第一篇：卓越績效管理模式精華內容

卓越績效準則

當今國際上公認的經營質量的標準（TQM的標準），引導企業實現卓越績效的系統方法.“卓越績效模式”是建立在一組相互關聯的核心價值觀和理念（前瞻性的領導、顧客驅動的卓越、組織和個人的學習、尊重員工和合作伙伴、快速反應和靈活性、關注未來、創新的管理、基于事實的管理、社會責任、注重結果和創造價值、系統的管理）的基礎上，由七個部分組成。就其實質而言，卓越績效模式反映了現代經營管理最先進的理念和方法，是世界級企業成功經驗的總結，被國際上稱為“組織成功的路線圖”。

2。卓越越績效模式的特點：

提高質量需要激勵和引導

市場競爭是提高質量的根本驅動力，企業通過競爭為顧客提供更高的產品和服務價值。在此基礎上，提高質量還需要激勵和引導。世界上最有影響力的三大質量獎充分證明了這一點。

2.1 從產品、服務質量擴展到經營的質量

卓越績效模式作為質量獎的評審標準，其中質量的內涵不僅限于產品、服務質量，而是強調“大質量”的概念，由產品、服務質量擴展到工作、過程、體系的質量，進而擴展到企業經營的質量。產品、服務質量追求的是滿足顧客需求，贏得顧客和市場；而經營質量是在此基礎上實現企業的綜合績效和永續經營的能力。卓越績效模式對企業的經營質量從領導力、戰略、以顧客和市場為中心、測量分析和知識管理、以人為本、過程管理等方面提出了系統的要求，最終落實到企業的經營結果，成為當今國際上公認的經營質量的標準（TQM的標準）。

2.2 聚焦企業的經營結果

卓越績效模式強調結果導向，非常關注企業經營的績效，“經營結果”一項在標準滿分1000分中占到40—45%。但標準中所指的“績效”不只是利潤和銷售額，其中包括了顧客滿意、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織有效性和社會責任等六個方面的綜合績效，充分考慮到企業的顧客、股東、員工、供應商、合作伙伴和社會等相關方的利益平衡，以保證企業的可持續發展。

2.3 關注比較優勢和競爭能力的提升

卓越績效模式的目的，在于提升企業和國家的競爭能力，因此特別關注企業的比較優勢和市場競爭力。在戰略策劃時，注重對市場和競爭對手的分析，以制訂出超越競爭對手，能在市場競爭中取勝的戰略目標和規劃；在評價企業的績效水平時，不僅要與自己原有水平和目標比，而且強調要與競爭對手比、與標桿水平比，在比較中識別自己的優勢和改進空間，增強企業的競爭意識，提升企業的競爭能力。

2.4 強調持續改進、提高成熟度

卓越績效模式不同于ISO9000，不是一個符合性標準，而是一個成熟度標準。它不是規定企業應達到的某一水平，而是引導企業建立一個持續改進的系統，不斷完善和趨于成熟，永無止境地追求卓越。因此卓越績效模式不僅是質量獎評審的依據，卓越績效模式而且更多是將卓越績效模式作為一種企業進行自我評估的管理工具，幫助企業找出改進的機會，促進企業的持續改進、逐步成熟。

圖4 組織學習(LEARNING)的成熟水平圖－從滅火到創新 該圖顯示了組織學習日益成熟的幾個階段，每個部分都與表征績效水平的評分分數段相關。通過與處理火情（從與火戰斗到火的預防）類比，圖示了組織學習的成熟度進程。

第二篇：卓越績效管理模式特征

卓越績效模式的特征

2006年3月3日 閱讀次數: 116

默認字體

卓越績效模式的特征

一、更加強調質量對組織績效的增值和貢獻。

標準命名為“卓越績效評價準則”，表明 TQM（全面質量管理）近年來發生了這樣一個最重要的變化，即質量和績效、質量管理和質量經營的系統整合，旨在引導組織追求“卓越績效”。這個重要變化來自于“質量”概念最新的變化：“質量”不再只是表示狹義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，“質量”已經成為“追求卓越的經營質量”的代名詞。“質量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”為目標，作為組織一種系統運營的“全面質量”。

二、更加強調以顧客為中心的理念。

把以顧客和市場為中心作為組織質量管理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客滿意和忠誠即顧客感知價值作為關注焦點，反映了當今全球化市場的必然要求。

三、更加強調系統思考和系統整合。

組織的經營管理過程就是創造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統、協調一致的經營過程。

四、更加強調重視組織文化的作用。

無論是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經營宗旨，還是系統思考和整合，都涉及企業經營的價值觀。所以必須首先建設符合組織愿景和經營理念的組織文化。

五、更加強調堅持可持續發展的原則。

在制定戰略時要把可持續發展的要求和相關因素作為關鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續發展的相關因素的結果加以確認，并為此提供相應的資源保證。

六、更加強調組織的社會責任。

《卓越績效評價準則》國家標準是我國25年來推行全面質量管理經驗的總結，是多年來實施ISO9000標準的自然進程和必然結果。

卓越績效模式介紹

2006年3月3日 閱讀次數: 107

默認字體

CPE是(performance excellence model)的英文縮寫，即“卓越績效模式”。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法。

“ 卓越績效模式 ” 是 80 年代后期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。“ 卓越績效模式 ” 得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用于企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典范。2001 年起，中國質協在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，致力于在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。

中國加入 WTO 以后，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。

一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續改進其業績、取得成功。但對于一個成功的企業如何追求卓越。則 “ 模式 ” 提供了評價標準，企業可以采用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績走向卓越。

卓越績效模式11項核心價值觀概述

2006年3月3日 閱讀次數: 120

默認字體

卓越績效準則是建立在一組相互關聯的核心價值觀和概念的基礎上的，這些核心價值觀和概念是企業為實現卓越的經營績效所必須具備的觀念和意識，它貫穿于卓越績效準則的各項要求之中，應體現在全體員工，尤其是企業的高層管理人員的行為之中。核心價值觀和概念共有11條，具體內容如下：

1）前瞻性的領導（visionary leadership）

組織的高層領導者應設定方向，確立對于顧客的關注，建立明確而實在的價值觀，提出高的期望。

這些方向、價值觀和期望應綜合權衡所有利益相關者的需要。

領導者要確保建立起追求卓越、促進創新、構筑知識和能力的戰略、系統和方法。

價值觀和戰略應當用于指導組織所有的活動和決策。高層領導者應鼓舞、激勵全體員工，鼓勵員工貢獻、成長和學習，鼓勵他們勇于創新和創造。

高層領導者應對組織的治理機構的行為和績效負責。治理機構最終應就組織及高層領導者的道德、價值觀、行為和績效對所有利益相關者負責。

高層領導者應通過其道德行為，通過參與計劃、溝通、未來領導者培養、組織績效評審、員工表彰認可等，發揮其榜樣的作用。作為榜樣，當他們在組織中構筑領導力、承諾和主動精神時，他們就能夠有力的強化組織的道德觀、價值觀和期望。

2）顧客驅動的卓越(customer-driven excellence)

