第一篇：關于卓越績效模式簡介

關于卓越績效模式簡介

卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，這也我國企業在新形勢下經營管理的重點方向。1987年美國設立了國家質量獎，便是著名的波多里奇獎。該獎的評審集中了世界質量最新的研究成果，提出以顧客為先追求卓越績效的管理理念，當中包括: 領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、資源、過程管理、經營結果等七個方面。

卓越績效評價準則：

本標準以國內外卓越績效管理的經驗和做法，同時結合我國企業經營和實操從領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析改進以及結果等七個方面規定了組織卓越績效管理的評價要求，為組織追求卓越提供了自我評價的準則，可作為質量獎的評價依據。當前，省、市、區政府質量獎評審均按GB/T 19580《卓越績效評價準則》和GB/Z 19579《卓越績效評價準則實施指南》執行。

《卓越績效評價準則》目的和意義 ◎提供了企業追求卓越績效的管理模式 ◎ 提供了組織績效自我評價的平臺 ◎ 提供了質量獎評價依據

◎ 引導企關注經營質量，提高整體績效

◎ 引導企業學標桿，學先進，幫伙伴，趕超競爭對手，提升競爭力，實現企業持續發展 ◎ 引導企業樹立科學發展觀，關注社會責任，創建和諧社會，走向成熟卓越

《卓越績效評價準則》九大基本理念 1.遠見卓識的領導 2..戰略導向 3.顧客驅動 4.社會責任 5.以人為本 6.合作共贏

7.重視過程與關注結果 8.學習改進與創新 9.系統管理 10.卓越績效導入流程 階段1 現狀診斷及組織策劃 ↓

階段2 自我評價及資料搜集 ↓

階段3 自評報告和申報材料撰寫 ↓

階段4 現場評審準備 ↓

階段5 自我完善與提升

第二篇：卓越績效模式

卓越績效模式

該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法。“卓越績效模式”是80年代后期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。“卓越績效模式”得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用于企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典范。2001 年起，中國質協在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，致力于在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。

中國加入以后，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從 而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。

一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續改進其業績、取得成功。但對于一個成功的企業如何追求卓越,則“模式”提供了評價標準，企業可以采用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績走向卓越。

《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004）于2004年9月正式發布，它標志著我國質質量管理進入了一個新的階段。引進、學習和實踐國際上公認的經營質量標準——“卓越績效模式”，對于適應我國市場經濟體制的建立和經濟全球化快速發展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現代管理的理念和方法，是許多成功企業的經驗總結，是激勵和引導企業追求卓越，成為世界級企業的有效途徑。北京質量協會從2002年重新啟動北京質量獎的評審工作和2005年開始表彰的“實施卓越績效模式先進企業”活動（原為“質量效益型先進企業”），以及市名牌等獎項的評審，都是采用或參照《卓越績效評價準則》有關條款進行的。在各級政府的大力支持和各行業企業積極參與下，這在很大程度上促進了企業質量管理水平的提高和核心競爭力的增強，贏得了社會各界的廣泛贊譽。

二、《卓越績效評價準則》（GB/T19580標準）內容介紹

4.1領導：本條款用于評價組織高層領導在價值觀、發展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵員工、創新和學習等方面的作為以及組織的治理和履行社會責任的情況。

4.2 戰略：本條款用于評價組織的戰略目標和戰略規劃的制定，部署及其進展情況。

4.3顧客與市場：本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關系的方法；確定影響贏得、保持顧客，并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。

4.4資源：本條款用于評價組織高層領導為確保戰略規劃和目標的實現、為價值創造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其它的財務、基礎設施、相關方關系、技術、信息等。

4.5過程管理：本條款用于評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分為價值創造過程和支持過程。

4.6測量、分析和改進：本條款用于評價組織選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。

4.7經營結果：本條款用于評價組織在主要經營方面的績效和高進，包括顧客滿意程度，產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，基于組織的治理和社會責任績效。績效水平應與競爭對手的水平或標桿相比較并進行評價。

第三篇：卓越績效模式簡介和11項核心價值觀

卓越績效模式簡介和11項核心價值觀概述

卓越績效模式(performance excellence model，CPE)源自美國國家質量獎評審標準，因紀念已故的美國商務部部長波多里奇在任時，積極推動美國政府設立質量獎，鼓勵美國企業提升競爭力，追求卓越的經營績效，將該獎命名為波多里奇獎。由于卓越績效模式融合了當今世界上最先進的管理理念和實踐經驗，不僅在美國企業界和管理學界得到了的廣泛認同，世界各國許多企業和組織也紛紛引入實施，并取得了令人矚目的經營業績。根據美國北卡羅來納大學的阿爾波特·林克教授和達特茅斯學院的約翰·斯哥特教授的一項最新研究成果：美國波多里奇國家質量獎每年可帶來相關的收益大約為240．65億元，收益與成本比率保守的估計為207∶1，而施樂、IBM、通用汽車、微軟、摩托羅拉等世界級企業運用卓越績效模式不僅取得卓越的經營結果，并獲得了美國波多里奇國家質量獎，成為全球企業學習的典范。2001年起，我國在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，2005年全國質量管理獎評審工作直接采用國家質檢總局頒布的《卓越績效評價準則》國家標準。《卓越績效評價準則》主要分為領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改進、經營結果等七大部份指導企業實現卓越的經營管理。

