第一篇：卓越績效管理體系

卓越績效管理體系

課程介紹：

——讓企業活力無限，讓員工士氣高漲

員工希望“勞而有得”，企業希望“付出才有回報”，如何平衡這些關系，績效

是最佳的手段！所以，建立一套科學公平的績效管理體系是關鍵所在。本課程教您運用績效管理工具，將其貫徹在工作過程中，從而使員工發揮最大能量創造最大價值！

培訓對象：

人事經理，專業人事工作者、績效主管、老板、總經理、董事長

課程大綱：

模塊一：企業發展應以績效為綱

模塊二：全面正確認識績效管理

模塊三：績效計劃

模塊四：績效管理重要環節-績效輔導

模塊五：績效管理實施焦點—績效考核

模塊六：績效考核常用方法——目標管理

模塊七：績效考核常用方法——KPI體系

模塊八：績效管理的生命線——績效反饋與溝通

模塊九：績效考核結果分析與運用

模塊十：績效管理關鍵環節與成功要點

課程收益：

1.讓員工知道企業希望他們做什么，怎樣去做，必須做到什么程度

2.讓經理人及時發現員工不足并給予輔導和提升

3.讓經理人掌握績效管理的內涵、流程、技巧

4.讓經理人掌握績效考核的常用方法

第二篇：卓越績效

1.簡述 GB/T19001 質量管理體系標準與 GB/T19580 卓越績效評價準則的主要區別：要求比較評價的準則

滿足要求——符合性評價 比較的結果（打分）

質量管理經營管理

產品質量經營質量

提供產品的能力追求卓越績效的能力

有效性——與自己比 結果——與標桿、對手比較

顧客滿意顧客忠誠

經驗供組織內學習經驗供相關方共享

組織相關方利益平衡

2.卓越績效模式十一項核心價值觀：

1）遠見卓識的領導；2）以顧客為導向追求卓越；3）培育學習型組織和個人；4）尊重員工和合作伙伴；5）快速反應和靈活性；6）關注未來；7）創新的管理；8）基于事實的管理；9）社會責任和公民義務；10）重在結果和創造價值；11）系統的觀點

3.公司的關鍵成功因素：

1.卓越的領導團隊；2.獨特的營銷創新；3.人本的企業文化；4.敬業的員工團隊；5.先進的管理體系；6.多元的激勵機制；7.持續的學習能力；8.共贏的經商之道

4.簡述組織應從哪些方面評審其績效：

a)高層領導如何評審組織的績效和能力，如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效及長、短期目標的進展；如何通過評審來評價組織的應變能力。

b)說明組織領導定期評審的關鍵績效指標及近期績效評審結果。

c)高層領導如何根據績效評審結果確定并落實改進關鍵業務的優先次序，并識別創新的機會；是當時，如何將這些優先次序和創新機會在供方和合作伙伴中實施，以確保與組織協調一致。

d)組織如何評價高層領導的績效；如何運作組織績效評審的結果改進高層領導及領導體系的有效性。

5.簡述高層領導的作用:

a)高層領導如何確定和展開組織的價值觀、長短期發展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡的考慮顧客及其他相關方的利益；如何向全體員工、主要供方和合作伙伴溝通組織的價值觀、發展方向和目標；如何確保雙向溝通

b)高層領導如何創造有利于授權、主動參與、創新和快速反應環境，促進組織學習和員工學習的環境，遵守法律法規的環境；如何恪守誠信經營等道德規范，并影響組織的相關方。

6.簡述公司的使命、遠景、核心價值觀：

使命：以產業報國為己任，為員工創造幸福，為顧客創造價值，為社會創造效益遠景：中國造，長城車，享譽全世界

核心價值觀：“誠信、責任、發展、分享”作為長成人的核心價值觀，是企業在經營過程中堅定不移、全員奉行的信條，是長成人奮勇前進的動力。

7.績效考核關注過程還是關注結果：

關注過程的績效考核：關注員工工作過程中的行為，努力程度、工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應該出現與公司期望相近的結果。否則，管理者就要重新審視考核標準，以及員工的素質和能力，從而采取相應措施。關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它較多用于新員工的短期績效考核。