質量和績效是由組織的顧客判定的。因此，組織必須重視所有能夠為顧客帶來價值的產品和服務的特征和特性，以及所有接觸顧客的方式。這樣才能引來顧客，得到顧客的滿意、偏好和推薦，贏得顧客的駐留和忠誠，實現業務的擴大。顧客驅動的卓越包括對當前和未來兩方面的關注，既要理解今天的顧客要求，還要預計未來的顧客期望和市場潛力。

在整個顧客購買、擁有和服務體驗的過程中，有很多因素都會影響顧客所體察到的價值和滿意。這些因素包括了組織與顧客間的關系，這種關系有助于建立信任、信心和忠誠。

顧客驅動的卓越其含義遠不止減少缺陷和差錯，符合規范，或是減少抱怨。不過，減少缺陷和差錯以及消除造成不滿的原因，影響著顧客對于組織的看法，從而也是顧客驅動的卓越的重要組成部分。此外，組織能否消除缺陷和錯誤的影響（“為顧客排除問題”），對于留住顧客和建立顧客關系起著至關重要的作用。

顧客驅動的組織不只是重視滿足顧客基本要求的那些產品和服務特性，而且還重視使自身區別于競爭者的那些特征和特性。這種差異化可以基于全新或改進的提供物、產品和服務的不同組合、提供物的定制化、多重的接觸機制、快速的反應、特殊的關系等等。

因此，顧客驅動的卓越是一個戰略性的概念。它意在顧客的駐留和忠誠以及市場份額的獲得和增長。它要求對于變化的和新出現的顧客和市場要求，對于影響顧客滿意和忠誠的因素，能夠持續地保持敏感。它要求傾聽顧客的心聲。它要求預計市場的變化。因而，顧客驅動的卓越還要求把握技術的發展，把握競爭者提供物的發展，并對顧客和市場變化做出迅速靈活的反應。

3）組織和個人的學習(organizational and personal learning)

要實現高水平的經營績效，就必須在組織和個人的學習上有一套有效的辦法。組織的學習既包括對于當前做法的持續改進，也包括因勢利導引入新的目標和/或做法。學習必須根植于組織的運行中去。這意味著：

學習是日常工作的常規組成部分；

學習實施在個人、部門及整個組織的諸層次上；

學習導致了在源頭（“根本原因”）解決問題；

學習著重于在整個組織中構筑和分享知識；

學習為引起重大而有意義變化的機會所驅動

實現學習的源泉包括：員工的創意、研究與開發、顧客的意見、最佳做法的分享和標桿分析。組織的學習可達成： 通過新的和改進的產品和服務，為顧客增加價值；

開發新的商機；

減少差錯、缺陷、浪費和相關的費用；

改進反應能力和周期時間績效；

增加整個組織中所有資源利用的生產率和有效性；

提升組織在履行社會責任和公民義務方面的績效。

員工的成功日益依賴于個人的學習和實踐新技能的機會。組織通過教育、培訓及其他的成長機會而投資于員工的個人學習。這些機會可包括職位輪換，提高所展示出的知識和技能的薪酬。在崗培訓是一種效費比很高的培訓方式，能夠更好地將培訓與組織的需要和重點相結合。教育和培訓可以充分利用各種先進技術，如基于計算機和網絡的學習和衛星廣播等。

個人的學習可帶來：

愿意長期為組織做出貢獻的更加滿意和多能的員工；

組織范圍內的跨職能學習；

構筑組織的知識財富；

改善了創新環境。

因此，學習不僅直接導致了更好的產品和服務，而且還提升了響應能力、適應能力、創新能力和效率，從而帶給組織更強的市場實力和績效優勢，也帶給員工更好的滿意度和追求卓越的動機。

4）重視員工和合作伙伴(valuing employees and partners)

組織的成功日益依賴于其全體員工及合作伙伴的多樣化的知識、技能、創造力和動機。

重視員工意味著致力于員工的滿意、發展和權益。這涉及到采用更靈活的績效工作做法，這些工作做法充分考慮了員工多樣化的工作場所需要和家庭生活需要。在重視員工方面所面對的主要挑戰包括：

展示出領導者對于員工成功的重視；

超越常規薪酬制度的認可；

在組織中的發展與進步；

共享組織的知識從而使員工能夠更好地服務于顧客及為實現組織的戰略目標做出貢獻。

營造鼓勵冒險和創新的環境。

組織要更好地實現其總體目標，就必須建立起內部的和外部的合作關系。內部合作關系如員工與管理層之間的合作。與員工的合作關系可能會涉及員工的發展、交叉培訓或新的工作組織，如高績效的工作團隊。內部的合作伙伴關系還可包括為改善靈活性、響應能力和知識共享而建立的工作單位之間的網絡關系。

外部合作關系事要是同顧客、供應商和教育機構之間的合作。戰略合作伙伴或戰略聯盟正在日益成為外部合作伙伴的重要形式，這種合作伙伴以提供進入新市場的通路或發展新產品和新服務的依托。此外，這種合作伙伴關系還可以使組織的核心能力或領導能力與合作者的優勢與能力相得益彰。

成功的內、外部合作伙伴關系應樹立長遠的目標，以建立相互投入和尊重的基礎。合作者應明確成功的關鍵要求、定期溝通的手段、評價進展的方法、適應情況變化的措施等。某些情況下，聯合教育培訓可能會是一個效費比很高的員工發展方法。

5）敏捷性(agility)

要在全球化的競爭市場上取得成功，就必須有敏捷性，亦即適應快速變化的能力和靈活性。電子商務要求同時也促進了更加迅速、靈活和定制化的響應。企業面對著越來越短的新/改進的產品和服務的導入周期，同時也面對著更快、更靈活的顧客響應。要在響應時間上取得重大改進，常常要求簡化工作單位和過程并/或具備在不同過程間快速轉換的能力。在這樣一種嚴峻的環境下，多技能的主動性員工就成為最為重要的財富。

應對競爭挑戰的一個重要的成功因素就是從設計到導入(推出產品/服務)的周期或創新的周期。為了應對迅速變化的全球市場的需要，組織必須將從研究或概念到商品化之間的活動進行階段間的整合(如并行工程)。

時間績效的所有方面都變得愈來愈重要，周期時間已成為一個關鍵的過程指標。對時間的關注還可帶來其他的重要益處，時間方面的改進通常會同時推動在組織、質量、成本和生產率方面的改進。

6）注重未來(focus on the future)

在今天的競爭環境下，注重未來就要求理解影響你的企業和市場的那些長期的和短期的因素。要追求穩定的增長和市場領先地位，就必須有堅定的未來導向以及對關鍵的利益相關者做出長期承諾的意愿，這些利益相關者包括顧客、員工、供應商和合作伙伴、股東、公眾、社區。組織的計劃活動應當預先考慮到諸多的因素，如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發展和聘用的需要、全球市場的增長、技術發展、發展的電子商務環境、新的顧客細分和市場細分、不斷變化的管制要求、社區和社會的期望、競爭對手的戰略性舉動等。戰略目標和資源分配必須與這些有效因素相匹配。注重未來還包括員工和供應商的發展，實施有效的繼任計劃活動，創造創新機會，預期應承擔的公眾責任。