《卓越績效評價準則》與ISO9000質量管理體系比較，ISO9000質量管理體系屬于“符合性評價”標準，它只是對一般過程進行“合格”評定，從“符合性”的角度入手并兼顧“有效性”，重在發現與規定要求的“偏差”，進而達到持續改進的目的。《卓越績效評價準則》則建立在“大質量”理念之上，重視企業的“戰略策劃”與“創造價值的過程”營運，追求卓越的“經營結果”，宣揚“以人為本”的企業文化和企業公民的“社會責任”。《卓越績效評價準則》是企業管理體系是否卓越的“成熟度評價”標準，對企業的管理體系進行診斷式的評價，重視管理的“效率”與“效果”，識別發現企業或組織當前所處競爭環境面臨的最迫切問題，指導企業采用正確的經營理念和方法，幫助企業和組織不斷追求卓越。《卓越績效評價準則》不僅適用于通過質量管理體系認證的企業的自我評價與管理，同樣也適用于通過質量管理體系認證的企業的運營管理評價，《卓越績效評價準則》提供的不僅是方法和工具，對于實現企業經營的粗細化管理提供了可量化的標尺，和互相學習的比較標桿，同進度也為第三方評價提供一個更量化的標準。

該獎作為中國國家質量獎，在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，指導中國企業不斷提高國際競爭力，取得卓越的經營績效方面起到顯著的作用：

一．促進企業更加重視產品、服務質量，進而重視經營的質量；

二．鼓勵和指導企業追求卓越的質量經營，提升企業的國際競爭力；

三．推動企業學習、實踐卓越績效模式標準，找出差距，持續改進；

四．獲獎企業作為實踐卓越績效模式的成功典范，與全社會分享其管理理念和管理經驗，提高我國企業整體管理水平和經營業績。

中國國家質量獎不僅是我國質量管理領域的最高榮譽，同時也是我國卓越經營企業的典范，迄今已有聯想、寶鋼、海爾、海信、上海三菱電梯等數十家企業獲此殊榮。

11項核心價值觀概述

卓越績效準則是建立在一組相互關聯的核心價值觀和概念的基礎上的，這些核心價值觀和概念是企業為實現卓越的經營績效所必須具備的觀念和意識，它貫穿于卓越績效準則的各項要求之中，應體現在全體員工，尤其是企業的高層管理人員的行為之中。核心價值觀和概念共有11條，具體內容如下：

1）前瞻性的領導（visionary leadership）組織的高層領導者應設定方向，確立對于顧客的關注，建立明確而實在的價值觀，提出高的期望。

這些方向、價值觀和期望應綜合權衡所有利益相關者的需要。

領導者要確保建立起追求卓越、促進創新、構筑知識和能力的戰略、系統和方法。價值觀和戰略應當用于指導組織所有的活動和決策。

高層領導者應鼓舞、激勵全體員工，鼓勵員工貢獻、成長和學習，鼓勵他們勇于創新和創造。

高層領導者應對組織的治理機構的行為和績效負責。治理機構最終應就組織及高層領導者的道德、價值觀、行為和績效對所有利益相關者負責。

高層領導者應通過其道德行為，通過參與計劃、溝通、未來領導者培養、組織績效評審、員工表彰認可等，發揮其榜樣的作用。作為榜樣，當他們在組織中構筑領導力、承諾和主動精神時，他們就能夠有力的強化組織的道德觀、價值觀和期望。

2）顧客驅動的卓越(customer-driven excellence)

質量和績效是由組織的顧客判定的。因此，組織必須重視所有能夠為顧客帶來價值的產品和服務的特征和特性，以及所有接觸顧客的方式。這樣才能引來顧客，得到顧客的滿意、偏好和推薦，贏得顧客的駐留和忠誠，實現業務的擴大。顧客驅動的卓越包括對當前和未來兩方面的關注，既要理解今天的顧客要求，還要預計未來的顧客期望和市場潛力。

在整個顧客購買、擁有和服務體驗的過程中，有很多因素都會影響顧客所體察到的價值和滿意。這些因素包括了組織與顧客間的關系，這種關系有助于建立信任、信心和忠誠。

顧客驅動的卓越其含義遠不止減少缺陷和差錯，符合規范，或是減少抱怨。不過，減少缺陷和差錯以及消除造成不滿的原因，影響著顧客對于組織的看法，從而也是顧客驅動的卓越的重要組成部分。此外，組織能否消除缺陷和錯誤的影響（“為顧客排除問題”），對于留住顧客和建立顧客關系起著至關重要的作用。

顧客驅動的組織不只是重視滿足顧客基本要求的那些產品和服務特性，而且還重視使自身區別于競爭者的那些特征和特性。這種差異化可以基于全新或改進的提供物、產品和服務的不同組合、提供物的定制化、多重的接觸機制、快速的反應、特殊的關系等等。

因此，顧客驅動的卓越是一個戰略性的概念。它意在顧客的駐留和忠誠以及市場份額的獲得和增長。它要求對于變化的和新出現的顧客和市場要求，對于影響顧客滿意和忠誠的因素，能夠持續地保持敏感。它要求傾聽顧客的心聲。它要求預計市場的變化。因而，顧客驅動的卓越還要求把握技術的發展，把握競爭者提供物的發展，并對顧客和市場變化做出迅速靈活的反應。

3）組織和個人的學習(organizational and personal learning)要實現高水平的經營績效，就必須在組織和個人的學習上有一套有效的辦法。組織的學習既包括對于當前做法的持續改進，也包括因勢利導引入新的目標和/或做法。學習必須根植于組織的運行中去。這意味著：