關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工

作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了核心能力的培養和發展。許多組織在采取關注結果的績效考核時，往往輔以針對工作態度的人事考核。當公司面臨較大的生存壓力是，會傾向于采取這種考核方式。

8.戰略決策過程包括的8個步驟：

1.評估當前業績 2.評價組織的治理

3.分析外部環境 4.分析內部環境

5.綜合分析戰略因素 6.總結、評估并選擇最佳方案

7.執行所選擇的戰略 8.評估所執行的戰略

9.什么是人力資源：

人力資源是指在一定時期內，組織中的人所擁有的能夠被組織所用，且對價值創造有所貢獻的知識、能力、技能、經驗和體力的總和。

10.什么是人力資源管理：

人力資源管理就是依據組織和個人的發展需要，對組織中的人力資源進行開發、利用和管理的機制、制度、流程和方法的總和。

11.財務管理的主要職能有：

財務預測，財務決策，財務計劃，財務控制，財務分析，財務檢查

12.組織應從哪些方面說明建立與顧客的關系：

1.如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其滿意度和忠誠度；

2.如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，確定關鍵顧客對接觸方式的要求，并將這些要求傳達到組織內有關的每一位員工和過程；

3.明確組織的投訴管理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用于組織的改進，必要時，用于組織合作伙伴的改進；

4.如何使測量顧客滿意的方法適合于戰略規劃及發展方向。

13.五大利益相關方：

股東，員工，顧客，供應商和合作伙伴，社會

14.世界三大質量獎及產生時間、設立獎項

日本戴明獎：1951年設立，大獎、實施獎，事業所獎

美國波多里奇國家質量獎：1987年設立，獎項包括制造業、服務業、小企業、教育業、醫療衛生業、非營利機構

歐洲質量獎：1991年設立，獎項包括大企業、公司運營部門、公共事業、中小企業

15.GB/T19580 包括哪些類目？其相互關系如何？

《卓越績效評價準則》包括“領導、戰略、顧客和市場、資源、過程管理、經營結果和測量分析與改進”七大類。他們的關系是：領導決定和掌控組織的前進方向。領導、戰略和顧客與市場構成了領導作用三角，是驅動性的；資源、過程管理和經營結果構成結果三角，是從動性的；而測量分析和改進猶如連接兩個三角的鏈條，轉動著改進與創新的PDCA之輪，不斷提升組織的整體經營績效和競爭能力，其中的數據、信息和知識對于基于事實的管理和競爭性改進而言，是至關重要的，構成里組織運作和績效管理系統之基礎。

16.什么是信息，信息的分類及性質：

信息：客觀世界各種事物的特征的反映；可以通訊；信息形成知識

信息的分類：管理層次，應用領域，加工順序，反映形式。

信息的性質：事實性，時效性，不完全性，等級性，交換性，價值性。

17.什么是價值創造過程：

價值創造過程是指為組織的顧客和組織的經營創造收益的過程，這些過程是組織運營最

重要的過程，多數員工介入這些過程，通過這些過程產生組織的產品、服務、并軌組織的股東和其他主要相關方帶來實際的經營結果。

18.簡述組成市場的三項基本要素：

組成市場的三項基本要素：顧客、顧客的購買力和購買欲

顧客是構成市場的重要因素。沒有顧客就沒有市場。顧客的過少決定了組織市場的大小，顧客的多少決定了組織的市場占有率的高低

購買力是指顧客支付貨幣購買商品的能力。購買力的高低由購買者的收入多少決定，一般地說，顧客的收入越多，購買力越高，市場就越大

購買欲望是顧客購買商品的動機、愿望和要求。消費和購買欲望是形成市場的重要前提條件。組織的市場營銷共組重點之一，就是把顧客潛在的購買愿望變成現實的購買行為

19.組織的社會責任包括哪些方面？

社會責任包括公共責任、道德行為和公益支持三方面

20.組織應從哪幾方面描述市場結果：

1.市場績效的主要測量指標以及當前水平和發展趨勢，包括市場占有率、市場地位、業務增長和新增市場等；

2.市場績效和競爭對手和本行業標桿的績效的對比結果，在國內外同行業中的水平。

21.為什么要細分顧客和市場？

細分顧客與市場的目的是要分出目前顧客和潛在顧客群，找準組織的最佳顧客，以便為他們提供合適的產品，市場細分的有效特征是具有可測量性，可進入性，可盈利性和適度性。

第三篇：卓越績效

關于學習貫徹《卓越績效評價準則》，努力追求卓越績效的通知

為提高企業組織的整體績效和能力，有效實施卓越績效管理，正確進行組織績效的自我評價，特將國標《卓越績效評價準則》及指導性技術文件《卓越績效評價準則實施指南》下發，并要求如下。

