第一篇：優化中國制造業庫存管理

優化中國制造業庫存管理

一、后危機時代，企業優化庫存管理的戰略意義重大

金融危機之后，歐美等發達國家經濟復蘇緩慢，消費者需求越來越呈現多樣化、變化快和復雜化。埃森哲最新的研究表明，隨著科技力量的發展，當今普通消費類電子產品的生命周期平均只有6個月。汽車類產品的生命周期從1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的蘋果的產品在3年前根本就還不存在。制造業企業在這種巨大的市場壓力下，必須改變管理方式，向精益化的管理方式發展。與以往為滿足生產、供應而大量備貨不同的是，精益化管理要求制造企業對零售商的訂單做到快速靈活的反應，以一種持續的方式來不斷地補充庫存。這就要求制造業企業優化庫存管理能力，一來保障滿足消費者需求，二來降低企業庫存持有成本，從而保持企業的市場競爭力，實現卓越績效。

降低庫存成本 提高企業利潤

流通成本是影響企業利潤的重要因素，美國運輸部的最新統計數據顯示，美國全年流通費用的支出占GDP的11%。而中國由于流通技術水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會支出的流通費用約占GDP的18%。如果能降低1個百分點，就相當于為中國企業節約出近4000億元的效益。流通費用主要包括庫存、運輸和管理費用。其中庫存在物流成本中占相當高的比例，美國庫存成本約占流通總成本的33%。削減庫存為企業帶來不可忽視的經濟效益，這是國外領先企業紛紛降低庫存成本的原動力。從1977年到2000年，美國典型的高科技公司庫存績效成倍增長，周轉率從2.5次增加到了5次，這意味著，公司運營其業務、支持正常銷售所需的庫存較二十年前減少了50%。庫存周轉率是衡量現代企業庫存管理水平，企業運營效率的一個重要指標。庫存周轉率越高，現金周期就越短，所占用的資金成本就越低，就會帶來企業利潤的提高。此外，庫存持有成本還包括貶值、保險成本等，在美國制造業中，平均庫存成本占庫存價值的30%－35%。假設一個公司的年庫存產品價值是1000萬美元，每年其庫存成本將超過300萬美元。削減一半庫存，就意味著庫存成本降低近150萬美元，企業利潤也相應地得到提高。

優化庫存管理，降低企業運營成本是提高企業競爭力，實現卓越績效的重要戰略選擇。全球500強的家居建材用品零售商，美國家得寶公司（Home Depot）在2009年5月底的季報中透露公司季度利潤同比增長了44%，達到5.14億美元。而這一切并非來源于消費者需求的增長，相比去年同期，賣場的銷售額反而減少了10.2%，家得寶的利潤主要源自開支和庫存控制的改善。家得寶公司從2009年起庫存狀況就不斷得到改善。據最新的數據，截止2011年11月，家得寶最近12個月的庫存周轉率為4.20，這一數據高于同行業的平均值4.09，并遠高于競爭對手美國勞氏公司（Lowe’s）的3.65的庫存周轉率。相較2010年和2 0 0 9 年家得寶的分別為4.1 3 和4.06，庫存周轉率實現了穩步提高，也為家得寶的現金流運營狀況帶來好轉，大大削減了資金占用成本和庫存貶值、保險成本等。家得寶2010年的銷售成本為447億美元，在提高后的庫存周轉率支持下，平均庫存價值為108.1億美元，如果庫存周轉率停留在2009年的4.06的水平，平均庫存價值就應該是110.1億美元。也就是說，由于庫存周轉率的提高，家得寶節省了2億美元的庫存去支持相同規模的銷售。

管理層的重視是家得寶運營成本的大幅降低和現金流改善的最根本原因。其首席執行官法蘭克·布萊克（Frank Blake）自2007年上任以來，就不斷在公司推行的優化庫存控制的策略。把優化庫存控制提高到戰略高度來看待，并給予長期支持和重視，持之以恒的實施，幫助家得寶在后危機時代依然笑傲全球家居建材零售業市場。

二、中國企業的庫存管理與世界領先企業存在很大差距 庫存問題對于中國制造業企業而言絕對不是新問題。庫存成本不斷攀升，且在企業物流成本中的占比越來越高，極大地約束了企業競爭力的提高，成為中國企業急需解決的問題。據發改委發布的《2011年全國重點企業物流統計調查報告》，2010年中國工業、批發和零售業企業倉儲、等成本同比增長了22.4%，占物流總成本的31.0%，同比提高4.8個百分點。

由于企業缺乏足夠的認識，企業關注局部的績效和業務優化，從未對庫存管理問題加以重視解決，造成中國制造業企業的庫存管理水平一直落后于發達國家企業，具體表現在庫存周轉率遠低于國外同行平均水平。在這方面中國高科技制造業和國際領先企業的差距還很大，據最新的數據統計，截止2011年11月，通信設備制造業近12個月的行業平均庫存周轉率為5.58，臺灣的HTC以及日本的NEC等行業領先企業的庫存周轉則遠遠超過這一數值，分別為13.54和15.79。而中國大部分的通信設備制造企業都沒有達到行業的庫存周轉率平均值，中興最近12個月的庫存周轉率也僅為4.15（如圖一）。庫存周轉率的差距在電腦硬件制造業表現的更為明顯。近12個月行業的平均庫存周轉為15.38，蘋果、戴爾等領先企業的庫存周轉甚至分別高達70.53和35.68。而聯想集團近12月的庫存周轉僅為18.75，與2004年聯想在收購IBM的 PC業務的時候庫存周轉率的16相比，并無太大改善（如圖二）。

一些傳統制造業，例如服飾配飾制造企業，雅戈爾、鄂爾多斯的庫存周轉率僅為0.45和2.39，遠低于國際行業均值4.21，世界服飾制造企業的龍頭集團Fast Retailing，旗下擁有UNIQLO等著名連鎖休閑品牌，其近12個月的庫存周轉率為4.73。中國企業不論是高科技電子制造業，還是一些傳統的制造行業，在庫存管理上都與世界領先企業存在一定差距。

庫存管理不善對中國企業績效造成了嚴重后果。2004年的長虹巨額虧損計提事件很好地說明了這個問題。當年長虹持有各種原材料、半成品、成品庫存70個億。但由于缺乏有效的庫存管理，周轉率太低，庫存貶值、保險、利息成本不斷攀升。在隨后的管理層交接的時候，長虹不得不在股市公開披露了總計37個億的壞賬計提，其中庫存計提虧損11個億。當時長虹一年的銷售額也不過百億左右，假設其利潤率為10%，庫存虧損對長虹績效影響不可謂不大。

三、管理層的不重視制約庫存控制的優化

中國制造業企業管理層對庫存問題的不重視，庫存管理理念的不成熟是制約庫存優化的最根本原因。管理層缺乏對庫存問題的充分和正確的理解主要是受財務指標的影響以及一些傳統觀念對庫存管理的誤導。3.1 財務指標的制約

大部分中國企業的管理層不重視庫存控制問題，根本原因在于，高庫存的危害性在財務指標中無法得到有效的反映。在傳統的財務管理里面，資產負債表里的企業總資產是考核企業管理層的一個關鍵指標。庫存是流動資產，是企業全部資產的一部分，也就是說，庫存高低不會對企業賬面總資產產生任何影響。這樣就實際上掩蓋了庫存管理問題的本質，管理層因此很容易忽視高庫存問題的存在以及其所帶來的危害。

這種財務指標制約庫存優化的現象，對上市公司企業而言更為突出。在其他資產并無增加的前提下，降低庫存量導致總資產下降反而會影響企業短期績效，降低投資者信心。這也是管理層遲遲不愿正視庫存問題的主因。中國制造業企業的庫存價值占企業總資產的比例較國外領先企業高很多（如圖三）。蘋果庫存占總資產的比例自2005年以來一直保持在1%左右，而戴爾的這一比例也常年在3%左右。相比之下聯想、中興的這一比例就高出很多，2010年分別為7.5%和14.4%。相較高科技制造業，中國傳統服飾制造企業的庫存占總資產比例則更高。自2008年以來，浙江雅戈爾的庫存占總資產比一直在40%，而龍頭企業日本UNIQLO的這一比例則一直保持在15%左右。值得注意的是，美特斯邦威的存貨高企問題相當引人注意，由2008年的15%一躍至2010年的30%，庫存占總資產比在短短的3年間翻倍，高庫存的危害也逐漸顯現，公司在2011年已不得不開始著手以開折扣店的方式，解決高庫存問題（如圖四）。美邦公司給折扣店加盟商的折扣率為3至3.5折，遠低于正常貨品5.5至6折的折扣。美邦公司自營折扣店終端折扣也將低于公司新品折扣，其毛利率也必定會出現下行壓力。3.2 傳統觀念的影響

