第一篇：制造業(yè)企業(yè)績效管理的十大通病論文

制造企業(yè)如何有效地實施績效考核，是企業(yè)管理中一個難解的話題。不對員工的生產(chǎn)進(jìn)行績效考核，員工實際就是在吃大鍋飯。對員工的生產(chǎn)績效進(jìn)行考核，如果操作不好，不僅會挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產(chǎn)工人之間產(chǎn)生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。

我們大家都知道，績效考核的原則是：

1）公平、公正、公開的原則；

2）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則；

3）公司、部門、班組三級考核的原則；

4）考核結(jié)果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則；

5）結(jié)果反饋被考核人的原則，使70%以上的被考核人生產(chǎn)績效提升，使70%以上的員工對考核制度滿意；

6）考核促進(jìn)企業(yè)效益提高原則；

實施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績得到顯著提升。

一個優(yōu)秀的績效考核方案應(yīng)滿足下列要求：

1、目標(biāo)一致：企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。

2、標(biāo)準(zhǔn)量化：標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化，很多企業(yè)的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標(biāo)準(zhǔn)模糊。

3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。

4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。

5、“三重一輕”原則：

1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；

2）重成果：讓數(shù)據(jù)說話、注重成果，讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動力；

3）重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現(xiàn)獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用；

4）輕便易行：指標(biāo)不宜過多，要便于操作。

6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。

目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產(chǎn)績效考核方面，普遍存在下列10個問題：

1、管理基礎(chǔ)薄弱：企業(yè)部門職能、崗位責(zé)任不明確，內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作薄弱，在工作檢查、干部述職、原始記錄、統(tǒng)計報表等管理環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重缺陷；

2、考核方案有缺陷：績效考核制度和流程不完善，考核指標(biāo)設(shè)計不合理，導(dǎo)致績效考核無法認(rèn)真執(zhí)行下去；

3、績效溝通缺乏：忽視績效溝通的重要性，導(dǎo)致企業(yè)老板、部門經(jīng)理與企業(yè)員工之間對績效考核的認(rèn)識不一致，不能形成共識；

4、培訓(xùn)工作不到位：忽視績效培訓(xùn)的作用，沒有對全體員工進(jìn)行一次認(rèn)真細(xì)致的績效考核培訓(xùn)，甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運作；

5、績效考核存在盲區(qū)：生產(chǎn)工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題；

6、在實施計件工資的條件下，車間存在著快活、好活搶著干，慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題；

7、計件工資與績效考核脫節(jié)：生產(chǎn)績效考核，怎樣同時兼顧產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、清潔和安全等考核內(nèi)容？

8、考核數(shù)據(jù)評價難：績效項目和考核指標(biāo)確定后，如何建立一個完整的績效指標(biāo)信息反饋系統(tǒng)，怎樣監(jiān)控指標(biāo)完成數(shù)據(jù)的真實性和可靠性？

9、計件工資核算與技術(shù)技能怎樣結(jié)合，如何在實施計件工資時，鼓勵員工學(xué)技術(shù)、搞革新、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)？

10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問題；

如何解決這些問題，初步歸納、總結(jié)出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容：生產(chǎn)績效考核培訓(xùn)課程大綱；企業(yè)部門職能與崗位職責(zé)手冊；生產(chǎn)工人計件工資實施方案；管理人員計時工資實施方案；績效考核管理與員工獎懲制度；績效考核操作方案；績效考核運作表單體系等。

在企業(yè)實施績效考核的過程中，實現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的、方法、制度方面達(dá)成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關(guān)鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學(xué)習(xí)、不斷完善的過程。

全員績效管理體系可遵循如下步驟去開展。績效動員（明確核心目的，解決障礙（思想，決心，能力，機(jī)制））——制定企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)體系——完善企業(yè)的執(zhí)行體系——建立績效檢查系統(tǒng)——完善績效改善系統(tǒng)——落實績效激勵方案——執(zhí)行、改正、完善——循環(huán)往復(fù)。

企業(yè)要通過科學(xué)的方法，客觀的分析問題的根源，并根據(jù)企業(yè)的實際情況采用科學(xué)的解決方法，才能充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。

第二篇：小型制造業(yè)企業(yè)人力資源部經(jīng)理績效管理工作計劃

小型制造業(yè)企業(yè)人力資源部經(jīng)理績效管理工作計劃

前言

人力資源部經(jīng)理要根據(jù)組織的戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)整體人員管理和考評。因為績效管理與人力資源經(jīng)理的其他工作并不是割裂開的，而是有機(jī)統(tǒng)一在一起的，所以文中會一定程度上地涉及到其他的問題以構(gòu)成一個完整的人力資源管理角度的績效管理體系，確保將績效管理滲透到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，使得每一件細(xì)節(jié)都有效率。

計劃時限：一年

計劃單位：小型制造業(yè)企業(yè)