一、組織績效評價的七個方面

組織績效的評價從“領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進，經營結果”等七個方面進行，其中，領導、戰略、顧客與市場構成領導作用三角，是驅動性的；資源、過程管理、經營結果構成資源、過程和結果三角，是從動性的。而測量、分析與改進則是組織運作的基礎，是兩個三角的紐帶，并遵循著PDCA循環，不斷改進提高。

二、要求

1、要求各部門對照《實施指南》，認真組織學習《評價準則》，不斷改進管理，建立卓越績效的管理模式，通過有效的管理，追求卓越的績效。

2、各部門要嚴格按照評價準則的要求，從各方面努力創新管理，并對照準則進行自我評價，找差距，查不足，努力改進，不斷提高，實現卓越績效。

卓越績效評價準則對于爭創省、國家級質量管理獎具有重要指導作用，對我公司客觀正確地進行卓越績效自我評價，對于企業不斷改進提高管理水平，促進企業高績效發展具有重要意義。因此，要求各公司、各部門積極組織學習、深刻領會，并貫徹落實。

企業文化管理中心

2006年5月28日

第四篇：基于卓越績效模式的管理體系融合方法

基于卓越績效模式的管理體系融合方法

美國生產力與質量中心（APQC）曾經對12家最優企業就應對21世紀質量的管理方法進行調查研究，結果顯示標桿對比、卓越績效模式和六西格瑪管理被列為前3位。當前，質量管理正向兩極方向發展：一是向解決具體而又復雜的“大質量”問題的微觀方向延伸，由傳統的質量工程科學向更加嚴密的六西格瑪技術發展；二是向構造應對競爭環境、面向未來的“大質量”系統的宏觀方向延伸，由基礎的ISO9001等合格評定管理體系向追求卓越的卓越績效模式發展。而這兩個方向的最新發展，就成了當今質量管理的兩個前沿領域，而且它們都不約而同地與組織文化和戰略相鏈接。本文將重點介紹基于卓越績效模式的管理體系整合方法。

近年來，“追求卓越”、“卓越績效模式”等名詞術語正成為熱點詞匯，“中國質量獎”、“省政府質量獎”、“市長質量獎”等各級政府質量獎正在國內全方位的開展。但我們發現許多從事卓越績效模式推廣的專業人員、企業高層管理者和社會上的專業咨詢公司對卓越績效模式和政府質量獎的認識存在著諸多困惑和誤區：如，一些政府職能部門往往把企業規模作為申報政府質量獎的門檻，認為政府質量獎只能授給那些“高大上”企業；一些企業認為自身企業的管理水平和企業規模還不到一定的層次，還不能導入卓越績效模式；也包含一些企業高管認為導入卓越績效模式會給企業增加更多限制，帶來更多的麻煩??。質量管理歷經百年發展，各種改進方法風生水起，各類管理體系紛至沓來。質量管理進入了大質量的時代。立足組織實際，整合管理方法和管理體系，提高管理效率，將成為大質量時代的一個重要發展方向。因此，我們認為有必要從理論上對卓越績效模式的核心思想進行探討，尋找契合點幫助企業運用卓越績效模式的方法有效整合企業運行的管理體系，以便更好地推動卓越績效模式在我國的實施。

以卓越績效模式為框架，以體系標準為基礎，以過程方法（ADLI）為整合手段，將ISO9001、ISO14001、OHSAS18001管理體系以及KPI、精益生產、同業對標工作有效整合。通過流程分析，構建卓越績效管理體系（PEMS）框架，識別相關方及其要求，明確卓越績效管理體系（PEMS）的輸入要求。在梳理整合現有管理文件的基礎上，建立公司由一套完整的管理手冊、管理標準（程序文件）構成的文件化管理體系，構建統一的管理平臺。進一步優化流程，完善作業指導書、檢查表等操作規定，建立過程和結果監控指標體系，并通過計算機信息管理系統實施流程運作、數據收集和分析，確保過程有效性。組建一支掌握現代管理知識，具有審核、評價、診斷能力的內部評審員隊伍，通過適當外部評審、管理體系認證審核和卓越績效模式第三方評價定期評審公司的經營管理，持續改進，提升管理成熟度和績效水平。

