第一篇：卓越績效讀后感

卓越績效，管理有道

-------《卓有成效的管理者》讀后感

本次公司倡導的讀書活動，我選擇閱讀了一本管理方面的書籍，是彼得.德魯克大師的經典著作《卓有成效的管理者》一書，從中得到幾點啟發，現在和大家共同分享一下。

本書的作者彼得.德魯克被譽為現代管理之父，大師中的大師。一生共著書39本，杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。這本書發表于1966年，曾經是西方職業經理人必讀的經典書籍，至今已經成為領導學領域的奠基之作。在書中德魯克大師重點闡述了如何成為一個卓有成效管理者。主要有以下幾個方面內容。

一、改變管理思想

德魯克認為要成為一個卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”，不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者的價值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點、服從領導，也不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干或貢獻意識，促進企業產生的工作成果。

管理者與體力工作者的工作區別在于，體力勞動者強調要把事情做正確（do the thingright）而管理者工作強調的是選擇正確的事情去做（get the right thing done）其本質上是思考或腦力活動，其結果是知識、創意、見解或智慧，而不是價值和財富，思考本身也可能沒有結果。需要通過自我管理的有效性，使知識轉化為他人的行動，最終轉化為企業的成果或績效。這種自我管理的有效性很大程度上取決于管理者自身的觀念和行為方式，包括善用有限的時間，重視為其他職務，其他部門，和整個企業做貢獻，重視發揮自己、下屬、上級的長處等等，這些并不是先天具備的，而是后天養成的，也就是說有效性是可以學會的。

二、善用時間

時間是寶貴的，有效的管理者要記錄自己的時間，必須清楚自己的目標，并弄清實現目標需要多少時間，這樣才能建立相應的成果意識和貢獻意識，才能清晰的知道自己的責任，工作中的瑣事該放就放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事情——這才是有效性的一大改進。

放下那些次要的、不重要的事情，關注于關鍵事情，才能抓住事物的本質，從源頭或根本上解決問題。事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險，文中舉出羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生的一個實例：二次大戰期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公幾個小時，因此他不得不把一切事務都撇開，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無損于他工作的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然，霍普金斯只是一個特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于管理的有效性。

三、重視貢獻

有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來，應常自問：“對我所服務的組織，在績效和成果上，我能有什么貢獻？我的責任是什么？”現實中大多數管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，一個只知道埋頭苦干的人，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而一個重視貢獻的人，一個有責任和對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是一個高層管理人員，因為他能對整個機構的經營績效負責。文中舉出一個簡單的例子，當管理顧問公司向委托機構提供服務，總是先花幾天時間對管理人員進行前期詢問，當問到：“您在貴公司服務，自認為你應該做些什么呢？”通常對方的回答不外是：“我主持本公司的會計業務。”很少有人這樣回答：“我的任務，是向我們的經理提供他所需的資料，使他能夠做出正確的決策。”

對每一個管理者而言，應該關注三個方面的貢獻，即關注組織的直接成果（利潤）、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認（戰略）、培養與開發企業明天所需要的人才（人才培養）。如果企業在發展中缺少這三方面中的任何一個方面，企業的發展就會面臨困境。一個組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發展動力，在變幻無常的商海中立于不敗之地。

四、善于用人

組織是各類性格人的集合體，所謂人無完人，有效的管理者能使人發揮其長處，而不是只看重各人的缺點，管理者的任務就是要充分運用每一個人的長處，共同完成組織目標，只抓住缺點和短處的管理者是無法集眾人之力完成任務的。用人之長包括以下幾方面：

1、用下屬之所長

有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，做出不平凡的事情，所謂“物盡其用，人盡其才”，組織的力量就在于發現并發揮每個人的長處，管理者要為下屬設計好每一個“職務”（崗位職責），使每一個職務都是“常人或普通人”能夠勝任的，如果一個職務設計超出了普通人的能力范疇，或需要“非凡氣質”或“特殊天分”，那就無法找到合適人選，也就無法達到組織目標的實現。

有效的管理者應具備容人之量，但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗”，絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會影響這個人成為有作為的人或偉人，只用當一個人的短處影響到其優勢發揮的時候，才應該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補。管理者要堅持因事用人而非因人設事，因為組織是用人來做事而不是用人來投主管之所好。要盡量發揮下屬的長處，不但是管理者必須對組織承擔的義務，更重要的是，這也是為人處世的道理：上級應該協助下屬得到應有的發展，使每一位成員都能憑其才干達成成就，而不必顧念其短處。當年的艾森豪威爾將軍缺乏戰略知識和全局意識，他的直接上司馬歇爾，擔心這會影響到他發揮組織和策劃的長處，對此設專人予以輔佐，以彌補他戰略知識的缺失和不足，使艾森豪威爾將軍成為一代將領。

2、發揮上司所長

每個管理者都應該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過什么成就，需要什么幫助，如何發揮他的長處？千萬不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。下屬必須根據上司的優勢調整自己的方式和方法，以協助上司、上下一致，為組織績效作出貢獻。