一、環(huán)境設(shè)定——企業(yè)整體情況和人力資源部定位

（一）企業(yè)整體情況

本企業(yè)為三線城市一個個人獨資的中小型制造業(yè)企業(yè)，企業(yè)員工規(guī)模為三百人。企業(yè)共分為生產(chǎn)部（下轄倉庫部）、財務(wù)部、人力資源部、市場銷售部五個部門。

（二）人力資源部的部門情況

包括部門經(jīng)理1名，負(fù)責(zé)企業(yè)總體人力資源工作的計劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，并對企業(yè)總體績效情況為管理層負(fù)責(zé)。副經(jīng)理1名，負(fù)責(zé)本部門管理及相關(guān)工作的具體執(zhí)行。專員7名，跟進(jìn)生產(chǎn)部4名，財務(wù)部1名，市場銷售部2名。

部門定期召開例會，由專員定期向部門經(jīng)理匯報各部門的績效管理和考評執(zhí)行情況，上報重點問題，并共同制定出解決方案。

二、企業(yè)人力資源工作中的績效管理運用

（一）組織構(gòu)架的設(shè)計

為了保證管理，將企業(yè)的生產(chǎn)部的員工全部分成以10人為一個小組的生產(chǎn)小組。組內(nèi)成員互相幫助，互相監(jiān)督，在一起完成工作，由組長負(fù)責(zé)管理。以員工對于小型團(tuán)隊的歸屬感來增進(jìn)對于企業(yè)的歸屬感。同時生產(chǎn)小組作為績效考評中互評的基礎(chǔ)單位。

（二）人力資源專員跟進(jìn)計劃。

每個人力資源專員跟進(jìn)負(fù)責(zé)各個部門，而人力資源專員的績效管理考評內(nèi)容包括了所跟進(jìn)部門的員工評價意見。

（三）招募和甄選

根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要定期進(jìn)行招聘活動，由副經(jīng)理負(fù)責(zé)，以保證企業(yè)的人員規(guī)模能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。

（四）培訓(xùn)和開發(fā)

通過對員工獎懲分明，為落后的員工提供指導(dǎo)和幫助，為優(yōu)秀的員工提供上升的渠道，能夠使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。而只有充足的優(yōu)秀人才的儲備才能夠保證一個企業(yè)的長期發(fā)展。（具體措施詳見

四、根據(jù)個人績效考評結(jié)果設(shè)置的相關(guān)配套措施）

（五）員工流動管理

比如在生產(chǎn)部表現(xiàn)優(yōu)異的成員，企業(yè)可以提供相關(guān)的培訓(xùn)計劃，作為人才儲備，甚至可以借調(diào)到另一個部門進(jìn)行一段時間的試用，試用期滿再進(jìn)行考核，考核過關(guān)員工可選擇是否更換部門。

三、企業(yè)績效評價

績效評價是績效管理中的重要組成部分。整個績效管理計劃是建

立在績效評價結(jié)果的基礎(chǔ)上的，需因其表現(xiàn)出的問題而進(jìn)行針對性處理。

（一）組織績效

企業(yè)的整體績效水平由部門經(jīng)理匯總整體企業(yè)情況后送管理層集體審議，與管理層評價、企業(yè)當(dāng)年各部門工作完成情況、企業(yè)投入產(chǎn)出環(huán)比等效率值以及企業(yè)員工滿意程度等掛鉤，主要由人力資源部經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任。

（二）群體績效

部門的績效則按當(dāng)年分配任務(wù)的完成情況進(jìn)行評價，主要由部門經(jīng)理、跟進(jìn)的人力資源專員承擔(dān)責(zé)任。

（三）個人績效

個人績效考評是整個績效管理中的重心工作。以生產(chǎn)部為例，員工薪酬由基本工資加績效獎金構(gòu)成。但原則上，任務(wù)完成情況主要決定員工績效工資，而員工的工作態(tài)度及其他綜合能力的考評則主要決定了員工的培養(yǎng)計劃。

（1）計劃。各部門根據(jù)所分得的任務(wù)，由部門經(jīng)理、跟進(jìn)績效專員與員工一起制定本部門的考評指標(biāo)體系，制定考評周期，然后將周期性計劃分解為有彈性的階段性計劃。可以修改

（2）監(jiān)控。每個部門派駐固定的人力資源專員，協(xié)助部門經(jīng)理完成階段性計劃的記錄情況，并時刻保持和員工溝通。對員工階段性工作所反映出來的情況與員工個人進(jìn)行私下交流，幫助其解決問題，不斷修正員工的工作錯誤。對無法解決的問題及時向員工匯報。同時了解

其對現(xiàn)行考評體系的看法，為不斷改進(jìn)考評體系做好記錄。傾聽員工對于企業(yè)整體工作的意見和建議，及時向上級匯報，保證企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定。

