第一篇：風險內控案例分析

風險內控案例分析

央企作為國家經濟命脈，關系著國民生計與市場穩定，因此企業對安全平穩運營有著更高層次的需求，其風險管控與內部管理水平必然相對較高。因此本文選取中國石油、中國石化、中國神華、中國建筑、五礦集團等幾家典型央企，重點分析各單位風險內控體系建設、組織架構建立、人才隊伍建設、建立指標體系等方面的典型做法，為集團公司提高自身風險內控管理水平提供借鑒與指導。

1、建設風險內控體系，促進企業規范管理。中石油的風險內控體系已經日趨成熟，建立由董事會、監事會、獨立董事、管理層和職工代表大會等相關成員共同參與的內部控制監管系統，設立以審計部門為核心的日常監控機構，推行各子公司、公司各直屬機構的定期匯報制度，采取審計部經理定期對董事會負責直接報告內部控制落實執行情況的工作報告制度，確保內部控制有效實施和層級反饋，促進內部控制制度相關節點的必要調整。

中國五礦內控體系建設的根本點在于從體系化、規范化的角度，將風險防范工作進行詳盡的梳理，使風險得到系統化、集中化的管理。集團堅持“總體規劃、分步實施、突出重點、務求實效”的總體方針，做好內控診斷工作，建立統一的內控標準，梳理內控評價方法和流程，以試點單位為對象探討標準的適用性，逐步實現運行規范的中國五礦內控體系。

神華集團公司建立了橫向到邊、縱向到底的全面風險管理體系，橫向到邊業務包括：公司治理、戰略規劃、五型企業及績效、企業文化、生產運營指揮、煤炭生產、電力生產、鐵路運輸、港口生產、航運生產、煤制油化工、投資管理、工程管理、資本運營、境外投資管理、物資與采購、市場與銷售、業務外包、綜合辦公、法律事務、財務管理、人力資源、產權管理、安全與健康、信息化、企業運作、科技創新、環境保護、內部控制審計、紀檢監察、工會工作、新聞宣傳、信訪管理33項業務領域，縱向到底覆蓋總部各部門、各二級公司、部分三級公司和四級公司全級次主要業務單位。

2、成立風險內控組織，保障企業穩定運營

中國電建全面風險管理和內部控制工作堅持“以風險為導向、以流程為紐帶、以控制為手段、以制度為保障”的思路，不斷強化風險內控工作的組織領導，公司調整了全面風險管理工作領導小組成員，風險內控工作牽頭部門與責任部門在人手少、工作量大的情況下，認真履職，確保了各項風險內控要求的落實。

中鋁集團設立的風險管理部包含戰略組和監控組。戰略組的職責是制定公司的風險管理政策、風險管理制度、風險度量模型和標準等,及時修訂有關辦法或調整風險管理策略,并且指導業務人員的日常風險管理工作。監控組的職能是貫徹風險管理戰略,具體包括三個方面第一,根據戰略組制定的風險度量模型進行風險的衡量、評估,持續檢測風險的動態變化,并及時、全面地向戰略組匯報風險狀況。第二,監督業務部門的操作動態變化,促使各部門嚴格遵循風險管理程序。第三,審核和評價各業務部門實施的風險管理措施,評估各業務部門的風險管理業績。

3、加強人才隊伍建設，實現企業專業化管理 中國石化在全公司范圍內，有針對性的挑選人才，充實內部控制管理隊伍。被選中的人才，有實際生產實踐的工作經驗，并熟悉中石化日常的經營管理程序，對財務管理有一定的了解，能夠操作公司內部各種信息系統。將這樣的復合型人才進行集中培訓，使之成為掌握內部控制理論知識，具有石油石化行業專業技能，并能夠結合中石化實際情況進行操作的優秀內控人才。在將這些重點培養的人才分配給各級機構或部門后，在全公司范圍內進行放射性培訓，自上而下、由點到面的普及內部控制知識提高公司整體的素質和業務水平。全員參與內部控制培訓，使各級領導、管理人員和生產一線的工人都能夠了解到實施內部控制的重要性、必要性，不斷提升內部控制管理的常態化，將生產經營的各項活動都貫穿到內部控制的體系中去，并逐漸形成自覺執行內部控制的意識和氛圍。

中石油積極引領知識經濟發展方向，加大人才投資，采取“外引內培”雙管齊下策略，提升中基層干部的專業技術素養和領導能力，使之成為內部控制執行的先鋒團隊。通過中基層干部，進一步罹清公司治理權與管理權的關系，準確界定公司內部組織結構之間的權責，梳理工藝和業務操作流程，建立崗位責任制，明確崗位職責及其分工情況，確保不相容崗位的相互分離、制約和監督；全面考核其綜合素質，確保各崗位人員的素質要符合單位的各項指標要求；重視對內控人員的培訓，對于重要崗位人員及新接任崗位的人員及時系統的培訓和崗位檢查。