受傳統觀念的影響，生產線停工，成品出不去貨，企業管理層通常很著急，而庫存高了，無論是原材料庫存還是成品、半成品庫存，管理層反而覺得安全放心，覺得這樣可以保證生產，滿足交貨。中國企業往往將擴大倉庫面積作為解決庫存問題的方法。但事實上倉庫越大，定置管理就有可能松懈，造成生產中不需要的物品沒能及時清除掉，需要的物品也沒有放在規定位置上，致使庫存數據混亂。而庫存數據混亂就完全可能讓MRP、ERP計劃出現問題，最終導致重復采購、呆滯或者無計劃的停產，該發的成品未能如期發出，如此惡性循環，庫存膨脹就成為必然。簡而言之，庫存不好好管理，只一味的擴大倉庫，只會加大管理的難度，企業交貨率也越來越低，最終導致丟掉客戶。

2008年以前國內企業的倉儲使用面積遠遠超出國外企業。內資企業平均使用倉儲面積為14.1萬平方米，平均租用倉儲面積5.9萬平方米，分別是外資企業的4.9倍和12.3倍。隨后的幾年里，中國企業平均庫存面積雖有大幅下降，但租用倉儲面積占比卻有大幅提高。2010年重點調查企業平均使用倉儲面積為2.2萬平方米。其中，平均租用倉儲面積1.2萬平方米，占59.1%，同比提高9.8個百分點。

四、建立科學的一體化的庫存管理 4.1 提高管理層優化庫存管理的意識

將財務指標與庫存指標掛鉤領導層不重視庫存管理的原因在于，財務指標尚未有效的反應高庫存對企業運營的影響。讓庫存問題引起管理層的重視，關鍵在于將庫存指標量化、可視化、財務化。將庫存指標與產值、利潤等財務指標掛鉤，直接體現管理庫存的重要性，就能提高管理層對庫存控制的重視。現在的國外領先企業中，用的最多的就是息后利潤，通過這一指標將庫存與財務指標緊密聯系起來。

息后利潤的公式就是PAI=OP-NWC*2%，其中OP是運營利潤，NWC是凈運營資本，2%則是假設的月現金利率，而NWC=AR+INV-AP，AR是應收賬款，INV是庫存，A P 是應付賬款。所以，PAI=OP-(AR+INV-AP)*2%。

庫存越高，息后利潤就會越低。這一指標可以直接反應出庫存對企業利潤的影響，被管理層所重視。很多國外領先企業在每個財務周期，通過考核各個的業務部門的庫存成本，計算出息后利潤，并將這一數字放在財務報表中向上一級領導直接匯報。相應地，集團總公司的領導也會在集團財報中看見剔除庫存成本后的利潤指標。通過將財務指標與庫存指標掛鉤，考核評估企業各個部門的運營績效。庫存管理并非倉庫管理

很多中國制造業企業對待庫存管理，仍然停留在單純的解決倉庫管理的問題，如先進先出，庫位擺放，賬卡物等等。但倉庫只是庫存管理的一個載體，并非其本質。全面的庫存管理指的是，在保證企業向客戶及時交貨的前提下，盡可能降低供應鏈各個環節上的庫存水平，從而提高現金流的水平，以最少的庫存資金支撐盡可能大的出貨，提高企業資產回報率。

庫存管理應該是一種動態的供應鏈上的管理模式，還不是靜態的倉庫管理方式。參考國際供應鏈協會開發的SCOR模型，從供應鏈整體流程的角度出發，我們可以清晰地看出供應鏈上的每個流程環節，采購、制造、交付、退貨都包含庫存。強調降低單個環節的庫存，即所謂的零庫存，就必然會出現“此消彼長”（如圖五）。

一部分中國企業為了達到零庫存這一理想化狀態，一味地逼迫供應商上VMI（供應商管理庫存）系統，利用供應商對自己的依賴性，迫使供應商代為擁有庫存，從而實現自己所謂的零庫存。這種不考慮供應商實際情況的做法導致一部分供應商不愿意合作，庫存問題始終得不到有效解決，企業經營環境惡化。

全面庫存控制

埃森哲全面庫存控制模式，強調從供應鏈一體化的角度出發，建立平衡的庫存管理戰略。在不減少供應量、犧牲及時出貨率的前提下，綜合考量企業成本、風險控和客戶服務水平，通過設計、平衡庫存結構，盡可能地預防、減少物料短缺發生的可能，優化供應鏈上下游各個環節的整體庫存。全面庫存管理包含兩層含義，其一是指全公司上至管理層，下至基層員工都應當樹立起庫存控制意識。其二，全面庫存管理意味著包含優化整體供應鏈各個流程環節上的庫存，供應鏈上游的供應商庫存管理，制造業企業自身的生產庫存管理以及下游的渠道庫存管理和客戶庫存管理（如圖六）。

因此管理層要優化庫存控制就不僅僅是考慮控制單一的原材料庫存或者成品、半成品庫存，也不僅僅是控制企業自己手中的庫存，還要通過CRM管理渠道上的和客戶的庫存以及SRM管理采購部門和供應商的庫存，甚至是供應商的供應商、客戶的客戶的庫存。例如汽車生產商把成品車送進4S店，也要關心4S店和各經銷商的庫存和銷售情況。否則產品在4S店賣不出去，影響汽車生產廠的資金回籠和現金周轉，繼而難以推出新款車，影響產品的更新換代速度，最終削弱的是生產商產品的市場競爭力和企業的績效。

青島啤酒從1996年到2000年的五年間，通過兼并、促銷，年銷售額翻了一翻，但凈收入卻不升反降，由1996年的5%左右下降到2000年的3%以下。根本原因就在于整個供需鏈整體庫存量大，特別是渠道庫存的過大，導致占用了企業大量資金，侵蝕了企業的利潤。

后危機時代，中國制造業企業面臨的經營環境比危機之前更加復雜多變，需要更好地管理風險。實施動態的平衡的庫存管理戰略，可以提高供應鏈的靈活性，主動控制風險。平衡的庫存管理戰略的提出，符合企業實現長期業務增長和盈利的目的。

4.2 加大對IT系統的投入和支持

優化企業庫存管理，需要通過IT技術平臺的支持，結合用戶需求預測、上下游企業的業務變化、企業內部各環節的運營情況，快速準確地作出存貨、補貨等業務反應，實現保障供應與成本控制的均衡，支撐供應鏈的整體效益最大化。這既是一個跨業務板塊的日常作業過程，也是一個常態化的綜合決策過程。這樣的運作方式下，單一孤立的庫存管理系統已不能滿足供應鏈一體化發展的要求，需要更有力的信息技術手段，保障供應鏈各環節業務數據快速、準確、通暢的流轉，以及時地支持各個環節的決策制定。

隨著MRP、ERP等信息系統技術的發展及其在供應鏈方面的廣泛使用，其對企業的意義早已超越單純的應用軟件，已成為一個創建在信息技術基礎上的系統化管理思想。國外企業在信息化方面的投入遠遠高于中國同類型企業，通過不斷更新系統，幫助企業優化庫存管理的能力。全美第二大建材家居零售商家得寶在相當長的一段時間里非常依賴自己開發的系統，但是隨著公司深入地擴張，原先的IT系統在支撐這種擴張時，成本變得居高不下。為了配合整個機構的改革和擴張,2002年家得寶投資10億美金對IT系統進行全面改造,跳出原先自己的模式，進行網絡升級，置換超過10年的POS系統，SAP財務軟件，ERP，無線掃描系統以及其他新的價格核對和收據查詢服務軟件。

家得寶公司2010財年在銷售并無明顯好轉的情況下實現了利潤的上揚，關鍵在于IT的更新及其對其庫存管理能力的優化。家得寶在這一年完成了一套新的倉庫管理系統在其各類分銷網絡渠道上應用，并通過優化已有的商品管理系統上的工具，簡化操作流程，對分銷網絡實現更加有效的控制。家得寶還通過啟用新的配送管理系統，降低了企業配送成本，除此之外家得寶還啟用了一套新的庫存預測解決辦法優化了庫存計劃的能力。為了更好的了解和服務客戶需求，對客戶行為做出更為精準的判斷，家得寶還啟用了一套新的客戶數據分析工具，配合做好需求計劃和庫存預測。

2010年中國以工業為主的第二產業生產總值已達18.6萬億元，同比增長18.3%，但2010年制造業信息化投資額僅為529.2億元，增長率為15%，由此看出，我國制造業信息化投入比重不足0.3%。中國企業需要加大在信息技術上的投入，充分挖掘ERP、MPR等系統的功能的實施與應用，并結合企業其他IT工具，如電子商務系統、POS系統、條形碼掃描技術等等，把企業供應鏈管理固化到系統中去，實現自動化、智能化地管理庫存，提高企業內部數據的準確性和共享性，實現業務前后端的緊密聯系和資源的優化配置。

