第一篇：風險與內控卓越管理模式

十大卓越管理模式

風險與內控卓越管理模式

冰凍三尺，非一日之寒

安然公司曾是美國最大的天然氣采購商及出售商，在2000年《財富》世界500強排名第16位，2001年12月2日公司宣布破產，以其破產前498億美元的資產規模成為美國歷史上最大的破產案；此后不久，美國零售巨頭之一，與沃爾瑪幾乎平起平坐的凱馬特公司也宣布破產；2002年4月德國最大的影視傳媒集團基爾希集團傳告破產；此前有兩家歐洲著名的媒體集團ISL和英國獨立電視臺倒閉。

從國內情況看，伴隨著企業“跳躍式”的超常發展，一些“快起快倒”的企業不斷出現：巨人集團、三株集團、瀛海威網絡、紅高粱快餐、愛多VCD、亞細亞商場、秦池白酒、銀廣廈、藍田股份。。。

面對眾多的破產事件，人們再一次感到企業在風險面前的蒼白無力。事實上，任何風險的產生和突發都必須經歷一個蘊藏、生成、演化、臨近、顯現和作用的過程。“冰凍三尺，非一日之寒”，大部分企業的“快起快倒”實際上是各種風險因素日積月累的結果，只不過人們缺乏對風險的認識與防范，忽視了風險背后積累已久的問題。著名咨詢顧問史蒂文.芬克（Steven Fink）在他的《危機管理》一書中指出，企業主管“都應當像認識到死亡和納稅難以避免一樣，必須為危機做好計劃：知道自己準備好之后的力量，才能與命運周旋”。由于危機都有一個逐步顯現、惡化的過程，因此具有一定的先兆性和可預測性。為防范和規避危機，企業有必要建立和完善危機預警機制（系統），通過對經營全過程進行跟蹤、監控，及早發現和預測危機的信號，一旦發現有某種異常征兆就著手進行應變防范，這樣就可以未雨綢繆，最大限度避免或減少危機的破壞作用，這對于促進企業的健康發展具有重大的現實意義。卓越的風險管控，防危杜漸

卓越的內控管理模式，應當涵蓋COSO內部控制整體框架中的五要素：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。內部環境：

是企業實施內部控制的基礎，決定了企業在道德標準、價值導向、品質方向的基調，往往受高層管理者的直接影響，并影響員工的控制意識和行為方式。具體包括：治理結構、機構設置以及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。風險評估：

識別、分析相關風險，以求有效地管理風險以實現既定目標。相對于既定目標，風險無處不在，其來源可能是企業內部或者外部。企業要是要清楚地了解風險可能帶來影響的嚴重程度，并設定企業能夠承受的風險承受程度，采取適當手段把風險降低承受范圍內。控制活動：

企業根據風險評估的結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍內。控制活動是落實風險評估結果的基本手段，是整個內部控制體系中最為關鍵的組成部分。控制活動體現在整個企業的不同層次和不同部門中，貫穿于企業所有的運營活動中。信息與溝通：

企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。有效的溝通要求信息的自上而下、橫向及自下而上的傳遞。內控評價：

企業對內部控制建設實施情況進行監控檢查，這是確保內部控制體系正常運轉的基本手段。監督包括日常評價和專項評價。評價的手段一般是內部控制的檢查（測試）和評價，當發現內部控制存在缺陷時，針對缺陷提出整改方案，盡快落實改進。內控分析：

企業在生產經營過程中需要不斷的對內控系統進行測評，并將測評結果展示出來，以便企業管理層根據風險的情況及時調整應對策略，各個管理部門也可以根據內控測評的缺陷進行整改；HR部門可以根據內控的部門測評情況，對部門進行績效考核。核心應用

控制環境

在“控制環境”模塊中提供對于風險管理文化及相關制度的管理功能。

通過HR系統提供組織人力的規劃、職位能力素質要求／任職資格、職位描述功能，進行組織結構的管理、人員的配置及職位責任及權力的定義。風險評估

結合目標管理系統，設定戰略目標。

通過風險管理模塊提供風險管理目標的設定，并與戰略目標與KPI 關聯，并建立相關的風險指標，以便對日常的業務進行風險的預警。提供風險矩陣平臺，系統預設常用風險，支持用戶自定義其他風險類型。控制活動

控制活動是內控的關鍵，貫穿在K/3 ERP的各個模塊和流程當中。包括：系統控制參數、權限設置、預算控制、流程控制、信用控制、價格控制等。

支持將系統的所有控制點輸出報告，幫助企業內控管理者從整體把握控制情況，利于管理者判斷內控力度、效果以及改進方向。信息與溝通

提供豐富的溝通渠道：支持消息、郵件、短信方式查詢控制過程和結果信息。支持企業建立舉報投訴機制，設置舉報專線。滿足內控規范的需要。內控評價

提供詳細豐富的審計線索以及豐富的內控報告，便于內審部門準確判斷內控體系有效性。內控分析

風險分析：風險控制效果分析表、風險坐標圖、風險發生概率分析和風險影響程度分析； 流程評價分析：流程承擔風險分析、流程評價分析和流程控制點分析。部門內控考核分析：內控考核排名分析 客戶價值

戰略規劃、業務計劃、財務預算和業績評價的整合； 戰略層、經營層、作業層三層組織機構協調流程的整合； 財務活動和業務活動互為支持的整合；

計劃體系、目標體系、指標體系、報表體系和績效考核體系從“出題”、“解題”到“評分”的整合； 預算從制定、調整到考核評價周而復始的整合； 業務流、資金流、信息流和人力資源流的整合。

第二篇：COSO企業內控風險管理模式

COSO企業內控風險管理模式

前言

10年前，COSO發布了《內部控制----整合框架》來幫助企業界和其他實體評價和加強他們的內部控制制度。從那時起該框架被結合并入成千上萬企業的政策、規則和規定，并被企業用于更好地控制他們的活動，朝著實現既定目標的方向前進。

近年來，關注的重點和焦點是風險管理，人們越來越清楚地認識到健全的框架對于有效地識別、評價和管理風險是很有必要。在2001年，COSO提議了一個項目，并聘用普華永道會計事務所開發能方便管理部門用于評價和改進本組織企業風險管理的框架。

框架開發的整個期間出現了一系列具有高度標志性的企業丑聞和失敗案例，使投資者、公司人員和其他利益相關者蒙受了巨大損失。災難的后果是要求用新的法律法規和上市標準來加強公司治理和風險管理。人們越來越多地認識到提供關鍵的原則和概念，共同語言和明確方向與指南的企業風險管理框架的必要性。COSO認為，企業風險管理----一體化框架填補了這種需要，并希望該框架能被公司、其他組織和所有的利益相關者及團體廣泛接受。

在美國的發展結果是出臺了《2002年的薩班斯----奧克斯利法案》，其他國家也頒布了或正在考慮類似的立法。這類法律擴展了對公營公司維護內部控制制度的長期有效要求，要求管理層予以證實和獨立審計師測試這些制度有效性。持續要求測試時間的《內部控制----整合框架》適用于滿足報告要求的更廣泛的公認標準。