（3）評價。綜合一年以來員工的工作態(tài)度和工作情況，結(jié)合員工自評、部門經(jīng)理意見、員工互評等方式，以本周起所做的績效管理記錄為基礎(chǔ)做出相應(yīng)評價。

（4）反饋。向員工本人發(fā)放其自身的績效評價結(jié)果，征詢其對結(jié)果的認(rèn)可度。對于績效考評結(jié)果差的員工，由部門經(jīng)理、專員及員工本人一同分析研究其個人在工作中存在的漏洞和問題，商議解決方案，形成績效改進(jìn)計劃書，留以下一年執(zhí)行。

四、根據(jù)個人績效考評結(jié)果設(shè)置的相關(guān)配套措施

（一）員工成長計劃。此計劃并不是必須執(zhí)行的考評計劃，由員工自愿決定參加，但是自愿參與的員工優(yōu)先納入人才培養(yǎng)計劃，完成情況優(yōu)秀的人員直接納入人才培養(yǎng)計劃。專員和員工就他們所期望的職業(yè)發(fā)展和工資薪金的要求，共同制定一份合理的員工成長計劃，然后由專員負(fù)責(zé)鼓勵、監(jiān)督員工為此而努力。計劃執(zhí)行情況不計入個人績效考評，且由員工自己填寫。部門例會上，根據(jù)員工意愿可以由專員分享參與人員目標(biāo)的完成進(jìn)度。此項計劃旨在讓渴望發(fā)展的員工獲得更多的關(guān)注。

（二）員工進(jìn)步計劃。每個部門根據(jù)績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)，推出一定數(shù)量員工納入員工進(jìn)步計劃和人才培養(yǎng)計劃。員工進(jìn)步計劃主要面對績效考評不過關(guān)的員工，針對性地對其重新進(jìn)行技能培訓(xùn)或心理情況

咨詢，再視結(jié)果對其進(jìn)行察看，換崗乃至辭退的處理。

（三）人才培養(yǎng)計劃。人才培養(yǎng)計劃則主要面對企業(yè)的優(yōu)秀員工。優(yōu)秀員工可以選擇與企業(yè)簽續(xù)較長的工作年限合同，然后視員工的個人特長、能力和其所簽署的合同年限對其進(jìn)行不同程度和時限的培養(yǎng)投入，并將其列入企業(yè)管理崗位的后備人選。

第三篇：企業(yè)績效考核論文 企業(yè)績效管理論文

企業(yè)績效考核論文企業(yè)績效管理論文

績效考核設(shè)計

摘要： 融合平衡計分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)管理幾種績效管理辦法，設(shè)計一家專用設(shè)備制造商的績效考核辦法。

關(guān)鍵詞：績效 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 考評 考核 人力資源

A公司是2000年后快速成長中一家工業(yè)專用設(shè)備制造商，集高科技研發(fā)制造為一體，產(chǎn)品屬于非標(biāo)類，生產(chǎn)周期長，市場環(huán)境良好，但公司遇到發(fā)展中的瓶頸。2010年以來，公司開始推行績效管理工作，希望首先能從人的角度出發(fā)，解決發(fā)展中遇到內(nèi)部管理問題。

績效考核辦法

在理論界，關(guān)于績效管理辦法有許多種，每種考核辦法側(cè)重點都各有不同，沒有好與壞之分，只有適合與否。最常見的管理辦法莫過于以下幾種：

相關(guān)績效考核方法定義

平衡積分卡(BSC)：是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效。平衡計分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）：KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一個階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題，KPI考核通過對工作業(yè)績特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。

目標(biāo)管理法（MBO）：作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得·德魯克的目標(biāo)管理模式。為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項目的成功推行和完成，它的偉大的貢獻(xiàn)在于其管理功能，其思想精髓在于目標(biāo)管理的循環(huán)：

A公司針對內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需要，采用幾種考核方法相結(jié)合的方式。在方法上汲取了目標(biāo)管理的精髓，在思想上融合了平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績考核法。采用表格化的目標(biāo)管理形式，考核內(nèi)容借助于平衡積分卡和關(guān)鍵業(yè)績考核法的思想，以結(jié)果為導(dǎo)向，兼顧行為過程指標(biāo)和行為結(jié)果指標(biāo)，具體涉及到財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長、顧客四個維度，以部門目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、行為表現(xiàn)、能力、業(yè)績表現(xiàn)為主要考核對象。但因各崗位在業(yè)務(wù)流程承擔(dān)的責(zé)任不同，所以各類考核指標(biāo)針對具體崗位占的考核比例各有側(cè)重點不同，牽涉到的維度也各不相同。考核指標(biāo)的設(shè)置

