第一篇：卓越績效模式的十三個問題

卓越績效模式的十三個問題

本文發表在國家級核心刊物《中國質量》雜志 作者：熊軍

1、卓越績效到底是什么？

卓越績效是從英文Performance Excellence翻譯過來的。“卓越績效”這種譯法是國家標準GB/T19580的規范譯法。在早期使用中也有譯為“業績卓越”的，不管是哪種譯法，指征的都是這個英語詞組。由于中英文含義的差異，某個中文單詞往往難以將英文單詞的內涵詳盡的表達。這個也是如此。中文“績效”是個名詞，但是“Performance”含有“通過做某事取得某結果”的含義。因此它表達的一個很深刻的意義是：“通過卓越的過程獲取卓越的經營業績”。

在國家標準GB/T19580中，卓越績效的定義是：“通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功”。

在顧客需求日益多樣化、競爭越來越激勵的經營環境下，組織如何應對各方面挑戰，保持持續發展？卓越績效模式（簡稱PEM）以“平衡、發展”為目的，以“領導、戰略”為龍頭，強調管理的“系統性”、“一致性”，關注“持續的改進”，使得各系統達到“融合互補、協調一致”的“整合”境界。

通過導入卓越績效，實現組織從傳統的“生產－銷售”模式向“察知－應對”模式的轉變，從縱向的“職能碉堡”方式向橫向的過程導向的轉變，從被動的“指揮與控制”向主動的“以人為本”轉變，致力于使組織積極面對環境變化、取得經營卓越！

它分為領導、戰略、顧客與市場、以人為本、過程管理、測量分析和知識管理、經營結果七大部分。PEM認為組織中的這7大部分不是孤立存在的，而是一個相互影響的有機體系。在管理實踐中，要以系統的眼光來看待這七大方面。

它用定性和定量的評分來衡量企業的管理成熟度。對過程的評價從“方法－展開－學習－整合”四個維度進行；對經營結果的評價從“水平－趨勢－對比－重要性”四個維度進行。評分從0－1000分。一般獲得美國國家質量獎的世界級成功企業的定量評分在600－750分之間，獲得中國國家質量獎的成功企業的定量評分在550－650分之間。通過了ISO9000認證的企業，一般定量評分會在250分以上。

在這樣一個強調結果，并且由“過程”－“結果”的有機系統中，PEM提供了企業面對激烈競爭環境所需要的一套管理理論和方法。這套系統的方法曾經在美國、在歐洲、在全世界八十多個國家幫助數十萬家企業提升了管理水平。現在它正在你的手中，翻開它，你就踏上了追求卓越之旅！

2、卓越績效是一種績效考核方法嗎？

這是普遍存在的一種誤解。盡管“卓越績效”這個詞中有“績效”兩個字，在進行評價時也非常關注組織的績效水平和發展趨勢等要素（績效結果方面的評分在中國質量獎中占400分，在美國質量獎中占450分），但是“卓越績效”決不等同于某一種績效考核方法。

3、卓越績效是關于人力資源的一個模式嗎？

這也是普遍存在的一種誤解。我推測這種誤解可能來源于以下邏輯：“績效考核＝卓越績效，績效考核是人力資源的一部分，因此卓越績效也是關于人力資源的一個模式。”

這是典型的望文生義！曲解了卓越績效的真正含義。欲了解卓越績效定義請參閱本文第一條。

4、卓越績效與戰略有關嗎？

卓越績效不僅與戰略有關，而且非常關注戰略的作用。在PEM中，“領導”、“戰略”、“顧客與市場”三部分組成引領企業不斷發展和變革的“驅動輪”。其中，“戰略”又是使得組織使命和愿景通過具體的戰略方案制定和選擇、行動計劃制定和資源配置得以實施的重要環節。

它首先要求企業明確自己的使命（我是誰？我存在的目的是什么？）、愿景（我要到哪里去？未來的藍圖是什么？），再據此確定長期發展方向、短期發展方向（通往十年二十年才能實現的愿景的階段性方向是什么？），明確長短期戰略目標，進而制定實現戰略目標的關鍵行動計劃，配置資源，明確關鍵的過程以實現戰略目標，制定關鍵績效指標，定期測量、分析，用以衡量戰略目標實現進程。在這個的過程中，關鍵過程、績效指標、關鍵人才的選拔與培養等工作方向均需保持與戰略方向的一致。也就是說，達到卓越管理要求的“系統性”、“一致性”要求。