《企業風險管理----整合框架》擴展了內部控制，提供了一種更健全的和廣泛的焦點在企業風險管理更寬廣的題目。它的目的不是取代內部控制框架，而是將內部控制框架合并在一起，公司可以決定審查企業風險管理框架，以滿足內部控制的需要和朝著更完備風險管理過程發展。

管理層所面臨的最嚴峻挑戰是決定本實體準備接受多大的風險，因為風險也可以經過奮斗而創造價值。本報告將更好地鼓勵企業迎接這種挑戰。

執行總結

企業風險管理的根本前提是每一實體存在的目的是為其利益相關者提供價值。所有的實體都面臨不確定性，對管理層的挑戰是確定能接受多大的不確定性，因為不確定性也可以促進增加利益相關者的價值。不確定性同時體現為風險機會，具有流失或增加價值的潛力。企業風險管理鼓勵管理層有效地處理不確定性和相關的風險和機會，增強創造價值的能力。

當管理層制定的戰略目標能力求達到增長和利潤目標與相關風險之間的最佳平衡，并在追求本實體目標的過程中有效地調度資源時，價值能達到最大化。企業風險管理包括：

● 連成一線的風險偏好與戰略----管理層考慮本實體的風險偏好，在評估戰略可選擇方案時，制定相關目標，開發管理相關風險的機制。

● 增強風險反饋決策----企業風險管理提供了森嚴的識別和挑選可選擇的風險反饋----即風險回避、降低、分攤和接受的制度。

● 減少經營意外事故和損失----各實體應獲得增強的能力來識別潛在事件和建立反饋，減少意外事故和相關成本或損失。

● 識別和管理多樣化的和交叉的企業風險----每一企業都將面臨影響本組織不同方面的無數風險因素，企業風險管理能促進對相互關聯的影響做出有效反應，對多樣化的風險做出綜合的反應。

● 抓住機會----通過全面考慮潛在的事件，管理層被定位于識別和正面積極地抓住機會。

● 改進資本配置----獲得健全的風險信息，允許管理層有效地評估總體資本需要，增強資本分配。

這些企業風險管理中內在的能力有助于管理層實現本實體的績效和盈利能力目標，防止資源損失。企業風險管理有助于保證有效的報告和遵守法律法規，避免本實體的聲譽受到損害和相關的后果。總之，企業風險管理有助于一個實體達到它想要實現的目標，避免前進過程中的陷阱和意外事故。

事件----風險與機會

事件可以有負面影響、正面影響，或二者兼而有之。負面影響的事件表現為能阻礙價值創造或侵蝕現存價值的風險。正面影響的事件可以抵消負面影響或體現為機會。機會是一個事件將發生并積極影響目標實現、支持價值創造或保護價值的可能性。管理層將機會引導向其戰略或目標制定過程，制定抓住機會的計劃。

規定了企業風險管理

企業風險管理處理影響價值創造或保值的風險和機會。其定義如下：

“企業風險管理是一個過程，受到一個實體的董事會、管理層和其他人員的影響，適用于戰略制定和在整個企業設計識別可能影響本實體的潛在事件，在風險偏好范圍內管理風險，提供與實現實體目標有關的合理保證。”

該定義反映出一些基本的概念。企業風險管理是：

● 一個過程，持續并貫穿一個實體；

● 受到一個組織每一層級人員的影響；

● 適用于戰略制定；

● 適用于整個企業每一層次和單位，包括所采納的實體總體層次風險業務責任觀點；

● 設計識別可能影響本實體的潛在事件，如果它們發生的話，在風險偏好范圍內管理風險，● 能夠為一個實體的管理層和董事會提供合理保證；

● 在一個或更多獨立的但重疊的分類中加速目標的實現。

該定義的目標廣闊。它抓住公司和其他組織如何管理風險的關鍵基本概念，為整個組織、行業和部門提供適用的依據。它把焦點直接放在實現由某一方面特定實體制定的目標，為定義企業風險管理的效果提供依據。

目標的實現

在實體既定使命和遠景規劃的條件下，管理層確定戰略目標，選擇戰略和制定將整個企業連接成一線的目標。這種加速實現實體目標的企業風險管理框架，可陳述為四類：

● 戰略----高層目標，連接和支持其使命；

● 經營----有效率和效果地使用其資源；

● 報告----報告的可靠性；

● 合規----遵守適用的法律法規。

這種實體目標的分類準許把重點放在企業風險管理的各別方面。這些性質截然不同但重疊的分類----某一特別的目標可以分成幾個分類，強調不同的實體需要并可能對不同的執行部門負直接責任。這種分類同樣準許從每一目標分類之間區別可以預期的結果。同樣也描述了一些實體使用的保護資源的另一分類。

因為與報告可靠性和遵守法律法規相關的目標在實體的控制范圍內，企業風險管理可以預期為實現這些目標提供合理的保證。然而戰略目標和經營目標的實現易遭受實體控制范圍之外的外部事件的影響，因此，企業風險管理可以提供合理的保證，使管理層認識這些目標和董事會意識到其監督作用，及時地促進整個實體朝著實現目標前進。

企業風險管理的組成部分

企業風險管理包括八個相關組成部分。這些組成部分來自管理層經營企業的方式，并與管理過程相結合。這些組成部分是：

● 內部環境----內部環境包括一個組織的基調，制定作為整個實體的人們如何審視和重視風險的依據，包括風險管理哲學和風險偏好、正直性和道德價值以及他們經營的環境。

● 目標設定----在管理部門能夠識別影響其業績的潛在事件之前，必須存在有目標。企業風險管理保證管理部門制定目標的過程到位，選定的目標支持和本實體的使命聯成一體，并與風險偏好相一致。

● 事件識別----必須識別影響一個實體實現目標的內部和外部事件，區別風險和機會。機會開辟了反饋管理部門戰略或目標制定過程的渠道。

● 風險評估----要分析風險，考慮可能性和影響，作為決定如何管理風險的依據。在固有的和有后效的基礎上評估風險。● 風險反饋----管理部門選擇風險反饋----即避免、接受、降低或分攤風險，開發一系列行動，使風險與實體的風險承受能力和風險偏好聯成一體。

● 控制活動----政策和程序的制定有助于保證有效地執行風險反饋。

● 信息與溝通----以一種能夠促進人們履行其職責的形式和時間框架來識別、捕捉和溝通相關風險。有效的溝通同樣發生在更廣泛的意義上，即在實體內從上到下、相互交叉和自下而上的溝通。● 監控----對企業風險管理的整體進行監控并根據需要進行修改。通過持續的管理活動，分別評估，或二者同時進行來實現監控。企業風險管理不是一個嚴格的系列過程，一個部分只影響下一個部分。它又是一種多方向的重復的過程，在這一過程中幾乎所有的任何部分都可能會影響另一個部分。

目標與組成部分的關系

在一個實體奮力實現的目標和體現實現目標所必須的企業風險管理組成部分之間存在一種直接的關系。這種關系被描述為立體結構中的三維矩陣模型。

四種目標分類----戰略、經營、報告和合法----由縱向欄目所代表，八個組成部分橫向排列，一個實體的單位由第三個層面所代表。這種描繪勾畫出整個企業風險管理重點的能力，或通過目標分類、組成部分、實體單位或任何子集合說明整個企業風險管理。