學習是日常工作的常規組成部分；

學習實施在個人、部門及整個組織的諸層次上；

學習導致了在源頭（“根本原因”）解決問題；

學習著重于在整個組織中構筑和分享知識；

學習為引起重大而有意義變化的機會所驅動實現學習的源泉包括：員工的創意、研究與開發、顧客的意見、最佳做法的分享和標桿分析。

組織的學習可達成：

通過新的和改進的產品和服務，為顧客增加價值；

開發新的商機；

減少差錯、缺陷、浪費和相關的費用；

改進反應能力和周期時間績效；

增加整個組織中所有資源利用的生產率和有效性；

提升組織在履行社會責任和公民義務方面的績效。

員工的成功日益依賴于個人的學習和實踐新技能的機會。組織通過教育、培訓及其他的成長機會而投資于員工的個人學習。這些機會可包括職位輪換，提高所展示出的知識和技能的薪酬。在崗培訓是一種效費比很高的培訓方式，能夠更好地將培訓與組織的需要和重點相結合。教育和培訓可以充分利用各種先進技術，如基于計算機和網絡的學習和衛星廣播等。

個人的學習可帶來：

愿意長期為組織做出貢獻的更加滿意和多能的員工；

組織范圍內的跨職能學習；

構筑組織的知識財富；

改善了創新環境。

因此，學習不僅直接導致了更好的產品和服務，而且還提升了響應能力、適應能力、創新能力和效率，從而帶給組織更強的市場實力和績效優勢，也帶給員工更好的滿意度和追求卓越的動機。

4）重視員工和合作伙伴(valuing employees and partners)

組織的成功日益依賴于其全體員工及合作伙伴的多樣化的知識、技能、創造力和動機。

重視員工意味著致力于員工的滿意、發展和權益。這涉及到采用更靈活的績效工作做法，這些工作做法充分考慮了員工多樣化的工作場所需要和家庭生活需要。在重視員工方面所面對的主要挑戰包括：

展示出領導者對于員工成功的重視；

超越常規薪酬制度的認可；

在組織中的發展與進步；

共享組織的知識從而使員工能夠更好地服務于顧客及為實現組織的戰略目標做出貢獻。營造鼓勵冒險和創新的環境。

組織要更好地實現其總體目標，就必須建立起內部的和外部的合作關系。內部合作關系如員工與管理層之間的合作。與員工的合作關系可能會涉及員工的發展、交叉培訓或新的工作組織，如高績效的工作團隊。內部的合作伙伴關系還可包括為改善靈活性、響應能力和知識共享而建立的工作單位之間的網絡關系。

外部合作關系主要是同顧客、供應商和教育機構之間的合作。戰略合作伙伴或戰略聯盟正在日益成為外部合作伙伴的重要形式，這種合作伙伴以提供進入新市場的通路或發展新產品和新服務的依托。此外，這種合作伙伴關系還可以使組織的核心能力或領導能力與合作者的優勢與能力相得益彰。

成功的內、外部合作伙伴關系應樹立長遠的目標，以建立相互投入和尊重的基礎。合作者應明確成功的關鍵要求、定期溝通的手段、評價進展的方法、適應情況變化的措施等。某些情況下，聯合教育培訓可能會是一個效費比很高的員工發展方法。

5）敏捷性(agility)要在全球化的競爭市場上取得成功，就必須有敏捷性，亦即適應快速變化的能力和靈活性。電子商務要求同時也促進了更加迅速、靈活和定制化的響應。企業面對著越來越短的新/改進的產品和服務的導入周期，同時也面對著更快、更靈活的顧客響應。要在響應時間上取得重大改進，常常要求簡化工作單位和過程并/或具備在不同過程間快速轉換的能力。在這樣一種嚴峻的環境下，多技能的主動性員工就成為最為重要的財富。

應對競爭挑戰的一個重要的成功因素就是從設計到導入(推出產品/服務)的周期或創新的周期。為了應對迅速變化的全球市場的需要，組織必須將從研究或概念到商品化之間的活動進行階段間的整合(如并行工程)。

時間績效的所有方面都變得愈來愈重要，周期時間已成為一個關鍵的過程指標。對時間的關注還可帶來其他的重要益處，時間方面的改進通常會同時推動在組織、質量、成本和生產率方面的改進。

6）注重未來(focus on the future)

在今天的競爭環境下，注重未來就要求理解影響你的企業和市場的那些長期的和短期的因素。要追求穩定的增長和市場領先地位，就必須有堅定的未來導向以及對關鍵的利益相關者做出長期承諾的意愿，這些利益相關者包括顧客、員工、供應商和合作伙伴、股東、公眾、社區。

組織的計劃活動應當預先考慮到諸多的因素，如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發展和聘用的需要、全球市場的增長、技術發展、發展的電子商務環境、新的顧客細分和市場細分、不斷變化的管制要求、社區和社會的期望、競爭對手的戰略性舉動等。戰略目標和資源分配必須與這些有效因素相匹配。注重未來還包括員工和供應商的發展，實施有效的繼任計劃活動，創造創新機會，預期應承擔的公眾責任。

7）促進創新的管理(managing for innovation)

創新意味著實施有意義的改變，以改進組織的產品、服務和過程并為組織的利益相關者創造新的價值。創新會使組織的績效進入一個新的境界。創新已不再是研發部門的領地，它對于經營的所有方面以及所有的過程都是非常重要的。組織的領導和管理應使創新成為組織的學習型文化的一個組成部分，使創新融入到日常工作中去。

創新構筑于組織及其員工所積累的知識上。因此，對于促進創新的管理而言，有效利用這些知識的能力有著至關重要的意義。

8）基于事實的管理(management by fact)

組織的運行依賴于績效的測量和分析。這種測量應取決于經營需要和戰略，并應提供關于關鍵過程、輸出和結果的重要數據和信息。績效管理需要諸多類型的數據和信息。績效測量應包括顧客、產品和服務方面的績效，運營、市場和競爭性績效的對比，以及供應商、員工、成本和財務方面的績效。

分析是指由數據和信息中萃取進一步的意義，以支持評價、決策和改進。分析需要利用數據來確定趨勢、展望及尚不明晰的因果關系。分析可服務于多種目的，如計劃活動、整體績效評審、運營改進、變革管理、與競爭者或標桿的績效比較等。