不過，這些從理論上來說比較簡單，真要在實踐中做到“系統性”和“一致性”對于現今的企業還有非常大的難度，畢竟，中國企業的基礎管理水平與發達國家企業的管理水平還有相當大的差距，要補上這些差距，光靠一兩次培訓、一兩次動員大會，靠一年半載的努力沖刺是遠遠不夠的。卓越績效用世界級成功企業的先進管理理念和方法引導中國企業往卓越方向前進，但真要成為卓越的企業，需要企業在實踐中融會貫通、持續改進，需要“路漫漫其修遠矣，吾將上下而求索”的精神。

5、卓越績效是國外的理論，在中國是否會水土不服？

這是我在咨詢過程中經常被問的。我想從兩個方面來回答這個問題：

其一：不要因為是來自國外的理論而從內心抗拒它。一個不同于我們以往經驗的陌生東西往往會引發內心的抗拒，這從心理學的角度可以理解。問題在于我們企業界的朋友一定要有清醒的認識，“夜郎自大”的“滿杯”心理將嚴重阻礙我們成長的腳步。我們應該非常清醒的認識到中國的管理理論和基礎是非常非常薄弱的 人類歷史上有著大量令人稱絕的管理實踐，但因受生產力發展水平的限制，對管理的認識基本都停留在思想的火花上。系統化的管理理論伴隨著大規模的工業革命，于19世紀末在西方開始形成。也就是說西方關于系統管理理論和實踐至今有近二百年的歷史。中國80年代改革開放后，由政府管企業轉變為企業管企業，企業管理的研究和實踐才真正開始。從這樣的對比可以看出我們是企業管理的新來者，我們沒有道理妄自菲薄，但也沒必要認為一切要從頭開始、要完全“自主創新”。

站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去蕪存精，洋為中用，這才是充分利用“后發優勢”應有的“空杯”心態。

其二：PEM本身就是一個開放性、非規定性的管理框架，它并沒有一定之規。它強調的是在一個日益激烈的競爭環境中，組織的高層領導要積極謀劃組織未來的方向，要用心去傾聽顧客的聲音，要真正以顧客的需求為關注焦點，要密切關注周圍環境的變化，要通過各個層次的評價、回顧、總結、分析及時進行調整使得組織各項工作與戰略目標保持一致。

PEM蘊含了一整套企業系統管理的方法論。掌握方法論后，企業可以根據所處不同行業、不同生命周期階段靈活運用。方法論（或工具）本身就是用來幫助企業解決問題的，并不是束縛企業手腳的枷鎖。

所以，從以上兩個角度而言，PEM并不存在水土不服的問題。

6、靠一套模式，能幫助各種不同的企業提升管理嗎？

在第5個問題中我提到了PEM本身是一個開放性、非規定性的管理框架，是一套方法論，并且強調的就是要積極應對迅速變化的競爭環境。因此，盡管我們稱它為PEM（卓越績效模式），但它并不是一套固定不變的模式，沒有一定之規，適用于各種不同類型、規模、行業的企業。

美國總審計局（GAO）曾于1991年進行了一項針對波多里奇獲獎企業以及進入現場評審企業的研究，仔細分析導入系統管理方法與企業的成功和盈利能力之間的關系。比較研究顯示：獲獎企業作為一個群體，其績效表現勝過了標準普爾500種工業股票，收益比較約為2.5:1。獲獎企業在獲獎的第四年實現了362％的增長，而一般公司同期增長只有148％。

在美國，不僅贏利性組織在運用PEM幫助自己提升業績，非贏利性組織和政府部門也在使用。中國目前也在著手非贏利性機構的推廣和使用。

所以，從理論和實踐結果來看，卓越績效確實可以幫助各類企業提升績效。

7、如果我公司的主要目標就是提升管理水平，申報省質量獎和全國質量獎有價值嗎？

是否申請質量獎全在乎企業自己的決策。

從世界范圍來看，每年通過波多里奇質量獎網站下載企業自評表格的有數十萬家企業，但是申請波多里奇質量獎的只有幾十家，最終獲獎的只有幾家。從這種意義來說，申報國家質量獎并獲得獎項的只是少數，如同只有少數“精英中的精英”才能在奧運會競賽中獲得“金牌”或奧斯卡電影節獲得“金獎”一般。