效果

確定一個實體的企業風險管理是否“有效”是對八個組成部分的表現以及是否有效運行進行評估的一種判斷。這些組成部分同樣可作為有效的企業風險管理的標準。因為這幾個組成部分的存在及適當運行不可能產生重大的缺陷，風險需要也已控制在一個實體的風險偏好之內。

當確定企業風險管理在四類目標的每一類中都是有效的，相應地也就為董事會和管理層提供合理的保證，使他們了解整個實體戰略和經營目標正在實現的程度和整個實體的報告是可靠的并遵守適用的法律法規。

八個組成部分在每一個實體的運行并不是完全相同的。例如，在中小型實體中的應用可能不那么正式，結構不那么完整。不過，小的實體仍然可以有有效的企業風險管理，只要每一個組成部分都存在并適當運行。

局限性

在企業風險管理提供重要好處的同時，也存在著局限性。在上述討論的因素之外，局限性來自在決策制定過程中人的判斷可能出現錯誤，反饋風險的決策，制定控制需要考慮相關成本和效益，因為人類的失誤，例如簡單的錯誤或過失可能會造成計劃的失敗，控制可以防止兩個人或更多人勾結串通事件的發生，但管理部門有能力否決企業風險管理決策。這些局限性會妨礙董事會和管理層對本實體目標實現所具有絕對的保證。

圍繞內部控制

內部控制是企業風險管理的一個組成部分。本企業風險管理框架圍繞內部控制，為管理部門形成一個更健全的概念論和工具。在《內部控制----整合框架》中對內部控制進行了定義和描述。因為此框架已經經受了時間的考驗，并成為現行法律法規和規則的依據，文件保留了內部控制的定義和框架。在本框架中只有《內部控制----整合框架》原文部分是復制的，該框架的整體作為關聯部分已結合到本框架中。

作用與職責

在實體中的每一個人對企業風險管理都負有一定的責任，首席執行官是最終的負責人，應該承擔所有責任。其他管理人員支持本實體的風險管理哲學，促進遵守風險偏好，在職責和風險承受能力相一致的范圍內管理風險。風險職員、財務人員、內部審計師和其他人員通常有重要的支持職責。其他的實體人員負責按照既定的指令和會議記錄執行風險管理。董事會對企業風險管理提供重要的監督，知道并贊成本實體的風險偏好。一些外部參與者，例如客戶、賣主、企業合伙人、外部審計師、監管人員和財務分析家常常提供對實現企業風險管理有用的信息，但他們并不對其效果負責任，他們也不是本實體企業風險管理的一部分。本報告的組織

本報告分為兩卷。第一卷包括本框架和《執行總結》。該框架規定了企業風險管理，描述了原則和概念，為企業和其他組織內部各級管理部門評估和增強企業風險管理的效果提供了方向。執行總結是指導首席執行官和其他高級執行人員、董事會成員和監管人員的一種高層次的檢查。第二卷，《應用技術》提供了說明在采用本框架要素中有用的技術。

本報告的使用

作為本報告結果可能采取的建議行動取決于涉及的各當事方的地位和作用：

● 董事會----董事會應與高級管理層討論本實體企業風險管理框架的狀況，提供必要的監督。董事會應該保證知道絕大多數重大風險和管理層正在采取的行動，以及如何保證有效的企業風險管理。董事會應該考慮從內部審計師、外部審計師和其他人那里尋找輸入信號。

● 高級管理層----此次的研究建議首席執行官評價本組織的企業風險管理能力。在另一種方法中，首席執行官將經營單位的負責人和主要職能負責人聚集在一起討論企業風險管理能力和效果的初步評價。不管采取什么形式，初步評價應該確定在哪里需要和如何進行范圍更廣和更深入的評估。

● 其他實體人士----管理人員和其他人士應該考慮他們是如何根據本框架執行他們的職責，與更高級的人員討論加強企業風險管理的想法。內部審計師應該考慮企業風險管理重點方面的廣度。● 監管人員----本框架可以促進分享企業風險管理，包括能做的事及其局限性的看法。監管人員對他們監督的實體不管是根據規則或指南，還是進行檢查，在確定預期值方面可以參考本框架。● 專業人士的組織----規則制定和提供財務管理、審計和相關專題指南的其他專業人士組織應該考慮根據本框架制定他們的準則和指南。消除在概念和專業術語方面的多樣化程度，使所有參與者都受益。

● 教育者----本框架可以作為學術研究和分析的題目，以觀察未來可以 采取哪些強化措施。根據這一假定，本報告可成為公認的理解的共同基礎，其概念和術語應能發現其進入大學課程的渠道。

作為共同理解的基礎，所有的參與者將能夠用共同的語言說話和進行更有效的溝通。企業的執行人員將定位在對照準則評價其公司的企業風險管理的過程，并強化這一過程，使本企業朝著既定的目標前進。進一步的研究可以發揮超出既定基礎的杠桿作用。立法人員和監管人員將能夠增強對企業風險管理的理解，包括其好處和局限性。隨著所有的參與者都使用共同的企業風險管理框架，這些好處將得到實現。

內部環境包括一個組織的基調，制定作為整個實體的人們如何審視和重視風險的依據，包括風險管理哲學和風險偏好、正直性和道德價值以及他們經營的環境。

● 目標設定----在管理部門能夠識別影響其業績的潛在事件之前，必須存在有目標。企業風險管理保證管理部門制定目標的過程到位，選定的目標支持和本實體的使命聯成一體，并與風險偏好相一致。● 事件識別----必須識別影響一個實體實現目標的內部和外部事件，區別風險和機會。機會開辟了反饋管理部門戰略或目標制定過程的渠道。

● 風險評估----要分析風險，考慮可能性和影響，作為決定如何管理風險的依據。在固有的和有后效的基礎上評估風險。

● 風險反饋----管理部門選擇風險反饋----即避免、接受、降低或分攤風險，開發一系列行動，使風險與實體的風險承受能力和風險偏好聯成一體。

● 控制活動----政策和程序的制定有助于保證有效地執行風險反饋。

● 信息與溝通----以一種能夠促進人們履行其職責的形式和時間框架來識別、捕捉和溝通相關風險。有效的溝通同樣發生在更廣泛的意義上，即在實體內從上到下、相互交叉和自下而上的溝通。● 監控----對企業風險管理的整體進行監控并根據需要進行修改。通過持續的管理活動，分別評估，或二者同時進行來實現監控。

企業風險管理不是一個嚴格的系列過程，一個部分只影響下一個部分。它又是一種多方向的重復的過程，在這一過程中幾乎所有的任何部分都可能會影響另一個部分。

目標與組成部分的關系

在一個實體奮力實現的目標和體現實現目標所必須的企業風險管理組成部分之間存在一種直接的關系。這種關系被描述為立體結構中的三維矩陣模型。

四種目標分類----戰略、經營、報告和合法----由縱向欄目所代表，八個組成部分橫向排列，一個實體的單位由第三個層面所代表。這種描繪勾畫出整個企業風險管理重點的能力，或通過目標分類、組成部分、實體單位或任何子集合說明整個企業風險管理。

效果

確定一個實體的企業風險管理是否“有效”是對八個組成部分的表現以及是否有效運行進行評估的一種判斷。這些組成部分同樣可作為有效的企業風險管理的標準。因為這幾個組成部分的存在及適當運行不可能產生重大的缺陷，風險需要也已控制在一個實體的風險偏好之內。