2.1 考核指標(biāo)維度

在考核指標(biāo)設(shè)置的選擇上，著眼于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，以解決內(nèi)部實際問題為根本出發(fā)點，提高內(nèi)部工作計劃的執(zhí)行力。由于A公司處于發(fā)展期，考慮內(nèi)部管理的相對不成熟，在考核維度上依據(jù)平衡積分卡的思想，有選擇性從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長，業(yè)務(wù)流程四個方面進(jìn)行了設(shè)置，只是這些指標(biāo)仍屬于基礎(chǔ)性，沒有涉及到深層次角度。比如：從客戶的角度，產(chǎn)品及時交付及產(chǎn)品質(zhì)量是決定客戶滿意度的關(guān)鍵，依據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)工藝流程，從設(shè)計、生產(chǎn)、采購開始均設(shè)置時間節(jié)點過程控制和質(zhì)量控制節(jié)點指標(biāo)作為員工考核兩個關(guān)鍵要素。在學(xué)習(xí)與成長維度，雖然技術(shù)能力提升指標(biāo)是一個不易考核，也不易衡量、不可定量的長期指標(biāo)，因考慮到，員工能力的提升決定員工成長的關(guān)鍵，員工應(yīng)該為自我能力的提升在日常工作中積極地學(xué)習(xí)、反思、進(jìn)步，所以，在考核項中，仍將其列為考核項之一，只是比重占得比較小，目的在于我們需要發(fā)揮考核的方向性引導(dǎo)、牽引的作用。

2.2 考核指標(biāo)的層次

從考核指標(biāo)的層次上，依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的思想，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成公司目標(biāo)，部門目標(biāo)、員工目標(biāo)，逐層向下分解。A公司指標(biāo)也基本來源于目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位職責(zé)三個層次。依據(jù)A公司十二五規(guī)劃，穩(wěn)住傳統(tǒng)行業(yè)，做好成熟、常規(guī)產(chǎn)品的技術(shù)沉淀，同時，拓展新能源行業(yè)，尤

其是要加大光伏行業(yè)和具有高附加值和技術(shù)含量高的新產(chǎn)品研發(fā)工作。在這個戰(zhàn)略的指引下，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、新品研發(fā)工作是非常重要的核心重點工作。故，對于研發(fā)設(shè)計部門，標(biāo)準(zhǔn)化工作和核心技術(shù)開發(fā)已作為研發(fā)部門目標(biāo)下達(dá)，為此，研發(fā)部，對內(nèi)部設(shè)計人員進(jìn)行了重組，成立了研發(fā)小組和設(shè)計組，這一目標(biāo)在部門內(nèi)部進(jìn)一步得到了細(xì)分，對于研發(fā)組的成員，項目性的技術(shù)攻關(guān)作為考核指標(biāo)之一，對于負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)骨干來說，我們設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化考核指標(biāo)，以此，來督導(dǎo)部門的目標(biāo)落實、執(zhí)行。另外，考慮到，對于基層員工來說，部門目標(biāo)與其實際聯(lián)系不是很緊密，他們承擔(dān)得更多是流程業(yè)務(wù)上責(zé)任和崗位職責(zé)，對于基層員工的考核，我們是以業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)作為其考核的主要指標(biāo)來源。

2.3 考核指標(biāo)的類別

鑒于A公司的各崗位工作內(nèi)容和性質(zhì)差距特別大，如果采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)，必然導(dǎo)致這種考核方法變的虛無縹緲，擲地?zé)o聲，沒有實質(zhì)性的落腳點。因此，在考核的形式上公司要求考核盡量統(tǒng)一，具體指標(biāo)內(nèi)容采用分門別類分類考核，考核指標(biāo)各有側(cè)重點不同。

比如，設(shè)計崗位基本以項目為核心工作，所以考核指標(biāo)圍繞的項目的進(jìn)度、質(zhì)量、項目多少等作為考核內(nèi)容；生產(chǎn)崗位以行為表現(xiàn)為主要關(guān)注點：量、質(zhì)量、現(xiàn)場6S、安全、員工的行為規(guī)范；銷售類關(guān)注：銷售合同額、回款、新增客戶量、銷售收入等；后勤服務(wù)類關(guān)注：月度關(guān)鍵工作任務(wù)的完成情況以及日常工作職責(zé)完成情況。

這些考核內(nèi)容的設(shè)置都不是一成不變的，對考核內(nèi)容的設(shè)置均是圍繞員工目前的主要工作內(nèi)容而設(shè)定，考核內(nèi)容在一定周期內(nèi)相對固定，它是隨著職責(zé)內(nèi)容的變化而適時調(diào)整的。

2.4 考核指標(biāo)的權(quán)重

關(guān)于指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置，基本上是依據(jù)，指標(biāo)的重要性，完成的難易程度、周期的長短，影響的大小、責(zé)任大小等幾個要素來靈活制定的，具體由部門的直接責(zé)任人調(diào)整確立。（見表一，表二）