3、發揮自己所長

俗話說人貴有自知之明，管理者必須清楚什么能干什么不能干，必須找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企業的領導者，要把自己的表率作用建立在充分發揮自己所長上。

五、要事優先

孔子曰：“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣。”有效的管理者總是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未來、抓大放小，抓住“具有未來意義”的機會。忙忙碌碌、一事無成的人往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情，最終往往是亂了章法、亂了方寸。

現實中管理者往往事務纏身，在現實壓力面前，那些危機事件或緊急事情必然優先，而“具有未來意義”的機會和事情就會暫緩，事實上只要暫緩，就不會啟動也許永遠也不會啟動。這是一個組織難以成功地走向未來、走向更加強大的原因。

六、有效決策

管理者的基本工作就是決策，管理者的決策不是就事論事的解決例常問題，而是基于思想觀念或高層次的認識和方法。比如公司資金不足，他不會馬上想到發行最容易售出的債券，如果他認為在可預見的未來，有賴資金市場的協助，他會創造一類新的投資人，設計出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場的新證券（以貝爾公司的總裁費爾先生為代表）；又如公司的各部門主管都非常干練，但是都處于各自為政狀態，有效的決策者也不會馬上想到殺雞儆猴，而會從更根本的立場上建立一種大組織的觀念（以通用公司的總裁斯隆先生為代表）。

有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，看到事物的本質，找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現象的問題，更不會頭痛醫頭腳痛醫腳。如20世紀初，貝爾公司的總裁費爾先生，在任職的20年時間中，做出若干項重大決策，提出了“為社會提供服務是公司的根本目標”、建立了貝爾研究所、發行了AT&T(美國電話電報公司)普通股，使貝爾公司成為首屈一指的民營通信企業。有效的決策往往不是為了適應當時的臨時性需要，而是出于戰略性的考慮，所以會與當時的“眾所周知”的看法大不相同。

“善用時間、重視貢獻、善用人才、要事優先、有效決策”此五項說起來容易，落實到具體問題中，無不關系到個人的認知、領悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見解源于事件、學習和修煉，不能簡單獲得，如同禪宗里的一句話：“借來的火，點不亮自己的心靈”。只有不斷的提高認知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者

第二篇：卓越績效

關于學習貫徹《卓越績效評價準則》，努力追求卓越績效的通知

為提高企業組織的整體績效和能力，有效實施卓越績效管理，正確進行組織績效的自我評價，特將國標《卓越績效評價準則》及指導性技術文件《卓越績效評價準則實施指南》下發，并要求如下。

一、組織績效評價的七個方面

組織績效的評價從“領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進，經營結果”等七個方面進行，其中，領導、戰略、顧客與市場構成領導作用三角，是驅動性的；資源、過程管理、經營結果構成資源、過程和結果三角，是從動性的。而測量、分析與改進則是組織運作的基礎，是兩個三角的紐帶，并遵循著PDCA循環，不斷改進提高。

二、要求

1、要求各部門對照《實施指南》，認真組織學習《評價準則》，不斷改進管理，建立卓越績效的管理模式，通過有效的管理，追求卓越的績效。

2、各部門要嚴格按照評價準則的要求，從各方面努力創新管理，并對照準則進行自我評價，找差距，查不足，努力改進，不斷提高，實現卓越績效。

卓越績效評價準則對于爭創省、國家級質量管理獎具有重要指導作用，對我公司客觀正確地進行卓越績效自我評價，對于企業不斷改進提高管理水平，促進企業高績效發展具有重要意義。因此，要求各公司、各部門積極組織學習、深刻領會，并貫徹落實。

企業文化管理中心

2006年5月28日

第三篇：卓越績效

1.簡述 GB/T19001 質量管理體系標準與 GB/T19580 卓越績效評價準則的主要區別：要求比較評價的準則

滿足要求——符合性評價 比較的結果（打分）

質量管理經營管理

產品質量經營質量

提供產品的能力追求卓越績效的能力

有效性——與自己比 結果——與標桿、對手比較

顧客滿意顧客忠誠

經驗供組織內學習經驗供相關方共享

組織相關方利益平衡

2.卓越績效模式十一項核心價值觀：

1）遠見卓識的領導；2）以顧客為導向追求卓越；3）培育學習型組織和個人；4）尊重員工和合作伙伴；5）快速反應和靈活性；6）關注未來；7）創新的管理；8）基于事實的管理；9）社會責任和公民義務；10）重在結果和創造價值；11）系統的觀點