當確定企業風險管理在四類目標的每一類中都是有效的，相應地也就為董事會和管理層提供合理的保證，使他們了解整個實體戰略和經營目標正在實現的程度和整個實體的報告是可靠的并遵守適用的法律法規。

八個組成部分在每一個實體的運行并不是完全相同的。例如，在中小型實體中的應用可能不那么正式，結構不那么完整。不過，小的實體仍然可以有有效的企業風險管理，只要每一個組成部分都存在并適當運行。

局限性

在企業風險管理提供重要好處的同時，也存在著局限性。在上述討論的因素之外，局限性來自在決策制定過程中人的判斷可能出現錯誤，反饋風險的決策，制定控制需要考慮相關成本和效益，因為人類的失誤，例如簡單的錯誤或過失可能會造成計劃的失敗，控制可以防止兩個人或更多人勾結串通事件的發生，但管理部門有能力否決企業風險管理決策。這些局限性會妨礙董事會和管理層對本實體目標實現所具有絕對的保證。圍繞內部控制

內部控制是企業風險管理的一個組成部分。本企業風險管理框架圍繞內部控制，為管理部門形成一個更健全的概念論和工具。在《內部控制----整合框架》中對內部控制進行了定義和描述。因為此框架已經經受了時間的考驗，并成為現行法律法規和規則的依據，文件保留了內部控制的定義和框架。在本框架中只有《內部控制----整合框架》原文部分是復制的，該框架的整體作為關聯部分已結合到本框架中。

作用與職責

在實體中的每一個人對企業風險管理都負有一定的責任，首席執行官是最終的負責人，應該承擔所有責任。其他管理人員支持本實體的風險管理哲學，促進遵守風險偏好，在職責和風險承受能力相一致的范圍內管理風險。風險職員、財務人員、內部審計師和其他人員通常有重要的支持職責。其他的實體人員負責按照既定的指令和會議記錄執行風險管理。董事會對企業風險管理提供重要的監督，知道并贊成本實體的風險偏好。一些外部參與者，例如客戶、賣主、企業合伙人、外部審計師、監管人員和財務分析家常常提供對實現企業風險管理有用的信息，但他們并不對其效果負責任，他們也不是本實體企業風險管理的一部分。

本報告的組織

本報告分為兩卷。第一卷包括本框架和《執行總結》。該框架規定了企業風險管理，描述了原則和概念，為企業和其他組織內部各級管理部門評估和增強企業風險管理的效果提供了方向。執行總結是指導首席執行官和其他高級執行人員、董事會成員和監管人員的一種高層次的檢查。第二卷，《應用技術》提供了說明在采用本框架要素中有用的技術。

本報告的使用

作為本報告結果可能采取的建議行動取決于涉及的各當事方的地位和作用：

● 董事會----董事會應與高級管理層討論本實體企業風險管理框架的狀況，提供必要的監督。董事會應該保證知道絕大多數重大風險和管理層正在采取的行動，以及如何保證有效的企業風險管理。董事會應該考慮從內部審計師、外部審計師和其他人那里尋找輸入信號。

● 高級管理層----此次的研究建議首席執行官評價本組織的企業風險管理能力。在另一種方法中，首席執行官將經營單位的負責人和主要職能負責人聚集在一起討論企業風險管理能力和效果的初步評價。不管采取什么形式，初步評價應該確定在哪里需要和如何進行范圍更廣和更深入的評估。

● 其他實體人士----管理人員和其他人士應該考慮他們是如何根據本框架執行他們的職責，與更高級的人員討論加強企業風險管理的想法。內部審計師應該考慮企業風險管理重點方面的廣度。● 監管人員----本框架可以促進分享企業風險管理，包括能做的事及其局限性的看法。監管人員對他們監督的實體不管是根據規則或指南，還是進行檢查，在確定預期值方面可以參考本框架。● 專業人士的組織----規則制定和提供財務管理、審計和相關專題指南的其他專業人士組織應該考慮根據本框架制定他們的準則和指南。消除在概念和專業術語方面的多樣化程度，使所有參與者都受益。

● 教育者----本框架可以作為學術研究和分析的題目，以觀察未來可以 采取哪些強化措施。根據這一假定，本報告可成為公認的理解的共同基礎，其概念和術語應能發現其進入大學課程的渠道。

作為共同理解的基礎，所有的參與者將能夠用共同的語言說話和進行更有效的溝通。企業的執行人員將定位在對照準則評價其公司的企業風險管理的過程，并強化這一過程，使本企業朝著既定的目標前進。進一步的研究可以發揮超出既定基礎的杠桿作用。立法人員和監管人員將能夠增強對企業風險管理的理解，包括其好處和局限性。隨著所有的參與者都使用共同的企業風險管理框架，這些好處將得到實現。

第三篇：銀行內控與風險（本站推薦）

內控與風險

內控之于銀行就如心臟之于人一樣，一家沒有完整內部控制與風險管理系統的銀行不可能擔得了風險責任并且健康發展，在如此競爭激烈的金融業更是如此。時代的進步，科學的進步，市場經濟的不斷發展，都促進了銀行業務的多元化趨勢。其實對于我們新員工來說，對于內部控制以及風險的管理意識還很薄弱，雖然在培訓時老師曾今一再的強調合規的重要性，但是那時的我們還從未上崗，從未真正的了解到“銀行經營的就是風險，并在經營風險的過程中實現利潤”這句話的真正含義。但是我們也了解到了內控不僅僅是內控部門的事，其實內控管理，人人相關，內控體現在每項業務過程及每個操作環節中，因此防范風險是銀行每位員工的首要責任。

為什么我們將內控放在如此重要的位置，毫無疑問是其對于銀行舉足輕重的作用，由于內控管理不足而導致銀行重大風險的案例也是層出不窮，國際上，巴林銀行因內部控制缺乏而最終走向破產，法國興業銀行因交易員的虛假交易而造成49億歐元的巨額損失，在國內，這樣的案例也是比比皆是，最近看到一則新聞就是有銀行工作人員將客戶信息出賣給其他單位而獲得利益，這對于銀行的聲譽是一個很重大的打擊。

內控從來都不是一個虛無縹緲的名詞，因為在這短短的兩個多月的見習、上柜過程中我已經深刻了解到我行的內控之嚴格，最讓我印象深刻的案例是：當時由于客戶是公司客戶，他需要了解員工的發工資狀況，于是便拿了人員清單及相關的證明要求我們幫其查找人員的工資明細，當時清單上說的是5月與9月的工資，可是后來他說是5月到九月的工資狀況，所以我在操作過程中分了幾次查詢了客戶的賬戶，也由于我的不太熟練總是退出再重新查詢所以導致了我多次查詢客戶賬戶，于是審查下來要求我對此狀況進行說明，由于當時客戶只是拿了清單過來，我印象不是很深刻，便反復收看錄像，但是還是沒能查出原因，最后還要在營業經理和師傅的幫助下了解到了該公司的客戶的情況才慢慢理出頭緒。這件事之后，我就了解到了在柜臺操作需要時刻提醒自己在做什么并且需要怎么去做才能做到最好，更重要的事我了解了我行對于查詢客戶信息的審查制度，了解到內部控制的重要性。