4.3庫存優化周期模型

中國管理層企業需要轉變思想，把優化庫存管理是一項長期的戰略決策，并持之以恒地在運營中實施下去。埃森哲庫存優化周期模型可以幫助企業分步驟、分階段的循序漸進地解決生產、分銷網絡等各項環節的庫存優化問題（圖七）。通過這個模型不斷優化企業的庫存管理能力，實現卓越績效。模型具體分為概念測試、優化研究、價值評估、供應鏈規劃實施、持續優化服務5個模塊。

·概念測試重在以小范圍的最小庫存單位庫存SKU為樣板，與行業高績效企業就結構、效率和成本進行多層次對標，推斷出優化后的庫存減少的規模和服務水平的提高程度，并以此測試供應鏈整體庫存優化所帶來的端到端的價值。·優化研究幫助擴大這一概念的庫存管理單位的應用范圍，并對優化需求預測和供應的可靠性對庫存水平的影響加以驗證，確定可降低的運營資本數。

·價值評估環節是依托庫存優化可以幫助發現供應鏈管理上的其他改進機會，評估供應鏈帶來的價值。價值評估為供應鏈規劃方案的選擇，如ERP，提供依據。

·供應鏈規劃實施方案必須設置補貨系數以及安全庫存目標。庫存優化則在這方面為系統軟件的在具體實施和應用設置更加有效、準確的參數。

·持續優化需要通過有經驗的人才，利用專業的工具，適時地更新系統的一系列參數，保證對系統的維護和使用。庫存優化模型適用于各個地區和計劃項目生命周期的任何時段。埃森哲借助庫存優化模型，就曾成功幫助一家拉丁美洲的飲品企業優化了分銷網絡。首先通過情景分析，確定不同的網絡規劃下企業服務水平、成本和庫存間的變化。基于此，再與企業一起共同規劃出分銷中心的數量，最優的產品流向線路和方式以及不同設施內的目標庫存水平。在滿足銷售和生產不斷攀升的前提下，這家飲品企業成功降低了25%的資本投入，每年的運營費用減少了200萬美元，整體的庫存量下降了22%。

埃森哲研究表明大部分企業通過庫存優化可以減少10%-30%的庫存數量，大大降低企業對運營資本的需求，提高資金的利用率。此外優化庫存管理還可以減少10%-30%因高庫存而帶來的額外的倉庫、保險、折損、管理費用和稅費等費用，提高倉庫、設備等資產的使用效率。優化庫存管理還能幫助企業盡可能地滿足客戶需求，在較低的供應鏈成本下實現客戶服務水平的優化，提高顧客的忠誠度。4.4 建立與庫存管理的要求相匹配的組織架構

從供應鏈的整體角度把握庫存的流動，需要企業從組織架構的角度予以配合，建立起一個重要的、全局性的供應鏈管理組織，達到從整體上管理、優化庫存的目的。中國企業缺乏與庫存管理相匹配的組織架構

·部門設計零散，難以形成協同效應：很多中國企業只有一個采購部，采購部下面管倉庫（如圖八）。還有一些企業開始重視物流的管理，陸陸續續將其納入組織架構中。但這些始終是些零散的部門設計，部門相互之間缺乏互動，不能及時、有效地實現信息共享，因而也無法形成部門間的協同效應，更談不上優化庫存管理。

·部門性質不同制約庫存的整體優化：從供應鏈的流程上分析，采購與倉儲、物流管理都是典型的執行部門，而庫存的控制應該以預防為主，執行部門是很難去“ 預防庫存” 的，根本原因在于，執行部門的考核指標在很大程度上是為了保證生產和及時供應客戶。再者由于缺乏與客戶、市場的直接接觸和互動，很難把握好庫存的實際需求，因而也無法對未來市場需求做出精準的判斷，來規劃采購和庫存。部門的各自性質決定了分離的小部門是很難獨立的去完成優化庫存管理的這一整體目標的。

·系統化、信息化管理要求組織架構變革：近些年MRP、ERP（企業資源計劃）等系統在集成供應鏈管理上的大規模應用，要求企業梳理組織架構，滿足系統實施和優化運營的要求，配備合適的部門的管理人員，以便更好地發揮系統化、一體化管理庫存的優勢。

建立供應鏈綜合機構優化庫存管理

建立與庫存管理相適應的組織架構就是要設立一個供應鏈綜合管理機構，統籌需求、采購、倉儲等計劃。有了這樣的大供應鏈部門，企業才能在真正意義上實現庫存管理的優化，降低整個供應鏈環節中每個鏈條上的庫存量，進而降低庫存總量。

美國制造業企業很早就意識到供應鏈管理的重要性，并且調整了供應鏈經理在企業組織架構中的位置。通常總經理下面一般有生產部、工程部、品質部等，另外再專門設有一個位置高半個級別的供應鏈管理機構，最高職位為高級供應鏈管理經理。高級供應鏈管理經理下面設置五個部門，包括計劃、采購、倉庫管理、進出口業務、供應商品質管理（如圖九）。

高級供應鏈經理相當于副總經理，既可以與供應商、物料和客戶打交道，也可以保持與供應端和客戶端的直接接觸，以便對采購的實際需求和客戶需求做出精準地判斷，從而調整庫存計劃。并且供應鏈經理可以從整體上協調各個部門間的行動與安排，變被動采購為主動采購。

此外，大供應鏈部的設立也有利于MRP、ERP等管理系統的整體的實施，真正實現資源、信息、管理的共享和及時的更新。計劃、采購、倉儲、品質管理等供應鏈部下屬的小部門間也可以形成協同效應，提高資源的利用率，降低企業成本。

五、結束語

金融危機后，西方消費者消費需求低迷，國內勞動力成本的高漲，如何在這種“新常規下”保持中國制造業企業的競爭力，是每一個中國企業家必須思考的問題。在企業拼命抓質量、抓品牌、爭奪市場份額的時候，千萬不可忽視一個問題，即“轉”就是“賺”，如果庫存周轉不了，那么產品再好，市場再大也只能是沒有贏利的徒勞。

庫存控制問題不僅僅是個技術問題，更是管理問題。國外的領先企業已經先行一步，將庫存管理問題提高到戰略的高度上加以重視，并積極投入企業資源，優化庫存管理水平。中國制造業企業要迎頭趕上，就必須摒棄傳統的狹隘的對庫存管理的理解。加強領導層的重視，站在大供應鏈的整體角度，樹立起平衡庫存管理戰略意識。隨著系統化管理的大范圍的應用，企業要盡快建立與庫存管理發展相匹配的組織架構——大供應鏈部門，并積極網羅和培養優秀的復合型供應鏈管理人才，充分利用好系統化管理帶來的優勢。這些將是中國制造業企業解決庫存管理瓶頸的關鍵所在，也是后危機時代，中國制造業企業保持卓越績效、贏得國際競爭力的根本立足點。作者簡介

第二篇：企業庫存管理優化方案

企業庫存管理優化方案

——以漣源市鵬卓房地產開發有限公司進行分析

摘要：文章從筆者的實行經歷入手,以漣源市鵬卓房地產開發有限公司為研究對象,通過對公司庫存管理信息的調查、收集以及實際應用的方式,找出和分析該公司的庫存管理存在的問題,并從公司的現實情況出發,采用庫存管理相關理論,探討為該公司設計、構建并實施了庫存管理優化方案。以此減少公司的庫存,提高周轉率,改造管理流程,優化組織結構,提高組織效率,從而確保充分釋放庫存資金,并且兼顧采購成本,確保企業在有限的資金內,滿足生產的全面需要,并最終降低成本,提升公司的競爭力。

關鍵字：鵬卓地產 庫存管理 優化

目錄

引言：..............................................................................................................................................1 1庫存基本理論概述........................................................................................................................1

1.1庫存的相關概念.................................................................................................................1 1.2庫存管理.............................................................................................................................1 2鵬卓房地產開發有限公司及其庫存管理問題............................................................................2

2.1鵬卓房地產開發有限公司的概況.....................................................................................2 2.2鵬卓房地產開發有限公司庫存管理現狀........................................................................2 2.3鵬卓房地產開發有限公司庫存管理診斷.........................................................................3 3鵬卓房地產開發有限公司庫存管理優化方案............................................................................4

3.1優化方案的設計原則與目的.............................................................................................4 3.2鵬卓房地產開發的優化方案的主要內容.........................................................................4