在績效改進和變革管理中，需要考慮的一個重要因素就是績效測量指標的選擇和應用。所選指標應能最好地描述那些使顧客、運營和財務績效得以改進的因素。體現顧客和/或組織績效要求的一套綜合測量指標，構成了將所有過程與組織目標相校準的一個明確基礎。在對所追蹤過程的數據的分析中，測量指標本身也會被評價和改變，以更好地支持目標。

9）社會責任(social responsibility)組織的領導層應重視公眾責任、道德行為，并強調履行公民義務的必要性。在恪守商業道德和保護公眾健康、安全、環境方面，領導者應當成為組織的榜樣。對于健康、安全和環境的保護組織的運營，以及組織的產品和服務的生命周期。組織還應注重保護資源和從源頭上減少廢棄物。在計劃活動中應考慮到產品的生產、分銷、運輸、合作和廢棄等所可能造成的有害影響。有效的計劃活動可防止問題的發生，提供發生問題時的坦誠應對方案，提供所需信息與支持以保持公眾的知情、安全和信心。

從公眾責任的角度而言，產品的設計階段對于許多組織都是非常重要的。設計決策影響著生產過程，常常也決定著所排放的市政廢棄物和工業廢棄物的內容。有效的設計戰略應考慮到人們增長的環境意識和組織的環境責任。

組織不只是要滿足所有國家的、地方的法律法規要求，他們還應把這些要求視為實現“守法之上”的改進的機會。組織應在與所有利益相關者的事務和交往中強調道德行為。組織的治理機構應對高度的道德行提出要求并加以監控。

10）注重結果和創造價值(focus on result and creating value)

組織的績效測量應注重于關鍵的結果。這些結果應當被用于關鍵的利益相關者——顧客、員工、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社區——創造價值和平衡其相互間的價值。通過為關鍵的利益相關者創造價值，組織構筑起了忠誠，并為經濟的增長做出了貢獻。要加以平衡就意味著各種目標之間有時會發生沖突和改變。為了滿足這些目標，組織的戰略中就應明確地納入關鍵的利益相關者的要求。

這將有助于確保計劃與行動滿足不同的利益相關者的需要，避免對任何一方造成不利的影響。一套均衡組合的先行（leading）和滯后（lagging）績效指標的應用，為溝通長、短期的重點事項和監控實際績效提供了一種有效的手段，也為結果的改進提供了明確的基礎。

11）系統的視野(systems persective)

卓越績效準則為管理組織及其關鍵過程實現卓越績效提供了一個系統的視野。其7個類目和核心價值觀構成了這一系列的模塊和整合機制。但是，要對總體績效加以成功的管理，還必須針對組織加以“綜合（synthesis）、校準（alignment）和整合（integration）”。“綜合”意味著把組織視 為一個整體并在此基礎上確 立包括戰略目標和行動計劃在內的關鍵業務要求。“校準”意味著應用卓越績效準則所規定的各項要求之間的關鍵聯系來確保計 劃、過程、測量指標和行動之間 的一致性。“整合”構筑在校準之上，意味著 組織績效管理系統的各個要素以充 分互聯的方式運行。

系統的視野包括了高層領導者對于戰略方向和顧客的關注。它意味著高層領導者依據經營結果來監測、應對和管理績效。系統的視野還包括利用測量指標和組織的知識來建立關鍵的戰略，它意味著這些戰略要與組織的關鍵過程聯系起來并協調組織的資源配置，最終實現整體績效的改進和顧客的滿意。

因此，系統的視野意味著管理整個組織及其組成部分以實現成功。

第四篇：卓越績效模式組織概述

卓越績效模式之組織概述

張家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石開采、加工、銷售、科研于一體的民營股份制企業，當時創辦只有方解石礦2座，廠房是建在龍潭河鎮不足2000平方米的露天廠房，人員不足100人，產值近百萬。經過近十年的發展，于2005年遷入工業園區發展到現在注冊資本8000萬元，自有優質方解石礦山10座，總儲量5000萬噸以上。加工基地3處，擁有各類粉體生產線24條，華東、華北、華中辦事處3處。年生產加工能力20萬噸，產值8000多萬元，而且公司連續四年每年都以30%的速度擴大生產規模。公司員工發展到310人，其中專業技術人員56人，2011年12月為更好的服務科技人員，成立了全縣首家企業科協。他親自任科協主席，企業科協的成立促進了企業的可持續發展。恒亮礦業是目前湖南省規模最大的重質碳酸鈣生產企業，占有湖南70%的市場份額，國內同行業排名前五位。公司“龍精”牌商標被評為“湖南省著名商標”，系列產品被授予“湖南省名牌產品”，廣泛應用于造紙、塑料、橡膠、牙膏、PVC管材、食品添加劑等領域。

公司成立以來，研發出大量的精品粉體，包括干法、濕法生產的十余種目前市場急需的粉體產品。2005年公司即通過ISO9001—2008標準質量管理體系認證、ISO14001：2004環境管理體系認證和企業清潔生產審核，2008年獲得國家質檢總局頒發的“食品鈣添加劑生產許可證”，2008年成為“中國塑料加工工業協會”常務理事單位，湖南省誠信私營企業，湖南省名牌產品證書，2011年進入湘西開發重點項目工程，2009年3月公司進入湖南省推進新型工業化“雙百工程”。由于我公司在推動和踐行低碳經濟發展過程中所作的貢獻，2010獲得上海世博會聯合國館授予“低碳企業創新獎”，成為同行業唯一獲此殊榮的企業，湖南省高新技術企業，中國改性塑料行業十佳企業，湖南省知識產權優勢培育企業，湖南省著名商標，獲得張家界市工商行政管理局頒發的《守合同重信用單位》。2011年進入湖南省國民經濟和社會發展十二五規劃綱要“三個一”重大工程項目。2011年成為湖南省企業上市重點后備企業,并獲得慈利縣人民政府頒發的納稅先進企業稱號、行業納稅狀元。2012獲得張家界市加速推進新型工業化先進企業，張家界市質量協會常務理事單位，龍精牌國家馳名商標，國家科學技術部頒發的國家重點新產品（微納活性重質碳酸鈣）證書，湖南省科學技術進步獎證書，獲得張家界市2012十佳企業CEO，獲得張家界市碳酸鈣深加工及應用工程技術研究中心資質，成為央視網企業頻道碳酸鈣品牌直通車合作企業，國家馳名商標。