如何使企業原有方法與新引入的管理方法整合是一個很現實的問題。企業應當基于卓越績效模式這樣一個集成化的管理框架，經過系統的診斷后，識別改進和創新的優先次序，有序地推進新的管理方法，優化“木桶”的結構，補上短板、提升長板并改善“木板”間的協調一致、融合互補。在改進方法方面，當代管理界向企業推出了各種各樣的改進理論和工具，如QCC、六西格瑪、業務流程再造、精益生產等等，過多的方法交疊，會使員工混淆不清、無所適從，資源配置混亂。在整合推進多種改進方法的基礎上，建立一體化的持續改進模式是有效的辦法，而各種改進理論為改進活動提供了新的視角，能夠使改進方法更加“活而新”。我們從管理體系標準與卓越績效評價準則在關注對象和運行模式上來看，進行基于卓越績效模式的管理體系整合存在一致性：

從關注對象上來看，ISO9001體現了對顧客的關注，ISO14001體現了對社會的關注，OHSAS18001體現了對員工的關注，這些體系都從不同的方面去滿足相關方的要求。而卓越績效模式關注的對象包括了顧客、社會、員工和股東、供應商與合作伙伴等所有利益相關方，并要求企業平衡各相關方以及公司長短期的利益，達到和諧共贏，體現了當前經濟社會發展的要求。

從運行模式上來看，ISO9001、ISO14001、OHSAS18001管理體系標準基于“策劃－實施－檢查－改進（PDCA）” 的運行模式，卓越績效模式對所有“過程”同樣強調PDCA循環，并要求企業根據使命、愿景和價值觀，發揮領導作用，進行戰略策劃，制定戰略目標和戰略規劃、業務計劃，配置資源，實施各項業務和管理活動，開展測量分析和績效評價，并不斷根據內外部環境變化，調整戰略，改進各項過程和管理方法。

卓越績效模式也很好的兼容了環境管理和職業健康安全管理的要求。在《卓越績效評價準則》中專門對環境和職業健康提出了要求，而ISO14001和OHSAS18001正是應對這些要求的方法。卓越績效模式不僅覆蓋了管理體系的過程要求，還提供了卓越經營的哲學和方法，是被證明行之有效的前沿管理實踐。

一、以卓越績效模式為框架進行管理體系整合的內容

將ISO9001、ISO14001和GB/T28001等合格評定體系要求融入其中，綜合六西格瑪、QCC和合理化建議等持續改進和創新方法，建立高度整合的企業管理體系或卓越績效管理體系、全面質量管理體系。以卓越績效模式為框架，兼顧各管理體系標準要求要素，具體進行整合的內容分布如下。

領導：包括使命、愿景、價值觀和方針；組織文化建設；溝通與激勵；風險管理；管理評審；治理結構與審計；法律和其他要求；質量責任；環境安全管理；商業道德；公益支持。

戰略：包括戰略制定過程；內外部環境分析；強項、弱項、機會和威脅分析；戰略和戰略目標；戰略實施計劃；目標管理或平衡計分卡；績效預測。

顧客與市場：包括顧客與市場的了解；顧客關系管理；顧客接觸管理；顧客投訴處理；顧客滿意、顧客忠誠的測量和改進。

資源：包括人力資源規劃；組織結構與職責；職位描述、招聘與人員配置；員工績效考評與激勵；能力、培訓和意識；員工職業發展；員工權益和員工支持；員工滿意和敬業測量與改進。財務管理；基礎設施與維護；技術管理；信息和知識管理；供應管理。

過程管理：包括關鍵過程的識別、設計、實施與改進；產品實現的策劃；產品要求的確定、評審顧客溝通；設計和開發；采購；生產運作；檢驗和試驗；不合格的控制；監視和測量設備的控制；計量確認和測量過程的實現；顧客財產；搬運、貯存、包裝、防護和交付；現場管理；服務；過程質量審核；產品質量審核。