3.公司的關鍵成功因素：

1.卓越的領導團隊；2.獨特的營銷創新；3.人本的企業文化；4.敬業的員工團隊；5.先進的管理體系；6.多元的激勵機制；7.持續的學習能力；8.共贏的經商之道

4.簡述組織應從哪些方面評審其績效：

a)高層領導如何評審組織的績效和能力，如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效及長、短期目標的進展；如何通過評審來評價組織的應變能力。

b)說明組織領導定期評審的關鍵績效指標及近期績效評審結果。

c)高層領導如何根據績效評審結果確定并落實改進關鍵業務的優先次序，并識別創新的機會；是當時，如何將這些優先次序和創新機會在供方和合作伙伴中實施，以確保與組織協調一致。

d)組織如何評價高層領導的績效；如何運作組織績效評審的結果改進高層領導及領導體系的有效性。

5.簡述高層領導的作用:

a)高層領導如何確定和展開組織的價值觀、長短期發展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡的考慮顧客及其他相關方的利益；如何向全體員工、主要供方和合作伙伴溝通組織的價值觀、發展方向和目標；如何確保雙向溝通

b)高層領導如何創造有利于授權、主動參與、創新和快速反應環境，促進組織學習和員工學習的環境，遵守法律法規的環境；如何恪守誠信經營等道德規范，并影響組織的相關方。

6.簡述公司的使命、遠景、核心價值觀：

使命：以產業報國為己任，為員工創造幸福，為顧客創造價值，為社會創造效益遠景：中國造，長城車，享譽全世界

核心價值觀：“誠信、責任、發展、分享”作為長成人的核心價值觀，是企業在經營過程中堅定不移、全員奉行的信條，是長成人奮勇前進的動力。

7.績效考核關注過程還是關注結果：

關注過程的績效考核：關注員工工作過程中的行為，努力程度、工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應該出現與公司期望相近的結果。否則，管理者就要重新審視考核標準，以及員工的素質和能力，從而采取相應措施。關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它較多用于新員工的短期績效考核。

關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工

作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了核心能力的培養和發展。許多組織在采取關注結果的績效考核時，往往輔以針對工作態度的人事考核。當公司面臨較大的生存壓力是，會傾向于采取這種考核方式。

8.戰略決策過程包括的8個步驟：

1.評估當前業績 2.評價組織的治理

3.分析外部環境 4.分析內部環境

5.綜合分析戰略因素 6.總結、評估并選擇最佳方案

7.執行所選擇的戰略 8.評估所執行的戰略

9.什么是人力資源：

人力資源是指在一定時期內，組織中的人所擁有的能夠被組織所用，且對價值創造有所貢獻的知識、能力、技能、經驗和體力的總和。

10.什么是人力資源管理：

人力資源管理就是依據組織和個人的發展需要，對組織中的人力資源進行開發、利用和管理的機制、制度、流程和方法的總和。

11.財務管理的主要職能有：

財務預測，財務決策，財務計劃，財務控制，財務分析，財務檢查

12.組織應從哪些方面說明建立與顧客的關系：

1.如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其滿意度和忠誠度；

2.如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，確定關鍵顧客對接觸方式的要求，并將這些要求傳達到組織內有關的每一位員工和過程；

3.明確組織的投訴管理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用于組織的改進，必要時，用于組織合作伙伴的改進；

4.如何使測量顧客滿意的方法適合于戰略規劃及發展方向。

13.五大利益相關方：

股東，員工，顧客，供應商和合作伙伴，社會

14.世界三大質量獎及產生時間、設立獎項

日本戴明獎：1951年設立，大獎、實施獎，事業所獎

美國波多里奇國家質量獎：1987年設立，獎項包括制造業、服務業、小企業、教育業、醫療衛生業、非營利機構

歐洲質量獎：1991年設立，獎項包括大企業、公司運營部門、公共事業、中小企業

15.GB/T19580 包括哪些類目？其相互關系如何？

《卓越績效評價準則》包括“領導、戰略、顧客和市場、資源、過程管理、經營結果和測量分析與改進”七大類。他們的關系是：領導決定和掌控組織的前進方向。領導、戰略和顧客與市場構成了領導作用三角，是驅動性的；資源、過程管理和經營結果構成結果三角，是從動性的；而測量分析和改進猶如連接兩個三角的鏈條，轉動著改進與創新的PDCA之輪，不斷提升組織的整體經營績效和競爭能力，其中的數據、信息和知識對于基于事實的管理和競爭性改進而言，是至關重要的，構成里組織運作和績效管理系統之基礎。