恒亮依托湖南省委組織部派駐到我公司的2名省級科技特派員和中國礦業大學、湖南大學、湖南師大、蘇州中材非金屬礦工程設計研究院等科研院所與企業組成了聯合科研團隊，充分利用當地的優質方解石特色資源，不斷研發新技術、新工藝、新產品，變資源優勢為當地的產業優勢和經濟優勢，已成功地開發了超細重鈣系列、超細漿鈣系列、活性納米碳酸鈣系列、牙膏填充料以及食品鈣添加劑等新產品十幾種。

由于我公司技術力量雄厚，現擁有專利技術28項，其中：發明專利四項、實用新型專利二十四項。15條先進的重質碳酸鈣加工生產線及產品分級設備，其中干法生產線13條能生產出40目~2000目的各種規格產品；濕法生產線2條能生產出2000目~6000目的各種規格漿鈣產品；而且為了降低成本更好的服務于客戶，公司已啟動建設衛星生產線：沅江濕法研磨生產線兩條。公司檢測設備齊全，檢測手段完善，檢測人員均經過上級主管部門進行過嚴格的培訓，有力的保障了產品質量的穩步提升。

恒亮生產的產品品質優良，價格合理，在國內市場具有很強的競爭力，產品除銷本地市場外，還遠銷上海、江蘇、安徽、山東等地，部分產品出口到日本。企業生產特點：以訂單生產為主，60%的產品銷往外資企業。

恒亮以“傾我所有、盡我所能、竭誠用戶、誠信天下”為服務宗旨，在“高起點、嚴要求、強管理，重質量”的模式下，公司的生產能力、質量控制、加工工藝、企業管理在同行業中處于領先水平。

企業秉承“明禮、誠信、開拓、創新”的企業精神，恪守“誠信為先、質量為本”的經營理念，以質量求生存，以科技促發展，不斷創新，努力開拓重質碳酸鈣市場新領域。

公司生產的“龍精 ”牌重質碳酸鈣系列產品是采用天然優質的方解石為原料，通過機械的方法，將其破碎研磨，并進行氣流分級設備處理達到一定的細度標準，廣泛用于食品添加劑、牙膏、造紙、日用化工、塑料、橡膠、油漆涂料、PVC管材、化妝品、肥料等行業。濕法研磨漿鈣產品由于顆粒均勻，粒徑小，應用于先進的造紙行業而供不應求。

1、組織的環境 a)產品和服務

公司主要為全社會生產重質碳酸鈣系列優質產品，通過“全價值鏈”服務，持續為造紙、塑料、橡膠、牙膏、食品添加劑等行業提供優質基礎原料。

b）組織文化

公司繼承和發展了企業文化，建立了企業文化理念體系，始終牢記“服務客戶、回報股東、奉獻社會、福利員工”的企業宗旨，奉行“誠實守信、創新求變、協作進取、永不滿足”的核心價值觀，發揚“業興我榮、業衰我恥、追求卓越、永立潮頭”的企業精神，實踐“從客戶出發，為客戶服務”的服務觀念，實現“締造卓越品質、成就百年輝煌；引領時代潮流、打造‘龍精’航母”和“最具行業影響力和行業競爭力、最受客戶歡迎、最讓股東滿意、最使員工安心、最受社會尊重的國內一流現代化企業”的愿景，為實現“托起重質碳酸鈣明天的輝煌與希望，為社會文明、國家富強和民族復興做出貢獻”的使命，勵精圖治，不懈追求。

c）員工基本情況

公司目前擁有各類員工310人，培養造就了一大批優秀人才，包括市場營銷10人、項目管理10人、技術研發20人、企業管理10人以及生產技術工人260人，還與中國礦業大學鄭水林教授、湖南大學鄧劍如教授、湖南師大蘇培勝教授簽訂了長期的產學研技術合同，為公司的長期穩定發展打下了堅實的基礎。

d）技術、設備設施

公司秉承“以一流科技，推動企業發展”的科學觀念，鼓勵創新、重視技術研發、推廣和應用。在董事長劉祥的帶領下，形成了以開發中心為核心呈樹狀分布的網絡體系，先后完成了4項發明專利和24項實用新型專利。

公司為了將重質碳酸鈣應用到極致，向后引進了15條先進的重質碳酸鈣加工生產線及產品分級設備，其中干法生產線13條能生產出40目~2000目的各種規格產品；濕法生產線2條能生產出2000目~6000目的各種規格漿鈣產品。

公司還為了開發更多更先進的產品，耗資50余萬元引進了開發新產品必須的實驗設備和先進的檢測設備。

e）法規和政策環境

在經營生產過程中一貫奉行“誠信為本，用戶至上”的商業道德，嚴格遵守中華人民共和國《會計法》、《合同法》、《產品質量法》、《環境保護法》、《安全生產法》、《勞動法》等法律法規，誠信經營，依法納稅，建立完善的內外審計機制。把誠信守法經營確保產品質量、保障員工職業安全健康、確保公眾安全和滿足社會環保要求，作為公司經營的重要目標。并制定了相應的指標和程序加以控制，確保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法規和經營道德，保證了持續穩健發展。