如何做好我行內控與風險的管理一直以來都是一個非常重要的問題，首先我覺得對于我們新進行的員工來說，需要做到三個“勤”:一是勤學習。通過學習各類業務文件、內控制度、相關法律法規以及案例通報、風險提示等。牢固樹立起制度意識、執行意識、風險意識、合規意識、監督意識，明確每個業務崗位既是操作崗位又是風險管理崗位，真正落實“一崗兩責”，自覺抵制不規范行為和不良操作習慣，防患于未然，從一開始養成良好的習慣是我們以后發展的重要保障。二是勤思考。隨著當前業務的快速發展，業務流程也在不斷更新，而規章制度的修訂卻相對滯后，因此我們在操作過程中要勤于思考，善于查找制度中的缺陷和漏洞，并結合實際操作情況向上級行提出進一步完善制度和流程的建議。三是勤總結。一方面對自己及身邊員工的日常工作情況進行總結，對好的做法要在員工中進行推廣，對欠規范的操作要及時進行糾正；另一方面，通過學習和分析案例通報、風險提示等，吸取教訓，加強規范。其次在學習我行每年的防案主題教育時，認真學習內容，堅決貫徹符合科學發展的一系列方針政策，做到“三個決不能”即決不能以習慣代替制度，決不能以情面代替紀律，決不能以信任代替管理。同時要明確“三個搞清楚”即搞清楚哪些是必須做的，不做將要承擔什么責任，搞清楚哪些是不該做的，做了將要承擔什么責任，搞清楚發現他人做了不該做的應及時制止和反映，否則將要承擔什么責任。我們還需要領悟到“兩個認識到”即認識到發生案件會給我行和員工及家庭造成嚴重危害，認識到認真履行崗位責任是對個人職業生命和家屬的有效保護，因此我們對待工作同樣要像對待家庭一樣，有一種家的歸屬感。最后，要做好內控以及風險的防范就需要由事后補救轉向事前、事中防范，必須建立健全一套科學的內控機制。完善現有的內部控制制度，使之更全面系統并具有前瞻性，對內部控制制度要實行動態管理，根據不同時期、不同業務發展的需要不斷改進和完善，使銀行的各項業務自始至終處于內部控制制度的監督和控制下。同時需要完善崗位的設置和業務操作規程的設計，要明確每一個崗位的職責、權限，同時還要有一定的制約和控制措施，使每個員工、每項業務的辦理都處在內控制度的監督和控制之下，尤其是每項業務都必須經過具有相互制約關系的兩個或兩個以上的控制環節才能辦理，防止出現控制真空，產生風險。

最后，我想以培訓時老師對我們的幾點希望作結，一要努力學習業務知識，熟練掌握操作技能。業務不熟，容易出差錯，產生風險，只有業務、技能都掌握

了，才能有效地控制風險。二是賺錢應走正道，投資量力而行。俗話說，君子愛財，取之有道。雖然我行對于炒股沒有禁止，但是不能違反規定炒股，上班時間嚴禁炒股，嚴禁貸款炒股，這“兩個嚴禁”要嚴格執行，其他投資，如買房、買基金等等，都要理性對待，不要超過自己的承受能力，否則就會產生風險。三是珍惜自我，知足常樂。既然今天我們選擇了在工行工作，那就要珍惜這份職業，要善于“在自己身上總結經驗，從別人身上吸取教訓”，愛惜自己的職業生涯，算好成本賬，認真走好人生的每一步。

乾元支行蔡成潔

第四篇：卓越績效管理模式精華內容

卓越績效準則

當今國際上公認的經營質量的標準（TQM的標準），引導企業實現卓越績效的系統方法.“卓越績效模式”是建立在一組相互關聯的核心價值觀和理念（前瞻性的領導、顧客驅動的卓越、組織和個人的學習、尊重員工和合作伙伴、快速反應和靈活性、關注未來、創新的管理、基于事實的管理、社會責任、注重結果和創造價值、系統的管理）的基礎上，由七個部分組成。就其實質而言，卓越績效模式反映了現代經營管理最先進的理念和方法，是世界級企業成功經驗的總結，被國際上稱為“組織成功的路線圖”。

2。卓越越績效模式的特點：

提高質量需要激勵和引導

市場競爭是提高質量的根本驅動力，企業通過競爭為顧客提供更高的產品和服務價值。在此基礎上，提高質量還需要激勵和引導。世界上最有影響力的三大質量獎充分證明了這一點。

2.1 從產品、服務質量擴展到經營的質量

卓越績效模式作為質量獎的評審標準，其中質量的內涵不僅限于產品、服務質量，而是強調“大質量”的概念，由產品、服務質量擴展到工作、過程、體系的質量，進而擴展到企業經營的質量。產品、服務質量追求的是滿足顧客需求，贏得顧客和市場；而經營質量是在此基礎上實現企業的綜合績效和永續經營的能力。卓越績效模式對企業的經營質量從領導力、戰略、以顧客和市場為中心、測量分析和知識管理、以人為本、過程管理等方面提出了系統的要求，最終落實到企業的經營結果，成為當今國際上公認的經營質量的標準（TQM的標準）。

2.2 聚焦企業的經營結果

卓越績效模式強調結果導向，非常關注企業經營的績效，“經營結果”一項在標準滿分1000分中占到40—45%。但標準中所指的“績效”不只是利潤和銷售額，其中包括了顧客滿意、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織有效性和社會責任等六個方面的綜合績效，充分考慮到企業的顧客、股東、員工、供應商、合作伙伴和社會等相關方的利益平衡，以保證企業的可持續發展。

2.3 關注比較優勢和競爭能力的提升

卓越績效模式的目的，在于提升企業和國家的競爭能力，因此特別關注企業的比較優勢和市場競爭力。在戰略策劃時，注重對市場和競爭對手的分析，以制訂出超越競爭對手，能在市場競爭中取勝的戰略目標和規劃；在評價企業的績效水平時，不僅要與自己原有水平和目標比，而且強調要與競爭對手比、與標桿水平比，在比較中識別自己的優勢和改進空間，增強企業的競爭意識，提升企業的競爭能力。

2.4 強調持續改進、提高成熟度

卓越績效模式不同于ISO9000，不是一個符合性標準，而是一個成熟度標準。它不是規定企業應達到的某一水平，而是引導企業建立一個持續改進的系統，不斷完善和趨于成熟，永無止境地追求卓越。因此卓越績效模式不僅是質量獎評審的依據，卓越績效模式而且更多是將卓越績效模式作為一種企業進行自我評估的管理工具，幫助企業找出改進的機會，促進企業的持續改進、逐步成熟。

圖4 組織學習(LEARNING)的成熟水平圖－從滅火到創新 該圖顯示了組織學習日益成熟的幾個階段，每個部分都與表征績效水平的評分分數段相關。通過與處理火情（從與火戰斗到火的預防）類比，圖示了組織學習的成熟度進程。

第五篇：卓越績效管理模式特征

卓越績效模式的特征

2006年3月3日 閱讀次數: 116

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卓越績效模式的特征

一、更加強調質量對組織績效的增值和貢獻。

標準命名為“卓越績效評價準則”，表明 TQM（全面質量管理）近年來發生了這樣一個最重要的變化，即質量和績效、質量管理和質量經營的系統整合，旨在引導組織追求“卓越績效”。這個重要變化來自于“質量”概念最新的變化：“質量”不再只是表示狹義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，“質量”已經成為“追求卓越的經營質量”的代名詞。“質量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”為目標，作為組織一種系統運營的“全面質量”。