16.什么是信息，信息的分類及性質：

信息：客觀世界各種事物的特征的反映；可以通訊；信息形成知識

信息的分類：管理層次，應用領域，加工順序，反映形式。

信息的性質：事實性，時效性，不完全性，等級性，交換性，價值性。

17.什么是價值創造過程：

價值創造過程是指為組織的顧客和組織的經營創造收益的過程，這些過程是組織運營最

重要的過程，多數員工介入這些過程，通過這些過程產生組織的產品、服務、并軌組織的股東和其他主要相關方帶來實際的經營結果。

18.簡述組成市場的三項基本要素：

組成市場的三項基本要素：顧客、顧客的購買力和購買欲

顧客是構成市場的重要因素。沒有顧客就沒有市場。顧客的過少決定了組織市場的大小，顧客的多少決定了組織的市場占有率的高低

購買力是指顧客支付貨幣購買商品的能力。購買力的高低由購買者的收入多少決定，一般地說，顧客的收入越多，購買力越高，市場就越大

購買欲望是顧客購買商品的動機、愿望和要求。消費和購買欲望是形成市場的重要前提條件。組織的市場營銷共組重點之一，就是把顧客潛在的購買愿望變成現實的購買行為

19.組織的社會責任包括哪些方面？

社會責任包括公共責任、道德行為和公益支持三方面

20.組織應從哪幾方面描述市場結果：

1.市場績效的主要測量指標以及當前水平和發展趨勢，包括市場占有率、市場地位、業務增長和新增市場等；

2.市場績效和競爭對手和本行業標桿的績效的對比結果，在國內外同行業中的水平。

21.為什么要細分顧客和市場？

細分顧客與市場的目的是要分出目前顧客和潛在顧客群，找準組織的最佳顧客，以便為他們提供合適的產品，市場細分的有效特征是具有可測量性，可進入性，可盈利性和適度性。

第四篇：何為卓越績效

何為卓越績效

字號:小中大| 打印 發布: 2009-3-16 09:50作者: 龍國平來源: 中國人力資源網

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創造出卓越績效，是任何一家企業都向往的。并且我們國家質檢總局和國家標準化管理委員會還于 2004 年 8 月 30 日正式發布了《〈卓越績效評價準則〉國家標準》和《卓越績效評價準則實施指南》，從領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、經營結果等七個方面，提出了企業提高整體業績的標準要求。

卓越績效標準，源自于美國波多里奇獎評審標準，其核心是強化企業組織的顧客滿意意識和活動創新意識。卓越績效標準與ISO9000標準聯系極為緊密，都是圍繞著質量管理展開的，并且都想從質量管理的框架展開，把企業組織運行的所有活動都納入進來。可無論它展開到什么程度，也都無法有效地作到這一點。因為它沒有把企業作為一個有機整體進行分析解剖，從一支胳膊是無法了解整個活人的，更無法通過對這支胳膊的改良，達到改良整個活人的健康水平、素質修養和生活質量的目的。

并且卓越績效標準也沒有給出具體貫徹落實的有效思路和方法。所以，現在貫徹卓越績效標準的企業也開始重蹈ISO9000標準的悲劇：更多的企業僅僅是為了滿足別人帶有強制和半強制的要求而“貫標”，拿到證書成了目的本身。因而，往往有達標認證的證書，卻沒有明顯的管理水平提升。一個企業如果真正想創造出卓越績效，僅僅依這個標準行事是不夠的。相反，有了運行流程管理的規范化，沒有卓越績效標準的貫徹，也可以保證企業創造出卓越績效來。

何為卓越績效？這里的績效就是企業組織運行的成果。其內涵也就是企業所尋求的四大價值目標的實現——銷售收入的提升、經營風險的降低、投資回報的提高和社會美譽的積累。所謂卓越績效，也就是這四大價值增值速度快而且穩定、持久。以此為內涵來定義卓越績效，更要超越卓越績效標準來探索達成卓越績效的具體方法和措施。

企業的卓越績效從哪里來？它是在保證企業經營決策所確定的經營方針和經營方向得當無誤的前提下，保證企業的每一個崗位、每一個活動、每一份資產、每一個時刻（4E）都處于服務于企業價值目標實現的要求控制之中。而要有效地達成“4E”

控制目標，這既不能靠鐵腕手段，也不能靠強權命令，必須通過運行流程管理規范化的實施來實現。GE飛機發動機制造公司能實現零中間管理層，靠的是什么？不是韋爾奇的個人魅力，而是流程管理規范化。濟南二機集團能先后接下美國通用汽車公司的上十條生產線訂單，靠的是什么？不是營銷策劃的奇跡，而是通過標準化管理，夯實了企業的基礎管理，保證了產品的質量和生產的效率。海爾擁有明顯超越于同行企業的組織執行力，它是從哪里來的？不是張瑞敏會說，而是它的流程管理規范，員工人人做事到位。

第五篇：卓越績效4.3

4.3 顧客與市場 4.3.1總則

標準內容：本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及建立顧客關系、確定影響顧客滿意程度關鍵因素的方法。

條文解讀：

組織依存于顧客。組織應確定并滿足顧客的需求、期望和偏好，加強顧客關系，以不斷提高顧客滿意和忠誠，從而贏得市場，確保持續成功。

“顧客與市場”是本準則的重要類目，旨在增強組織在顧客與市場方面的持續經營能力，以推動組織追求卓越。它體現了“顧客驅動”和“合作共贏”的基本理念，與“領導”和“戰略”類目，共同構成了卓越績效評價準則框架的“領導作用”三角，驅動組織發展。該類目既為組織的戰略策劃提供了重要輸入，也為過程管理明確了關注對象和關鍵要求。其與“4.7.3顧客與市場結果”條款相對應。4.3.2顧客和市場的了解 4.3.2.1提要

標準內容：組織如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市場。

條文解讀：

了解顧客需求，是組織進行產品研發與改進、開展顧客關系管理、制定發展戰略的前提。“4.3.2顧客和市場的了解”評分條款為40分，其中“4.3.2.1提要”條款是對該評分條款的總體描述，包括兩項要