2、組織的關系 a）組織機構和治理系統

公司規范了高效的組織架構和治理系統：依據《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理結構。公司最高權力機構是股東大會；最高執行和決策機構是董事會，董事會由7人組成，實行一人一票表決制度；董事會下設提名委員會、薪酬委員會、投資委員會、審計委員會四個決策機構；監事會由5名監事組成，其中職工監事一名。總經理每年2次向董事會述職，每月向董事會匯報公司運作管理情況，高管團隊每年2次接受公司內部360度的考核，總經理對高管團隊成員提出改進意見。

b）主要客戶和市場分析

強大的銷售網絡，先進的營銷模式，完善的服務體系，打造強勢恒亮品牌。根據不同應用行業的要求，提供量身訂做的產品和高品質的專業服務，有效降低客戶的成本，達到最佳性價比。主要客戶以本省為依托向華東華北地區延伸，取得了輝煌的成果。碳酸鈣粉體在高速發展的造紙、塑料、橡膠及食品等行業中的應用越來越廣泛，對粉體的要求也越來越高，因此需要我們不斷的創新，以提高我公司碳酸鈣粉體在同行業中的霸主地位。

c）供應商和客戶及其關系

公司與眾多供應商和客戶結成穩定、互利、互惠、和諧發展的戰略合作伙伴關系。分析客戶當前需求及變化趨勢，改進產品和服務。對產品價值鏈中原材料供應商進行整合優化，持續滿足客戶日益提高的需求和希望，為鑄造公司品牌做出了突出貢獻。

3.組織面臨的挑戰（1）競爭環境

a）公司競爭地位及競爭對手

目前我們縣有碳酸鈣粉體企業六十余家，別看他們規模不大，但是他們費用也小，競爭力仍然不能忽視，我們依然處于霸主地位（規模最大、納稅最多）。

b）關鍵成功因素及競爭力

從碳酸鈣行業的發展趨勢分析來看，隨著新材料、新工藝、新技術和新設備日新月異的發展，客戶的要求也越來越高，對我們上游企業提出了更高的要求。公司認為，我們的競爭優勢包括：

（1）品牌知名度高、影響力大、企業信譽度和美譽度搞；

（2）健全的營銷網絡，靈活的市場營銷模式以及快速的反應機制；

（3）建立了碳酸鈣研發中心，形成了比競爭對手更高的資源整合能力；（4）在生產經營及售后服務過程中推行“全價值鏈”服務，實現人、機、料、法、環的管理機制，持續滿足客戶的需要和期望；

（5）有各名牌大學相關專業知名專家加盟我公司，使我公司的競爭力更強大；

（6）組織學習、創新和技術轉化能力強。

因此公司有信心憑借這些優勢，繼續保持在同行業中的主導地位。c）對比數據來源

公司通過省、市、縣質量技術監督局的監督抽查和報告以及其他部門，獲得主要公共數據，公司戰略委員會負責保證比較和競爭對手數據融入到績效考核管理過程，比較公司和競爭對手的優劣勢，以作出相應改進。

2）戰略挑戰

公司在未來5-10年面臨的主要挑戰： 隨著客戶產品的不斷更新，過性化要求日益突出，因此公司正在進行產品的優化和轉型，培養吸納高新技術人才及技術專家和優秀項目經理，強化創新和組織學習，提高全價值鏈服務能力。

經營環境的快速變化，經營區域的迅速擴張，經營風險不斷增大，多元化員工結構日益突出，致使公司發展方向定位，系統化管理和整合經營能力面臨更大挑戰，目前公司注重企業文化、技術創新和理念體系建立與傳遞，通過領導遠見卓識和戰略策劃能力，實施常規產品的進一步優化和產品轉型的戰略轉移來確保我公司在競爭激烈的市場中處于領先地位。

3）績效改進體系

公司在2005年開始接觸和研究卓越績效標準，認識到卓越績效標準完備的系統性和時代的領先性。2006年公司以卓越績效標準作為衡量管理水平的重要手段，成立卓越績效推進委員會，在全公司內實施系統性改進計劃，并對照標準組織自評，重點改進，并繼續實踐卓越績效管理模式，專注于公司各項業績的不懈改進。

總經理提出改進方針、批準改進目標和計劃，提供資源、評審進展情況、表彰獎勵改進成果。戰略管理委員會每年根據績效分析的結果，識別改進領域、確定改進目標，制定改進計劃，納入公司工作計劃，并組織實施跨部門的改進項目。各職能部門、分支機構落實公司總體改進計劃，實施本單位的改進項目。各項目小組按照改進過程的流程，運用統計技術和方法實施改進。

在未來五年中，公司將在各個生產、經營、管理領域堅定不移的實施改進。改進重點依次是管理創新、改進生產工藝、加速新產品開發、提高服務質量，計劃完成食品級氫氧化鈣、食品級輕質碳酸鈣、食品級氧化鈣、色母料、有機碳酸鈣系列產品開發任務。

公司把建立學習型組織、有效積累、管理、共享和轉化知識，作為企業能否長久保持核心競爭力的關鍵，在碳酸鈣行業較早的啟動了產學研模式，引進先進的生產設備，保證了產品質量的穩定性、實用性、安全性，有效的提高了公司的經濟效率。同時也營造了知識創新與共享的組織環境，保證知識和信息的完整性、及時性、可靠性、安全性、準確性、保密性、保證了組織的知識轉化與應用，支持公司戰略目標的實現。