7）促進創新的管理(managing for innovation)

創新意味著實施有意義的改變，以改進組織的產品、服務和過程并為組織的利益相關者創造新的價值。創新會使組織的績效進入一個新的境界。創新已不再是研發部門的領地，它對于經營的所有方面以及所有的過程都是非常重要的。組織的領導和管理應使創新成為組織的學習型文化的一個組成部分，使創新融入到日常工作中去。

創新構筑于組織及其員工所積累的知識上。因此，對于促進創新的管理而言，有效利用這些知識的能力有著至關重要的意義。

8）基于事實的管理(management by fact)

組織的運行依賴于績效的測量和分析。這種測量應取決于經營需要和戰略，并應提供關于關鍵過程、輸出和結果的重要數據和信息。績效管理需要諸多類型的數據和信息。績效測量應包括顧客、產品和服務方面的績效，運營、市場和競爭性績效的對比，以及供應商、員工、成本和財務方面的績效。

分析是指由數據和信息中萃取進一步的意義，以支持評價、決策和改進。分析需要利用數據來確定趨勢、展望及尚不明晰的因果關系。分析可服務于多種目的，如計劃活動、整體績效評審、運營改進、變革管理、與競爭者或標桿的績效比較等。

在績效改進和變革管理中，需要考慮的一個重要因素就是績效測量指標的選擇和應用。所選指標應能最好地描述那些使顧客、運營和財務績效得以改進的因素。體現顧客和/或組織績效要求的一套綜合測量指標，構成了將所有過程與組織目標相校準的一個明確基礎。在對所追蹤過程的數據的分析中，測量指標本身也會被評價和改變，以更好地支持目標。

9）社會責任(social responsibility)

組織的領導層應重視公眾責任、道德行為，并強調履行公民義務的必要性。在恪守商業道德和保護公眾健康、安全、環境方面，領導者應當成為組織的榜樣。對于健康、安全和環境的保護組織的運營，以及組織的產品和服務的生命周期。組織還應注重保護資源和從源頭上減少廢棄物。在計劃活動中應考慮到產品的生產、分銷、運輸、合作和廢棄等所可能造成的有害影響。有效的計劃活動可防止問題的發生，提供發生問題時的坦誠應對方案，提供所需信息與支持以保持公眾的知情、安全和信心。

從公眾責任的角度而言，產品的設計階段對于許多組織都是非常重要的。設計決策影響著生產過程，常常也決定著所排放的市政廢棄物和工業廢棄物的內容。有效的設計戰略應考慮到人們增長的環境意識和組織的環境責任。

組織不只是要滿足所有國家的、地方的法律法規要求，他們還應把這些要求視為實現“守法之上”的改進的機會。組織應在與所有利益相關者的事務和交往中強調道德行為。組織的治理機構應對高度的道德行提出要求并加以監控。

10）注重結果和創造價值(focus on result and creating value)

組織的績效測量應注重于關鍵的結果。這些結果應當被用于關鍵的利益相關者——顧客、員工、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社區——創造價值和平衡其相互間的價值。通過為關鍵的利益相關者創造價值，組織構筑起了忠誠，并為經濟的增長做出了貢獻。要加以平衡就意味著各種目標之間有時會發生沖突和改變。為了滿足這些目標，組織的戰略中就應明確地納入關鍵的利益相關者的要求。這將有助于確保計劃與行動滿足不同的利益相關者的需要，避免對任何一方造成不利的影響。一套均衡組合的先行（leading）和滯后（lagging）績效指標的應用，為溝通長、短期的重點事項和監控實際績效提供了一種有效的手段，也為結果的改進提供了明確的基礎。

11）系統的視野(systems persective)

卓越績效準則為管理組織及其關鍵過程實現卓越績效提供了一個系統的視野。其7個類目和核心價值觀構成了這一系列的模塊和整合機制。但是，要對總體績效加以成功的管理，還必須針對組織加以“綜合（synthesis）、校準（alignment）和整合（integration）”。“綜合”意味著把組織視為一個整體并在此基礎上確立包括戰略目標和行動計劃在內的關鍵業務要求。“校準”意味著應用卓越績效準則所規定的各項要求之間的關鍵聯系來確保計劃、過程、測量指標和行動之間的一致性。“整合”構筑在校準之上，意味著組織績效管理系統的各個要素以充分互聯的方式運行。系統的視野包括了高層領導者對于戰略方向和顧客的關注。它意味著高層領導者依據經營結果來監測、應對和管理績效。系統的視野還包括利用測量指標和組織的知識來建立關鍵的戰略，它意味著這些戰略要與組織的關鍵過程聯系起來并協調組織的資源配置，最終實現整體績效的改進和顧客的滿意。

《卓越績效準則》再認識和思考

2006年3月3日 閱讀次數: 81

默認字體

《卓越績效準則》參考了最有影響力和代表性的美國波多里奇國家質量獎評價條款，結合中國質量管理的實際境況，從組織領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進以及經營結果七方面規定了組織卓越績效的評價要求，為國家質量獎的評價和企業提升質量水平、實現卓越績效進行自我學習、自我評價提供了依據。它融合了中外質量管理的最新發展成果，在借鑒國外質量獎先進經驗的基礎上，結合我國的實際情況，特別是加入了誠信經營、名牌戰略、可持續發展等內容，都是當前我國經濟社會發展過程中關注的熱點、焦點問題，是企業發展過程中必須著力解決的問題。因此規則具有前瞻性和指導性。用哈里。S。赫茨的話說是“被證明行之有效的那些前沿的管理慣性”。標準強調質量對組織績效的增值和貢獻，反映了質量概念的最新變化，即：質量不再只是表示俠義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，它已經成為“追求卓越的經營質量”的代名詞，并以追求“組織效率最大化和顧客價值最大化”為目標。標準還強調戰略、績效結果、社會責任。它是為組織了解自己的優勢和改進空間，為指導組織的策劃工作提供了一種框架和評價工具。

根據近一段時間對《卓越績效準則》的學習及參與某著名公司預評項目的實踐，明確知道貫徹執行《卓越績效準則》應特別遵循如下幾大原則。

1、結果導向原則。對于任何企業和別的組織來說，結果無疑都是其完成好壞的最重要的指標，它包括產品與服務結果、顧客結果、財務與市場結果、人力資源結果、組織有效性結果、領導與社會責任結果等。當然這些結果應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是整體績效測評的分解。《卓越績效準則》不僅僅關注結果和任務的完成，也更加關注人們的行為表現和努力程度，這就涉及到了員工如何激勵的問題。

2、注重過程、創新和學習的原則。有效的過程是有效結果的有力保證，通過對組織流程和價值創造的分析，將過程分為價值創造過程和支持過程。為保證過程的有效性，規則要求運用各種技術建立關鍵績效測量方法和指標，用于監視、控制和改進關鍵過程。組織和個人的學習是優質產品和服務及績效優勢的源泉，是組織提升響應能力、適應能力、創新能力和效率的保證。組織的領導和管理應使創新成為組織的學習型文化的一個組成部分，使創新融入組織所有部門的日常工作中去。