那么是不是就是說申報質量獎就沒有價值了呢？這種理解也有失偏頗。可以從對企業自身和對社會的好處來看待申報質量獎的價值：

對企業自身的價值：

其一：獲得“全國質量獎”代表著國內經營績效最好的企業之一，是企業的至高榮譽，對于提升品牌的知名度和美譽度有很大的促進作用，激勵企業為榮譽而戰。

其二：是企業在變革中收獲短期成果的一種有效方式。根據約翰· 考特爾（John Kotter）對管理變革的八個步驟研究顯示，“收獲短期的成果”是變革成功很重要的一個步驟，但同時也是企業普遍容易忽視的。PEM作為企業實現績效改進的一個系統工具，并且通過申報省質量獎、全國質量獎、最終獲得獎項，來設立企業績效前進的階梯，不斷收獲短期成果，進而幫助企業建立核心競爭力，贏得未來的持續發展。

對社會的價值：

其一：通過申報獎項的這些追求卓越企業的不斷提煉、總結，促使當局建立并不斷完善指南和準則，使得這套系統的管理方法能不斷推陳出新、與時俱進。在美國，每年都要針對準則和指南進行修訂。

其二：獲獎企業要求將成功的詳細信息進行分享，為其他希望提高經營水平的組織提供具體的指導。“一支獨放不是春，萬紫千紅才是春”。通過樹立標桿企業，幫助全社會的組織提升管理水平。

因此，盡管是否申請質量獎全在于企業，但是在申請獎項的過程中，既可以為自身創造價值，也可以為社會創造價值，何樂而不為呢！

8、既然卓越績效是一套管理框架，為了盡快提升管理，我們是否應該盡快著手進行專項改進？

作為有經驗的咨詢顧問，我不建議過于急切進入專項改進階段。

首先，卓越績效的方法論是“道”，具體的改進實施是“術”。“道”沒有領悟清楚就急于進行專項改進無異于“舍本逐末”！

另一個角度，PEM本身就是一個強大、系統的改進工具。深度導入和實施卓越績效模式能幫助企業有效、快速提升管理成熟度。

9、有些成功導入卓越績效的企業，他們的最大收獲是什么？

不同的企業收獲各不一樣，概括起來至少有這么一些：

（1）由“閉門造車”到主動標桿對比，由雄踞一角、沾沾自喜到與世界一流企業同臺競技、虛懷若谷，視野更廣闊，目標更遠大；

（2）從“一鍋燉”的“企業文化亂燉”中脫身而出，抓住了使命、愿景、核心價值觀這個核心主線，更清晰的思考我是誰？我要去什么地方？

（3）認識到企業沒有隨意的改進活動，各種層次的改進方向應該指向戰略方向。只有這種指向一致的改進才會是協調一致的改進，才會是卓有成效的改進；

（4）使得整個集團內部，以及集團與其他企業能在統一的平臺上，使用統一的語言進行交流和學習，避免了“雞同鴨說”；

（5）清晰描繪企業前進的路線圖，用量化的評分標示出自己和國內卓越企業，以及世界級卓越企業的差距；

（6）明確了企業管理是個有機整體，各部分之間都是充分互聯的。明白了解決某一個癥狀，不見得就能消除病情；明白了癥狀的出現有多個可能因素；明白了治病要根治，要找到引發癥狀的根源性因素；

（7）沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛。卓越的績效來源于卓越的過程。著眼于過程的改進才能帶來業績的提升。

10、集團公司如何導入卓越績效？

卓越績效開卷有益。導入卓越績效的途徑很多，根據企業各自不同的需要可以設定不同的路徑。作為一個中立的顧問，我比較推崇的導入途徑如下：

（1）高層領導充分學習并理解（卓越績效導入工作決不是質量部門的工作。有高層領導的親身參與和推動，對導入的成功與否有重大影響）；

（2）成立卓越績效推進辦公室，組成集團公司和下屬的各分子公司多層次的跨部門團隊；

（3）尋找有能力、有激情的強有力的執行者，授予總裁之下的直接權利；

（4）多層次的跨部門團隊全面學習標準；

（5）全面的外部或者內部的管理診斷，明確多層次的改進方向；

（6）在整個組織內廣泛的交流，制定各個層次的改進措施，實施改進，不懈的重復；

（7）學習世界一流的方法；設立集團內部的自評體系，組織集團內部的質量獎評審，以促進學習、交流；申報省、國家質量獎，進行行業內外的學習、交流。將好的、成功的方法在集團內其他分子公司內復制、傳播；