2.5 績效考評

2.5.1 考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

績效指標(biāo)內(nèi)容設(shè)置好以后，接下來的就是績效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)了。對于定量指標(biāo)，我們只要量化標(biāo)準(zhǔn)后即可操作。但對于定性指標(biāo)衡量就比較難，通常采用正常標(biāo)準(zhǔn)作為一個基準(zhǔn)，在這個基準(zhǔn)上，增減的辦法。比如：團(tuán)隊合作指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)：與同事工作關(guān)系和諧，沒有發(fā)生過過激的爭吵等不良行為一般為3分；主動積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為4分；敢于主動承擔(dān)工作，擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，并積極推進(jìn)，主動積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為5分；不善于協(xié)助其他員工，遇事，拖延、推卸責(zé)任、被動等消極行為2分；發(fā)生爭吵、打架等造成不良影響的行為0分。所以，在考核指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)方面，我們遵循

一個原則：便于統(tǒng)計操作、可觀察、可衡量、簡單有效可行。

2.5.2 考評結(jié)果的可比性

不同部門的考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，不同部門、班組之間考評結(jié)果差距比較大，考評結(jié)果的可比性差，這也是績效考核工作中遇到的一個常見難題。即使是同一班組內(nèi)部，不同的考評人，對相同的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)尺度把握不一致，也是成為考評結(jié)果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生產(chǎn)部，共分三個班組，他們的考核內(nèi)容和指標(biāo)是一樣的，但是因為不同班組考核人不一樣，所以，常常其結(jié)果差距卻非常大。對此，一般，我們建議是，將考核標(biāo)準(zhǔn)再進(jìn)一步細(xì)化，固化指標(biāo)，減少彈性。例如：任務(wù)完成情況考核指標(biāo)：總分為25分：在任務(wù)節(jié)點內(nèi)，提前完成任務(wù)25分，按期完成各項任務(wù)22分；能夠完成任務(wù)，完成過程不順暢18分；完成任務(wù)有返工現(xiàn)象出現(xiàn)15分；延期完成任務(wù)12分。

對于不同部門之間的結(jié)果的不可比性，對規(guī)模不是很大的企業(yè)來說，績效更多的在于保證部門內(nèi)部的可比性，公平性，橫向比較多用于薪酬分析時使用，可以考慮統(tǒng)一水平下降一定比例，由考評組結(jié)合崗位內(nèi)容綜合分析后確立。對于規(guī)模型大的企業(yè)，建議采用統(tǒng)計分析的辦法處理。

績效考核推行

績效考核指標(biāo)設(shè)置與績效考核辦法的確立，只是績效考核的開始，績效管理成敗與否，另一個影響關(guān)鍵因素在于績效考核管理的推

行。也即是績效管理的執(zhí)行力。

3.1 理念的轉(zhuǎn)變

我們在推行績效考核過程，時常會聽到諸如這樣的言論：績效考評就是績效管理？實施績效考核后，我究竟能拿多少績效考核工資？績效考核到底有什么用？績效考核太復(fù)雜太麻煩？績效考核指標(biāo)不可量化，沒辦法考核。

上述對績效考核片面理解，必然使績效考核走上了形而上學(xué)之路，偏離績效管理的軌跡。績效管理只是進(jìn)行內(nèi)部員工有效管理的方式，獎懲不是目的，督導(dǎo)、反饋、跟進(jìn)、糾偏、提高員工工作執(zhí)行力的一個手段。這在所有關(guān)于績效管理文章中都是一而再，再而三的強調(diào)又強調(diào)的。為了這一目的實現(xiàn)，績效管理借助目標(biāo)管理中的PDCA循環(huán)理論，來落實這項工作：計劃、督導(dǎo)、評價、反饋、改進(jìn)。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的宣傳、引導(dǎo)，才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持！

3.2 績效管理知識的培訓(xùn)

績效管理是一項相對專業(yè)性的工作，需要一些基本理論知識，只有具備一定理論知識，才能在績效管理中游刃有余。所以，在推行績效考核初期，一定要對主要相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行必要的理論知識培訓(xùn)。

3.3 績效考核操作技能培養(yǎng)

一份完美的績效考核方案，沒有被一個很好操作者執(zhí)行，一切工作也都是枉然！對企業(yè)內(nèi)部的績效管理方案進(jìn)行有針對性的操作技能

培訓(xùn)顯然必不可少。尤其要關(guān)注績效指標(biāo)的設(shè)定、考評、績效反饋面談三個方面。

關(guān)于績效指標(biāo)的設(shè)定、考評，一是要強調(diào)指標(biāo)設(shè)置的緣由和目的，便于執(zhí)行理解，二是考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳解，以及考評時如何避免個人因素影響考評結(jié)果的公平、公正性。使員工處于同一起跑線上。同時也可以設(shè)置申訴通道，來督導(dǎo)考評人工作的公正。

