗位職責，針對存在的各產業間的差異、管理人員和技術人員工作特點不同等差異，隨時動態調整，并進一步深化完善績效考核指標及指標權重。四是加強考核工作監督管理，明確考核人員職責，引入外部監督來確保考核工作公平性。五是及時進行績效反饋和績效改進，及時反饋可以使員工持續的績效改進，將考核結果反饋給員工個人，可以使被考核人了解自身工作的進步或不足，并提出改進建議，制定雙方都能接受的績效改進計劃。強化考核結果的溝通和反饋，可以起到有效推動績效管理對個人和組織績效改進的作用。六是引入績效輔導，各級管理者持續幫助員工發現工作中存在的問題，針對存在問題制定改進方案，確保員工順利實現目標。七是加強考核結果應用，將薪酬制度、獎懲制度、崗位、職稱晉升、教育培訓等體系與績效管理體系緊密結合，促進收入能升能降、崗位能上能下、員工能進能出的機制和環境的形成，使之成為科學的有激勵導向的績效管理體系。具體績效管理體系見流程圖：

3.深化基于BSC的KPI整合的績效考核。

（1）平衡計分法（BSC法）。是從財務、客戶、內部管理、學習與成長四部分將企業戰略目標逐層分解。KPI是關鍵績效指標法，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將BSC和KPI整合應用，可以使關鍵考核指標量化，進一步加強績效考核工作。

部門考核：目前多數中小型鐵路勘察設計企業部門考核都是以平衡計分法為原則，從財務、客戶、內部管理、學習與成長四方面進行量化考核，但是以上考核指標確定后就一直沿用，未根據企業發展戰略及經營情況及時進行動態調整，使KPI關鍵指標進一步深化。比如調整財務性指標方面應考慮到各設計部門所處的不同發展階段，設置不同設計產值目標、成本控制度，同時可以增加人均產值增長率、成本費用利潤率、項目盈利率等。非財務性指標應根據企業發展戰略，適時調整或增減KPI關鍵性考核指標，比如在客戶維度方面除客戶滿意度、投訴率外可以增加市場占有率、投標中標率等；從內部流程維度看，鐵路勘察設計企業的內部業務流程主要包括創新流程與運營流程兩個方面，現有評價指標已涵蓋質量體系、質量控制、優秀成果、科技創新等指標。在此基礎上，設定KPI指標時可以考慮經營創新（新開發的業務收入、業務流程的改進和效果等）、管理創新（信息化水平、管理制度的改進和效果等），經營管理效率指標（主要有企業創新文化、部門和團隊的協作精神、項目平均周期、溝通管理、辦公效率等）；從學習與成長角度看，基于鐵路勘察設計企業知識密集型特點，KPI指標可以增加新獲得專業執業資格的員工數，員工人均學習、培訓經費的投入額，員工在崗進修、學習的比例等指標。

員工考核：目前多數中小型鐵路勘察設計企業員工考核多是以“德、能、勤、績、廉”五方面考核，指標標準比較粗泛，缺乏KPI量化指標，并且以為周期，難以反映實際績效。員工考核指標可以根據崗位職責及工作特點進行二次分解，制定KPI量化指標。

（2）差異化設定考核指標。首先，鐵路勘察設計企業內部各業務單元發展不平衡，在不同的發展時期市場占有率不同，專業不同，發展潛力有異。其次，各業務單元的發展狀況和前景決定了其戰略地位的不同，從而能獲得的發展資源包括資金的投入、人力資源配置及項目支持都會有差異。再次，管理人員和設計人員工作性質有差異，管理人員從事經營、科技、人力資源管理等相關工作，通過行政服務滿足企業發展需要，考核工作難以量化，筆者認為，一般情況下管理人員工作可分為日常工作、重要工作、應急工作三類，日常工作考核以崗位職責為標準，重要工作和應急工作考核可設定靈活的指標權重單獨考核，指標權重可以以為單位動態調整。生產技術人員工作以勘察設計為主，專業技術含量高，在考核時可以考慮加入完成生產任務情況、工作量、勘察設計難度、設計創新度、與團隊協作性、技術獲獎、質量控制等績效考核指標。

（3）兼顧財務性指標和非財務性指標，并分配好指標權重。非財務性指標是完成財務性指標的重要保障，也是勘察設計企業長遠發展的核心目標。在關注財務性指標的同時，要重視客戶、內部流程、學習與成長三方面的非財務性指標的權重比例，從鐵路勘察設計企業自身特點出發，根據平衡計分法思想，結合企業發展戰略合理分配權重，并根據市場變化，適時調整考核目標及權重。

（4）及時進行績效反饋和績效改進，引入績效輔導。考核結束后，應及時將結果反饋給被考核體，使考核客體了解自身工作的優缺點，提出改進意見，制定雙方都能接受的績效改進計劃，使員工持續績效改進，提升鐵路勘察設計企業自身水平。同時引入績效輔導，各級管理者持續幫助員工發現工作中存在的問題，針對存在問題制定改進方案，有助于提升員工工作能力，激發員工工作熱情。

（5）重視績效考核結果的應用。將考核結果和薪酬、崗位晉升、職稱評定、教育培訓等相關管理體系結合，充分調動員工的主觀能動性，打造企業核心競爭力。

三、結語

在市場競爭激烈的環境下，針對鐵路勘察設計企業自身特點，需要在自身的管理系統中加強績效管理體系的建立和實施，并與其他管理體系相結合，才能真正發揮其作用。有效的績效管理體系，可以增強員工的工作積極性和創造性，增強企業自身的核心競爭力，獲得企業的長久發展。

參考文獻：

[1] 馮杰.建筑設計企業基于創新激勵的績效管理研究.企業經營管理，2008（9）

[2] 黃瑞年.建筑設計企業績效管理實踐探索.企業技術開發，2012（5）

[3] 王國紅.勘察設計企業績效管理變革思路探討.建筑設計管理，2009（5）

[4] 朱霖.提升鐵路勘察設計企業績效管理能力的思考.管理論壇，2006（5）

（作者單位：中鐵工程設計咨詢集團有限公司太原設計院 山西太原 030013）（責編：若佳）