測量、分析與改進：包括關鍵績效指標測量系統；競爭對比與標桿對比；績效分析；內部體系審核和卓越績效自我評價；持續改進和創新的管理；多種改進方法的整合推進；統計技術的應用。

結果：包括歷年關鍵績效指標的水平、趨勢、競爭和標桿對比數據圖表，以及分析和改進報告。

為便于ISO9001/14001和GB/T28001等管理體系開展外部和內部審核，可編寫“ISO9001、TQM手冊及相關程序對照表”、“ISO14001、TQM手冊及相關程序對照表”和“GB/T28001、TQM手冊及相關程序對照表”等檢索文件。

二、卓越績效模式導入的實施步驟

推行卓越績效管理模式要在公司內部界定一個導入范圍，之后再從組織整體層面全面展開，開展卓越績效模式導入的一般步驟如下。

1.組織學習培訓，強化理論學習

強化各級管理人員對《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》的系統學習。各部門要結合實際，采取自學、集中學習、知識競賽等形式進行全面學習，不斷提高各級管理者的理論水平，為全面實施奠定堅實的基礎。

2.組建自評隊伍，明確責任分工

組織企業內部評審員培訓，組建一支自我診斷、評價和改進的骨干隊伍。在此基礎上，根據《卓越績效評價準則》的內容，公司成立由部門領域自評人員組成的7個評審員小組，明確各小組工作分工，理清工作思路和實施步驟，為全面開展卓越績效管理工作奠定基礎。

3.撰寫組織概述，分析企業現狀

在全面回顧、分析公司歷史、現狀和發展趨勢的基礎上，從企業狀況、面臨環境、組織關系、競爭環境、面臨挑戰等方面撰寫“組織概述”，以便進一步識別組織具備的優勢和存在的劣勢，并初步開展自我評價。

4.制定自評計劃，撰寫自評報告

統一制定周密的自評計劃，對7個評審員小組進行分工，明確評價時間、評價內容、評價標準、評價工具等。組織各評審員小組依據《卓越績效評價準則實施指南》制作發放調查問卷，并根據卓越績效評價方法和評分指南，對照公司實際，逐項進行定性和定量評價，確定優勢、改進機會，提出綜合性的自我評價報告。

5制定改進方案，逐項整改完善

組織各評審小組召開自評工作匯報會，匯報自我評價過程和結果。根據公司存在的優、劣勢，發現戰略制定、市場定位、資源配臵、過程管理、信息管理等方面的改進機會，深入討論改進措施，形成改進方案，制定改進工作推進計劃表，明確改進目標、改進措施、責任部門、責任人、完成時限、驗收標準，確保改進工作取得成效。

6.測評分析，持續優化改組織改進

組織包括外部評審專家在內的卓越績效評審小組，對各部門卓越績效管理組織情況和各單位工作落實情況進行統一測評、分析和評價，發現問題，查找不足，總結經驗，提出改進建議。

三、實施卓越績效模式的重要意義

企業管理經過長期積累，各領域、各板塊都采用了不同的管理工具，采取了多種管理方法，形成了各種管理體系。實行卓越績效管理模式有利于減少管理過程中不必要的重復和資源浪費，有利于提高全公司管理的系統性和協調性。

卓越績效模式與管理體系的有機整合，將誕生一個符合現代企業管理要求的卓越績效管理體系（PEMS），一套方便員工使用的體系化文件，一支掌握現代管理知識，具有審核、評價、診斷能力的企業內部評審員人才隊伍。

1.卓越績效管理模式是企業發展的“方向盤”

通過制定企業發展戰略規劃，確立核心價值理念，引領企業發展方向，使企業的組織領導、市場開發、資源配臵、過程管理及策略分析圍繞戰略開展，明確企業發展目標，保障企業發展的正確方向。2.卓越績效管理模式是企業管理的“診斷儀”

實施卓越績效管理模式，對照GB/T19580《卓越績效評價準則》在各工作領域開展自我評價，有利于查找出企業發展中存在的問題和不足，有利于評價企業科學管理水平的成熟度，為企業提升管理水平奠定基礎。

3.卓越績效管理模式是企業發展的“粘合劑”