有效的績效面談對績效管理工作往往起了一個承上啟下的作用，績效面談講究很多溝通技巧，這是培訓(xùn)的重點，盡量引導(dǎo)一個積極的、正向的、健康的績效面談。其中，為了避免對績效結(jié)果中一些不良結(jié)果的反饋引起的負(fù)面反應(yīng)，考評人可以在平時多注意收集日常工作實踐，以事實說話，就事論事。這就需要在日常工作中認(rèn)真觀察、詳細(xì)記錄。

結(jié)束語

績效管理離不開PDCA的有效運作執(zhí)行，不能孤立的看成是其中的某一個環(huán)節(jié)，這當(dāng)然離不開績效結(jié)果的應(yīng)用與反饋，即績效結(jié)果與人力資源的其他模塊相掛鉤。某種意義上說，充分的相互溝通可以稱得上是績效管理中的雙響炮。

參考文獻(xiàn)：

[1]秦楊勇.平衡積分卡與績效管理.中國經(jīng)濟(jì)出版社.[2]饒征，孫波以KPI為核心的績效管理.中國人民大學(xué)出版社2003版.[3]中國人民大學(xué)：人力資源開發(fā)與管理.

第四篇：機(jī)械類制造業(yè)企業(yè)績效考核辦法

機(jī)械類制造業(yè)企業(yè)績效考核辦法

為使考核工作科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，特制定本績效考核辦法。具體內(nèi)容如下： 指導(dǎo)思想和原則。

考核工作的目的首先是為了有效分解、傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)，指出各部門、各崗位的工作方向，明確工作重點和薄弱環(huán)節(jié)，促使員工更好地履行自己的職責(zé)，確保各項工作的順利完成以及工作績效的提高；

其次是為了公正、客觀的評價部門和員工的工作績效，為職務(wù)晉升、崗位聘任和待遇分配提供重要的決策參考依據(jù)。在符合“效率優(yōu)先、兼顧公平、總體提高、重點傾斜、拉開檔次、市場取向”的基本原則下，加大向一線技術(shù)工人、工程技術(shù)人員、生產(chǎn)管理骨干人員的傾斜力度，充份發(fā)揮分配制度的激勵作用，保證成套部生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、考核辦法。

1、機(jī)加工績效考核辦法：

（1）、機(jī)加工技能工資、崗位工資工時考核。①、月工時考核定額： 一班制：應(yīng)出勤日×8小時 二班制：應(yīng)出勤日×8小時×2 三班制：應(yīng)出勤日×8小時×3 四班三運轉(zhuǎn)制：應(yīng)出勤日×7.5小時×4 ②、如完不成以上考核定額不發(fā)崗位工資，當(dāng)月技能工資按以下公式計發(fā)： 當(dāng)月技能工資=實際完成工時÷考核工時×技能工資（2）、機(jī)加工崗位津貼、效益貢獻(xiàn)獎工時考核。①、月工時考核定額： 一班制：應(yīng)出勤日×10.27小時 二班制：應(yīng)出勤日×10.27小時×2 三班制：應(yīng)出勤日×10.27小時×3 四班三運轉(zhuǎn)制：應(yīng)出勤日×8.18小時×4 ②、如完成崗位津貼、效益貢獻(xiàn)工時考核，即從超出技能工資、崗位工資工時考核部分按步進(jìn)制超產(chǎn)獎勵辦法或千臺時超產(chǎn)獎勵辦法計發(fā)超產(chǎn)獎。③、如完不成以上考核定額不發(fā)崗位津貼、效益貢獻(xiàn)獎。

（3）、以上考核如遇法定假日加班，按國家規(guī)定和成套部當(dāng)期核定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給加班工資，同時每加班1天增加考核工時8小時；如個人不報加班，則在按超產(chǎn)考核的同時，再按成套部核定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給1天的加班工資。

（4）、以上考核在員工全月正常出勤的情況下，如遇公出或待工、待料，則從應(yīng)出勤日中扣減相應(yīng)工時考核，扣減工時考核后達(dá)到考核定額的，可預(yù)支相應(yīng)技能工資、崗位工資、崗位津貼、效益貢獻(xiàn)獎。（5）、步進(jìn)制超產(chǎn)獎勵。

適用班次一班制、二班制、三班制超產(chǎn)額度1-50小時51-100小時101-150小時151以上超產(chǎn)工時單價5元7元10元12元

適用班次四班三運轉(zhuǎn)超產(chǎn)額度1-35小時36小時以上超產(chǎn)工時單價5元7元

（6）、千臺時超產(chǎn)獎勵。適用班次當(dāng)月工時考核超產(chǎn)工時獎金一班制333小時1374元＋（實際完成工時－333小時）×13元＋（實際完成工時－333小時）×13元×80%×幫工定額人數(shù)二班制666小時2868元＋（實際完成工時－666小時）×14元＋（實際完成工時－666小時）×14元×80%×幫工定額人數(shù)三班制1000小時5912元＋（實際完成工時－1000小時）×15元＋（實際完成工時－1000小時）×15元×80%×幫工定額人數(shù)四班三運轉(zhuǎn)1000小時5180元＋（實際完成工時－1000小時）×15元＋（實際完成工時－1000小時）×15元×80%×幫工定額人數(shù)