（8）描繪出成功的前進路線，樹立里程碑，取得階段性成功后進行慶祝、獎勵；

（9）循環往復，使得企業管理成熟度不斷提升。

11、卓越績效作為一個系統的管理體系，我想知道，如何找到適合自己的路及適合特定公司的特定體系呢？

卓越績效并沒有給出一個現成的管理方案。你可以通過參與全國質量獎“追求卓越大會”的成功經驗分享，標桿學習，或者聘請有經驗的顧問根據對企業的全面診斷后發現企業短板，提出改進方向。具體的適合企業自身的路只有企業在實踐的過程中去摸索和打造。沒有現成的成功模式可以套用的。

12、企業管理方法很多，如全面質量管理，戰略導向的人力資源管理，卓越績效等等，又如ISO體系、ERP等說的過程，我總覺得這些之間有重疊，而且很難全部采用這些方法并且每個都發揮實質性的作用。這是我的困惑。

目前國內各種工具、各種方法交叉混雜，外表看都在說不同的東西，仔細分析好像又有重疊，因此產生這種疑惑是情理之中的事情了。

ISO體系、ERP等都在說的“過程”吧。盡管大家各說各的，企業在實際使用中程序文件、內控體系、BPR好似是各是各的。其實，“過程”也好，“程序”也好，都是一個概念：process。我把“過程”表述為“為了實現預期目標或顧客滿意所必需的活動、任務、工作和事情的集合”。ISO9000標準主要聚焦于組織最直接影響產品質量的那些職能的過程，不涉及經濟效果和成本效率這樣的問題，這樣ISO9000的涉及的過程的范圍比ERP和卓越績效模式的都要少。在企業實際管理中，由于對ISO體系并未深入，很多又是為了獲證而做的，獲證后程序文件則是束之高閣，文件和實際操作“兩張皮”。待到BPR，或者實施ERP時，另一幫人馬過來了，用另一個“新”的概念來說流程，弄出了另一套“流程”，使得企業內部幾套各不相同的流程并存的現象時有出現。我認為這種現象的存在不在于工具本身交叉，而是實施者割裂看待問題，把本該一致的東西生硬的分割為不相關的東西了。原因在于實施者，并不在于工具本身。

關于全面質量管理和卓越績效的關系就非常明確了。卓越績效是全面質量管理的具體實施細則，用具體的準則闡述了如何實現全面質量管理要求的“全面、全過程、全員管理”的要求。

戰略性人力資源管理則與卓越績效的要求完全一致。卓越績效強調“以人為本”，強調“通過活性化的雇員建設活性化的組織”，強調“通過人力資源配置保證戰略規劃的實現”，使得員工更有主動性、更具有主人翁精神，更具有為實現組織的戰略目標而努力的能力和愿望。通過這種活性化雇員的選擇、招聘、培養、授權、成長，實現組織的戰略。這些方面與戰略性人力資源管理是高度一致的。

所以，從整體而言，卓越績效兼容了其他的管理方法和工具，是融合互補的，而不是排斥對立的。

13、卓越績效側重于企業的全面提升，但是企業實施成本較大，現在很多咨詢企業恐怕也沒有能力做。

卓越績效本身就是一套系統的管理方法和強大的改進工具，它需要由受過專業培訓、有經驗的咨詢顧問指導實施，盡管有能力實施的公司和顧問不多，但也并非所有咨詢企業都沒有能力做。從實施成本來看，金額也不大，尤其是較之動輒幾百幾千萬的ERP等軟件而言，性價比非常高。

第二篇：卓越績效模式的十三個問答

卓越績效模式的十三個問答

1、卓越績效到底是什么？

答：卓越績效是從英文Performance Excellence翻譯過來的。“卓越績效”這種譯法是國家標準GB/T19580的規范譯法。在早期使用中也有譯為“業績卓越”的。由于中英文含義的差異，某個中文單詞往往難以將英文單詞的內涵詳盡地表達。這個詞組也是如此。中文“績效，是個名詞，但是“ Performance ”含有“通過做某事取得某結果”的含義。因此，它表達了一個動態的含義：“通過卓越的過程獲取卓越的經營業績”。