二、更加強調以顧客為中心的理念。

把以顧客和市場為中心作為組織質量管理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客滿意和忠誠即顧客感知價值作為關注焦點，反映了當今全球化市場的必然要求。

三、更加強調系統思考和系統整合。

組織的經營管理過程就是創造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統、協調一致的經營過程。

四、更加強調重視組織文化的作用。

無論是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經營宗旨，還是系統思考和整合，都涉及企業經營的價值觀。所以必須首先建設符合組織愿景和經營理念的組織文化。

五、更加強調堅持可持續發展的原則。

在制定戰略時要把可持續發展的要求和相關因素作為關鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續發展的相關因素的結果加以確認，并為此提供相應的資源保證。

六、更加強調組織的社會責任。

《卓越績效評價準則》國家標準是我國25年來推行全面質量管理經驗的總結，是多年來實施ISO9000標準的自然進程和必然結果。

卓越績效模式介紹

2006年3月3日 閱讀次數: 107

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CPE是(performance excellence model)的英文縮寫，即“卓越績效模式”。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法。

“ 卓越績效模式 ” 是 80 年代后期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。“ 卓越績效模式 ” 得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用于企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典范。2001 年起，中國質協在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，致力于在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。

中國加入 WTO 以后，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。

一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續改進其業績、取得成功。但對于一個成功的企業如何追求卓越。則 “ 模式 ” 提供了評價標準，企業可以采用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績走向卓越。

卓越績效模式11項核心價值觀概述

2006年3月3日 閱讀次數: 120

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卓越績效準則是建立在一組相互關聯的核心價值觀和概念的基礎上的，這些核心價值觀和概念是企業為實現卓越的經營績效所必須具備的觀念和意識，它貫穿于卓越績效準則的各項要求之中，應體現在全體員工，尤其是企業的高層管理人員的行為之中。核心價值觀和概念共有11條，具體內容如下：

1）前瞻性的領導（visionary leadership）

組織的高層領導者應設定方向，確立對于顧客的關注，建立明確而實在的價值觀，提出高的期望。

這些方向、價值觀和期望應綜合權衡所有利益相關者的需要。

領導者要確保建立起追求卓越、促進創新、構筑知識和能力的戰略、系統和方法。

價值觀和戰略應當用于指導組織所有的活動和決策。高層領導者應鼓舞、激勵全體員工，鼓勵員工貢獻、成長和學習，鼓勵他們勇于創新和創造。

高層領導者應對組織的治理機構的行為和績效負責。治理機構最終應就組織及高層領導者的道德、價值觀、行為和績效對所有利益相關者負責。

高層領導者應通過其道德行為，通過參與計劃、溝通、未來領導者培養、組織績效評審、員工表彰認可等，發揮其榜樣的作用。作為榜樣，當他們在組織中構筑領導力、承諾和主動精神時，他們就能夠有力的強化組織的道德觀、價值觀和期望。

2）顧客驅動的卓越(customer-driven excellence)

質量和績效是由組織的顧客判定的。因此，組織必須重視所有能夠為顧客帶來價值的產品和服務的特征和特性，以及所有接觸顧客的方式。這樣才能引來顧客，得到顧客的滿意、偏好和推薦，贏得顧客的駐留和忠誠，實現業務的擴大。顧客驅動的卓越包括對當前和未來兩方面的關注，既要理解今天的顧客要求，還要預計未來的顧客期望和市場潛力。

在整個顧客購買、擁有和服務體驗的過程中，有很多因素都會影響顧客所體察到的價值和滿意。這些因素包括了組織與顧客間的關系，這種關系有助于建立信任、信心和忠誠。

顧客驅動的卓越其含義遠不止減少缺陷和差錯，符合規范，或是減少抱怨。不過，減少缺陷和差錯以及消除造成不滿的原因，影響著顧客對于組織的看法，從而也是顧客驅動的卓越的重要組成部分。此外，組織能否消除缺陷和錯誤的影響（“為顧客排除問題”），對于留住顧客和建立顧客關系起著至關重要的作用。

顧客驅動的組織不只是重視滿足顧客基本要求的那些產品和服務特性，而且還重視使自身區別于競爭者的那些特征和特性。這種差異化可以基于全新或改進的提供物、產品和服務的不同組合、提供物的定制化、多重的接觸機制、快速的反應、特殊的關系等等。

因此，顧客驅動的卓越是一個戰略性的概念。它意在顧客的駐留和忠誠以及市場份額的獲得和增長。它要求對于變化的和新出現的顧客和市場要求，對于影響顧客滿意和忠誠的因素，能夠持續地保持敏感。它要求傾聽顧客的心聲。它要求預計市場的變化。因而，顧客驅動的卓越還要求把握技術的發展，把握競爭者提供物的發展，并對顧客和市場變化做出迅速靈活的反應。

3）組織和個人的學習(organizational and personal learning)

要實現高水平的經營績效，就必須在組織和個人的學習上有一套有效的辦法。組織的學習既包括對于當前做法的持續改進，也包括因勢利導引入新的目標和/或做法。學習必須根植于組織的運行中去。這意味著：

學習是日常工作的常規組成部分；

學習實施在個人、部門及整個組織的諸層次上；

學習導致了在源頭（“根本原因”）解決問題；

學習著重于在整個組織中構筑和分享知識；

學習為引起重大而有意義變化的機會所驅動

實現學習的源泉包括：員工的創意、研究與開發、顧客的意見、最佳做法的分享和標桿分析。組織的學習可達成： 通過新的和改進的產品和服務，為顧客增加價值；

開發新的商機；

減少差錯、缺陷、浪費和相關的費用；

改進反應能力和周期時間績效；

增加整個組織中所有資源利用的生產率和有效性；

提升組織在履行社會責任和公民義務方面的績效。

員工的成功日益依賴于個人的學習和實踐新技能的機會。組織通過教育、培訓及其他的成長機會而投資于員工的個人學習。這些機會可包括職位輪換，提高所展示出的知識和技能的薪酬。在崗培訓是一種效費比很高的培訓方式，能夠更好地將培訓與組織的需要和重點相結合。教育和培訓可以充分利用各種先進技術，如基于計算機和網絡的學習和衛星廣播等。

個人的學習可帶來：

愿意長期為組織做出貢獻的更加滿意和多能的員工；

組織范圍內的跨職能學習；

構筑組織的知識財富；

改善了創新環境。

因此，學習不僅直接導致了更好的產品和服務，而且還提升了響應能力、適應能力、創新能力和效率，從而帶給組織更強的市場實力和績效優勢，也帶給員工更好的滿意度和追求卓越的動機。

4）重視員工和合作伙伴(valuing employees and partners)

組織的成功日益依賴于其全體員工及合作伙伴的多樣化的知識、技能、創造力和動機。

重視員工意味著致力于員工的滿意、發展和權益。這涉及到采用更靈活的績效工作做法，這些工作做法充分考慮了員工多樣化的工作場所需要和家庭生活需要。在重視員工方面所面對的主要挑戰包括：