3、客觀性原則。對于結果和過程有效性的測評應注意定量和定性相結合，以“測”為主，以“評”為輔，強調過程和結果的數據與事實一

致，使測評盡可能做到客觀、公正和公平。所以，依賴于測量和分析的數據和信息應來于關鍵過程、輸出和結果，并對它們進行基于事實的管理。

4、全方位考核原則。考核信息要盡可能全方位的收集，考核結果要充分考慮相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、周邊相關調查意見）。要用系統的視野來來把握這件事，指導方針可參考如下：A、分層考核。不同層次的人不在一起考核，同層次的人在一起考核。對于員工主要考核其個人績效，而對于部門經理則主要考核其領導下的團隊績效及其個人貢獻在團隊績效中的比例。B、分階段考核。不同的過程有不同的側重點，需根據不同階段的特點制定各階段的關鍵考核指標。C、綜合評價。建立綜合評價體系，多方聽取意見，使評價做的全面客觀。D、要有反饋及投訴渠道和流程，并能將反饋信息用到工作改進方面。另外績效考核工作要具有靈活性、制度性和實用性。

5、績效關聯原則。各部門、各項目組和員工個人是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。規則重視員工和合作伙伴的整合和全面提升，戰略合作伙伴關系和戰略聯盟可以提供新市場的通路或發展新產品和新服務的依托，還可以使組織的核心能力或領導能力與合作者的優勢和能力相得益彰。另外應強調管理而不是考核；強調共同參與而不是單項命令；強調雙向溝通而不是一言堂。

個人英雄時代正在被科技發展和分工愈來愈細的現實拋給歷史，個人力量正在被團隊力量所取代。據調查，世界500強企業里有80％以上的企業都用了團隊的方式來進行運作。通過與某著名企業中高層的深度溝通和訪談，我也深刻體會到這一點：只有建立高效的團隊，并借助集體的力量才能創造卓越的績效。

作為公司的領導如何打造卓越的團隊呢？

1、能夠描繪團隊的遠景。遠景目標可以集中團隊資源、統一團隊意志、振奮團隊精神，從而指引、激勵團隊取得出色績效。領導的任務之一就在于認定和表明團隊的遠景目標。

2、對成員有很高的期望。每個人對于公司期望的看法是不一樣的，如果企業的文化和管理等方面表現得很強勢，那么員工可能在更大意義上表現為順從，所以說期望定得高團隊的成員往往會向上走。但高期望值要適度和科學。

3、個性化的關懷，是對每個成員都了解的基礎。每個人的經歷、教育背景、家庭影響、性格等的差異造就了個性化，這是客觀現實。不同的個性會有不同的行為模式和機遇，員工的事就是團隊的事，團隊里只有“我們”，沒有“你們”和“他們”。如果你把員工個人的事純粹當作“個人的事”，那么員工也會把許多單位的事當作是“單位的事”。

4、自己是以身作則，自己所提倡的事情一定能夠做到。領導本身就是員工眼光的聚焦點，其一舉一動都在潛移默化地影響著員工，領導的行為就是員工的標桿和榜樣。

5、鼓勵團隊合作。現代人力資源提倡的是：系統開發，協調發展，選賢任能，適才適能，揚長抑短，群體相容。既不同年齡，不同專業，不同個性，不同姓別的組合可以互補增值，團結就是力量。在團隊中提倡平等有利于深度溝通和交流合作。

6、團隊的領導不能把自己看得很特殊，很大程度上，領導只是起一個協調的作用。在重要的場合，尤其是在得榮譽的場合要把別人推上去，應該把自己藏在隊員的背后。而不是每次得獎都是領導上臺領獎，這樣做很不好。

《卓越績效準則》不但可以揭示現實工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業的生產率和競爭力、員工培訓開發、溝通激勵、戰略規劃等方面有重大影響。各種理論和實踐都顯示，績效管理實施越好，員工積極性越高，組織生產力也就越高。《卓越績效準則》順利實施，可以使各部門工作順暢，員工工作目標明確，處于良好的激勵狀態。但是《卓越績效準則》的貫徹和實施是一個連續積累、不斷創新的過程，卓越績效絕非一日之功，效果達成貴在不懈堅持和努力。相信我們的企業家們會在不斷的實踐中將規則日臻完善，使其各部分形成有機的結合，營造出協調和諧的管理

第三篇：卓越績效管理模式簡介

卓越績效管理模式簡介

一、卓越績效模式的來源

卓越績效管理模式是落實企業進行系統管理的模式，也是企業將卓越績效評價標準落實到全體員工的必要手段、是當今企業應對市場競爭最有效的管理工具和方法，卓越績效管理模式產生于美國的“國家質量獎（波多里奇國家質量獎）”，是中外企業成功的經驗；因建立此管理模式的企業能連續3年各項指標取得25%以上的增長。因此，美國政府在1997年更名為“卓越績效標準”（美國國家標準）。成為企業競爭優勢的標志。

目前全世界已有70多個國家正式采用并大力推廣卓越績效管理模式，中國國家質量監督檢驗檢疫總局、國家標準化管理委員會2004年8月30日發布GB/T 19580-2004《卓越績效評價準則》和GB/T 19579-2004《卓越績效評價準則實施指南》2005年1月1日正式實施。2005年開始，我國國家質量獎的評定采用此標準。

二、卓越績效管理模式產生的背景

1、應對市場變化——市場過飽和，消費者的覺悟日益提高，滿足個性化的市場需求成為企業能否成功地重要標志。

2、美國針對日本在1951年設立的戴明獎，提高國家競爭力，幫助企業實現世界級的卓越標準，使企業具備參與國際化競爭的能力。

3、企業沒有發展方向、缺少目標。

4、企業領導者作用、定位不明確。

5、解決企業發展思路的問題。

6、眾多的管理方法使得企業不知所措（贏在執行、細節決定成敗、學習型組織、六西格瑪管理、全面質量管理、石川馨過程模式、戴明圓環等等）。

7、如何將管理作為系統工程（領導、戰略、文化、執行力、團隊、過程控制、資源、持續的改進提高等等）。

8、克服傳統職能管理帶來的企業通病。

1）機制不靈活，對頻繁的市場變化反應遲鈍

2）面對激烈的市場競爭束手無策

3）官僚主義的麻木不仁 4）工作取悅上司，不能以顧客作為各項工作的中心

5）集權與分權無法兼顧，一集就死，一放就亂

6）極高的間接管理費用

7）工作資源的分配缺乏公平和效率

8）因循守舊，缺乏創新

9）無人負責，權力和責任的界限混淆不清

10）指標不能落地，目標無法落實

11）人浮于事，調動人的積極性沒有“良方”，員工沒動力

12）績效考核流于形式，無法評估員工真實的業績和能力

13）薪資無法發揮導向、凝聚、激勵作用

14）部門利益至上，團隊執行力差

15）制度不好用，人情大于法制，企業無法實現良性自運轉

三、卓越績效管理模式的特點

1、四化一滿意

目標指標化，指標數字化，管理模式化，模式個性化。

一滿意——相關方滿意。

2、側重三個評價

自我評價、標桿評價、對手評價。

3、結果控制變過程控制。

4、將缺陷視為 “美”。

傳統的缺陷是整人的手段，現在看待缺陷是個人改進提高的機會和制度是否存在問題的鏡子。

四、卓越績效管理模式的基本原理

1、市場是核心

員工的利益來自于市場。員工永遠面對兩個市場，一個是外部市場；另一個是由企業家希望達到的由企業愿景與企業發展戰略相結合并量化產生的具體的指標市場。外部市場是員工利益的根本源泉，而只有實現企業發展的各項指標員工才能得到實際收益。這樣在實際工作中，崗位就從原來的任務完成者變為市場滿足者和指標實現者。