3.2.1流程再造..................................................................................................................4 3.2.2組織結構改造..........................................................................................................5 3.2.3數據控制的通行證管理..........................................................................................5 3.2.4科學計劃..................................................................................................................6 3.2.5處理積壓庫存..........................................................................................................6

4鵬卓房地產開發有限公司庫存管理優化方案的實施................................................................7

4.1實施前的準備工作與程序.................................................................................................7 4.2實施過程跟蹤.....................................................................................................................7 總結..................................................................................................................................................8 參考文獻...........................................................................................................................................9 致謝................................................................................................................................................10

引言：許多公司在發展壯大的過程，會遭遇各種各樣的問題。比如人才問題，管理問題，經營問題等等。筆者認為庫存管理同樣也是許多公司面臨的問題，許多公司在庫存管理方面耗費了大量的人力物力財力，取得的結果卻不盡如人意。我認為這些公司首先是對庫存管理的相關知識知之甚少，不能夠合理的運用這些知識，結合公司的實際生產經營情況實行相應庫存管理。公司自身的情況在優化庫存方面占了很大的比重，如果不能合理利用公司的優勢，避開公司的劣勢進行盲目的庫存優化，結果也是不盡如人意的。

1庫存基本理論概述

1.1庫存的相關概念

庫存指的是企業在為目前和未來公司所需的物資進行儲備或是為了未來的銷售而儲備相關資源。儲備的物資主要包括原材料,材料 ,低值易耗品。也就是說公司發展中所需要的一資源都需要儲備。公司合理的庫存可以為企業的生產發展起到非常好的緩沖作用，同時能夠縮短物流活動的實現時間,加快企業對市場的反映速度。在企業接到顧客訂單后,當顧客要求的交貨時間比企業供應鏈周期要短時,就必須預先儲存一定數量的該物品,來填補這個時間差。有了庫存，企業可在供應商停止供貨的一段時間內繼續生產發展，可以防備罷工，漲價以及通貨膨脹造成的交貨不確定性，能夠滿足公司生產的立即性和應季性需求。但是庫存也存在以下弊端占用大量的資金，影響企業現金流，造成企業管理方面的問題。

1.2庫存管理

庫存管理指的是公司通過合理的庫存利用最小的支出，獲得效益的最大化，取得生產的進步。換句話說庫存管理在控制物料的庫存方面,以盡量降低存儲成本及充分配合生產的需要。

庫存管理的主要問題有以下三個。（1）公司在什么時候補充庫存換句話說就是公 1 司決定訂購時間的問題。如果公司購買貨物時間早,就會導致庫存增加,增加物料的存儲成本與占用資金若，如果公司購買貨物時間遲,則物料用盡,新料未進廠,而造成待料停工或坐失商機的損失。（2）公司應該補充多少庫存的問題也就說決定訂購量的問題。如果訂貨的數量過多,則存儲成本增加并積壓資金若訂購數量過少,訂購次數勢必增加,則引起訂購成本大增,而且物料的供應有中斷的可能。應維持多少庫存及決定庫存基準的問題。庫存基準包括最低庫存與最高庫存。（3）庫存基準控制庫存的重要工作,乃為制定各種物料的`庫存基準',以便物料控制者隨時衡量庫存的多寡,及時予以補充及處理。一般而言,庫存基準可分為下列 兩項最低庫存指在特定時期內,物料庫存數量應予維持的最低界限而最低庫存可分為理想最低庫存及實際最低庫存兩種。

2鵬卓房地產開發有限公司及其庫存管理問題

2.1鵬卓房地產開發有限公司的概況

鵬卓房地產開發有限公司注冊于2007年6月8日，注冊資本是3000萬人民幣，法人代表是張衛東，所從事的的行業是房地產業，公司的所屬類型是有限責任公司。公司是漣源市的主要的房地產企業，承擔著本市的主要房地產開發。在房地產行業高速發展的幾年，公司取得了很大的發展，公司目前下總經辦，負責公司的各項事件的審核，營銷策劃部負責制定策劃，出售公司的開發樓盤，工程部負責修建開發樓盤，還包括了人事部、財務部以及庫存管理部等許多部門。由于公司最近幾年的高速發展，大量物資的采購以及不合理使用導致庫管管理上也出現了嚴重的問題

2.2鵬卓房地產開發有限公司庫存管理現狀

正如前面在介紹鵬卓房地產開發公司時提到,鵬卓房地產開發公司下設個許多部門部門,而所有的部門都屬于自己的預算，不受其他部門預算的影響,都可以向總經辦申請，該部門經理就可以批準去請求倉庫后勤部購買所需的物品。在這 些申請購買的物資中，有些物品是急需物品,所以一經申請,需要立即采購。所以該類物品一旦進入公司,完成相關流程以后被送到倉庫,立即便會被申請的經理領走。但是這些部門經理所要求購買的物資在公司一段時間的發展中并不需要,當購買成功經過必要的流程以后，進入公司的倉庫后不被申請人領走,這些物就在倉庫扎根,變成了庫存。或者有些物品進入倉庫以后,由于短時間內不會使用有關部門也沒有來領取,那么只能留在倉庫變成庫存。最近幾年鵬卓房地產開發有限公司不管是生產、質量還是公司的財務都取得了很大的進步，但是庫存管理問題卻困擾公司。

2.3鵬卓房地產開發有限公司庫存管理診斷

在公司實習的幾個月里我了解到公司之所以出現庫存管理的問題進行了診斷，我認為有以下幾點原因第一是組織結構診斷客觀的看來,公司的組織結構與庫存管理是沒有直接關系的,可是一個團隊的組織結構能夠影響團隊的工作效率。一個優良的組織結構可以提高團隊的工作效率,那么閑飯就會降低工作效率。在鵬卓公司的管理層里第一層管理者與第二層管理者之相比較我認為第一層的權力較大，第二層的管理權力較小，這種結構不利于上下級的管理。會造成多頭管理的現象發生，且上級的工作量很大，第二層的管理層工作會少很多,這樣導致了第二層領導直接公司員工沒有權威,不能履行相應的管理職責。在公司的實際生產運營中也表現出了這種結構與目前公司管理的不適應。

第二是數據控制診斷，卓鵬房地產開發有限公司的物流管理的數據主要包括庫存以及房地資產開發中的材料。在我實習期間，我認為卓鵬公司最近在遭遇數據控制問題。主要由以下兩個方面，和公司合作的供應商沒有履行合同按時交貨，第二十接收時間過長，供貨商在供貨時只會和公司高層進行交談,但是公司高層已經適應了供應商承諾的周期,卻忘記了公司在入庫登記以及查貨都需要一定時間。所以會導致公司開發部常常缺少材料。

第三是計劃策略診斷以及計劃策略不科學，主要表現在公司實施重復性輔料采購計劃太晚。在公司承接相關項目以后,所需求的材料以及施工設備需求量越來越大。只有開發部催問庫管部門時，公司才知道這些材料的缺乏狀況。在沒有 科學的指導下,公司的高層憑借自己的經驗制訂一套采購計劃策略。但是事實往往證明,管理層的很大一部分不結合公司實際的策略時不科學的。

3鵬卓房地產開發有限公司庫存管理優化方案 3.1優化方案的設計原則與目的

筆者認為鵬卓房地產開發有限公司優化方案設計的原則應該是產出大于投入的原則、平衡性原則、長期性以及穩定性原則。庫存管理優化方案的設計是公司改善行為,它必須幫助公司盈利。盈利是公司發展的根本，因此也是方案的重中之重。庫存管理優化方案設計目的是減少公司的庫存,幫助公司有更多的現金流。因此在優化方案中重視平衡性原則。鵬卓公司過去的庫存管理模式非常的不合理,本次的庫存管理優化方案的設計不可以像以前一樣,只會降低公司材料設備的庫存量,從而影響公司項目部的工作效率,因此我們需要把握庫存與發展的平衡。對于喜歡延遲交貨的供應商我們采用增加購進量減少次數的方式進行。如果庫存管理發生變化，就可能造成公司內部出現人員變動的情況，但是在優化時，必須保證人員的動蕩，因此優化方案的設計和實施需結合鵬卓的實際情況,不能夠異想天開。綜上所述,我們在庫存優化是不能只采用理論二是結合公司自身的情況來制定，不是追求短期效益的最大化，而是為公司的長期發展做長遠打算。同時在實時庫存優化方案是應該與其他部門積極協調，共同合作。