展示出領導者對于員工成功的重視；

超越常規薪酬制度的認可；

在組織中的發展與進步；

共享組織的知識從而使員工能夠更好地服務于顧客及為實現組織的戰略目標做出貢獻。

營造鼓勵冒險和創新的環境。

組織要更好地實現其總體目標，就必須建立起內部的和外部的合作關系。內部合作關系如員工與管理層之間的合作。與員工的合作關系可能會涉及員工的發展、交叉培訓或新的工作組織，如高績效的工作團隊。內部的合作伙伴關系還可包括為改善靈活性、響應能力和知識共享而建立的工作單位之間的網絡關系。

外部合作關系事要是同顧客、供應商和教育機構之間的合作。戰略合作伙伴或戰略聯盟正在日益成為外部合作伙伴的重要形式，這種合作伙伴以提供進入新市場的通路或發展新產品和新服務的依托。此外，這種合作伙伴關系還可以使組織的核心能力或領導能力與合作者的優勢與能力相得益彰。

成功的內、外部合作伙伴關系應樹立長遠的目標，以建立相互投入和尊重的基礎。合作者應明確成功的關鍵要求、定期溝通的手段、評價進展的方法、適應情況變化的措施等。某些情況下，聯合教育培訓可能會是一個效費比很高的員工發展方法。

5）敏捷性(agility)

要在全球化的競爭市場上取得成功，就必須有敏捷性，亦即適應快速變化的能力和靈活性。電子商務要求同時也促進了更加迅速、靈活和定制化的響應。企業面對著越來越短的新/改進的產品和服務的導入周期，同時也面對著更快、更靈活的顧客響應。要在響應時間上取得重大改進，常常要求簡化工作單位和過程并/或具備在不同過程間快速轉換的能力。在這樣一種嚴峻的環境下，多技能的主動性員工就成為最為重要的財富。

應對競爭挑戰的一個重要的成功因素就是從設計到導入(推出產品/服務)的周期或創新的周期。為了應對迅速變化的全球市場的需要，組織必須將從研究或概念到商品化之間的活動進行階段間的整合(如并行工程)。

時間績效的所有方面都變得愈來愈重要，周期時間已成為一個關鍵的過程指標。對時間的關注還可帶來其他的重要益處，時間方面的改進通常會同時推動在組織、質量、成本和生產率方面的改進。

6）注重未來(focus on the future)

在今天的競爭環境下，注重未來就要求理解影響你的企業和市場的那些長期的和短期的因素。要追求穩定的增長和市場領先地位，就必須有堅定的未來導向以及對關鍵的利益相關者做出長期承諾的意愿，這些利益相關者包括顧客、員工、供應商和合作伙伴、股東、公眾、社區。組織的計劃活動應當預先考慮到諸多的因素，如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發展和聘用的需要、全球市場的增長、技術發展、發展的電子商務環境、新的顧客細分和市場細分、不斷變化的管制要求、社區和社會的期望、競爭對手的戰略性舉動等。戰略目標和資源分配必須與這些有效因素相匹配。注重未來還包括員工和供應商的發展，實施有效的繼任計劃活動，創造創新機會，預期應承擔的公眾責任。

7）促進創新的管理(managing for innovation)

創新意味著實施有意義的改變，以改進組織的產品、服務和過程并為組織的利益相關者創造新的價值。創新會使組織的績效進入一個新的境界。創新已不再是研發部門的領地，它對于經營的所有方面以及所有的過程都是非常重要的。組織的領導和管理應使創新成為組織的學習型文化的一個組成部分，使創新融入到日常工作中去。

創新構筑于組織及其員工所積累的知識上。因此，對于促進創新的管理而言，有效利用這些知識的能力有著至關重要的意義。

8）基于事實的管理(management by fact)

組織的運行依賴于績效的測量和分析。這種測量應取決于經營需要和戰略，并應提供關于關鍵過程、輸出和結果的重要數據和信息。績效管理需要諸多類型的數據和信息。績效測量應包括顧客、產品和服務方面的績效，運營、市場和競爭性績效的對比，以及供應商、員工、成本和財務方面的績效。

分析是指由數據和信息中萃取進一步的意義，以支持評價、決策和改進。分析需要利用數據來確定趨勢、展望及尚不明晰的因果關系。分析可服務于多種目的，如計劃活動、整體績效評審、運營改進、變革管理、與競爭者或標桿的績效比較等。

在績效改進和變革管理中，需要考慮的一個重要因素就是績效測量指標的選擇和應用。所選指標應能最好地描述那些使顧客、運營和財務績效得以改進的因素。體現顧客和/或組織績效要求的一套綜合測量指標，構成了將所有過程與組織目標相校準的一個明確基礎。在對所追蹤過程的數據的分析中，測量指標本身也會被評價和改變，以更好地支持目標。

9）社會責任(social responsibility)

組織的領導層應重視公眾責任、道德行為，并強調履行公民義務的必要性。在恪守商業道德和保護公眾健康、安全、環境方面，領導者應當成為組織的榜樣。對于健康、安全和環境的保護組織的運營，以及組織的產品和服務的生命周期。組織還應注重保護資源和從源頭上減少廢棄物。在計劃活動中應考慮到產品的生產、分銷、運輸、合作和廢棄等所可能造成的有害影響。有效的計劃活動可防止問題的發生，提供發生問題時的坦誠應對方案，提供所需信息與支持以保持公眾的知情、安全和信心。

從公眾責任的角度而言，產品的設計階段對于許多組織都是非常重要的。設計決策影響著生產過程，常常也決定著所排放的市政廢棄物和工業廢棄物的內容。有效的設計戰略應考慮到人們增長的環境意識和組織的環境責任。

組織不只是要滿足所有國家的、地方的法律法規要求，他們還應把這些要求視為實現“守法之上”的改進的機會。組織應在與所有利益相關者的事務和交往中強調道德行為。組織的治理機構應對高度的道德行提出要求并加以監控。

10）注重結果和創造價值(focus on result and creating value)

組織的績效測量應注重于關鍵的結果。這些結果應當被用于關鍵的利益相關者——顧客、員工、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社區——創造價值和平衡其相互間的價值。通過為關鍵的利益相關者創造價值，組織構筑起了忠誠，并為經濟的增長做出了貢獻。要加以平衡就意味著各種目標之間有時會發生沖突和改變。為了滿足這些目標，組織的戰略中就應明確地納入關鍵的利益相關者的要求。這將有助于確保計劃與行動滿足不同的利益相關者的需要，避免對任何一方造成不利的影響。一套均衡組合的先行（leading）和滯后（lagging）績效指標的應用，為溝通長、短期的重點事項和監控實際績效提供了一種有效的手段，也為結果的改進提供了明確的基礎。

11）系統的視野(systems persective)