2、資源是關鍵

崗位要實現各項經濟技術指標必須有合格的資源，沒有合格的資源指標是無法實現的，崗位在使用、輸出資源的過程中，一方面必須對資源供應者(上一環節崗位)進行考核，另一方面則要想方設法實現資源的增值。從這種意義上說，崗位職能就從過去單純完成任務的單一職能演變成了資源使用、資源供應、資源考核、資源增值四位一體的綜合體。卓越績效管理模式的核心就是通過這種崗位職能的轉變，實現人的根本轉變，進而實現管理的根本目的-資源增值最大化，最終實現企業的可持續發展。

3、薪酬是杠桿

從人力資源的角度上考察，大部分員工是為了薪酬和考核而工作的，將績效考核的主體由原來領導考核轉變成服務對象考核，可以使被考核人直接感受來自市場的壓力，也容易使考核人建立強烈的責任意識，通過這種鏈接的崗位責任關系，實現企業績效考核自運轉。

卓越績效準則應用] 組織導入卓越績效準則的意義

(田景衛)

1.組織導入卓越績效標準的意義

1.1 時機：組織采用卓越績效準則永遠不會太早。

1.2 全面質量管理（TQM）的一種實施細則：卓越績效準則是對以往全面質量管理實施活動的標準化、條理化和具體化，是―一種綜合的組織績效管理方式‖。

1.3 一種―卓越績效‖的設計圖：卓越績效評價標準為指導組織的計劃工作提供了一種框架，它是一種―卓越績效‖的設計圖，為組織勾勒出了必須重視的各個主要方面。

1.4 一個聽診器或診療儀：它是使各種組織認清現狀、發現優勢、找出不足并知己知彼的一個聽診器或診療儀，為組織提供了一個溝通的平臺，使得組織能夠用同一種語言來討論和溝通自身的經營管理問題，促進組織之間及內部的交流與共享；有助于組織認清自身強弱之所在及明確相對于他人（包括行業水平）的位置，以便實施改進。

1.5 一個儀表盤（DASHBOARD）：它是組織駕馭復雜的管理系統的一個儀表盤，組織是一個復雜的系統，組織的管理也必須有一個系統的思路，它有助于正確的評價、引導和規范組織中各部門和全體成員的行為，使得組織管理層的努力能夠保持在企業成功和實現企業愿景的正確方向上來。

1.6 一個綜合的框架：它能夠幫助組織協調使用資源與各種現代管理工具、方法，如ISO9000、精益生產、平衡計分卡、六西格瑪等，增進溝通，提高生產率和工作有效性，以實現

戰略目標。

1.7 作用—評審和自評：它用量化打分的方法評價企業卓越經營的業績，企業可以按此標準進行自我評價和改進。它既可用于質量獎評審，又可用于自我評價，系統地查找存在的問題，進而消除問題，提高績效，實現由優秀向卓越的跨越。

導入卓越績效準則能夠幫助組織實現諸如：

? ? ? ? ? ?

啟動改革措施；

積極主動改進；

聚焦于組織的共同目標；

對競爭者的行為評估；

為戰略目標配置資源。

……等目的。

一套卓越經營的模式：匯集了世界級卓越組織的最佳實踐/已證實的先進管理理論，以11個核心價值觀為中心（又被稱為卓越組織的DNA，準則每年/或兩年略有更新，但核心價值觀歷久彌新），從組織概況開始，涵蓋七個方面：六個過程，一個結果。可供各類組織參考。準則的框架見圖2.1 卓越績效準則圖(引自2009-2010波獎準則)

圖2-1 卓越績效準則圖(引自2009-2010波獎準則)

圖2-2 卓越績效準則過程/結果類目與11項核心價值觀的關系

波多里奇卓越績效準則框架提供了一個系統的視覺來看一個組織.頂部是組織簡介-描述了組織所處的環境, 關系和挑戰.左邊類目1-領導,2-戰略策劃,3-關注顧客為‖驅動三角‖, 表明了關注顧客,策劃戰略的領導的重要性;右邊5-以人為本,6-過程管理,7-結果為‖結果三角‖, 領導通過組織最寶貴的人力資源, 過程管理達成組織的結果.類目4-測量,分析和知識管理為其他6個類目提供了績效管理的基礎。

從這個框架中，我們可以看出卓越管理系統有以下幾個特點：首先，要搞好企業的經營，就必須搞清楚企業所處的內外部環境，包括企業所處行業的特點、主要顧客、主要競爭對手、關鍵的戰略挑戰以及戰略優勢等，這些是經營企業的前提，也是卓越管理系統的限制條件。其次，也是最重要的就是，卓越管理系統的目的就是要持續獲得卓越的績效，這些績效不僅僅限于收入和利潤方面，而且，還包括產品和服務質量、財務與市場結果、顧客滿意度、過程結果、員工工作結果和領導結果等6個方面。再者，為了獲得卓越的績效，企業必須實施領導、戰略策劃、注重顧客和市場、注重員工、過程管理等5 大過程。最后，卓越管理系統需要建立測量、分析和知識管理機制，測量和分

析整個系統運作的情況，不斷改進，從而不斷卓越。

卓越管理系統非常重要的一點就是強調要用系統的觀點來看企業，企業的戰略是通過流程來實現的，流程要與組織架構相匹配，最終通過人來完成，為了保證人員的工作質量，要建立員工績效考評系統。卓越管理系統使得戰略、流程、組織架構、人員相互融合，共同作用，獲得最佳效果。準則將整個組織的各個獨立的系統納入一個綜合的，系統的框架內，從系統的觀點整體思維，使各小系統互相協調，成為有機的、協同的、整合的大系統。

準則有助于組織識別其核心競爭力、優勢、劣勢，強化其核心競爭力和優勢，彌補劣勢。準則沒有額外增加組織管理的領域，但各個組織經營的結果各異：準則的條款涵蓋了各類組織經營的全部方面。也就是說，各類組織都涉及這些方面。但是各個組織管理的水平，經營的效果差別很大。雖然所有的組織都想長期持續發展，但其現實做法難以達到目的。經營優秀的組織：可能在某一方面，或幾方面做得優秀，但可能忽視了其他重要方面，缺乏系統的布局規范，難以獲得長期的持續發展。經營一般的組織：可能起步于某一市場定位和產品，興旺幾年，缺失很多，難免失敗的命運。

引文: 美國國家質量獎計劃 主任 Mr.Harry S.Hertz, Director of Baldrige National Quality Program 寫給美國各種組織的信。他的主題是為什么波多里奇對組織重要。在信中，他詢問了一些問題，如波獎準則是否容易從事，能否幫助管理者戰略性地思考與行動，校準組織的過程和資源，幫助提高員工和顧客的契合度（類似于忠誠度）等，這些問題是否有價值取決于組織。準則可以幫助各種組織測量其績效，在不確定性的環境下策劃未來，決定使用何種管理方法。

組織第一次的波多里奇評價可以從回答―組織概況‖開始。使用兩個簡單的問卷：Are We Making Progress? 及Are We Making Progress as Leaders? 可以了解組織的員工和領導層是否認為組織在取得進步，或者要加速/集中力量，改進員工與領導層的溝通。

申請波獎的巨大意義在于獲得一份嚴格的反饋報告，即使不為獲獎。

最后，HARRY先生熱情地邀請美國組織踏上卓越績效之路。

To: U.S.Organizations

From: Harry S.Hertz, Director

Baldrige National Quality Program

Subject: Why Is Baldrige Important for You Now?