點：

1）市場營銷“始于顧客需求”。在當前經濟全球化、產品供大于求、市場競爭日趨激烈的背景下，組織應采用全面、動態的方法，確定顧客和市場當前和未來的需求、期望和偏好，為后續研發、生產并提供滿足顧客要求的產品打好基礎。

2）顧客驅動追求卓越。組織應將了解到的顧客市場需求和期望的信息，通過開發新產品、改進老產品、調整營銷策略、完善顧客關系、改善內部運營等方法，以滿足顧客需求和期望，提高顧客滿意和忠誠，不斷擴展新的市場。正所謂“誰了解顧客，誰就將擁有顧客”。4.3.2.2顧客和市場的細分

4.3.2.2.1如何識別顧客、顧客群和細分市場，如何確定當前及未來的產品和服務所針對的顧客、顧客群和細分商場。

條文解讀：

“4.3.2.2顧客和市場的細分”條款包含“4.3.2.2.1”和“4.3.2.2.2”兩條詳細要求，其中“4.3.2.2.1”條款包含兩個方面的內容：一是如何識別顧客、顧客群和細分市場，即市場細分問題；二是如何確定當前及未來的產品和服務所針對的顧客、顧客群和細分商場，即目標市場的選擇與定位。下面分別介紹：

1）市場細分問題。現在，顧客需求的多樣化和組織有限地資源相矛盾，決定了任何規模的任何組織無論能力如何，都不能滿足所有消費者的需求和該類產品的整體市場，組織只能通過市場細分從整體市場中選擇出適合自己發展的目標市場，有針對性地滿足這部分顧客的需求。所謂市場細分，就是就是根據顧客的需求、購買習慣等因素，把某一產品的整體市場劃分為多個顧客群的市場的分類過程。可見，這是一種“存大異、求小同”的市場分類方法，它是識別具有不同需求和期望的顧客的活動。

顧客購買產品行為受地理環境因素、人口因素、經濟因素、消費者心理和行為等多種因素影響，影響產業市場的因素還可包括購買者行業特點、經營規模、地理位置、利益追求等。市場細分的具體方法包括：①單一因素法，指只用一種細分因素進行細分；②綜合因素法，指用兩個或兩個以上的細分因素進行細分；③系列因素法，指用多個細分因素，由粗到細逐步進行細分。

1）選擇目標市場和定位問題。所謂目標市場，就是指通過有效的市場細分后，被組織所選定的、擬通過去滿足現實的或潛在的顧客需求的那一個或多個細分市場。應該說，市場細分是選擇目標市場的基礎和前提，目標市場選擇是市場細分的目的和歸宿。

為弄清這些細分市場是否具有值得進入的各種條件極其程度如何，組織應進行目標市場評估。評估準則可從市場增長率、市場容量、收益潛力、技術門欄、與組織資源的一致性等方面來綜合考慮。經評估后，決定進軍的市場。選擇目標市場通常有以下5種策略：

①市場集中化：集中于一個細分市場，集中力量為之提供產品； ②產品專業化：集中資源專門生產某一種產品，并向所有顧客提供這種產品；

③市場專業化：向某一特定顧客群提供性能有所區別的同類產品；

④選擇性專業化：選擇進入幾個不同的細分市場，為不同的顧客群提供不同性能的同類產品；

⑤完全市場覆蓋：進入所有的細分市場，為所有的顧客群提供他們需要的有差異的產品；

選擇目標市場后，組織還要對其產品進行市場定位。組織應根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品的某一屬性的重視程度，為本組織的產品塑造與眾不同、個性鮮明的形象，并將這一形象傳遞給顧客，從而使該產品在市場上有適當的定位。4.3.2.2.2在顧客和市場的細分過程中，如何考慮競爭對手的顧客及其他潛在的顧客和市場。

條文解讀：

本條款從以下兩個方面來解讀：

1）市場細分時，必須從整體市場考慮，不僅要考慮組織現有顧客，還應考慮競爭對手的顧客，以使組織確立差別優勢。

2）市場細分時，更要考慮競爭對手以外的其他潛在顧客和市場，以發現商機。這些潛在的顧客和市場，一方面是指組織目前還沒有進入的市場，另一方面未來可能會產生潛在需求的市場。4.3.2.3顧客需求和期望的了解

4.3.2.3.1 如何了解關鍵顧客的需求、期望和偏好及其對于顧客的購買或建立長期關系的相對重要性，如何針對不同的顧客、顧客群和細分市場采取不同的了解方法。

條文解讀：

“4.3.2.3顧客需求和期望的了解”條款包含“4.3.2.3.1”、“4.3.2.3.2”和“4.3.2.3.3”三條詳細要求，這里先介紹“4.3.2.3.1”條款，包含以下3個方面的內容：