張家界恒亮新材料科技有限公司

李建軍

2013.4.15

第五篇：理解卓越績效模式幾點體會

理解卓越績效模式的幾點體會

夏軻

（作者單位：山東省質量管理協會、山東省企業聯合會）卓越績效模式作為全面質量管理的標準化、條理化、具體化，是經營管理的成功途徑，是事實上的企業管理國際標準，已成為世界成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法。《卓越績效評價準則》（以下簡稱《準則》）和《卓越績效評價準則實施指南》（以下簡稱《指南》）這兩個國家標準，作為各級質量獎評審的依據，對于企業全面、客觀、準確地理解卓越績效模式，具有不可替代的作用。在為企業開展質量獎輔導、卓越績效模式培訓和咨詢的過程中，深深感到還有不少企業對于卓越績效模式的理解，還是“只見樹木，不見森林”，不能準確和深刻地理解和把握卓越績效模式的系統性，影響了卓越績效模式的實施效果，為此談幾點體會。

一、卓越績效模式的系統性體現在整體性、一致性、協調性三方面

（一）《準則》“4.1領導”使命、愿景、價值觀反映的是“我們想做什么，我們想成為什么”。“4.2戰略”反映的是“為各種條件所限，我們能做什么，我們怎樣達到”。“4.3顧客與市場”反映的是“把我們想做的和能做的找到結合點，最終定位要做什么，就是我們的顧客和市場”。“4.4資源”反映的是按照前面定位要做的事，提出要求須調用哪些資源。“4.5過程管理”反映的是“要實現上述目標，提出要求需要具體做哪些事，需要哪些流程，我們具體如何做”。“4.6測量、分析與改進”反映的是“上述這些經營目標、管理措施、實現過程、資源有效性等等都要有明確的測量，都要量化，才能分析，才能改進”。“4.7經營結果”反映的是通過卓越的過程所創取的卓越結果。結果是有因之果，是過程帶來的必然結果。結果是學習之果，是評價、改進、創新、分享的結果。結果是持續改進之果。過程是指向結果的，具有明確的目的，體現卓越績效模式的整體性。可見，從4.1到4.7，其內在的邏輯性非常強，順序不可顛倒。理解了這種整體上的邏輯性，才能從全局上把握卓越績效模式。詳見《指南》的附錄A卓越績效評價準則框架圖。

（二）《準則》要求4.1.1.3組織績效的評審，4.2.2.1c關鍵績效測量方法和目標，以及4.7.4.C戰略和戰略規劃完成情況的主要測量結果，這三張表的具體項目應當前后呼應相一致。這是體現卓越績效模式的一致性。卓越績效模式強調的是“戰略致勝”模式，是按照戰略一步一步扎扎實實取得的成功，而不是“機會取勝”模式，不是偶然因素成就的暴發戶，所以要不斷地定期掃描外部環境、分析內部能力、識別機會、創造機會、抓住機會。

（三）《準則》共有九個地方明確要求與戰略規劃和發展方向相適應，分別是：①4.3.1c顧客和市場的了解；②4.3.2.1d顧客關系的建立；③4.3.2.2d顧客滿意的測量；④4.4.1人力資源；⑤4.4.6相關方關系；⑥4.5.1.5價值創造過程的改進；⑦4.5.2.3支持過程的實施與改進；⑧4.6.1.1c績效測量；⑨4.6.2.1c數據和信息獲取。這體現了卓越績效模式的整體性、一致性。

（四）《準則》4.4.1人力資源的四個方面，具有嚴密的邏輯關系，體現卓越績效模式的整體性。“4.4.1.1工作系統”要求把員工組織好，以形成合力。“4.4.1.2員工的學習和發展”要求把員工培養好，提高其能力。“4.4.1.3員工的權益與滿意程度”要求把員工關心好，發揮其潛力。“4.4.1.4員工的能力”要求把員工安排好，保持其耐力。即一個組織對員工首先的要求是形成合力，要團結，上下一心，其次才是要求員工提高能力，提高素質，勝任工作，再次是通過激勵機制激發員工潛力，留住員工。

（五）《準則》要求4.6.1.2a績效分析與4.1.1.3d高層領導的績效評價應當相對應，體現卓越績效模式的協調性。卓越績效模式強調股東、顧客、員工、供應商和合作伙伴、社會這五大相關方利益的動態平衡和長短期利益的均衡，這也體現其協調性。

（六）持續改進的動力來源于顧客驅動。正像毛主席所說“誰是革命的敵人，誰是革命的朋友，這是革命的首要問題”一樣，對于我們企業的經營來說，誰是我們的顧客，誰是我們的競爭對手，這是經營的首要問題。促使我們不斷改進各項工作的動力，源于顧客和存在競爭，也就是顧客導向和競爭導向，但根本還是顧客的需求。解決了動力問題，“卓越績效模式”這部機器才能整體正常運轉。

二、卓越績效模式對過程和結果的評分使用不同的要素

（一）對過程的評分，應用方法、展開、學習、整合（ADLI）四要素來評價組織的過程處于何種階段。就是說，對過程的評價，首先看的是組織的過程應用了哪些系統性的方法，這些方法是否有效，是否可重復使用，是否可復制可移植。其次，要看方法展開的程度如何，包括在時間和空間兩個維度上的展開，展開持續多長時間了，是否展開到所有部門和單位。再次，要看組織是否學習，就是自身不斷的評價、改進、創新、分享，這八個字就是組織學習。整合，就是達到系統整合的程度，各過程、各部門協調一致，融合互補。

其中要說明的一點是“組織學習”這個概念，不完全等同于“學習型組織”理論當中的“組織學習”概念，但有相通之處。我們可以理解為“積累、思考、運用、操作”。兗礦魯南化肥廠原廠長褚宏春同志曾經講過一個觀點，“學而思，思而悟，悟而行，行必高遠”，對于我們理解學習，很有幫助。一個組織的進步，只能來源于組織對其自身行為的反思和內部信息的反饋共享。哈佛大學阿吉瑞斯教授指出在大部分組織內部都會存在四種妥協，影響了組織的學習。這四種妥協是，為了保護自己不提沒把握的問題，為了維護團結不提分歧性的問題，為了不使別人難堪不提質疑性的問題，為了使大家都接受只作折中性的結論。