2、劃線鉗工績效考核辦法：

（1）、月工時考核定額：應(yīng)出勤日×5.9小時（2）、超產(chǎn)獎=超產(chǎn)工時×4元

（3）、如完不成月工時考核定額不發(fā)崗位工資、效益貢獻(xiàn)獎，當(dāng)月技能工資=實際完成工時÷考核工時×技能工資。

（4）、以上考核在員工全月正常出勤的情況下，如遇公出或待工、待料，則從應(yīng)出勤日中扣減相應(yīng)工時考核，扣減工時考核后達(dá)到考核定額的，可預(yù)支相應(yīng)技能工資、崗位工資、效益貢獻(xiàn)獎。

3、電焊工績效考核辦法：按機(jī)加工考核獎勵辦法進(jìn)行考核獎勵，但不參與千臺時超產(chǎn)獎勵辦法。

4、裝配電工績效考核辦法：

（1）、裝配電工技能工資、崗位工資工時考核。①、月工時考核定額：應(yīng)出勤日×8小時

②、如完不成以上考核定額不發(fā)崗位工資，當(dāng)月技能工資按以下公式計發(fā)： 當(dāng)月技能工資=實際完成工時÷考核工時×技能工資（2）、裝配電工崗位津貼、效益貢獻(xiàn)獎工時考核。月工時考核定額：應(yīng)出勤日×9.36小時

（3）、如完成崗位津貼、效益貢獻(xiàn)工時考核，即從超出技能工資、崗位工資工時考核部分計算超產(chǎn)獎：超產(chǎn)獎=超產(chǎn)工時×6小時。

（4）、以上考核如遇法定假日加班，按國家規(guī)定和成套部當(dāng)期核定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給加班工資，同時每加班1天增加考核工時8小時；如個人不報加班，則在按超產(chǎn)考核的同時，再按成套部核定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給1天的加班工資。

（5）、以上考核在員工全月正常出勤的情況下，如遇公出或待工、待料，則從應(yīng)出勤日中扣減相應(yīng)工時考核，扣減工時考核后達(dá)到考核定額的，可預(yù)支相應(yīng)技能工資、崗位工資、崗位津貼、效益貢獻(xiàn)獎。

5、裝配鉗工績效考核辦法：（1）、考核方式：

以班組為核算單位按實物量方式計獎，班組進(jìn)行二次分配。（2）、計獎辦法：

按照班組完成的實物產(chǎn)量×分類噸單價確定計獎基數(shù)，再依據(jù)進(jìn)度考核增加（提前完成應(yīng)增加的獎金）或減少（拖期完成應(yīng)扣除的獎金）獎金數(shù)額確定最終總額后，由工段、班組進(jìn)行二次分配。

一句話：重賞之下必有勇夫

其實你知道怎么做，你知道原因：“因為那樣掙工時多”，難易系數(shù)間不平衡了，天平斜了你就把他調(diào)平就是了，請問一下你們的工藝室的人員是吃干飯的嗎亦或者說你們的調(diào)度人員就那么沒威信嗎

我有2條考核方法建議：

1、考核工藝人員的工藝編制質(zhì)量，主要手段：a、車間工時反饋，對反饋項進(jìn)行生產(chǎn)追蹤考核，到底符不符實，若符實且調(diào)整幅度超過Y%則獎勵發(fā)現(xiàn)工人X元并調(diào)整工時系數(shù)，在Y%范圍內(nèi)只調(diào)整不獎勵；若不符實，追究反饋者責(zé)任，以口頭書面批評為主，經(jīng)濟(jì)處罰為輔，視情況而定。b、工藝編制人員自查，發(fā)現(xiàn)有工時超過實際值，進(jìn)行追蹤確認(rèn)，調(diào)整幅度超過Y%則獎勵該人員X元并調(diào)整工時系數(shù)，在Y%范圍內(nèi)，適當(dāng)表揚，同時記錄該人員的工藝修訂次數(shù)，供領(lǐng)導(dǎo)閱。此建議雖效果較慢但為治本，多以獎勵為主，否則容易起反作用。