4、運用先進信息手段，建立合理指標體系

神華集團公司經過連續幾年以SH217工程為主的大規模集中信息化建設，眾多信息化項目在公司各業務領域開花結果。以“兩橫一縱”三大信息平臺為核心、全面集成的信息平臺已經建成并投入使用。ERP、SRM、CRM、計劃預算、制度管理、決策支持等系統在固化流程、規范管理、深化管控、提高效率等方面發揮重要作用，有效引領業務變革和管理提升。目前，神華集團公司的信息化建設將從過去幾年的全面建設期轉入持續的深化應用期。業務系統建設將在廣度深度上繼續擴展，以關聯交易協同為重點提升領域，并在數字礦山、數字電力、數字化工等領域以價值為導向加快建設步伐。同時利用大數據、云計算、移動技術等新興技術深挖數據的價值，在經濟新常態下，支撐傳統的業務模式的創新變革。中石化的內部控制工作，依據國際通用的框架為控制標準，按著管理信息系統的應用要求，對系統、財務核算系統、資金管理系統進行了優化升級。根據系統原有的流程設置，結合系統運行模式和業務特點，在權限設置、數值配置、流程模塊三大板塊進行匹配，在系統狀態下完成內部控制要求。應用管理信息系統，使控制措施和業務操作之間形成了映射，是內部控制流程達到的可視化、具體化，更易于公司內部各層級互相監督和自我檢查。公司高層通過管理信息系統對企業進行多層次管理，對風險進行多渠道防控。

中石化在制定自身的風險清單時，借鑒了美國成熟內部控制體系，詳細統計了工資自上而下的、由內而外的各項風險指數和信息，最總將一級風險分為五大類，即合規風險；運營風險；財務風險；戰略風險和市場風險；下設個二級風險，通過風險蓋異設置問卷調查，對風險進行評估。在二級風險下分設余個三級風險，進一步建立業務與內部控制流程的對應關系，使中石化的風險數據庫和風險測試系統能夠自動識別風險是否處于安全風險指數之內。

神華集團公司一直努力將風險管理由定性向定量轉變。經過多年的探索和努力，建立煤炭風險預警指標體系，這套指標體系包括8大風險，含59項定量指標、20項定性指標，每一項指標設立警度和參考標準。為處于安全高危行業的煤炭板塊提供了一套重要的風險預警和控制工具，根據測試結果總結出管理層應該關注的風險事項。

中國鋁業在風險預警階段需要采取兩個步驟一是根據單因素風險的測度值來分析風險三要素價格、風險發生的概率、偏好的均衡狀態,根據制定的均衡條件,判斷單因素指標的風險接受程度。完成對單因素指標的風險預警。二是根據單因素指標的風險測度值和風險指標的合成模型。企業全面風險預警一般分為四個等級第一級預警是亮起紅燈,表示目前企業面臨著非常危急的情況,就是一旦企業發生風險事故,處理不當就會帶來無法挽回的損失,也許會危及企業生存,導致企業破產。第二級預警亮橙燈,表示企業現正在面臨著風險危機,此時如風險事故發生,如處理不當,損失慘重會傷元氣。第三級預警亮黃燈,表示目前企業有一定的風險,應引起注意,第四級預警亮綠燈,表示目前企業處于相對安全狀態,可以繼續保持現狀。

第二篇：商業銀行內控案例分析

3.5 A 市農村商業銀行內控方面的案例分析

中國銀行業操作風險最突出的特點就體現在銀行業案件上，案件的發生除了一些外部因素，更重要的是銀行內部控制出現了問題，近年來金融機構發生的案件涵蓋了銀行日常經營的各個領域，如存款、貸款、現金管理及金庫、票據、銀行卡、外部侵害等[45],這些案件的發生，不僅帶來巨大損失，而且容易引發外界對銀行業的信任危機，影響金融秩序的穩定。因此進一步加強內控機制建設，防范各類金融風險也就成了商業銀行的當務之急。

下面就從 A 市農村商業銀行經營過程中發生的四個案例進行分析。這四個案例主要發生在柜臺業務、信貸業務、資金業務這幾個業務環節，而且均與員工的業務操作息息相關。這幾個業務正是商業銀行風險防范、內部控制的重點業務范圍，這些風險也正是全面風險控制理論要素中內部控制環境、風險識別與評估、監控活動、監督與糾正等環節出現漏洞所造成，因此具有很強的借鑒意義。

3.5.1 柜員卷款潛逃案例

2007 年 4 月，原 A 市農村合作信用聯社某信用社主任接到其轄下某分社柜員李某報告，說一同上班的梁某突然不見了，由梁某保管的錢箱也不見了。信用社主任馬上和相關人員趕到現場，經查看錄像，發現梁某趁李某上廁所之際，拿著其保管的錢箱開著無牌摩托車逃走了。經清點賬務，發現梁某帶走的現金有人民幣 30 多萬元。事后經多方追蹤，梁某在藏匿近1 年之后終被當地公安機關抓獲歸案，款項由其本人及家屬籌款歸還。