實施卓越績效管理模式，有利于企業在確定組織的目標后，對照標桿，堅定信心，使全體員工團結一致向目標前進，橫向能密切配合，縱向能整體推進，有利于增強企業凝聚力和發揮整體效能。

第五篇：卓越績效課程

一．卓越績效模式概述

1.卓越績效模式產生的背景

2.中國國家標準《卓越績效評價準則》與美國質量獎評價標準的比較

3.卓越績效模式與TQM、ISO9000的聯系與區別

4.企業建立卓越績效模式的意義

二．卓越績效模式的結構及其相互關系

1.卓越績效模式框架

2.卓越績效模式的十一項核心價值觀

3.卓越績效模式內容構成和分值分布

4.卓越績效模式內容的相互關系

5.主要術語和概念

三．卓越績效評價

1.評分要點和指南

2.評分過程

3.企業如何進行自我評價

綜合案例：摩托羅拉公司專業無線通信事業部的自評報告（美國國家質量獎企業）

研討：簡述您的企業概況，包括：1）企業環境、產品和服務、企業文化、員工和設施、顧客和市場、企業面臨的挑戰和績效改進系統。

四．卓越績效模式之一：領導

1.領導的內涵與職能

2.領導與企業文化

2.1 企業文化競爭理論與模型

案例：聯想的企業文化競爭力模型

2.2 如何建立和傳播企業的使命、價值觀與愿景

案例：聯想的企業使命、價值觀和愿景（2002年中國國家質量獎）

案例：華為的企業使命、價值觀和愿景（2004年深圳市市長質量獎）

案例：IBM的企業文化（美國國家質量獎）

案例：招商銀行的價值觀和愿景（2006年深圳市市長質量獎）

案例：《基業長青》所列舉的卓越公司的信條

2.3 如何建立學習型組織

案例：美國支票印刷公司的學習型組織（美國國家質量獎中小企業獎）

2.4 如何建立創新型的企業文化

案例：崇尚創新的3M公司（美國國家質量獎）

案例：創新的GOOGLE 3.企業組織治理

3.1現代企業的組織治理原則（OECD公司治理原則）

案例：英國巴林銀行和美國安然公司的悲劇

案例：聯想的內控體系

3.2 企業的組織設計原則、模式和選擇

案例：美國支票印刷公司的組織設計

案例：聯想集團組織設計的歷程

案例：深圳招商銀行的組織設計

4.企業業績管理與平衡記分卡的應用

案例：聯想的平衡記分卡體系 案例：海信電器的平衡記分卡體系（2001年中國國家質量獎）

案例：深圳天虹商場有限公司實踐平衡記分卡的經驗（2007深圳市市長質量獎）

5.社會責任與SA8000標準的應用

案例：英國電信公司的善因營銷策略

案例：惠普：企業公民的社會責任（美國國家質量獎）

案例：沃爾瑪在供應鏈的社會責任體系

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部

研討：您的企業如何進行卓越領導

五．卓越績效模式之二：戰略

1.企業戰略對企業發展的意義

2.邁克爾波特的競爭理論和應用

3.企業核心能力理論

3.1 什么是企業核心能力

3.2 企業的軟實力正成為競爭的新武器

3.3 如何識別和培養企業的核心競爭力

4.企業的戰略制訂流程和模板

案例：麥肯錫的戰略規劃模板

案例: 某著名IT公司的戰略規劃書剖析

5.實施戰略規劃，確?？冃繕藢崿F

案例：深圳航空有限公司的羅盤管理模式（2007年深圳市市長質量獎）

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部（美國國家質量獎企業）

研討：您的企業如何進行戰略規劃

六．卓越績效模式之三：以顧客與市場為中心

1.顧客與市場的關系

2.確定顧客與市場需求，建立良好顧客關系

2.1 明確誰是您的顧客

2.2 識別和明確顧客的需求

2.2.1 識別關鍵顧客的需求和期望

2.2.2 識別顧客決定購買的關鍵要素

2.2.3市場調研常用方法和流程

案例：某IT企業的市場調研報告

2.2.4 應用QFD（質量功能展開）將顧客需求轉化為產品特性或服務項目

案例：Zippo打火機將顧客調查轉化為產品特性

案例：假日酒店將顧客調查轉化為服務項目

2.3 市場細分和市場定位

2.4 市場營銷的4P與4C理論

案例：某著名IT公司的市場營銷方案

2.5 同質化競爭時代的新利器：藍海戰略