在國家標準GB/T19580中，卓越績效的明確定義是：“通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，并使組織持續獲得成功”。

在顧客需求日益多樣化、競爭越來越激烈的經營環境下，組織應對各方面挑戰以保持持續發展是卓越績效模式所關注的。卓越績效模式以“平衡、發展”為特色，以“領導、戰略”為龍頭，重視管理的“系統性”、“一致性”，關注“標桿對比”和“持續改進”，最終目的是使企業各系統達到“融合互補、協調一致”的“整合”境界。

通過導入卓越績效，可以幫助組織實現從傳統的“生產一銷售”模式向“察知一應對”模式的轉變，從縱向的“職能碉堡”方式向橫向的過程導向轉變，從被動的“指揮與控制”向主動的“以人為本”管理轉變，幫助組織積極面對環境變化、取得經營卓越！

它分為領導、戰略、顧客與市場、以人為本、過程管理、測量分析和知識管理、經營結果七大部分。卓越績效認為組織中這七大部分不是孤立存在的，而是一個相互影響的有機體系。在管理實踐中，要以系統的眼光來看待這七大方面。

它用定性和定量的評分來衡量企業的管理成熟度。對過程的評價從“方法一展開一學習—整合”四個維度進行；對經營結果的評價從“水平—趨勢—對比—重要性”四個維度進行。在關注結果，同時關注“卓越過程的過程才能創取卓越的結果”的有機系統中，卓越績效模式提供了企業應對激烈競爭環境所需要的一整套方****。這套系統的方法曾經在美國、歐洲以致全世界80多個國家幫助數10萬家企業提升了管理水平。卓越績效開卷有益，現在它正在你的手中，翻開它，你就踏上了追求卓越之旅！

2、卓越績效是一種績效考核方法嗎？

答：這是普遍存在的一種誤解。盡管“卓越績效”這個詞中有“績效”兩個字，在進行評價時也非常關注組織的績效水平和發展趨勢等要素（績效結果方面的評分在全國質量獎中占400分，在美國質量獎中占450分），但是“卓越績效”決不等同于某一種績效考核方法。

3、卓越績效是關于人力資源的一個模式嗎？

答：這也是普遍存在的一種誤解。這種誤解可能來源于以下邏輯：“績效考核＝卓越績效，績效考核是人力資源的一部分，因此卓越績效也是關于人力資源的一個模式。”這種望文生義，曲解了卓越績效的真正含義。欲了解卓越績效定義請參閱本文第一條。

4、卓越績效與戰略有關嗎？

答：卓越績效不僅與戰略有關，而且非常關注戰略的導向作用。在卓越績效模式中，“領導”、“戰略”、“顧客與市場”三部分組成引領企業不斷發展和變革的“驅動輪”。其中，“戰略”又是使得組織使命和愿景通過具體的戰略方案制定和選擇、行動計劃制定和資源配置得以實施的重要環節。

它首先要求企業明確自己的使命（我是誰？我存在的目的是什么？）、愿景（我要到哪里去？未來的藍圖是什么？），再據此確定長期發展方向、短期發展方向（通往10年、20年才能實現的愿景的階段性方向是什么？），明確長短期戰略目標，進而制定實現戰略目標的關鍵行動計劃，配置資源，明確關鍵的過程以實現戰略目標，制定關鍵績效指標，定期測量、分析，用以衡量戰略目標實現進程。在此過程中，關鍵過程、績效指標、關鍵人才的選拔與培養等工作方向均需保持與戰略方向的一致。也就是說，達到卓越管理要求的“系統性”、“一致性”要求。

這些從理論上來說比較容易理解，真要在實踐中做到“系統性”和“一致性”對于現今的企業還有非常大的難度，畢竟，中國企業的基礎管理水平與發達國家企業的管理水平還有相當大的差距，要縮小這些差距，光靠一兩次培訓、一兩次宣貫大會，靠一年半載的努力沖刺是難以實現的。卓越績效模式用世界級成功企業的先進管理理念和方法引導中國企業往卓越方向前進，但真要成為卓越的企業，需要企業在實踐中融會貫通、持續改進，需要“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”的執著精神。