3.5.1.1 案例分析

從該案的作案手段分析其主要存在的問題是：

1、銀行員工出現思想道德風險問題。據調查了解，梁某產生偷盜庫款的最重要原因是參于賭博，因賭博輸了，無力償還欠款，故產生了直接盜取銀行資金的念頭。

2、網點內部控制環境出現漏洞，給梁某可乘之機。因當時梁某所處的分社雖有三名員工，但其中一名員工管理農貸，經常不在網點，實際上網點內只有兩名員工，因此當其中一人上廁所時，網點內就只有梁某一人，缺少了第三者的監督，給梁某以拿錢離開的機會。

3、監督環節出現漏洞，信用社對員工的管理不到位。因梁某染上賭博已有一段時間，但一同上班的同事及其領導并未查覺其這一異常行為，導致未能及時給予教育，造成其最終走上犯罪道路。

4、對網點的現金庫存管理出現漏洞。據調查了解，該網點平時的現金庫存量并不大，但梁某在作案前一天向上級申領了 20 萬現金，這一異常情況并未引起上級管理部門的重視，以致給梁某提供了作案的機會。

3.5.1.2 案例的教訓和啟示

該案例的發生，給我們的教訓是深刻的，事后原 A 市農村信用合作聯社通過多種措施進一步加強了操作風險防控：

1、加強員工思想道德教育。該案例發生后，原 A 市農村信用合作聯社馬上開展了員工異常行為排查，并制定了員工家訪制度，要求領導必須定期到所管轄員工家中進行家訪，及時了解員工思想動態，加強員工思想道德教育。

2、加強網點現金庫存管理。嚴格核定網點的現金庫存量，對超限額現金必須雙人放保險柜保管或及時上繳上級部門。對現金的下解要嚴格履行審批手續，確保網點現金管理嚴密。

3、改善內部控制環境，加強網點員工的互相監督。案例發生后，銀監部門對銀行網點的工作人員配備明確了必須至少有 4-5 人的人員編制，而且要求至少 3 人同時在崗。原 A 市農村信用合作聯社也馬上通過一系列的措施改善內部控制和監督環境，包括招聘大批人才充實到一線網點，按監管部門的要求配備網點人員，明確了網點負責人的管理職責，加強監督檢查力度等，以確保人員監督真正到位。

3.5.2 涉嫌洗錢案例

客戶“某投資顧問有限公司”,注冊資本金為 100 萬元，經營范圍是項目投資咨詢、企業管理、市場調查、營銷策劃、中介服務。2010 年 5 月 9 日至5 月 16 日期間，該客戶資金交易高達 1.26 億元，主要是“A 證券營業部”集中轉入的 2 筆款項，金額合計 5200 萬元。然后該客戶將資金分散轉出到“**綜合大藥房”,5 筆共計 2050 萬元；轉入“B 證券營業部”,5 筆共計 3000 萬元；轉入“**商源典當有限公司”,2 筆共計 900 萬元。具體交易流水如下表[39]:

3.5.2.1 案例分析

該銀行根據該客戶的交易流水判斷其交易符合《金融機構大額交易和可疑交易報告管理辦法》的以下幾項：

第十一條第一款第一項：“短期內資金分散轉入、集中轉出或者集中轉入、分散轉出，與客戶身份、財務狀況，經營業務明顯不符”.因該客戶的經營范圍是項目投資咨詢、市場調查、企業管理、營銷策劃、中介服務；但其卻從“A 證券營業部”集中轉入 2 筆合計 5200 萬元，然后將資金分散轉入與其經營業務明顯不符的“**綜合大藥房”5 筆共 2050 萬元、“**商源典當有限公司”2 筆共 900 萬元、“B 證券營業部” 5 筆共 3000 萬元。

第十一條第一款第二項：“短期內相同收付款人之間頻繁發生資金收付，且交易金額接近大額交易標準確；第十一條第一款第三項：”法人、其他組織和個體工商戶短期內頻繁收取與其經營業務明顯無關的匯款、或者自然人客戶短期內頻繁收取法人、其他組織的匯款“的規定。

A 市農村商業銀行對于涉及洗錢嫌疑的客戶一般都是通過系統對交易金額的抽取，特別是一些大額交易金額，然后通過人工比對、判斷，最后將可疑交易情況上報人民銀行反洗錢系統，并作進一步跟蹤。如果銀行的內控系統不能抽取、識別這些可疑數據，造成洗錢案件的發生，那么銀行將會承擔因未履行反洗錢責任而受到的嚴重處罰。