要說明的第二點，關于“創新”，有五種情況稱之為創新。這是大經濟學家熊彼特在《經濟發展理論》中提出的，需要我們準確理解。生產一種新產品，發現一個新市場，運用一種新的生產方式（例如福特生產方式、豐田生產方式等），發現一種新材料（例如用陶瓷生產刀具），產生一種新的組織方式（例如形成壟斷或打破壟斷）這五種情況，稱之為創新。所以不能把什么都定義為創新，很多企業的小改小革只能稱之為改進，不能稱之為創新。按創新模式不同，可把創新分為三種類型，即原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新。創新同時意味著原有的不成熟，成熟的完善的就要穩定下來，不要為了創新而創新。對于企業而言，適用的就是最好的。不一定非要引進最先進的設備，引進最先進的技術，引進最高端的人才。

（二）對結果的評分，應用水平、趨勢、對比、重要性（LTCI）四要素進行評價。“水平”是指組織績效當前的水平。“趨勢”是指歷史數據體現的縱向發展趨勢，也就是績效改進的速度和廣度。“對比”是指與競爭對手和標桿的橫向對比，體現組織在行業中的地位和在當前世界先進水平中的位置。“重要性”是指結果對于戰略的要求、關鍵顧客的要求等的重要程度。主要考察是否在關系到組織生死成敗的關鍵經營因素上取得了績效，包括關鍵顧客要求、競爭環境、關鍵戰略目標和戰略規劃等。例如，有的企業現場管理、5S做得很好，很到位，但是產品市場前景不行，戰略規劃和發展方向搞不清楚，這樣就是本末倒置了。我國鋼鐵行業有不少企業都獲得了全國質量獎，包括寶鋼、鞍鋼、武鋼、南鋼、濟鋼、萊鋼等很優秀的企業。但是在五種競爭力量模型當中，供方的侃價能力（即鐵礦石的定價權）這一條一年吃掉我們多少利潤？說來令國人心痛。所以說，卓越績效模式應該從更宏觀、更系統的角度去理解和追求，上升到提升國家競爭力的角度去思考和運用。

三、卓越績效模式給組織帶來的好處和發揮的作用 真正導入和實施卓越績效模式的組織，普遍感受到六大好處。

1、組織的戰略意識更深刻，戰略思路更清晰，卓越績效模式發揮了“方向盤”的作用。

2、組織掌握了系統的管理方法，找到了管理抓手，抓住了經營和管理的關鍵，卓越績效模式發揮了“診斷儀”的作用。

3、組織明確了愿景目標，堅定了成為行業標桿的信心，使全體成員團結一致向目標前進，卓越績效模式發揮了“粘合劑”的作用。

4、組織掌握了自我評價方法，可以與世界級企業用同一種思維方式進行對話交流，卓越績效模式發揮了“麥克風”的作用；

5、定期的自我評價使企業看到與標準要求、與標桿水平、與戰略目標的差距，卓越績效模式發揮了“檢查表”的作用；

6、推動各種管理工具和方法、管理體系的高效整合，卓越績效模式發揮了“整合器”的作用。

四、卓越績效模式是對管理成熟度的評審

區別于ISO9000體系的符合性審核，卓越績效模式是對管理成熟度的評審。因此，卓越績效模式適合于大多數企業，而決不是僅僅適合數量很少的優秀的企業。卓越績效模式體現了管理走向成熟的四個階段。第一階段，對問題的被動反應階段，過程只有偶然的方法，孤立的信息，沒有結果。第二階段，早期的系統方法階段，過程開始有了系統方法，有了評價和改進，取得了一些結果。第三階段，一致的方法階段，方法比較系統有效一致，得到很好的展開，定期開展基于事實的系統評價改進，于組織的要求協調一致，結果良好。第四階段，整合的方法，開創或者運用世界級的方法（例如摩托羅拉公司的六西格瑪方法），全面地展開，有突破有創新，取得卓越的結果。

五、《準則》和《指南》的不足之處

客觀的辯證的看待卓越績效模式，對于《準則》和《指南》所體現的卓越績效模式的不足之處，感到有如下四點。

1、對于“品牌”的關注不夠充分。對無形的“品牌”的關注度應當高于對有形的“產品”或者“服務”的關注。

2、分值分配上，按照不同行業的關鍵經營因素不同，應該有所區別。例如有的行業企業，4.4.6相關方關系特別重要，10分的分值顯然太低了。

3、卓越績效模式來源于組織的實踐，從卓越的組織實踐提煉而來，應當隨著社會各類組織實踐的發展，對《準則》進行動態調整修正。目前所使用的《準則》是2004版的，已經六年多沒修改了。最好每兩三年修改一次，及時反映各類組織的最新實踐。

4、卓越績效模式目前在我國的應用，主要集中于企業，尚未引入非營利組織當中，尤其是社會管理、教育、醫療等領域。在這些社會領域引入卓越績效模式，將大大促進社會的績效提升。美國前總統克林頓說，“國家質量獎在使美國經濟恢復活力，以及在提高美國國家競爭力和生活質量等方面起到了主要作用”。美國1987年設立國家質量獎，包括制造業、服務業和小企業三類獎項，1999年增加教育業和醫療衛生業的獎項，2006年增加非營利組織的獎項。因此，大力呼吁社會各界導入和實施卓越績效模式，提升本組織績效，從而促進我國社會整體績效的提升。