1）組織對所選定的目標顧客群，如何了解關鍵顧客的需求、期望和偏好

①組織應確定關鍵顧客。不同顧客對組織的利潤貢獻是不一樣的，20%的顧客往往貢獻了80%的銷售收入或利潤，因此，組織要關注目標顧客群眾中的這個關鍵群體的需求和期望。只要組織了解并滿足他們的需求和期望，也就抓住了贏利點。

當然，組織也不能忽視目標顧客群眾中的其他顧客，了解并滿足他們的關需求和期望，有助于組織擴大市場規模，提高市場占有率。

②顧客的需求和期望一般包含以下4個方面：

·功能/性能需求：對產品的基本需求，包括主導功能、輔助功能、兼容功能等；

·形式需求：實現功能的表現形式，包括色彩、外形、服務等 ·文化需求：往往與顧客偏好有關，包括品牌、對價值觀與企業文化的認同等；

·價格需求：包括感知價值等

③受地區、文化、生活習慣等因素的影響，有些顧客對產品有特殊的要求或偏好，若能滿足這些顧客的特殊要求或偏好，有助于組織進入到一個新的細分市場。

④組織了解顧客的需求和期望，主要通過市場調查、整理和分析

而得到。市場調查的基本方法有兩大類：一類是向顧客直接了解。如問卷調查、產品試用等；另一類是利用組織現有的信息。如產品績效、顧客投訴、行業信息等。

2）組織如何確定這些需求、期望和偏好對顧客購買和建立長期關系的相對重要性

每個顧客群中所識別出來的需求和期望，它們對顧客購買和建立長期關系的作用是不同的。因此，組織還應用過適宜的方法，將所了解的這些需求和期望進行調查分析，以確定相對重要性或優先次序。這可通過定性或定量的方式進行。

3）組織如何針對不同的顧客、顧客群和細分市場采取不同的了解方法。

不同的顧客群和細分市場間的實際狀況有明顯差異。因此，在了解各個顧客群的需求和期望時，應采取有針對性的方法，否則難以了解到真實準確的信息。

4.3.2.3.2 如何將當前和以往顧客的相關信息用于產品和服務的設計、生產、改進、創新以及市場開發和營銷過程。如何使用這些信息來強化顧客導向、滿足顧客需要以及識別創新的機會。

條文解讀：

該條款包括兩個方面：

1）組織如何將當前和以往顧客的相關信息用于產品和服務的設計、生產、改進、創新以及市場開發和營銷過程。

這些當前和以往顧客的相關信息，包含了市場推廣和銷售信息、顧客滿意和忠誠的數據、顧客贏得和流失的分析以及顧客投訴等，既包括組織主動收集的，也包括顧客反對的。組織應建立顧客檔案或知識庫，加強對這些信息的分析和利用。

在產品設計過程中，組織可應用質量功能展開（QFD）等方法，將顧客需求通過矩陣形式（又叫質量屋），逐步轉化為關鍵技術要求、關鍵零件特性、關鍵工藝步驟、關鍵工藝/質量控制參數，以最大限度確保顧客需求在設計、采購、生產制造等過程落實。組織還可運用KANO模型等方法對顧客需求進行分析和整理，以幫助組織找出提高顧客滿意度的切入點。

2）組織如何使用這些信息來強化顧客導向、滿足顧客需要以及識別創新的機會。

組織應建立以顧客為關注焦點的文化，在意識上和行動上關心顧客，想方設法滿足顧客需要。站在顧客角度看待我們自己的產品和服務，也會為我們的改進與創新帶來機會。

4.3.2.3.3如何使了解顧客需求和期望的方法適應發展方向、業務需要及市場的變化。

條文解讀：

組織所面臨的外部環境是不斷變化的，顧客的需求和期望也處于不斷變化之中。組織應定期評價了解顧客需求和期望的方法，并對這些方法的科學性、適用性、有效性進行分析和改進，如調查的范圍、頻次、流程、項目內容等。4.3.3顧客需求和期望的了解

4.3.3.1提要

組織如何建立、維護和加強顧客關系，如何確定贏得和保持顧客并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。

條文解讀：

顧客關系是指組織為使顧客滿意和忠誠，而與顧客之間所建立的廣泛聯系。良好的顧客關系是組織不斷贏得新顧客、留住老顧客的有效保證。

“顧客關系與顧客滿意”評分條款為50分，“4.3.3.1提要”條款是對該評分條款的總體描述，包括建立顧客關系、測量顧客滿意和忠誠等兩項要點。組織一方面應基于對顧客和市場的了解，采用多種方法以建立、維護和加強顧客關系，另一方面應確定使顧客滿意和忠誠的關鍵因素，開展顧客滿意和忠誠的測量，以推動產品、服務和管理的改進，從而確保贏得和保持顧客，開發出新的商機。4.3.3.2顧客關系的建立