5、卓越績效是國外的理論，在中國是否會水土不服？

答：這是筆者在咨詢過程中經常被問及的。我想從兩個方面來回答這個問題。

其一：不要因為卓越績效是來自國外的理論而從內心抗拒它。一個不同于我們以往經驗的陌生東西往往會引發內心不自覺的抗拒，這從心理學的角度完全可以理解。問題在于我們企業界的朋友一定要有清醒的認識，“夜郎自大”的“滿杯”心理將嚴重阻礙我們成長的腳步。我們應該非常清醒地認識到，中國的管理理論和基礎是非常薄弱的。人類歷史上有著大量令人稱絕的管理實踐，但因受生產力發展水平的****，對管理的認識基本都停留在思想的火花上。系統化的管理理論伴隨著大規模的工業****，于19世紀末在西方開始形成。也就是說，西方關于系統管理理論和實踐至今有一百多年的歷史。而中國20世紀80年代改革開放后，由政府管企業轉變為企業管企業，市場經濟下的企業管理研究和實踐才真正開始。我們是企業管理的后來者，我們沒有道理妄自菲薄，但也沒必要認為一切要從頭開始、要完全“自主創新”。站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去蕪存精，洋為中用，這才是充分利用“后發優勢”應有的“空杯”心態。

其二：卓越績效模式本身就是一個開放性、非規定性的管理框架，它并沒有一定之規。它強調的是在一個日益激烈的競爭環境中，組織的高層領導要積極謀劃組織未來的方向，要用心去傾聽顧客的聲音，要真正以顧客的需求為關注焦點，要密切關注周圍環境的變化，要通過各個層次的評價、回顧、總結、分析及時進行調整使得組織各項工作與戰略目標保持一致。卓越績效模式蘊含了一整套企業系統管理的方****。掌握方****后，企業可以根據所處不同行業、不同生命周期階段靈活運用。方****的正確使用方法是隨需而變、靈活應對，不是生搬硬套，因此也就不存在水土不服的問題了。

6、靠一套模式，能幫助各種不同的企業提升管理嗎？

答：在第5個問題中筆者提到了卓越績效模式本身是一個開放性、非規定性的管理框架，是一套方****，并且強調的就是要積極應對迅速變化的競爭環境。因此，盡管我們稱它為PEM（卓越績效模式），但它并不是一套固定不變的模式，沒有一定之規，它適用于各種不同類型、規模、行業的企業。

美國總審計局（GAO）曾于1991年進行了一項針對波多里奇獲獎企業以及進入現場評審企業的研究，仔細分析導入系統管理方法與企業的成功和盈利能力之間的關系。比較研究顯示：獲獎企業作為一個群體，其績效表現勝過了標準普爾500種工業股票，收益比較約為2.5:1。獲獎企業在獲獎的第四年實現了362%的增長，而一般公司同期增長只有148%。

在美國，不僅盈利性組織在運用PEM幫助自己提升業績，非盈利性組織和政府部門也在使用。中國目前也在著手非盈利性機構的推廣和使用。

所以，從理論和實踐結果來看，卓越績效確實可以幫助各類企業提升績效。

7、如果我公司的主要目標就是提升管理水平，申報省質量獎和全國質量獎有價值嗎？

答：是否申請質量獎全在于企業自己的決策。

從世界范圍來看，每年通過波多里奇質量獎網站下載企業自評表格的有數十萬家企業之眾，但是申請波多里奇質量獎的只有幾十家，最終獲獎的只有幾家。從這個意義來說，申報質量獎并獲得獎項的只是少數，如同只有少數“精英中的精英”才能在奧運會競賽中獲得“金牌”或奧斯卡電影節獲得“金獎”一般。

那么，是不是申報質量獎就沒有價值了呢？這種理解也有失偏頗。我們可以從對企業自身和對社會的好處來看待申報質量獎的價值：

對企業自身的價值：其一：獲得全國質量獎代表著國內經營績效最好的企業之一，是企業的至高榮譽，對于提升品牌的知名度和美譽度有很大的促進作用，激勵企業為榮譽而戰。其二：是企業在變革中收獲短期成果的一種有效方式。根據約翰·考特爾(John Kotter）對管理變革的八個步驟研究顯示，“收獲短期的成果”是變革成功很重要的一個步驟，但同時也是企業普遍容易忽視的。PEM作為企業實現績效改進的一個系統工具，并且通過申報省質量獎、全國質量獎、最終獲得獎項這個過程，來設立企業績效不斷前進的階梯，不斷收獲短期成果，進而幫助企業建立核心競爭力，贏得未來的持續發展。