3.5.2.2 案例的借鑒經驗

該案例給我們的借鑒經驗就是嚴密的內控機制是可以及時發現和堵截風險的。如果該行沒有嚴密的計算機信息系統，沒有大額交易系統對客戶大額、可疑交易的識別，那么該客戶的交易流水不會被抽取出來；如果銀行員工對大額和可疑交易報告管理辦法不熟悉，那么他們不會從這些數據中判斷這些是可疑交易，那么就極有可能讓犯罪分子鉆了空子，讓銀行成為洗錢分子的幫兇。由此可見，完善的風險識別系統、嚴密的監控機制是可以防范風險的。

第三篇：內控分析企業案例

財務崗位風險點分析及措施

一、財務管理崗位廉政風險點主要有以下幾個方面：

1、坐收、坐支、截留收入不入賬，私設“小金庫”。

2、違規發放津貼、補貼和獎金。

3、弄虛作假。

4、不按照規定管理、使用發票、致使發票損毀、丟失。5預算支出管理不夠規范，核定的項目經費支出存在隨意性，計劃和控制的嚴謹性不強。

6、資產管理制度執行不嚴，資產調配、報廢、閑置資產的管理不能精確到位。

二、財務出納崗位廉政風險點分析。出納工作職責主要是：負責公司日常資金收支業務辦理；有價票證的管理；托收簽收；資金劃撥；嚴格遵守財經紀律，嚴格按照國家現金管理條例和銀行結算制度處理經濟業務。其崗位廉政風險點主要是：

一、隱瞞現金收入，據為己有。

二、未經批準私自將銀行存款轉出，挪做他用。

三、改動報銷憑證，將他人已報賬的憑證金額改大，騙取現金。

四、在他人已報賬的憑證后插入粘貼支出票據，增大報銷金額，騙取現金。

五、抽取他人前已報賬憑證，重新報銷一次，騙取現金。造成風險原因主要是：出納人員沒有樹立正確的人生觀、價值觀，缺乏良好的職業道德，經不起金錢的誘惑，在金錢面前失去理智，置法律法規于不顧，中飽私囊，滿足一己之利。

三、防范財務關鍵崗位廉政風險點的相關措施。1.加強財務法規學習，夯實理論基礎。組織財務人員開展《會計法》等財務相關法律、法規和財經紀律知識學習。提高財務人員理論水平，做到從思想上重視、業務上熟練，為財務廉政風險防范打下堅實基礎。2.規范管理，加強監督。嚴格執行國家會計基礎規范要求，認真落實資金管理的有關規定，制訂了嚴格的內控制度和明細的崗位職責，做到責任明確到人，管理落到實處。設置了崗位間的相互監督，明確的職責分工有效的制約了工作權力的使用。加強財務公開制度，將各項經費支出情況及時張貼公示欄，以便干部職工監督。3.全面落實“收支兩條線”，嚴格執行“罰繳分離”。所有收費全部納入財務管理，做到及時、足額上繳行政性收費和罰沒款。按照建設節約型機關的要求，加強預算管理，堅持經費跟著預算走，嚴格按上級撥款項目安排財務收支，把日常開支納入到制度化、規范化的管理軌道。4.加強對現金、票據、固定資產的管理。建立健全有關現金、票據、固定資產的管理制度，開展定期核查，從日常工作中防止和杜絕各類不廉潔行為的發生。

第四篇：強化企業內控案例分析

強化企業內部控制的案例研究 內部控制是指一個單位的各級管理層，為了保護其經濟資源的安全、完整，確保經濟和會計信息的正確可靠，協調經濟行為，控制經濟活動，利用單位內部分工而產生的相互制約，相互聯系的關系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規范化，系統化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。內部控制按其控制的目的不同，可分為會計控制和管理控制。建立和運行一個有效的內部控制體系，實際上對整個管理層都是有效的保護，內部控制的失效，不一定帶來資產的損失，但只要出現重大資產損失，除了天災以外，一定是由內部控制失效引起的。

一、案例

我公司深圳的分公司，總公司在湖北。是原國營企業改制而成的。總公司一向重視各項管理制度的建設，尤其對財務制度更是嚴格。每年都會對集團下屬各單位的財務收支情況進行內部審計，發現問題依法從嚴處理。表面看來，公司制度完備，管理嚴格。但就在2008年，該集團公司某分公司，因為財務制度不健全，沒有遵守《現金管理暫行條例》和《支付結算辦法》等有關制度的規定，發生了采購付款金額失實的事實：

該分公司采購付款及報賬具體程序是：采購時由采購員先打借條，經公司經理簽字后，從出納處借現金到各供貨方購貨；貨物到庫由倉庫人員在發票上簽字表示驗收；付款后，銷貨方開具增值稅專用發票，采購員拿回增值稅發票由公司經理簽字審批，會計主管審核無誤后編制付款憑證，再憑發票到出納處結賬，以發票換回原來的借條。