3.2鵬卓房地產開發的優化方案的主要內容 3.2.1流程再造

筆者認為公司的庫存問題不只是倉庫管理部門一個部門的職責,而是整個公司的職責。所有部門都應該積極參與企業的庫存優化中來，我認為可以制作一些流程圖,將倉庫的入庫情況以及出庫情況做出詳細的流程,所涉及到的公司所有 的部門,相關領導人在流程圖中都表現出來。通過目視化流程,公司可以發現公司物流中的各種物資情況，不斷去改進庫存方案。我們可以優化流程圖,減少公司物資材料的種種浪費。這是流程圖的主要效果之一。我們在流程優化以后，對應公司的物資供應商,同時輸入流程的所有或參數。流程的結束端也就是公司的每一個部門,我們也可以分類編號輸入數據。在公司的發展中流程應該始于公司每一個部門的需求。當每一個部門需要物資時，一旦通過公司領導的審批。庫管部門根據所需材料迅速尋找供貨商，向他們采購所需的物資。控制計劃的策劃和實施是流程管理的中的最關鍵的步驟或手段。優化后的流程類似如風向標,或指南針,可以為我們指引方向,它幫助我們系統全面的看待整個物流活動,但控制計劃卻是藩籬或者說河堤,是保證物流活動合理的屏障。

3.2.2組織結構改造

在公司完成流程改造以后,對于鵬卓公司的供應商做出明確要求,因此需要公司的組織結構對應流程。對于卓鵬房地產開發有限公司而言,主要的公司職能可以分為三個,我認為可以按照公司部門的功能來進行重組。提高公司的效率，不發生和以前一樣的事情。之所以選擇按照部門的功能組建。我認為這種捆綁式組織結構可以幫助公司提高工作效率。大致可以將管理層和會計財務部門組合房地產開發部門與房地產銷售的策劃部門與團隊相結合。將庫存管理部門和安保部門相結合，這樣的方式可以提高效率，可以保證公司的庫存優化管理措施得以實施。

3.2.3數據控制的通行證管理

為了形象化的體現出物流對于一個公司的重要性，我們將鵬卓房地產開發有限公司當做一個人體，那么倉庫管理部門相當于是心臟的位置，它負責采購公司的物資材料以及配上能夠給每一個部門物資材料，這些物資材料的流通就相當于是人體的血液，它們的流通得以讓每一個部門按時生產。為了提高物流活動。鵬卓房地產開發有限公司需要建立`通行證'管理體系。所謂`通行證'管理體系,就是把關設置。例如房地產開發部的經理需要采購一批鋼材，就必須向公司領導曾提出申請,否則公司領導需要仔細核實不然就會造成公物私用或錯買漏買的現象 發生。但是公司的通行證兼顧控制和效率兩方面。因為控制過嚴會導進度緩慢,而控制松散會造成違規行為的泛濫。為了確保庫存的合理,我們必須控制企業的購買行為,將錯誤消除在萌芽狀態。庫存增加的原因直觀講,是購買不合理。所以在實施庫存管理時,首先應采取的策略是合理購買,控制庫存增加的源頭。控制各種數據,包括收集,整理,更改,審批,我們需要建立或更新我們的通行證管理體系。

3.2.4科學計劃

優化庫存管理模型根據鵬卓房地產開發有限公司的自身特點而設定的,優化輔料庫存管理涉及多個模型。筆者認為可以分為三層來討論。這樣的分類是根據公司所需物資的特點來選擇庫存管理辦法。和公司長期合作的供貨商是比較多的,我們根據每一個供貨商的供貨質量，供貨渠道以及價格問題進行分析。供應商在可能的情況下是希望獲取最大利潤的,管理模式僅僅只是指出了選擇的方向,具體的實施還需與供應商進行艱苦的談判。必要情況下,減少供應商,集中采購可以幫助取得談判的優勢，實現公司采購的科學計劃。

3.2.5處理積壓庫存

公司在控制好源頭并建立完善合理的體系后,接下來我們需要合理處理公司的積壓庫存。目前公司積壓的庫存,就像一杯水中沉淀的泥沙,影響水質和水的循環,從而導致周轉率低下,各種衡量指標很難看。筆者認為可以遵循有用原則和時間原則。對于有用原則就是把那些公司暫時不會使用的物品清理出倉庫，不用考慮它的價值，功能以及可以為公司帶來效益，公司將庫存按種類、使用部門、存在的年限、領用的頻率進行了分類，然后將其封存起來，等有需要的時候在進行使用。對于那些不再使用的物品,進入報廢程序,清理出倉庫。時間原則。對于一些購買過剩,且沒有失效期的物品,在倉庫存放時間超過兩年,我們將其打包,隔離處理。由于存放成本相對很低,所以報廢這些物品是不合算的。公司處理這些積壓庫存的方式有多種修改后再利用、變賣、交換、報廢等。我們將根據公司的實際情況考慮各種成本,最后確定處理的方案,然后按方案執行。

4鵬卓房地產開發有限公司庫存管理優化方案的實施

4.1實施前的準備工作與程序

實施前的準備工作和程序是實施整改行動非常重要的一個步驟。在這個步驟中,我們將完成優化庫存管理方案實施所需要的各種行動計劃、各種資源的申請和整合并得到管理層的批準。實施前的準備工作將需要分析已有模式的弊端,并由此制定新的庫存管理模式。庫存如果需要控制,那么流程中的每一個環節中,每一個環節中的每一個步驟都需要控制流程相關數據控制分析除了部門、人員問題外,流程還有信息傳遞的問題。從流程本身而言,每一個環節的輸出即為下一個環節的輸入。錯誤的輸入,勢必導致錯誤的輸出。因此在實施前做好充足的準備。為實施庫存優化方案打下良好的基礎。

4.2實施過程跟蹤

鑒于鵬卓房地產公司有計劃實施原材料采購,因此組織結構在兼顧當前和將來發展的情況下適當調整。定量采購模型實施對于剩下的不足其他物料,比如辦公用品等,我們更關注使用者在借用上耗費的成本。考慮貨物價值低,員工借用耗費時間,倉庫管理員發放耗費精力等。我們在流程作了一些改變。一周內,我們將供應商提供的貨物及時發放到各個部門對于打印紙,我們在每一臺打印機旁都放置了可以使用一個月的用量。每月,計劃員會在公司巡視一圈,確認需要采購的紙張數量,然后通知供應商送貨到指定的地點`實施清理多余庫存對于超過年沒有領用的,而經技術員確認確實需要的貨物,我們統一從庫存中剔除,將其封存,計算庫存時,剔除這部分金額。優化庫存管理方案的實施其實質是對各種物資材料庫存方法的綜合運用。

總結

降低成本、消除浪費是企業永恒的主題。庫存是浪費之首,理當引起企業的重視。至于如何降低庫存,每個企業可以根據自身特點來選擇。只要企業堅持持續改進的理念,不斷提高庫存管理的水平,企業一定能提升自己的核心競爭力,從而在競爭中立于不敗之地。我相信在優化庫存管理以后鵬卓發地產開發有限公司在今后的發戰中會占據很多優勢，為其未來的發展打下堅實的基礎。

參考文獻

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本文是在老師的精心指導和大力支持下完成的，從論文的選題、研究思路、結構安排到寫作進展都離不開老師的悉心幫助。老師以其嚴謹求實的治學態度、高度的敬業精神、兢兢業業、孜孜以求的工作作風和大膽創新的進取精神對我產生了積極的影響。她淵博的學識、開闊的視野和敏捷的思維給了我深深的啟迪，讓我超越自我，不斷提升。同時，在此次畢業論文寫作過程中我也學到了許多關于公司庫存優化方面的知識，認知水平也有所提高，總之，受益良多。

在學校學習和生活的四年里，得到了眾多老師及同學的關心和幫助，不僅是在學習，在為人處事方面我都得到了很大的收獲。學院濃厚的學術氛圍、舒適的學習環境使我終生難忘。同時對我的實習單位表示感謝，在實習的幾個月里我收獲了很多。謝謝卓鵬房地產開發有限公司。

最后，再次對我的指導老師表示衷心地感謝。

第三篇：2018——2019關于優化庫存管理的思考探討方案

關于優化庫存管理的思考探討方案

庫存過量一直是很多企業的心病，今天小編給大家帶來了關于優化庫存管理的思考探討方案，有需要的小伙伴一起來參考一下吧，希望能給大家帶來幫助！

摘要：隨著市場競爭日益加劇，電力企業的“好日子”已經成為過去，粗放式經營已經退出歷史舞臺，企業的利潤點已經轉移到管理的各個細節。庫存管理正是電力企業當前可以深挖掘的領域。本文以S電力公司為例，結合企業生產實際，分析當前庫存管理過程中存在的問題，有針對性地提出優化方案，為企業在激烈的市場競爭中提供參考依據。