Because the Baldrige Criteria for Performance Excellence are about you!Because they are about success in your marketplace every day with a high-performing, high-integrity organization.Because the Baldrige Criteria ask you all the right

questions.Is addressing all the Baldrige Criteria easy? No!But neither is achieving sustainable results in today’s challenging environment.Will the Criteria help you think and act strategically? Yes.Will they help you align your processes and

your resources? Yes.Will they help you engage your workforce and your customers? Yes.Are these worthwhile goals? You decide.Whether your organization is small or large;is involved in service, manufacturing, government, or nonprofit work;and has one office or multiple sites across the globe, the Criteria provide a valuable framework that can help you measure performance and plan in an uncertain environment.The Criteria can help you decide on approaches such as ISO9000, Lean, a Balanced Scorecard, and Six Sigma;improve communication, productivity, and effectiveness;and achieve strategic goals.How to begin that first Baldrige assessment? Take a few minutes and scan the questions in the Organizational Profile on pages 4–6.A discussion of the answers to these questions might be your first Baldrige assessment.For additional guidance, refer to our free booklet Getting Started with the Baldrige Criteria for Performance

Excellence.Do you need to know what your employees and your senior leaders think? Or do you believe you have been making progress but want to accelerate or better focus your efforts? Try using our simple Are We Making Progress? and Are We Making Progress as Leaders? questionnaires.Organized by the seven Baldrige Criteria Categories, they will help you check your progress on organizational goals and can improve communication among your workforce members and your leadership

team.Even if you don’t expect to receive the Baldrige Award, submitting an Award application has valuable benefits.Every applicant receives a detailed feedback report based on a rigorous evaluation conducted by a panel of specially trained experts.The Criteria are in your hands...so is an incredible opportunity.Why not take advantage of that opportunity? When you turn these pages, you turn the corner toward performance excellence.If you want more information, please contact me at

nqp@nist.gov.[作者簡介] 田景衛，全國質量獎評審員，深圳市市長質量獎評審員，注冊質量工程師，某著名跨國檢測認證公司精益領導者（LEAN LEADER），ISO9001內審員，ISO/IEC17025內審員。歷任某著名跨國檢測認證公司 高級質量知識管理經理，全國質量經理，流程改善經理。有12多年歐資，美資跨國公司質量管理, 采購與供應管理工作經驗。9年國有研究所工作經歷.歡迎對本文提出寶貴意見。個人信箱:

paul_tian@126.com。

卓越績效到底是什么？

卓越績效是從英文Performance Excellence 翻譯過來，―卓越績效‖這種譯法是國家標準GB/T19580的規范譯法，在早期使用中也有譯為―業績卓越‖的，由于中英文含義的差異，某個中文單詞往往難以將英文單詞的內涵詳盡地表達，這個詞組也是如此，中文―績效‖是名詞，但是―Performance‖含有―通過做某事取得某結果‖的含義，因此它表達了一個動態的含義：―通過卓越的過程獲取卓越的經營業績‖。

在國家標準GB/T19580中，卓越績效的明確定義是：通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并

使組織持續獲得成功。

在顧客需求日益多樣化，競爭越來越激烈的經營環境下，組織如何應對各方面挑戰，保持持續發展？卓越績效模式以―平衡、發展‖為目的，以―領導、戰略‖為龍頭，強調管理的―系統性‖、―一致性‖。通過導入卓越績效，實現組織從傳統的―生產－銷售‖模式向―察知－應對‖模式的轉變，從縱向的―職能碉堡‖方式向橫向的―過程導向‖的轉變，從被動的―指揮與控制‖向主動的―以人為本‖轉變。它分為領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量分析和改進，經營結果七大部分。著七大部分不是孤立存在的，而是一個相互影響的有機體系，在管理實踐中要以系統的眼光來看

待著七大方面。

它用定性和定量的評分來衡量企業的管理成熟度，對過程的評價從―方法-展開-學習-整合‖四個維度進行，對經營結果的評價從―水平-趨勢-對比-重要性‖四個維度進行。在關注結果，同時關注―卓越過程的過程才能取得卓越結果‖的有機系統中，卓越績效模式提供了企業應對激烈競爭環境所需要的一套方法論，這套系統曾經在美國，歐洲以致全世界80多個國家幫助數十萬企

業提升了管理水平。

什么才是卓越績效企業？

一家卓越績效企業，能夠成功把握現在與未來機遇之間的平衡，在經過商業周期、行業變遷和領導層更迭的各種考驗之后，始終在收入增長、盈利水平以及股東總體回報方面優于競爭對手，保持在業界的領先地位。

北京翔科國際技術有限公司公司從五個方面衡量一家企業是否能成就卓越績效： 1.成長性─增長速度

2.盈利性─資本回報（資本投資收益是否高于資本成本）3.前瞻性─如何有效平衡當前與未來的目標 4.持久性─績效水平領先同行的持久程度

5.穩定性─績效水平領先同行狀態在一定時間段的平穩性 用以上五個方面的標準來衡量，通常符合標準的公司不到10%。

通過長期研究，我們發現無論在哪個行業，卓越績效企業都具有以下三個方面的主要特征，它們也是卓越績效的三大基石：

市場聚焦與定位─知道何時何地參與競爭 獨特能力─創建和利用其能力的獨特方法

績效底蘊─根本的文化特性和理念傾向，它使企業不管采用何種戰略，其執行力均能超越競爭對手。

卓越績效企業總是能夠根據所處的環境，在這三個方面做出適當的調整和平衡。當前，全球化已經進入多極化發展的新階段，原來由美、日、歐占主導地位的世界經濟已經變為由中國、印度、巴西、俄羅斯、墨西哥、韓國等新興經濟體扮演重要角色的多極化格局。在多極化世界里，對人才、資金、資源的爭奪已經超越國界，新的消費市場以及創新中心的形成，給企業帶來新的挑戰和含義。具備將國際最佳實踐與本地市場發展而來的成熟方法結合起來的能力，對中國企業來說是至關重要的。它們必須高瞻遠矚，尋求各種機會爭取新興消費者，獲取資源和人才，更有效地利用資本和有限的資源，建立和充分運用創新能力。