該公司購貨沒有編制購貨計劃，出納收付款項沒有現金日記賬的原始記錄，借條一般未予入賬，出納根據會計編制的收付款憑證的匯總金額來記錄現金日記賬。

采購時，銷貨方沒有及時開具的增值稅發票，且有時開具的發票金額、數量與實際購貨情況不一致。一次，業務員拿回一張金額比實際購貨金額高出10萬多元增值稅發票，回到公司報賬。報賬時與公司經理講明了實情，并在發票上注明了實際購貨數量，但公司經理沒有注意，未問明詳情，便簽字“同意報銷”；會計編制付款憑證時沒有注意發票上注明的記錄，便按發票金額作了付款憑證；業務員在未審核付款憑證的情況下，于付款憑證的領款人處簽字認可；出納結賬時，按發票金額結賬。年底，公司進行實物盤點，發現已付貨款金額與實際到貨數量不符，便進行內部查賬，雖查出了差異所在的原因，但查不出誰真正拿走了貨款，最終總公司決定由出納和業務員共同承擔這10多萬元的貨款的賠償。

二、分析

（一）公司管理層對會計控制認識不足、重視不夠

從整個案件來分析，該公司的領導及管理人員缺乏基本的管理常識，對會計控制認識不夠。調查中我們得知，公司多年以來就沒有建立以書面文件形式的各項規章制度，部門及管理人員的職責不清。在財務制度上，也沒有相應規范的書面規章制度，只有口頭形式的制度，每月未進行嚴格的財務審計。在審批各項費用報銷時，沒有審核發票的內容與金額。當問題出現時，各級管理人員都事不關己、推脫責任。

（二）企業財務管理基礎薄弱，體制不健全

1、現金管理不嚴，坐支現象嚴重，企業庫存現金過高。根據調查，該公司一直以來沒有建立現金收支控制程序，當天收取的貨款一般沒有送存銀行，而是直接由出納存放在保險柜中，有時甚至帶回家中，使得企業有時庫存現金過高，最高金額有時高達40多萬元。公司采購貨物，一般用現金支付，即使沒有足額的現金，也是用現金支票提現，再支付貨款，沒有從銀行賬戶轉賬結算付款。

2、采購程序不規范，驗收不嚴，虛開發票。一直以來，公司未制定貨物采購計劃，購貨量的多少是由業務員隨時確定。貨物到達后，沒有規范的驗收程序，只是由倉庫管理員在發票上簽字，并未點數和核對對方的發票，企業也沒有規定要填寫驗收報告及入庫單等相應憑證。且未及時取得供貨方的銷售發票，發票金額與實際購貨金額存在差異。

3、貨款支付沒有嚴格的審核批準程序。公司在支付貨款時，雖然有審批程序，但并沒有嚴格執行，一是沒有仔細審核發票的數量、單價、金額；二是沒有審核相關人員的簽字；三是沒有對有疑問的地方進行審查和核對，以至于實際支付貨款高于應付貨款。

4、賬薄記錄不及時，白條抵庫現象嚴重，貨幣資金的檢查督促工作不完善。調查中我們了解到，該公司的現金日記賬記錄不及時。主要表現為公司發生的各項借款支出，未及時進行賬務處理，而是等到每月月底，采購員或借款人員還未進行報賬，才進行賬薄記錄，這樣很容易出現人為或非人為的錯誤或舞弊。而且該公司的出納一直未根據貨幣資金發生的原始日期登記現金日記賬，其現金日記賬是根據會計每月已編制好的收付款憑證來記錄的，每月不存在出納與會計核對現金余額，也未對出納的現金進行相應的盤點。會計賬薄余額即為出納現金余額。

（三）會計基礎工作薄弱，財務人員業務水平有待提高。主要表現在會計人員記賬不及時，當月的業務不會當月結清；編制付款憑證未按照《會計法》第十四條的規定對原始憑證進行審核，且隨意記賬，手續不健全，從而造成嚴重的差錯。

三、加強企業內部會計控制的幾點建議

（一）改善企業內部會計控制環境，建立相互制約的管理機制。企業應完善內部會計控制的環境，設立管理控制機構，強化管理者的內控意識及控制職能。應在員工中廣泛進行誠信教育，把誠信教育作為道德建設的首要內容，創建企業員工自覺遵守的誠信準則，應著重加強職工倫理道德的建設，讓公司的全體員工形成真正意義上的團隊精神。為此，必須加強企業文化建設，提高員工整體素質，發揮員工在內部控制中的基礎作用。

（二）建立有效的貨幣資金內部控制制度，加強財務管理。

1、規范采購程序。企業應建立明確的采購控制程序。

2、加強現金管理。只在現金開支范圍內支付現金，超出規定范圍的，只能由銀行劃轉進行往來結算。嚴格執行銀行核定的日常庫存現金限額，不能“坐收”、“坐支”，超過庫存限額的現金應及時送存銀行，做到日清月結。