經濟全球化為企業發展提供了廣闊的舞臺，也帶來了全新的挑戰。對于火電企業而言，不僅面臨著產業過剩導致的競爭激烈，更有太陽能、風能等新能源快速發展帶來的沖擊。在不容樂觀的形勢面前，火電企業紛紛向管理要效益，在庫存管理上做文章。如果單從生產的角度考慮，庫存當然越充足越好，但是企業必須通盤考慮經濟效益，庫存積壓過多就會占用過多的資金，導致庫存管理成本和人工成本上升。還有，過高的庫存量會掩蓋了企業生產經營過程中存在的一些問題。因此，研究庫存管理具有十分重要的意義。

1、S公司庫存管理中存在的問題

物資計劃不夠準確

目前,S公司物資需求計劃實行統一管理，各基層單位根據基本建設、生產運營、技術改造項目的安排和物資消耗規律編制、季度、月度物資采購計劃和臨時性采購計劃。需求計劃統一通過物資管理信息系統上報采購中心，公司依據集采目錄實施計劃分交，其余委托各二級單位自行采購。雖然S公司已經建立了相對完善的工作流程，但是在執行的過程中依然存在不少問題。比如，部分單位物資管理經驗不足，及時處理物資計劃能力較弱。部分單位對設備運行及損耗情況掌握不準確，導致計劃提報的及時性較差，沒有預留合理的采購周期，給保障安全生產的物資供應帶來困難。部分單位對物料的規格、型號、圖號、材質等信息描述不清或不規范，導致計劃流轉周期長，延誤采購，影響生產。部分單位對上報計劃審核工作把關不嚴，沒有對所需更換的設備配件種類及數量作出準確判斷，沒有對設備檢修作出個性化分析，促使采購計劃量增大，形成庫存積壓。

庫存管理不夠科學

S公司不設物資實物庫，由二級單位分別設實物庫并自行管理，導致整體管理水平參差不齊。

(1)備品配件儲備定額沒有實施有效地管控，缺乏統一、準確的管理基礎數據。在電廠機組投產運行初期，對設備運行、檢修及備品消耗等信息掌握不全面，導致編報的備品配件儲備定額的準確性、實用性較差，備品配件按定額標準完

全儲備后會造成大量的庫存積壓。

(2)庫存資金增長較快，缺乏有效的管控措施。當前，公司的庫存管控工作側重于過程管控，沒有從源頭上控制庫存增長。由于缺乏相應的考核措施，導致部分單位需求計劃提報量遠遠高于實際物資領用量，尤其是等級檢修后容易造成部分物資積壓，給庫存管控造成困難。

(3)倉儲信息化建設缺乏統一的管理標準和要求。由于公司各生產單位地域分布較廣、投產時間不同，而且沒有建立統一的管理標準和要求，導致各單位倉儲硬件設施及軟件管理差異較大，給公司倉儲管理標準化建設工作帶來困難。

修舊利廢執行不力

(1)在廢舊物資回收處置、修復利用過程中，涉及到生產部門、財務部門、物資部門三方的業務銜接與配合。但由于部分單位在制度中沒有明確各部門在廢舊物資管理業務中的分工與職責，導致廢舊物資處置流程不明確，修舊利廢成果無法鑒定，修復物資折算估價無法統計等情況的發生。

(2)在廢舊物資回收方面，由于部分單位物資管理部門在廢舊物資回收過程中重視程度不夠，沒有嚴格執行“交舊才能領新，領新必先交舊”的原則。各單位在生產現場緊急領用物資后，物資供應部門后續管控不到位，沒有及時催交回收廢舊物資，導致部分單位生產現場廢舊物資存放較多，且不能及時交回，廢舊物資回收率較低。

(3)在廢舊物資存放方面，部分單位由于庫區面積有限，在廢舊物資存放過程中，沒有嚴格按照要求做到分類存放、堆垛合理。將所有鑒定報廢的物資堆放在一起，無法做到廢舊物資根據材質、類別不同進行分類處置，最終導致廢舊物資變賣時的經濟價值降低。

(4)在廢舊物資修復利用方面，部分單位由于獎懲制度不明確，獎勵力度不大，導致員工積極性不高，修舊利廢工作開展不到位。由于各單位專業技術力量的限制，部分廢舊物資修復后的安全性、可靠性得不到保障，導致該部分物資再利用情況較差。

2、S公司庫存管理優化方案

提高物資計劃的準確性

(1)提高采購計劃編制要求，重點強調物資規格型號、計劃資金、需求時間等關鍵要素；對各用料單位報來的材料需求計劃進行認真匯總、審核、對庫；加強計劃考核管理，實行臨時計劃及計劃執行情況按月進行考核，從而提高物資需求計劃的準確率、合格率、及時率，提升物資需求計劃管理水平；按照材料供應的輕重緩急對需求計劃實行分類管理，尤其針對搶修、救災等急需物資開辟綠色通道，確保生產正常運轉。

(2)進一步規范各單位物資計劃的提報工作。在計劃提報過程中，嚴格按照物資編碼要求準確描述物資的規格、型

號等特征，按時提報、季度、月度物資計劃，盡量減少緊急、臨時計劃的提報次數。提報物資計劃時，要充分考慮采購設備的制造周期、物流情況等因素，預留足夠的采購周期，確保物資的安全供應。

(3)根據檢修計劃及安排，提前對各單位等級檢修進行管理提示，及時提報相應的檢修計劃。及時開展等級檢修專項分析，對在檢修過程中未及時出庫造成積壓的物資，溯本求源，逐條逐項查找原因，落實責任，從而提高各單位對等級檢修計劃領用情況的重視程度，確保計劃領用率達90%以上。

(4)持續開展現場物資識別培訓工作，提高計劃部的業務知識水平和專業服務能力。以強化服務意識提高服務效率為切入點，深入對標管理學習，提升業務素養，更好地服務于基層。充分利用業余時間或培訓機會加強物資屬性及機組設備、備件知識的學習，全面提升物資管理水平。

提高庫存管理的科學性

(1)加強倉儲管理。圍繞倉儲管理申報達標和庫容比、月度計劃領用率等關鍵指標，大力深入開展采購計劃、倉儲案例分析工作。在庫存結存方面，更加注重日分析、周總結、月通報，充分利用電子寄售、實物寄售、框架協議等長約采購合同，進一步提高工作效率，有效規避庫存不斷上漲的風險。每月通過庫存曲線圖提示各單位的庫存走勢情況，分析

庫存增加或減少的原因，指導各單位制定對應管控措施。對因庫存管理不善造成物料庫存超儲積壓的單位，由物資管理中心向公司財務部門提出計提存貨減值準備金的建議，進一步降低庫存物資的積壓。

(2)平衡利庫及調劑調撥管理。加強對各單位平衡利庫工作的跟蹤，積極開展各單位庫存間的利庫和同等級機組庫存間的調劑調撥工作。按月分析各單位利庫情況，對同等級機組的同類型、同型號物資進行統計。借助ERP系統中調劑調撥功能，實現公司內部閑置物資共享功能，進一步加大公司內部閑置物資的調劑調撥，減少不必要的庫存占用。組織各單位對現有庫存儲備物資進行清查，對由于設備技改技措造成的積壓物資、儲備過量而形成的閑置物資、超過有效使用期限的廢舊物資，按照內部調劑、對外銷售、減值、報廢等四種方式進行處置，進一步優化庫存結構。

(3)實施聯儲代儲管理。實施多元化儲備，實現制造廠代儲、第三方代儲、聯合代儲、外部聯儲、內部聯儲等先進的儲備方式，努力實現跨集團合作，檢修備件一體化服務。通過調研和比對形成公司備品配件聯合儲備目錄，利用物資管理系統搭建庫存共享平臺，幫助各單位實現公司范圍的“信息共享、資源共享”，從而提高庫存管理水平，降低庫存積壓的風險。通過供應商走訪等方式主動進行業務接洽，進一步擴大聯儲、代儲及長約采購范圍，增強聯、代儲物資

的實用性，從而降低庫存儲備風險。

提高修舊利廢的執行力

(1)完善廢舊物資管理體系。嚴格按照公司相關財務及物資管理制度，制定廢舊物資管理實施細則，統一廢舊物資回收、處理及利用工作的管理標準。進一步明確廢舊物資管理工作中相關業務部門的具體職責，加強部門之間的分工與協作，建立健全交舊領新、修舊利廢的獎懲辦法，進一步完善廢舊物資管理體系。

(2)加強廢舊物資回收工作。各單位物資供應部門根據檢修及技改項目材料計劃，提前了解應該回收的廢舊物資具體情況，制訂廢舊物資回收計劃，在保證安全生產的前提下，嚴格執行交舊領新制度，嚴禁無計劃領料。不定期對各生產現場進行跟蹤、落實、檢查，進一步強化廢舊物資回收及現場管理，杜絕廢舊物資料丟失浪費現象。