中外企業在中國市場的競爭日益激烈。隨勞動力成本的上升和跨國企業經驗的積累，中國本土企業的優勢日漸減少。同時，中國國內投資者對投資回報的意識和要求日益增強。過去的一年半里，中國股市的高市盈率顯示了市場的繁榮，同時也意味投資者對公司未來業績的更高預期，要求企業必須長期保持持續的盈利性增長，而不僅是收入的增長。所有這些，都對中國企業提出了新的挑戰，追求和成就卓越績效愈顯緊迫和重要。

我們看到，為了迎接新的多極化世界帶來的挑戰，許多國有企業都在轉變經營方式和進行整合，以提高績效水平。同時，大批效率更高、反應更敏捷的非國有企業正在涌現，迫切希望并已準備好挑戰傳統的國有企業。在市場聚焦與定位方面，中國這些具備卓越績效特征的企業跟全球性卓越績效企業的共同之處是，它們通常對在何處以及何時參與競爭的問題能夠做出正確的決定。它們都能夠在國內外搶占最佳市場，發揮所屬企業的協同效應，致力于創造股東價值，在長、短期目標的之間取得平衡，并建立和有效運用包括政府和社會其他各方甚至是同業的―網絡‖來形成自身的競爭優勢。北京翔科國際技術有限公司的研究表明，雖然中國的企業往往缺乏多元化配售渠道，并在售后支持、融資支持等方面選擇不多，但還是找到了在本國有待完善的市場中取得成功的道路。

在獨特能力方面，像全球性卓越績效企業一樣，中國卓越績效企業基本都意識到具備獨特能力的必要性。它們建立以客戶為中心的模式，并配以相應的資本投入。它們持之以地在核心流程和環節上整合資源，并謹慎平衡業務模式的逐步改進和重大變革。由于中國市場的快速變化，中國的卓越績效企業深刻意識到其獨特能力可能是轉瞬即逝的，因而總是擁有超前的思維，對企業的戰略、業務模式和運營進行相應的調整。

在績效底蘊方面，中國的卓越績效企業和那些全球同類企業一樣都意識到，它們需要長期積累和發展企業獨特的核心文化和理念來支持戰略的實施，并由此提高績效。它們立足當前，眼未來，新市場開發和現有市場的運行并重；大力發掘和培育人才；將技術特別是信息技術作為戰略性資產；重視和運用無形資產。中國卓越績效企業意識到了引入國際最佳實踐的必要，并且將其與中國企業的最佳實踐相結合。

中國卓越績效企業已然超越國內同行業的其他企業。在2001年到2005年間，它們創造的股東總回報率（TRS）平均達到7%，而所有中國公司同一般的中國公司相比的平均股東總回報率卻是-13%。但是，北京翔科國際技術有限公司的研究也揭示出，中國卓越績效企業同我們全球研究中的卓越績效企業仍然有很大的差距。全球性卓越績效企業的股東總回報率達到了22%，而研究中包括的所有企業的平均股東總回報率也有9%。

總的來說，盡管中國卓越績效企業在國內競爭中取得了領先優勢，但要想在未來具備與國際巨頭直接競爭的能力，仍有必要在專注于增長的同時，重視企業的盈利性、前瞻性、持久性和穩定性。

第四篇：公司推行卓越績效管理模式經驗交流

**公司推行卓越績效

管理模式經驗交流

今天是**公司高速發展歷史上一個值得銘記的日子，獲得市長質量獎這一殊榮，讓**人都備受鼓舞。我也非常榮幸能夠在這里跟大家交流經驗。

市政府設立“市長質量獎”、倡導“卓越績效管理模式”，極大地激發了企業的管理創新熱情，引導了企業提高生產經營質量、更好地適應經濟全球化的競爭化境，實現經營管理方式的轉變升級。借此機會，我謹代表公司，向長期以來支持我公司發展的領導，向我們的合作伙伴，向廣大客戶以及公司各個工作崗位的同仁們，致以最衷心的感謝！

**公司是*牌合成鋁酸鈣系列產品的專業生產企業，目前公司擁有完善的質量保證體系和嚴格的管理制度，獲得了ISO9001質量管理體系認證證書，并獲得中國合格評定國家認可委員會授權的實驗室認可證書，本公司實驗室的檢測數據在國際實驗室認可合作組織（ILAC）和亞太地區實驗室認可合作組織（APLAC）具有多邊互認能力。二十年來，我們立足行業實際，堅持走自主創新道路，把“以人為本、科學發展和可持續發展”作為企業最核心的價值觀，尊重知識、勞動，對社會負責，致力于建設資源

節約型企業、環境友好型企業。公司在技術上立志成為鋁酸鈣合成材料領域的標桿企業，在管理上通過引進先進的管理理念和科學方法追求企業長青的路徑。

卓越績效管理模式為企業發展提供了一套比較完善的經營管理體系和一套持續改進的管理評價標準。公司自2008年首次申報市長質量獎以來，逐步結合公司的實際情況開始在公司上下推行卓越績效管理，努力實現公司全面質量管理的標準化、規范化和具體化，并最終將卓越績效評價標準落實到全體員工。

面對變幻莫測的經濟形勢，公司貫徹“抓學習，促管理，重質量，促效益”十二字方針，注重學習培訓，堅持改進工作系統和工作方法，從自身的問題入手，加大技術研發和技術改造力度，對內制訂產品質量內控標準，對外更有效地針對市場進行產品的設計和開發，不斷提升經營管理能力。公司以ISO9001為基礎，依據《卓越績效評價準則》的相關要求和規定，將“卓越績效管理模式”的11項核心價值觀和涵括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面在內的績效評價準則融合到公司的具體制度、可執行的文件和標準中，建立起了全面的管理質量控制體系，力圖從科學規范的過程管理中取得績效，并持續改進以追求公司組織運行效率的最大化和顧客的價值最大化。

推行卓越績效管理無疑是公司追求卓越質量經營的有益之路。我公司會一如既往地推動卓越績效模式的深入運行，也會把

這份榮譽化為動力，虛心向其他標桿企業學習，與其他同行在追求卓越績效管理的公司分享經驗，用自己的行動為中國企業的卓越績效管理實踐、進步貢獻一份力量。

第五篇：卓越績效管理模式運行情況總結

浙江恒泰科技有限公司卓越績效管理模式

一年運行情況總結

浙江恒泰科技有限公司在2010年導入卓越績效準則，于2011年全面實施，開始了從優秀到卓越的征程。一年來，運用卓越績效管理的標準對公司進行了一次全面診斷，發現了工作中存在的問題，并結合卓越績效管理七大模塊采取了有針對性的改進措施。現將我公司卓越績效管理模式運行一年來的情況匯報如下：