3、加強貨幣資金支出控制。企業采購付款要按照嚴格的貨幣資金流出控制程序辦理審批、支付手續。

（三）建立有效的會計控制系統。會計控制系統是企業內部控制的核心，企業應依據《會計法》和國家統一的會計控制規范，制定適合本企業的會計制度，明確會計憑證、會計賬簿和會計報表的處理程序，實行會計人員崗位責任制，以充分發揮會計的監督職能。

第五篇：巨人集團內控案例分析

巨人集團內控控制案例分析——資金活動

1963年，史玉柱出生于安徽省懷遠縣，父親是縣公安局干部，母親是工人。1980年9月，史玉柱進浙江大學數學系讀書。

1984年7月，大學畢業，分配到安徽省統計局工作，負責數據處理與分析，開始編制軟件。

1986年，史玉柱開發出統計系統軟件包，在全國統計年全上向全國推廣使用。1987年9月，史主柱作為統計局第三梯隊人選被派至深圳大學攻讀碩士研究士，開始研制M6401。

1989年7月，史玉柱研究生畢業，辭去原工作，攜4千元錢在深圳市開始他的創業生涯。與蔡瑋共同承包天津大學深圳科工貿發展公司電腦部。8月2日，付4，000元在《計算機世界報》上作一個8400元的廣告（余額在15天內付清）：“M—64O1，歷史性的突破”。

8月15日，第一次收到三筆貨款，共15820元。9月底，產品銷售收入達10萬元，再次全部投入廣告宣傳。

1990年1月M—6401為史玉柱的電腦部掙回第一個100萬元。1—5月，史玉柱與伙伴自我封閉150天，在深圳大學學生公寓開發完成M—6402文字處理系統軟件。但回到寶安大廈臨時住處時，家具不翼而飛，妻子不辭而別。后到法院辦理離婚手續。決心創辦自己的公司，但在深圳未果。

1991年春，史玉柱創辦的珠海巨人新技術公司成立，他向朋友們宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。8月，新產品M—6403開發成功。10月，史玉柱突發奇想，以只要訂購10塊巨人漢卡就可提供往返路費為條件，邀請全國各地200多名電腦經銷商，參加全國巨人漢卡連鎖銷售會議。會議總投入僅有的幾十萬元，結果建立了一個全國性的銷售網絡。

1992年，巨人高科技集團公司成立，史玉柱持股90％，注冊資本1.19億元，下設8個分公司，是當時僅次于四通的中國第二大民營企業。年銷售M—6403漢卡2.8萬套，產值1.6億元，利潤3500萬元。

1993年，正值全國房地產熱，史玉柱決定建18層的自用辦公大樓，總投資2億元。但此想法一閃而過，設計出來的方案是38層。當時巨人資產規模上億元，巨人漢卡年利潤可達4000—5000萬元。下半年，一位領導到巨人集團參觀，認為位置非常好，建議再高一些，由自用轉向房地產開發，于是，巨人大廈設計方案從38層增加到54層，再增至64層。

同時，王安電腦公司的破產保護案對史玉柱觸動很大，史認為：西方跨國電腦企業紛紛來中國拓展業務，巨人漢卡肯定會受到巨大的沖擊。巨人集團的發展必須尋找新的產業支柱，從而決定進人生物工程領域。于是巨人集團投資300萬元成立全資子公司——康元公司，從事腦黃金等保健品的開發、生產和銷售。6月，史玉柱成為珠海市第二批獲重獎的知識分于。

1994年，史玉柱當選為《中國十大改革風云人物》。年初，巨人集團發生兩件事：（1）西北辦事處主任貪污、挪用巨額資金；（2）參與M6405研發的人員，離職后把技術私下賣給另一家公司。史玉柱感到：巨人正向大企業邁進，管理必須上臺階。2月，史玉柱宣布：聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，并實行總裁負責制。對此，樓濱龍評價史：他的做法，在中國是沒有的，非常了不起。同時，巨人大廈破士動工。香港售樓花實際回款6000萬元，國內售樓花收款4000萬元。6月17日，江澤民總書記視察巨人集團，提出：中國人應站在世界軟件開發的前列。8月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出“第二次創業總體構想”；（1）剖析集團經營管理中的五大隱患；（2）二次創業總體目標是跳出電腦業，走向產業多元化；（3）產值目標是95年10億，96年50億，97年100億。同時，巨人集團向全國市場推出腦黃金產品，一舉成功，至年底，居全國同類產品銷售第一。

1995年2月10日，史主柱下達“總動員令”：發動電腦、保健品、藥品促銷的“三大戰役”；公司組織改為軍隊編制，并進人緊急“戰備”狀態。l～3月份，巨人腦黃金回款額高達1.9億元。5月18日，史玉柱下達“總攻會”：巨人廣告在全國50多家國家級、省（市）級報刊上推出，三大戰役同時打響，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30多個產品。到10月份，子公司從38個發展到180個，人員從200人發展到2000人。7月，史玉柱被美國《福布斯》雜志列為中國大陸富豪第8位。7月11日，史在全體干部會議上宣布：進入二次創業的整頓階段。14—22日，全體干部競爭上崗。8月，集團總部向各大銷售區派財務、監察審計雙總監。26日，成立干部學院，780名干部在南京海軍學院軍訓一周。9月，巨人產品銷售形勢急轉直下，進入低潮。10月2日，史玉柱發動“秋季戰役”，規模和聲勢大大減弱，銷售狀況有所回升，但沒有昔日的高潮迭起。年底，產品銷售形勢嚴峻，財務狀況吃緊，史玉柱宣布進入“緊急狀態”，撤換一批省公司經理；成立法律事務部。