2、考核計劃編制人員，生產(chǎn)計劃是要有嚴(yán)肅性的，你想干就干，不想干就不干，弄到最后怎么向業(yè)主交貨，主要手段：每月編制生產(chǎn)計劃，嚴(yán)格執(zhí)行，加急項或暫緩項要有所調(diào)節(jié)，按供貨時間排序，有床子任務(wù)做完了，按計劃順序進(jìn)行任務(wù)分配，不干不行，前提要搞好任務(wù)分配的透明度，防止計劃被惡意調(diào)整。精度較高或技術(shù)攻關(guān)產(chǎn)品可適度調(diào)整人員，原則不能變，變了沒威信了，然后月底考核計劃執(zhí)行率，對不聽安排者進(jìn)行處罰。此建議僅治標(biāo)不治本，應(yīng)多以處罰為主，確保任務(wù)執(zhí)行。

以上2項同時進(jìn)行，相輔相成，利用獎懲執(zhí)行到位，絕對有效

第五篇：制造業(yè)企業(yè)實行績效管理的建議(一)要點

制造業(yè)企業(yè)實行績效管理的建議(一)

全國政協(xié)副主席、中國工程院院長徐匡迪指出，作為國家經(jīng)濟(jì)高速增長的發(fā)動機(jī)，中國制造業(yè)正面臨非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變增長方式已成當(dāng)務(wù)之急。中國是制造大國，但不是制造強國。要成為世界制造業(yè)基地產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力至關(guān)重要。

第一，績效管理的定義。績效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式。它采用科學(xué)的方法對員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評定；將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔掛鉤；通過績效考核指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃。

績效管理不是人力資源部門的事物，它首先是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分。實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標(biāo)與計劃、輔導(dǎo)與教練、評價與檢查、回報與反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。

績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，這個過程需要由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。而在實際達(dá)成的協(xié)議中對下面有關(guān)的問題要有明確的要求和規(guī)定：

期望員工完成的工作目標(biāo)；員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響；以明確標(biāo)準(zhǔn)說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么；指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。

績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中,它不僅強調(diào)達(dá)成績效結(jié)果,更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。

兩大循環(huán)過程表明，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的！即不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，它不僅反映過去的績效，也預(yù)測未來的績效；是與管理者日常的業(yè)務(wù)和管理工作、與員工發(fā)展、績效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作緊密聯(lián)系的，對于績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。由此可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位的重要性。

摩托羅拉將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：員工應(yīng)該完成的工作；員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)做貢獻(xiàn)；用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效；如何衡量績效；確定影響績效的障礙并將其克服。

從這個定義里可以看出，績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)，這同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略性的層面，戰(zhàn)略性地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。同時定義還特別強調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。

第二，績效管理的定位。企業(yè)的績效管理不是績效考核。績效管理方案是管理方案而不是考核方案，按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想，績效 考核的首要目的是實現(xiàn)企業(yè)對經(jīng)營管理過程的控制，通過績效管理結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善，從而推動企業(yè)員工共同努力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。績效考核的目的，主要用于指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部利益分配，體現(xiàn)薪酬的公正性在此基礎(chǔ)上，將績效考核的結(jié)果用于確定員工的晉升、獎懲和各種 利益的分配。

完整的績效管理過程包括:績效目標(biāo)的確定、績效指標(biāo)的產(chǎn)生和績效的考核監(jiān)控。這是一個循環(huán)上升的過程。績效考核是其中的一個重要環(huán)節(jié)，但不是績效管理的全面內(nèi)容。

第三，績效管理的管理機(jī)構(gòu)。績效管理是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要載體，是企業(yè)資源管理系統(tǒng)的核心中樞，傳統(tǒng)的國有企業(yè)在組織績效管理工作時，往往是黨政工團(tuán)和職能部門一起參與，考核內(nèi)容抽象而片面，導(dǎo)致考核時間沖突，考核內(nèi)容重疊，考核過程形式化，且政出多門。

在績效管理過程中，不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，也往往會需要不同的主體進(jìn)行分析和改善。因而，只有讓對該項指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對其進(jìn)行管理，才是最為高效的。指標(biāo)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。所以，在績效責(zé)任的分解和反饋過程中，需要設(shè)定順暢的管理關(guān)系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關(guān)系。

第四，績效管理的流程。設(shè)定績效目標(biāo)→與員工保持持續(xù)不斷的溝通→記錄員工的績效表現(xiàn)→形成必要的文檔記錄年終的績效評估→績效管理系統(tǒng)的診斷和提高。

第五，建立績效管理系統(tǒng)的基本路線：梳理公司戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)；績效管理的基本策和管理框架；將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，和目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)接口；沿主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；生成績效考核表和目標(biāo)任務(wù)書；通過培訓(xùn)讓各級經(jīng)理掌握方法；各級經(jīng)理簽訂目標(biāo)任務(wù)書，進(jìn)行實際運用。

第六，部門績效管理子系統(tǒng)。作為公司和員工之間績效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。其體系包括：目標(biāo)體系和管理過程。目標(biāo)體系包括部門定量指標(biāo)體系和部門定性指標(biāo)體系。績效管理過程包括績效計劃、績效實施與監(jiān)控、績效評估、績效反饋四個環(huán)節(jié)。