4.3.3.2.1如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠度，獲得良好口碑。

條文解讀：

“4.3.3.2顧客關系的建立”條款包含4個詳細要求，其中“4.3.3.2.1”條款主要涉及組織如何建立顧客關系，這從以下幾個方面來解讀：

1）組織之所以需要建立顧客關系，目的是在提供顧客所需要的產品和服務基礎上，通過良好的顧客聯系，提高顧客忠誠度。較高的顧客忠誠度可以給組織帶來更高的銷售業績和利潤。擁有穩定的顧客群是每個組織不懈的追求，忠誠的顧客不但能帶來重復購買，而且會向同事、家人和朋友推薦本組織的產品。

2）顧客關系的類型。被譽為“現代營銷學之父”的菲利普·科特勒博士，將組織與顧客之間的關系劃分為5種不同的類型。組織采用哪一種顧客關系類型，要視其產品和顧客而定。科特勒博士還根據組織的顧客數量以及產品的邊際利潤高低，提出了組織選擇適宜的顧客關系類型的思路

3）建立顧客關系，關鍵在于組織能否為顧客創造價值。這里的價值，不僅指向顧客提供需要的產品，還可以體現在較好的產品質量、較高的性價比、良好的客戶滿意度和口碑等。

4）顧客關系管理。顧客關系管理（CRM）是指通過培養組織的顧客對本組織及其產品更積極的偏好，以留住他們并以此提升組織績效的一種營銷策略。CRM的實施，要求以顧客為中心構建組織機構，完善對顧客需求的快速反應機制和組織形式，規范以顧客為中心的工作流程，建立顧客驅動的產品研發體系，進而培養顧客對品牌忠誠度，擴大盈利份額。

5）顧客關系的測量。美國顧客關系管理專家亞瑟·休斯為成功地顧客關系管理提出了以下5個指標：①公司的營銷流程完善；②公司能很容易掌握到顧客的姓名、地址和購買行為；③公司能掌握顧客在銷售地點的重復性購買資料；④公司具有建立和利用顧客資料庫的在能力；⑤公司能本著雙贏的原則為顧客提供相應的獎勵計劃；這個

指標體系得到了包括世界500強在內的企業的廣泛推崇。國內一些企業提出“向戰略伙伴銷售金額比率”、“戰略伙伴數量”等測量指標，也是不錯的做法。

4.3.3.2.2 如何建立與顧客接觸的主要渠道，這些渠道如何方便顧客查詢信息、進行交易和提出投訴；如何確定每種渠道主要的顧客接觸要求，并將這些要求落實到有關的人員和過程。

條文解讀：

本條款主要涉及三方面的內容：

1）組織如何建立與顧客接觸的主要渠道？

通常，接觸的主要渠道包括電話、傳真、郵件、展銷會、登門拜訪、顧客座談會、發放意見卡、電子商務等。由于顧客需求是多樣的，顧客對與組織的接觸方式的要求上也會有較大差異。組織要根據顧客類別及需求特點考慮接觸方式，確保顧客需要了解相關信息或反饋問題時，能保持暢通。

2）組織如何方便顧客查詢信息、進行交易和提出投訴？ 許多組織雖然設立了種種接觸方式，但顧客真正需要聯絡時卻聯絡不到，簡直“形同虛設”。不少組織仍處于科特勒博士所提到的5種顧客關系類型的基本型，認為產品已經售出去就萬事大吉了。

3）組織如何確定每種渠道主要的顧客接觸要求，形成顧客服務標準，并將這些要求落實到有關的人員和過程？

在大多數組織，要落實顧客的要求，往往需要內部許多人的通力合作，這就要求所有相關人員均應執行顧客服務標準。因此，組織應

采取一些措施，以了解各類顧客對接觸方式的主要要求，以便加以落實。

4.3.3.2.3 如何處理顧客投訴，確保投訴得到有效、快速的解決。如何最大限度地減少顧客不滿和業務流失。如何積累和分析投訴信息以用于組織及合作伙伴的改進。

條文解讀：

本條款主要提出了三個問題：

1）如何處理顧客投訴，確保投訴得到有效、快速的解決。建立和實施高效的投訴管理體系是增強顧客和相關方滿意，提升組織績效的有力保證。在處理顧客投訴方面，組織要明確投訴處理流程，規定相關人員職責權限，公布投訴渠道及處理時限承諾等，并設立績效指標檢測和改進投訴處理的及時、有效性。

2）如何最大限度地減少顧客不滿和業務流失。

組織應一方面及時處理顧客投訴，減少顧客不滿意，避免顧客流失，同時一定要做好投訴處理的跟蹤回訪，以了解顧客對投訴處理是否滿意，以便做出必要的措施。

3）如何積累和分析投訴信息以用于組織及合作伙伴的改進。組織不僅要及時有效的處理每個投訴，并基于成本與風險的權衡采取糾正和預防措施，而且還應收集、整理所有的投訴及處理信息，定期運用相關的統計方法進行分析，找出共性的問題及其產生的原因，采取相應的措施。如果解決這些問題涉及到供方和其他合作伙伴，則應請他們共同參與，以達到共同改進提高的效果。