案例：iPhone與蘋果的藍海戰略

案例：如家酒店 縫隙里找到大市場

2.6 建立良好的顧客關系

案例：戴爾電腦公司的客戶關系管理系統（CRM）3.確定顧客滿意的關鍵因素，實現顧客滿意和顧客忠誠

3.1 確定顧客滿意的關鍵因素

3.2 顧客滿意度調查、分析和提高

3.2.1 設計一份準確的顧客滿意度調查表

案例：某IT企業顧客滿意度調查報告

3.2.2 提高顧客滿意度的方法和工具

案例: 招商銀行的客戶滿意管理模型

3.2.3 顧客投訴處理流程

案例：華為的客戶投訴處理流程

案例：戴爾電腦公司的客戶投訴處理流程

案例：處理顧客投訴的工具：8D（聯想案例）

3.3顧客忠誠度的定義和測量方法

3.4競爭對手的顧客滿意度和忠誠度調查方法

3.5 提高顧客忠誠度

案例：深圳天虹商場的顧客忠誠度測量和管理

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部（美國國家質量獎企業）

研討：如何建立以顧客為導向的市場營銷體系

七．卓越績效模式之四：測量、分析和知識管理

1.什么是績效

2.過程績效的測量、分析與改善的方法與工具

2.1 過程績效的測量指標

2.2 運用6 Sigma方法改善績效

案例：運用6 Sigma提升產品質量（聯想案例）

案例：運用 6 Sigma提升營運效率（深圳天虹商場有限公司案例）

案例：運用6 Sigma提升服務質量（美國西南航空公司案例）

3.標桿管理

案例：施樂公司的標桿管理

4.信息和知識管理

4.1 知識管理的概念

4.2 知識管理的過程

4.3 知識管理的體系結構

案例：埃森哲公司的知識管理體系

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部（美國國家質量獎企業）

研討：如何在您的企業進行績效的測量、分析和改善

八．卓越績效模式之五：以人為本

1.基于企業戰略的人力資源管理

1.1 人力資源規劃的流程

1.2 工作系統的設計和管理

案例：聯想的崗位責任體系

案例：通用電器（GE）的群策群力

2.以關鍵績效指標為核心的績效管理

案例：聯想業績考核與管理體系 3.以職位和能力為前提的薪酬管理

3.1 激勵原理與馬斯洛需求層次理論

3.2 寬帶薪酬理論

案例：全球著名薪酬設計咨詢公司瑞士CRG公司的薪酬方案

4.基于企業發展戰略和職業生涯規劃的培訓和教育

案例：聯想的員工職業生涯發展計劃

5.員工的職業健康與安全（SA8000標準及應用）

6.員工滿意度關鍵因素的測量和提升

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部（美國國家質量獎企業）

研討：如何在您的企業建立以人為本的人力資源管理體系

九．卓越績效模式之六：過程管理

1.什么是過程

2.邁克爾波特的價值鏈分析

3.創造價值過程的確定和管理

3.1 識別企業的關鍵價值創造過程

3.2確定關鍵價值創造過程的輸入或輸出（需求）

3.3 設計關鍵過程以滿足需求

3.4影響過程績效指標的識別、測量和控制

3.5 關鍵過程的績效改善

案例：美國支票印刷公司的創造價值過程

案例：華為公司的創造價值過程

案例：深圳航空公司的創造價值過程

3.6 質量成本的測量、分析和改善

案例：聯想的質量成本管理體系

4.支持過程確定和管理

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部（美國國家質量獎企業）

研討:您的企業的創造價值過程是什么，如何提升創造價值過程的績效。

十．卓越績效模式之七：經營結果

1.產品和服務的結果

2.以顧客為中心的結果

3.財務和市場的結果

4.人力資源的結果

5.組織有效性結果

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部（美國國家質量獎企業）

研討：試列出您的企業經營績效的指標體系并評估與競爭對手進行比較。

十一.綜合案例：吉奧聚合物北美公司（美國國家質量獎企業）

附錄：國家標準《卓越績效評價準則實施指南》