卓越績效準則為管理組織及其關鍵過程實現卓越績效提供了一個系統的視野。其7個類目和核心價值觀構成了這一系列的模塊和整合機制。但是，要對總體績效加以成功的管理，還必須針對組織加以“綜合（synthesis）、校準（alignment）和整合（integration）”。“綜合”意味著把組織視為一個整體并在此基礎上確立包括戰略目標和行動計劃在內的關鍵業務要求。“校準”意味著應用卓越績效準則所規定的各項要求之間的關鍵聯系來確保計劃、過程、測量指標和行動之間的一致性。“整合”構筑在校準之上，意味著組織績效管理系統的各個要素以充分互聯的方式運行。系統的視野包括了高層領導者對于戰略方向和顧客的關注。它意味著高層領導者依據經營結果來監測、應對和管理績效。系統的視野還包括利用測量指標和組織的知識來建立關鍵的戰略，它意味著這些戰略要與組織的關鍵過程聯系起來并協調組織的資源配置，最終實現整體績效的改進和顧客的滿意。

《卓越績效準則》再認識和思考

2006年3月3日 閱讀次數: 81

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《卓越績效準則》參考了最有影響力和代表性的美國波多里奇國家質量獎評價條款，結合中國質量管理的實際境況，從組織領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進以及經營結果七方面規定了組織卓越績效的評價要求，為國家質量獎的評價和企業提升質量水平、實現卓越績效進行自我學習、自我評價提供了依據。它融合了中外質量管理的最新發展成果，在借鑒國外質量獎先進經驗的基礎上，結合我國的實際情況，特別是加入了誠信經營、名牌戰略、可持續發展等內容，都是當前我國經濟社會發展過程中關注的熱點、焦點問題，是企業發展過程中必須著力解決的問題。因此規則具有前瞻性和指導性。用哈里。S。赫茨的話說是“被證明行之有效的那些前沿的管理慣性”。標準強調質量對組織績效的增值和貢獻，反映了質量概念的最新變化，即：質量不再只是表示俠義的產品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，它已經成為“追求卓越的經營質量”的代名詞，并以追求“組織效率最大化和顧客價值最大化”為目標。標準還強調戰略、績效結果、社會責任。它是為組織了解自己的優勢和改進空間，為指導組織的策劃工作提供了一種框架和評價工具。

根據近一段時間對《卓越績效準則》的學習及參與某著名公司預評項目的實踐，明確知道貫徹執行《卓越績效準則》應特別遵循如下幾大原則。

1、結果導向原則。對于任何企業和別的組織來說，結果無疑都是其完成好壞的最重要的指標，它包括產品與服務結果、顧客結果、財務與市場結果、人力資源結果、組織有效性結果、領導與社會責任結果等。當然這些結果應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是整體績效測評的分解。《卓越績效準則》不僅僅關注結果和任務的完成，也更加關注人們的行為表現和努力程度，這就涉及到了員工如何激勵的問題。

2、注重過程、創新和學習的原則。有效的過程是有效結果的有力保證，通過對組織流程和價值創造的分析，將過程分為價值創造過程和支持過程。為保證過程的有效性，規則要求運用各種技術建立關鍵績效測量方法和指標，用于監視、控制和改進關鍵過程。組織和個人的學習是優質產品和服務及績效優勢的源泉，是組織提升響應能力、適應能力、創新能力和效率的保證。組織的領導和管理應使創新成為組織的學習型文化的一個組成部分，使創新融入組織所有部門的日常工作中去。

3、客觀性原則。對于結果和過程有效性的測評應注意定量和定性相結合，以“測”為主，以“評”為輔，強調過程和結果的數據與事實一

致，使測評盡可能做到客觀、公正和公平。所以，依賴于測量和分析的數據和信息應來于關鍵過程、輸出和結果，并對它們進行基于事實的管理。

4、全方位考核原則。考核信息要盡可能全方位的收集，考核結果要充分考慮相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、周邊相關調查意見）。要用系統的視野來來把握這件事，指導方針可參考如下：A、分層考核。不同層次的人不在一起考核，同層次的人在一起考核。對于員工主要考核其個人績效，而對于部門經理則主要考核其領導下的團隊績效及其個人貢獻在團隊績效中的比例。B、分階段考核。不同的過程有不同的側重點，需根據不同階段的特點制定各階段的關鍵考核指標。C、綜合評價。建立綜合評價體系，多方聽取意見，使評價做的全面客觀。D、要有反饋及投訴渠道和流程，并能將反饋信息用到工作改進方面。另外績效考核工作要具有靈活性、制度性和實用性。

5、績效關聯原則。各部門、各項目組和員工個人是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。規則重視員工和合作伙伴的整合和全面提升，戰略合作伙伴關系和戰略聯盟可以提供新市場的通路或發展新產品和新服務的依托，還可以使組織的核心能力或領導能力與合作者的優勢和能力相得益彰。另外應強調管理而不是考核；強調共同參與而不是單項命令；強調雙向溝通而不是一言堂。

個人英雄時代正在被科技發展和分工愈來愈細的現實拋給歷史，個人力量正在被團隊力量所取代。據調查，世界500強企業里有80％以上的企業都用了團隊的方式來進行運作。通過與某著名企業中高層的深度溝通和訪談，我也深刻體會到這一點：只有建立高效的團隊，并借助集體的力量才能創造卓越的績效。

作為公司的領導如何打造卓越的團隊呢？

1、能夠描繪團隊的遠景。遠景目標可以集中團隊資源、統一團隊意志、振奮團隊精神，從而指引、激勵團隊取得出色績效。領導的任務之一就在于認定和表明團隊的遠景目標。

2、對成員有很高的期望。每個人對于公司期望的看法是不一樣的，如果企業的文化和管理等方面表現得很強勢，那么員工可能在更大意義上表現為順從，所以說期望定得高團隊的成員往往會向上走。但高期望值要適度和科學。

3、個性化的關懷，是對每個成員都了解的基礎。每個人的經歷、教育背景、家庭影響、性格等的差異造就了個性化，這是客觀現實。不同的個性會有不同的行為模式和機遇，員工的事就是團隊的事，團隊里只有“我們”，沒有“你們”和“他們”。如果你把員工個人的事純粹當作“個人的事”，那么員工也會把許多單位的事當作是“單位的事”。

4、自己是以身作則，自己所提倡的事情一定能夠做到。領導本身就是員工眼光的聚焦點，其一舉一動都在潛移默化地影響著員工，領導的行為就是員工的標桿和榜樣。

5、鼓勵團隊合作。現代人力資源提倡的是：系統開發，協調發展，選賢任能，適才適能，揚長抑短，群體相容。既不同年齡，不同專業，不同個性，不同姓別的組合可以互補增值，團結就是力量。在團隊中提倡平等有利于深度溝通和交流合作。

6、團隊的領導不能把自己看得很特殊，很大程度上，領導只是起一個協調的作用。在重要的場合，尤其是在得榮譽的場合要把別人推上去，應該把自己藏在隊員的背后。而不是每次得獎都是領導上臺領獎，這樣做很不好。

《卓越績效準則》不但可以揭示現實工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業的生產率和競爭力、員工培訓開發、溝通激勵、戰略規劃等方面有重大影響。各種理論和實踐都顯示，績效管理實施越好，員工積極性越高，組織生產力也就越高。《卓越績效準則》順利實施，可以使各部門工作順暢，員工工作目標明確，處于良好的激勵狀態。但是《卓越績效準則》的貫徹和實施是一個連續積累、不斷創新的過程，卓越績效絕非一日之功，效果達成貴在不懈堅持和努力。相信我們的企業家們會在不斷的實踐中將規則日臻完善，使其各部分形成有機的結合，營造出協調和諧的管理