4.3.3.2.4 如何使建立顧客關系的方法適合組織發展方向并贏得市場。

條文解讀：

如果組織面臨的外部環境發生變化，必要時組織的發展方向、戰略和業務也會作出相應的調整。組織應定期評價建立顧客關系的方法，并對這些方法的科學性、適用性、有效性進行分析和改進，使之與發展方向和業務需要保持同步，并適應外部的變化。定期評價這些方面以一年（或半年）一次為宜，由相關部門做好準備與資料收集，在組織績效評價中一并實施。4.3.3.3顧客滿意的測量

4.3.3.3.1如何測量顧客滿意和忠誠，所用方法如何因顧客群不同面異，如何確保測量能夠獲得有效的信息并用于改進，以超越顧客期望、獲得離婚了口碑并贏得市場。

條文解讀：

“4.3.3.3顧客滿意的測量”條款包含4個詳細要求，其中“4.3.3.3.1”條款主要從以下3個方面來解讀： 1）組織如何測量顧客滿意和忠誠。

作為對組織業績的一種測量，組織應對顧客有關組織是否已滿足其要求的感受的信息進行監視，并確定獲取和利用這種信息的方法。顧客滿意檢測不只是滿意度調查，還包括收集和分析來自內部和外部的、能反映顧客滿意與否的各種相關信息，如：來自顧客的對交付產品質量的反饋信息、用戶意見調查、流失業務與流失顧客分析、顧客

贊揚、索賠分析、經銷商報告、顧客滿意率調查、顧客滿意度調查、顧客滿意指數。

2）在顧客滿意測量時，組織能否根據顧客群的不同，在測量方法上有所差異。

許多組織由于產品類別較多，調查時可以針對每一產品類別，根據市場細分時所選擇的目標客戶群，依據影響其購買決策的重要因素確定調查項目，進行分類調查。分類細化調查是關鍵，否則測量結果無助于后續的改進活動。

3）如何確保測量能夠獲得有效的信息并用于改進，以超越顧客期望、獲得離婚了口碑并贏得市場。

組織必須認識的，開展顧客滿意度測量的關鍵是要利用顧客滿意測量這個手段，收集和細分分析顧客滿意和不滿意方面的信息，對存在的主要問題，及時通過產品、服務和內部運營等方面進行改進和創新，以更好的滿足顧客需求。

4.3.3.3.2 如何對顧客進行產品和服務質量的跟蹤，以獲得及時、有效的反饋信息并將其用于改進與創新活動。

條文解讀：

該條款可以從以下兩點來解讀：

1）組織是如何對顧客進行產品和服務質量的跟蹤？

一般來說，對產品質量的跟蹤主要采用的方法有：顧客反饋卡、派員跟蹤產品交付、電話跟蹤回訪、定期拜訪以及座談交流。

2）能否獲得及時、有效的反饋信息并將其用于改進與創新活動？

如，某汽車4S店，在來店維修的車輛。3天內對車主進行全部回訪。針對一些車主反映每次來店等待時間過長，耽誤了工作，為此公司開展了預約維修業務，提前24小時預約，只要車主按約定時間來店，可直接安排維修，無需車主等待。這對車主來說減少了等待成本，提高了滿意度；對公司來說，盡可能將預約車輛安排在較空閑的時段，起到削峰填谷作用，還增加了收益。

4.3.3.3.3 如何獲取和應用可供比較的競爭對手和標桿的顧客滿意信息。

條文解讀：

該條款可以從以下兩點來解讀：

1）組織在進行顧客滿意測量時，應檢測或收集競爭對手和標桿的顧客滿意信息，尤其關注可與本組織相互比較的內容和項目，這樣有助于分析并發現組織的優勢與差距，從而做出對策。在這一點上，許多組織仍以調查顧客對自身產品的滿意度為主，涉及競爭對手和標桿的不多。

在顧客滿意測量及產品質量跟蹤時，都可有效地獲取與競爭對手和標桿的顧客滿意信息。前者，采用設置調查問題，請顧客對已使用過的競爭對手和標桿的顧客滿意程度做出評價，或請顧客對本組織、行業標桿、對手在產品功能、包裝、服務、價格、交付及其他重要方面的滿意程度做出排序。后者在質量跟蹤中可當面了解本組織產品，在顧客心目中與競爭對手和標桿同類產品的位置，尤其是一些功能指標，通過顧客實測做出比較更具有說說服力。

2）組織如何通過上述信息，識別組織面臨的威脅和機會，并了解影響市場競爭力的因素，用于戰略制定，改進組織的績效。至于如何用于“戰略制定”，見“4.2戰略”相關內容；如何用于改進，見“4.6測量、分析和改進”。

4.3.3.3.4如何使用測量顧客滿意和忠誠的方法適應發展方向及業務需要。

條文解讀：

一方面，顧客的需求和期望是不斷變化的，組織測量顧客滿意和忠誠的方法也應隨著變化而調整。另一方方面，為適應顧客和市場的變化，組織的發展戰略目標，以及組織所開展的業務，提供的產品都在變化和調整。因此，組織應定期對顧客滿意和忠誠的測量訪求進行系統評價和分析，評估其是否適應組織發展方向及業務需要，必要時進行改進。