(3)規范廢舊物資的存放及處置工作。根據廢舊物資的種類和性質，分別建立廢品庫、可修復庫和成品庫，對所有回收的廢舊物資分類存放、妥善保管。廢舊物資管理過程中必須履行相應的出入庫手續，建立臺賬。對于無修復價值的廢舊物資，及時組織相關部門根據物資的新舊程度、市場行情評估價格，分類進行銷售或拍賣。

(4)全面開展修舊利廢工作。進一步細化、科學化修舊利費管理工作，盡最大可能提高廢舊物資的重復利用數量和

品種。對于轉入成品庫的修復利用物資，采用后進先出的辦法進行出入管理和核算。明確修舊利廢獎懲方案，物資修復后根據驗收情況給予修理單位或個人一定獎勵，提高職工修舊利廢工作積極性，緩解材料成本壓力，達到節支降耗的目的。從某種意義上來講，庫存管理也是企業管理的一個縮影，是一項龐大的系統工程，需要結合企業自身實際情況，有針對性地選擇管理模式，抓住重點、多點發力、全面推進，才能更好地找準庫存的平衡點，提高企業整體效益，提升企業核心競爭力。

第四篇：庫存管理

正確控制庫存成本

重要性

企業管理工作的重要內容之一就是要考慮如何為企業開源節流。銷售部門作為企業的利潤中心對企業的開源有著重要的作用，物流部門作為企業的成本中以對企業的節流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉次數、加快資金回轉、降低運營成本、改善客戶服務水平等方法節約企業的成本支出，通過節流增加的利潤。

一般來講，企業物流的管理內容包括以下幾個方面：客戶服務、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運輸控制。現在，越來越多的企業開始重視并強調一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運作，適當制定和調整各部門的業績上標，來達到整體的業績標準。具體措施

對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫存物料：

對一般性的企業來說，其所經營的產品少則幾十種，多則成千上萬種，并且在大多數的情況下，不需要也不可能對所有的產品都準備庫存。所以企業的首要任務就是正確確定庫存和非庫存的物料。

一般來說，企業的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃式），前者是基于需求（生產或客戶的訂單），僅在需要時才生產或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫存：

雖然很多時候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個企業來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。

在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

1、在途庫存。縮短交貨運輸時間：從供應商到企業的這段距離的運輸時間應盡可能地縮短，先需要根據產品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產品會優先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應商的工廠，到實際抵達企業的倉庫，需要經過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權越晚交與企業，付款的期限越長，則企業所需承擔的風險和費用也就越小。選擇正確的廠址，企業離開供應商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應商會隨著通用公司在上海設廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應時間，降低庫存。

2、預留庫存。控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財務部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項目延期等原因造成的預留庫存。

3、淤滯庫存。通過合適的商務政策來減少淤滯庫存的產生。

通過優化生產線的管理，制定合理的生產節拍，縮短貨物在特產過程中運輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產品檢測來降低待檢品的庫存。

改善庫存管理的對策 試論存貨理問題

存貨是指企業在正常生產經營過程中持有的、以銷售的產成品或商品，或為了出售仍然處于生產過程中的產品，或在生產過程、勞務過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業流動資金運作情況的晴雨表，往往成為少數人用來調節利潤、偷逃國家稅費基金的調節器。因為它不僅在企業營運資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產。存貨管理就是對企業的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。

企業置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合，這就是存貨管理的目標。

存貨作為一項重要的流動資產，它的存在勢必占用大量的流動資金。一般情況下，存貨占工業企業總資產的30%左右，商業流通企業的則更高，其管理利用情況如何，直接關系到企業的資金占用水平以及資產運作效率。因此，一個企業若要保持較高的盈利能力，應當十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業的平均資金占用水平差別是很大的。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業的平均資金占用水平，提高存貨的流轉速度和總資產周轉率，才能最終提高企業的經濟效益。

當前企業存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入、發出、結存缺乏真實記錄。

材料領用記錄生產成本及費用的歸集、結轉的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經領用消耗，而實際上并未相應結轉成本；原輔材料并未領用消耗，而實際上已經結轉了成本；購入的材料已經領用消耗，購貨發票未到，期末又沒有按規定暫估入庫，造成資產負債表期末存貨記錄減少甚至出現紅字余額。

2.內部控制制度不健全。

在材料采購、產品銷售環節往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。

3.流動資金占用額高。

因庫存量大，導致流動資金占用額高，有的企業存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，給企業流動資金周轉帶來很大的困難。

4.非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量。

為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進貨量，從而影響了正常生產經營所需要的合理存貨儲備量。

5.管理不到位。

毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

提高企業存貨管理水平的途徑分析

1.嚴格執行財務制度規定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴格執行財務制度規定，對貨到發票未到的存貨，月末應及時辦理暫估入庫手續，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉。

對存貨的日常管理，根據存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉。

3.加強存貨采購管理，合理運作采購資金，控制采購成本。

首先，計劃員要有較高的業務素質，對生產工藝流程及設備運行情況要有充分的了解，掌握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況，進而做出科學合理的存貨采購計劃。其次，要規范采購行為，增加采購的透明度。本著節約的原則，采購員要對供貨單位的品質、價格、財務信譽動態監控；收集各種信息，同類產品貨比多家，以求價格最低、質量最優；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產的正常進行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進的管理模式，實現存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達到現代化企業管理的要求，就要使企業盡快采用先進的管理模式，如ERP系統。利用ERP使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。

第五篇：庫存管理

服裝公司如何科學訂貨、控制庫存---給“品牌代理商、加盟

商”開啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營銷企劃 | 標簽：科學訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號大中

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庫存不是個新鮮的話題，但如何系統地治理庫存，對目前國內很多鞋服企業來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經歷過或正在經歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個億，但其渠道庫存就達兩個多億！應收帳款近3個億！有的區域庫存、欠款年年增高，代理商市場投入信心頗受打擊，對企業的支持政策頗多怨言，往往在企業的一些統一行動中消極抵制。而企業方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發貨關頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導致連串的?并發癥?令企業焦頭爛額。圍繞訂貨指標與扶持政策的爭吵，業已成為?訂貨會綜合癥?，令許多企業與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態。

很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區域領先策略的實現，也嚴重阻滯了企業貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢寐以求！

區域代理模式下，規模化分銷的原罪

眾所周知，在區域代理分銷模式下，國內鞋服行業在世紀初的若干年間得到迅猛發展。無論是市場網絡還是總體銷量，許多企業的規模都實現了幾何級的翻倍。以閩南鞋服企業為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時代。據可靠調查，2000年安踏、特步等運動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網點都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內鞋服企業分銷的規模化正是在這一時期迅速形成。

隨著規模化分銷持續壯大，企業研發、生產周期不斷延長，必須提前進行研發預測和貨期統籌才能應對變幻莫測的市場需求；分銷渠道必須提前預測市場需求才能給研發生產提供依據——期貨訂貨會便應運而生。目前，許多鞋服企業的秋冬季產品訂貨會已提前到3月份，遠期預測的時間跨度達到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業?繁榮昌盛?，但企業在研發預測、貨期統籌、聯合組貨的技術水平上卻未能同步進化。絕大部分品牌企業的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業，其訂貨會模式也無非就是?估指標、猜款式?，所謂的訂貨會幾乎就是?集體猜謎會?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到

貨！”。

與此同時，繁榮促進競爭！為了盡快搶占市場份額，企業紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標任務年年看漲，優惠政策花樣翻新。諸如獎寶馬奔馳、巨額現金等等不一而足。很多時候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區域代理模式下，通過期貨訂貨會進行規模化分銷，要在短期內徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠期預測的不確定性和無孔不出的多環節因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過對區域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發現，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共

五個關鍵環節。

如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關鍵環節。

第一關、指標制定：指標虛高，與代理商實際銷售能力不匹配，導致溢倉庫存；

第二關、三級組貨：選款訂貨不準，產品不能適銷對路造成滯銷庫存；品類組合結構不合理，造成斷

貨與庫存并生；

第三關、貨期統籌：貨期延誤錯過銷售季節導致過季庫存；

第四關、動銷管理：銷售乏力，動態管理乏術，日漸滋生庫存；

第五關、庫存處理：缺乏系統的庫存處理方法，導致常年積壓、惡性循環。

必須注意的是，五個環節都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業務銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關鍵環節，三方聯動，才能湊效。

五關聯動治庫存

第一關：指標制定

——三方指標測算如何做到客觀科學，以免?指標之癢?惡性循環；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會，期間，一位代理商與筆者在客房單獨交流，說到動情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續四年，訂貨指標從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場開拓。結果到現在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬。現在總部給出的指標是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。數落著這?內憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。