一、領導 1.領導方式

（1）高層領導確立了恒泰科技的愿景和核心價值觀，正帶領著恒泰人共同為這一愿景和核心價值觀的實現而努力奮斗；

（2）成立了卓越績效考核領導小組，董事長任組長，總經理、副總經理及本部門負責人為成員。

2.社會責任

（1）恒泰科技在企業經營上嚴格遵守法律法規，注重社會影響，力求做到社會滿意，客戶以及周邊居民滿意，員工滿意；

（2）在生產運營過程中積極開展節能、防止污染、節約能源循環利用的環保活動。

二、戰略措施 1.戰略制定

（1）為了全面準確地策劃公司的戰略，首先在日常工作中做好必要的基礎工作。日常收集相關信息，每個部門主管每月就此與高層領導面對面的交流，當某些事項異常情況會影響到公司的戰略時，會及時反應到高層領導。同時每年安排一次高層領導拜訪重要客戶，重要客戶每年也會對公司進行評估診斷，以便使恒泰科技可以及時準確地獲得客戶的心聲，避免出現戰略上的盲點；

（2）在收集到這些情報信息之后，通過SWOT分析，制定了恒泰科技企業的五年戰略規劃。而且每年會根據當年的實際情況，進行分析討論，制定下一的具體目標。

2.戰略展開（1）依據戰略規劃確定了2012年的經營目標及行動計劃；

（2）確定經營目標和計劃后，制定每月、每周的工作目標及工作計劃，分解和落實到各個部門，并設立專職部門—企管科負責跟蹤、監督、檢查工作目標及計劃的落實和執行情況。

三、顧客與市場 1.顧客和市場的了解

（1）我公司生產的產品是煤礦用電氣設備，主要采取中端銷售模式。對顧客的分類是按照區域來分的，主要分為華北、西北、西南等區域，所有銷售人員都能夠比較了解當地客戶的需求；

（2）有關顧客的確定、顧客群和細分市場，對面積大、品種多、數量少、地域分散的，我們找當地有經驗的組織去了解當地市場的需求；

（3）還應該了解和考慮競爭者的顧客及其它潛在的顧客和市場。2.顧客關系和滿意度

（1）通過不斷改進產品質量、及時地、盡可能便宜地為顧客提供最好質量的產品以及快速響應的服務來贏得顧客，滿足和超越顧客要求，獲得良好口碑；

（2）我公司的產品是通過了ISO9001和煤礦安全認證的，所以在產品的售后服務和產品的可追溯性上是完全有保證的；

（3）每次顧客來訪或者去訪，對于顧客提出的要求均有書面記錄，然后通過整改落實，并將整改結果鏈接到相關標準中，進行教育和宣導；

（4）公司對于處理顧客投訴專門制定了《顧客反饋處理管理程序》，并明確了客戶投訴處理流程；

（5）對于顧客的滿意與否，依據《顧客滿意度調查程序》進行調查，并匯總結果，通過結果來了解和評價顧客的滿意與否；

（6）業務和售后服務人員會不定期訪問客戶，將不同客戶的意見進行分析，以“售后服務報告”的形式發往各責任部門，并由品管部對責任部門的改進行動結果進行跟蹤、檢查，不斷提高質量，滿足客戶要求。

四、測量、分析與改進

1.組織績效的測量、分析和改進

（1）恒泰科技采用的方法是將所有的目標分解到每個部門，在部門里會建立相應的統計表格，該表格的本身是標準化的。通過標準化的數據記錄，可以獲取原始數據，然后采用定期的匯總，用日報或者月報等方式總結出來；

（2）對這些匯總的數據，公司組織相關管理人員進行審核，等審核發現異常時，由直接主管部門進行再次核實與校準，以便找出是數據的異常還是事實的異常。從而保證數據的準確性，進而保證事實的準確；

（3）選擇和確保有效地利用關鍵的對比數據和信息，以支持組織的運營和戰略決策及創新；

（4）根據SWOT分析得出中長期計劃和每年的計劃和目標，在經營目標確定之后，各部門對目標進行分解，每月做月度計劃和月度總結，由公司的高層和中層參與月度報告會的評價和分析；

（5）把目標分解到各個部門，主要采用實際數據與目標相對比進行評審；（6）每個部門月度分析報告的內容和格式在一定時期是固定的，從而保證數據相對的可對比性，同時也保證了分析的持續性，月度報告會議的形式也是固定的，從而保證分析方式是經常性的，也是標準化的；

（7）恒泰科技對自身成就、競爭績效以及與戰略目標和行動計劃相關進展的評審重點是對銷售額、品質數據、成本、客戶滿意度、安全及社會責任這些角度來進行的。

2.信息、信息技術和知識的管理

（1）選擇需要獲取的所有目標和關鍵數據，并明確獲取方式和頻度等項目，每個部門都按照同樣的方式管理自己部門的相關數據；

（2）恒泰科技與合作伙伴共享的數據，主要表現在客戶質量的反饋信息，以及邀請客戶評審的信息和數據；

（3）對供應商主要采取評價，形成審核報告，該審核報告是通過采購部告知供應商，并督促其整改。同時當出現突發問題時，還會運用糾正預防措施進行管理，必要時，需到供應商工廠進行實地確定。

五、人力資源 1.人力資源管理

（1）優化組織架構。撤銷設備科和組合開關項目部，新增設生產技術科、變頻組合車間，將原設備科和組合開關項目部的工作合并到新增設的車間與科室中；

（2）開展工作分析，制作崗位說明書。對公司各部門的每一崗位都進行了工作分析、明確了崗位職責，并制作了崗位說明書；

（3）完善了績效考核，對原有的績效考核控制程序進行了修改和完善。2.以人為本

（1）恒泰科技能夠成為防爆電氣行業的龍頭企業，同我們有一支執行能力強、忠誠度高、積極性高的員工隊伍密不可分；

（2）公司秉承以人為本的經營理念，對于員工的期望以及如何滿足他們的期望，在員工成長規劃方面，考慮了員工全方位的職業發展方式以及激勵和提升員工能力和發揮的職務薪酬等級。

六、過程管理 1.較強的核心競爭力

（1）恒泰科技是防爆電氣行業的專業生產企業，公司的戰略定位是——將一直專注于礦用電氣設備，企業使命是為煤炭生產提供先進可靠的電氣設備，用技術創新引領礦用防爆電氣設備的發展；

（2）快捷、完善的供應鏈系統；

（3）柔性的制造能力。制造用的設備及生產編排方式針對多品種、小批量的特點，并沒有采用適用與大批量生產的那樣的連續大規模的、全自動的流水線生產方式，而是采用了每一個設備具有一定的自動化能力，同時輔助以人工的配合，從而從設備角度來說，這樣的方式適合于多品種、小批量的訂單要求；

（4）貼近顧客要求的快速銷售及售后服務系統。2.完善的工作流程

恒泰科技建立了比較完善的工作流程體系，先后制定和完善了55項工作流程，其中有8項是在開展卓越績效管理模式一年來制定和完善的。

（1）制定了新的工作流程，如新產品研發工作流程、特殊合同訂單評審流 程、MA取證產品移交工作流程、生產計劃控制流程；

（2）修改、完善了部分工作流程，如接單工作流程、招標工作流程、發貨工作流程和發票報銷工作流程等。

七、經營結果 回顧我們成長的過程，我們覺得，恒泰科技的每一次進步、每一次飛躍，都是同我們重視顧客的需求分不開的，都是同我們不斷學習分不開的，都是同我們勇于創新分不開的，這些成績都應歸功于我們采用的現代先進的管理模式:“卓越績效管理模式”。

浙江恒泰科技有限公司 2012年9月18日