1996年元旦，史玉柱召開營銷會議；將營銷戰略由全面進攻改為重點突破，發動“巨不肥”會戰；將大打廣告戰轉變為“大贈送”促銷活動。5月，在子公司上繳集團總部毛利2，570萬元，史玉柱將其中850萬元投人巨人大廈。7月，集團監事會主席周良正在一份報告中指出：集團內部出現各類違規、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。史玉柱組織各省總公司和總部中層以上干部參觀廣東省高明市重刑犯監獄。下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱決定，抽調生物工程項目的流動資金，投入巨人大廈建設中。自94年2月至96年7月巨人大廈建設從未申請過一分錢銀行貸款。但史玉柱此時想從銀行貸款建樓時，宏觀調控政策正在深入執行，卻難以得到銀行的支持。9月11日，巨人大廈完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大廈首層大堂（相當于三層樓高）完工。

1997年1月12日，巨人危機爆發，直接導火索是巨人大廈，依售樓合同，大樓應于96年底交付使用。但此時大廈建設嚴重拖期，10多名國內購樓人士登門討預付款，某些媒介廣為傳播。后香港媒介宣稱；巨人破產啦！2月15日，史玉柱將中層以上干部全部集中到上海某空軍學院，坦誠相告：集團出現危機。3月底，史玉柱返回珠海，進人總部大廈四樓他自己300多平方米辦公室，自我封閉多日。

案例分析

一、內部環境

董事會被架空：巨人集團也有董事會，但形同虛設。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權干預史玉柱的錯誤決策。因此，在巨人集團的高層沒有一種權力制約，巨人集團實行的是“一個人說了算的機制。另一方面，權利都集中在史玉柱一人手中，因此，監事會實質上也無法起到任何監督和制衡的作用。集團的快速擴張，資產規模的快速膨脹，也是的內部的管理變得浮躁而混亂。同時，巨人集團從幾個人發展到上千人，人員素質、組織結構以及企業文化都在不斷磨合；由于缺乏規范的基礎

性內部控制，各類違規、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產在陽光照不到的地方流失了，”，最終釀成了資金斷流、經營難以為繼的局面,甚至在危急時刻，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分,如此可見，巨人集團的內部環境存在著多大的漏洞。

二、風險評估

風險評估指管理層識別并采取相應行動來管理對經營、財務報告符合性目標有影響的內部或外部風險，包括風險識別和風險分析。風險識別包括對外部因素(如技術發展、競爭、經濟變化)和內部因素(如員工素質、公司活動性質、信息系統處理的特點)進行檢查。風險分析涉及估計風險的重大程度、評價風險發生的可能性、考慮如何管理風險等。

做企業就要進行投資，國外企業往往花總投資的百分之幾進行可行性分析，而巨人集團的投資卻過于草率，最終因資金周轉不靈而進入停滯狀態。

企業積極管理和應對風險的關鍵，在于評估風險、量化風險，針對風險根源和計量采取不同的風險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業面臨的內外風險進行評估，沒有看清楚純粹風險損失有多大，如何把握機會風險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業，盲目涉足多元化經營，而導致現金流缺乏，同時缺乏危機意識，最終未能控制好財務風險和經營風險。

史玉柱軟件科學管理系碩士的優勢資源支持了其在電腦行業的創業，奠定了巨人集團的發展；然而，由于史玉柱的目標轉型——向保健品和房地產行業多元化發展，使巨人集團走向衰敗。巨人集團向保健品和房地產行業多元化發展的目標，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術能力產生錯位，企業管理、資金、人員素質不能與設定的目標相匹配，企業戰略風險增大。

另一方面，巨人集團缺乏資本運作的經驗，不能有效地利用財務杠桿，分散資金風險，放棄舉債而承擔高額的資金成本。房地產業必須有堅實的金融資本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。由于缺乏必要的財務危機意識和預警機制，巨人的債務結構始終處在一種不合理的狀態。在巨人營銷最輝煌的時期，每月市場回款可達3 000萬~5 000萬元。以如此高額的營業額和流動額，完全可以陸續申請流動資金貸款，并逐漸轉化為在建項目的分段抵押貸款。但史玉柱一向以零負債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤積累來蓋大廈，這成了巨人突發財務危機的致命傷。到1996年下半年，資金緊張時，由于缺乏與銀行的信貸聯系，加上正趕上國家宏觀調控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機。巨人將銀行擱置一旁的理由是以為可以依靠生物工程方面源源不斷的銷售回款來支持大廈的建設資金，認為“帳上的錢花都花不完”。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱作出了抽調生物工程的流動資金，去支撐巨人大廈建設資金的決定，把生產和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結果生物工程一度停產。從資金運作角度，史玉柱犯了大忌。