據了解，有類似困境的代理商在許多冒進發展的品牌中不在少數。這些品牌企業在下達區域指標時，并沒有充分的調研依據和科學分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達到逼迫代理商快速增量、企業快速贏利的目的。而一旦企業未能及時給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標與區域實際的銷售能力不相匹配，企業最終的贏利幻想往往成為區域庫存和欠款的現實。事實上，盲目的強壓指標一如拔苗助長，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級指標管理導致庫存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級指標管理問題，必須進行品牌商、代理商、加盟商三方聯動的指標對接：

1、代理商應派專門人員協助核心加盟商對其門店進行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長機會，比如品類結構調整、店面形象整改、店面地址優化、店面面積擴大、門店人員優化、門店管理加強

等等，為加盟商測算訂貨指標；

2、品牌商同樣應派專業人員協助代理商對區域市場上季的銷售狀況進行統計分析，對區域市場的網點狀況和商圈變化進行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長機會，比如可整改的市場、可新進入的市場、可新進入的渠道、可加強的銷售管理業務等等，結合核心加盟商的指標測算，客觀評價、預測區域市場的可能增量，并按可能性大小分為?基礎增量、突破增量、超越增量?三個層級的目標，從而制定該區域大、中、小三級的訂貨指標；

3、品牌商應結合企業整體營銷目標分別規劃各區域該季的訂貨指標，將該指標與協助區域測算的三級指標進行對接，看哪級指標更接近企業規劃的區域指標。通過深入分析，從而了解實現該區域指標代理商所需要的資源配置和支援需求，進而確定該區域最終的訂貨指標，同時制定支援該區域的政策扶持方案。

4、與此同時，對參與三級指標管理的所有人員按責任程度進行工作成效考核，以促進指標管理的良性

效果。

第二關：三級組貨

——三方如何實現科學組貨，使產品適銷對路、具備終端競爭力；

自從期貨訂貨會登上國內鞋服行業歷史舞臺，三級組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內鞋服營銷界的獨特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業的訂貨會，其中K

品牌的情況最具普遍性：

1、企業研發組貨是“星星點燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨有個性；更重要的是，結構規劃混亂。不僅造成年齡斷層、價格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動輒幾千個款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結構、不了解網點動銷能力、不了解增量機會等等，模糊決策、亂點鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時一味尋求 “哪幾個是暴款？”

從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發現：

1、如果品牌商研發貨品缺乏終端市場調研和終端銷售分析的成果依據，則可能導致產品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對路滿足市場需求，從而可能因研發組貨失敗而導致代理商庫存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結構不合理，則貨品在區域內不適應市場、不能形成競爭力、不

能滿足門店銷售需求，則會導致庫存；

3、如門店選款不準、備貨不合理則會誤導代理商的貨品組合導致庫存。

由此可見，三級組貨導致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場的調研依據——既不能充分滿足需求，又不具備同行競爭優勢，進而導致庫存。因此，三級組貨的核心就是終端市場研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場研究的核心是消費分析和競品分析：究竟什么樣的產品適合自己區域的消費特點，包括價格、風格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結構能對商圈內競爭對手造成打擊，突出自身優勢。這需要市場人員通過走訪調研和統計分析來做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對自身產品的品類分析：究竟哪類產品在帶來利潤，哪些產品在導致庫存，哪些產品在制造銷量......等等。要弄清楚一個門店內所有產品對門店經營績效?益?和?損?的貢獻，才能發現哪些產品是錯誤的選擇，哪些產品需要繼續增量，哪些產品需要繼續保留等等。這需要借助數學坐

標和矩陣圖來進行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻毛利VS銷量

圖示五：產品市場定位矩陣分析

結合分析成果進行貨品組合，產品組合才有科學依據，組貨成果才能更具科學性和策略性。

第三關：貨期統籌

——三方如何有效遏制和應對貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產品研發相對盲目、訂貨缺乏方法，但經筆者一年多的貼身服務，同時加大了研發團隊的建設，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠沒有解決……

筆者走訪K品牌6個區域市場，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內成為永遠的癥結。其中Z省的代理商更反應“當季應銷的貨經常要遲將近20天，有的還會被臨時取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？。”

可見，要控制不良庫存，做好指標對接和三級組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質、保量向代理

商交付期貨訂單，同樣是至關重要的環節。

談起期貨訂單交付問題，國內許多鞋服企業無不心力交瘁。為什么訂貨會后很長時間也不能確定采購、生產計劃？為什么生產計劃一調再調還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個采用期貨訂貨制鞋服企業所必須面對的難題。雖然缺乏權威統計數據，據筆者了解，很多國內一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會成為決定企業當年經營業績的關鍵，而目前大部分企業實際“按質按量準時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業每年眼睜睜看著因為不能“按質按量準時交貨”而流失的銷售機會，幾乎占到每年實際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業的切膚之痛——供應鏈癥結！

毋庸置疑，這是個統籌學的課題。要實現貨期的?快、準、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導

期貨訂單的計劃統籌。

1、計劃統籌：品牌商應依據每季訂貨會生成的期貨訂單初步擬定各區域大貨發貨計劃，并據此擬定生產計劃（含自加工計劃、貼牌生產計劃、帶料加工計劃）、采購計劃（含面料采購計劃、輔料采購計劃）、資金計劃（含代理商回款計劃、借貸計劃）。

2、計劃對接：代理商應依據品牌商的發貨計劃擬定自己的收貨計劃和分銷計劃，同時結合品牌商的資金計劃，與核心加盟商溝通初步的回款計劃，最終實現三方貨期

計劃、資金計劃的對接。

如圖示六：三方計劃對接。

3、調整應變：在三方的貨期計劃與資金計劃對接確定的基礎上，代理商還應有專人負責跟蹤品牌商貨期的動態變化，如有意外，應及時與上下兩方協調計劃的調整，并與品牌商及其他區域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應變措施。如調整訂單、調貨、換貨、調期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關鍵就是三方計劃的對接和動態應變的緊密協作。

第四關：動銷管理

——三方在動銷管理上如何有效對接，促進良性銷售；

動銷管理不善導致庫存的核心原因主要有兩點：

一、銷售能力弱；

二、動態控制乏術。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動態控制乏術是不能及時發現庫存的危機，不能及時應變、防微杜漸地遏制

庫存。

因此，控制動銷管理環節代理商惡性庫存的產生，必須做到：

一、強化銷售能力：

1、品牌商應充分重視當初指標制定時為各區域擬定的支援方案的落實，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應的指標任務下，品牌商應結合各區域的實際需求，為代理商提供品牌推廣、產品促銷、市場規劃、網點拓展、門店整改、銷售培訓等技術和資金的相應支援，并制定相應的支援計劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。

2、代理商也應積極響應品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業務對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓等貼身服務，從提高終端銷售的各個細節來推動整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強動態控制：動態控制關鍵在于對動態信息的掌握和及時應變。動態信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實現所有網點的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對于核心門店及自營網絡應力求動態信息的及時準確。應建立動態信息記錄、統計、傳輸的規范機制并堅持不懈。時刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動態變化和庫存狀況。同時設立產品庫存的預警機制。預警機制要結合訂貨時對產品的定位（銷量拉動型、利潤拉動型、搭配拉動型、品牌拉動型等），評估該產品的銷售周期長度和 ?產品醒市、產品旺市、產品退市?三段時長；同時從利潤貢獻角度測算各產品的預警銷量（或安全庫存）。一旦出現產品滯銷預警，就應積極調整陳列或者價格，或者開展促銷活動、與相關單位進行調換。切忌到產品完全退市再進行處理，那時就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋

果，結果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點菜喝酒來說明庫存控制的動態管理，亦頗值借鑒。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動態的掌控和應變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進酒消化的同時，杯中酒隨時被服務員關注并及時添酒，最后還來個?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應了

最后一個關鍵環節：

第五關：庫存處理

——三方在庫存處理上如何進行三方聯動、資源對接。

經過上述四個關鍵環節的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產品的時尚流行特點，令遠期預測難以做到絕對準確；加上過程控制的執行力問題，庫存往往難以絕對性避免。

誠如此，則庫存處理也是整個庫存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長，故而許多鞋服企業在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業常見的幾個招術做個提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈禮品；

2、在廠礦企業集中區開折扣店快速集中消化；

3、聚焦競品的主力產品集中打擊；

4、集中通過外貿渠道消化以避免沖擊國內市場；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當作推廣活動獎品，做公益投入營造品牌美譽度。

小結

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個關鍵環節的把控，且必須三方聯動才能行之有效。而現實問題是，在區域代理模式下，?三方聯動?對于某些企業來說也只是個美麗的假設——由于諸多的利益因素，許多企業與渠道商之間存在著盤根錯節的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關聯動治庫存?只是從業務規劃上的思路方案，如要發揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。