三、控制活動

控制活動指對所確認的風險采取必要的措施，以保證單位目標得以實現的政策和程序。實踐中，控制活動形式多樣，可將其歸結為以下幾類：業績評價、信息處理、實物控制、職責分離。

巨人集團采用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時,卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規、違紀、挪用

貪污事件層出不窮,在一定程度上加速巨人集團陷入財務困境的步伐。巨人集團沒有充分估計自己的資金實力,在設計建造巨人大廈過程中不斷加成，不斷增加資金預算，使巨人集團的資金嚴重不足。

因為巨人大廈幾次加高，費用跟著大量增加。當賣樓花的錢用完以后，史玉柱就從生物工程方面抽調資金，但是抽調過度，導致新興的生物工程出現萎縮，提供的資金越來越少，幾近枯竭。巨人大廈工程資金缺口尚有三四個億。對于巨人集團，38層的方案是完全能夠承擔的，但改為70層，預算增加到12億元，大約6年才能完工。雖然實際上只需要7個億資金，但大廈動工后，總共籌集了2億元資金。其中巨人集團自己投入6000萬元。銀行方面沒貸1分錢，很大一部分是靠賣樓花。這種形勢下，集團負責人錯誤認為，即使不向銀行貸款，只用自有資金蓋樓，應該也是沒有問題的。

作為企業，應該確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，從而在資金上保證公司的健康發展。公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發展，集團公司能否穩定健康發展的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環節。

四、信息與溝通

1995年2月，巨人以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個新品，其中主打的保健品一下就推出12個品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費品，廣告只能起誘發購買的作用，要讓消費者持續購買，必須依賴產品的效果。由于沒弄清消費者的真正需求，雖然廣告的知名度和關注度都有，但效果不佳。

在巨人的保健品中，有一種兒童開胃的“巨人吃飯香”，與當時暢銷的“娃哈哈兒童營養液”類似。在一份廣為散發的宣傳冊子中，巨人稱“據說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產生許多現代兒童病。”娃哈哈就此向杭州市中級人民法院起訴。1996年10月，巨人答應庭外調解，向娃哈哈賠償經濟損失200萬元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅持下，巨人不得不在杭州召開聯合新聞發布會，公開向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏溝通的個性和危機處理能力，在關鍵時刻最終葬送了巨人。在這一事件中，巨人始終沒有跟媒體、社會進行過認真、知心的對話，僅僅委派了律師與債權人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，巨人在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。

五、內部監督

該要素要求企業對內部控制建立與實施情況進行監督與檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。內部監督分為日常監督和專項監督。

巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執行難度大、風險大。巨人集團曾試圖通過不斷重造組織結構，構建內部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當現實無法符合設想時，史玉柱又被動地改變設想，最終也沒能成功地構建健全的內部控制，從而使得其自身的內部控制監督也沒得到有效的設計和實施。

1996年，7月，集團監事會主席周良正在一份報告中指出：集團內部出現各類違規、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。而此時巨人集團已經離破產不遠了，連挽救都變得無能為力了。

巨人子公司的財務管理也不同程度地失控，坐交貨款、資金流失嚴重。集團公司內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其全資子公司康元公司，至1996年年底累計債務就已達1億元，其中相當一部分是由于公司內部人員侵吞造成的。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達3億多元。資金在各個環節被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導火索。

要知道沒有監督與制衡的權利是危險的，是可怕的！企業要想建立完善的內部控制系統并切實予以實施，且實施的效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，就需要對內部控制的執行情況進行再控制，即對內部控制進行監督。因為，無論制度多么先進、完備，如果沒有有效的控制、考核，沒有對整個內部控制的過程施以恰當的監督，則很難發揮出它應有的作用。

任何一項控制措施都必須從上述五項要素進行考慮,首先基于企業現有的內部環境,對企業經營活動風險,包括公司層面的風險和業務流程方面的風險進行評估,確定相應的風險應對策略,并針對風險評估確定的風險點確定相應的控制措施,實施內部控制活動;與此同時建立相應的信息收集和溝通機制,對企業經營活動相關的內部信息和外部信息進行收集、加工、整理,及時反饋至企業內部控制相關的各方,并同時實施日常監督和專項監督,以提高控制措施實施的有效性,從而實現內部控制的目標。巨人集團正是缺乏有效的內部控制環境，對風險沒有合理估計，對財務沒有健康地控制，對權力沒有有效監督，在信息和溝通方面未能及時合理地表達，結果導致內部控制系統漏洞百出，最終成為其資金不足，走向破產的根本原因。