對社會的價值：其一：通過申報獎項的這些追求卓越企業的不斷提煉、總結，使得這套系統的管理方法不斷完善和創新，做到與時俱進。在美國，每年都要針對準則和指南進行修訂。其二：獲獎企業要求將成功的詳細信息進行分享，為其他希望提高經營水平的組織提供具體的指導。“一支獨放不是春，萬紫千紅才是春”。通過樹立標桿企業，幫助全社會的組織提升管理水平。

因此，盡管是否申請質量獎全在于企業，但是在申請獎項的過程中，既可以為自身創造價值，也可以為社會創造價值，何樂而不為呢！

8、既然卓越績效是一套管理框架，為了盡快提升管理．我們是否應該盡快著手進行專項改進？

答：作為有經驗的咨詢顧問，一般不建議過于急切進入專項改進階段。

首先，卓越績效的方****是“道”，具體的改進實施是“術”。“道”沒有領悟清楚就急于進行專項改進無異于“舍本逐末”！

另一個角度，PEM本身就是一個強大、系統的改進工具。深度導入和實施卓越績效模式能幫助企業有效、快速提升管理成熟度。

9、成功導入卓越績效的企業，他們的最大收獲是什么？

答：不同的企業收獲各不一樣，概括起來至少有：

(1)由“閉門造車”到主動標桿對比，由雄踞一角、沾沾自喜到與世界一流企業同臺競技、虛懷若谷，視野更廣闊，目標更遠大；

(2)從“一鍋燉”的“企業文化亂燉”中脫身而出，抓住了使命、愿景、核心價值觀這個核心主線，更清晰地思考我是誰？我要去什么地方？更有力地引導了企業的發展方向；(3)認識到企業沒有隨意的改進活動，各種層次的改進方向應該指向戰略方向。只有這種指向一致的改進才會是協調一致、卓有成效的改進；

(4)使得整個集團內部，以及集團與其他企業能在統一的平臺上，使用統一的語言進行交流和學習，避免了“雞同鴨說”；

(5)清晰描繪企業前進的路線圖，用量化的評分標示出自己和國內卓越企業，以及世界級卓越企業的差距；

(6)明確了企業管理是個有機整體，各部分之間都是充分互聯的。明白了解決某一個癥狀，不見得就能消除病情；明白了癥狀的出現有多個可能因素；明白了治病要治根；(7)卓越的績效來源于卓越的過程。著眼于過程的改進才能帶來業績的提升。

10、集團公司如何導入卓越績效？

答：卓越績效開卷有益。導入卓越績效的途徑很多，根據企業各自不同的需要可以設定不同的路徑。作為一個中立的顧問，我比較推崇的導入途徑如下：

(1)高層領導充分學習并理解（卓越績效導入工作決不僅是質量部門的工作。有高層領導的親身參與和推動，對導入的成功具有重大影響）：

(2)成立卓越績效推進辦公室，組成集團公司和下屬的各分子公司多層次的跨部門團隊；(3)尋找有能力、有?**的強有力的執行者，授予總裁之下的直接權力；(4)多層次的跨部門團隊全面、深入學習標準；

(5)全面的外部或者內部的管理診斷，明確多層次的改進方向；(6)在整個組織內廣泛的交流，制定各個層次的改進措施，實施改進；

(7)學習世界一流的方法；設立集團內部的自評體系，組織集團內部的質量獎評審，以促進學習、交流；申報省、全國質量獎，進行行業內外的學習、交流。將某一分子公司成功的方法在集團內其他分子公司內復制、傳播、分享；

(8)描繪出成功的前進路線，樹立里程碑，取得階段性成功后進行慶祝、獎勵；(9)循環往復，使得企業管理成熟度不斷提升。

11、卓越績效作為一個系統的管理體系，我想知道，如何找到適合自己的路及適合特定公司的特定體系呢？ 答：卓越績效并沒有給出一個現成的管理方案。你可以通過參與全國質量獎“追求卓越大會”的成功經驗分享，標桿學習，或者聘請有經驗的顧問根據對企業的全面診斷后發現企業短板，提出改進方向。具體的適合企業自身的路，只有企業在實踐的過程中去摸索和打造，沒有現成的成功模式可以套用。

12、企業管理方法很多，如全面質量管理，戰略導向的人力資源管理，卓越績效等等，又如ISO體系、ERP等說的過程，我總覺得這些之間有重疊，而且很難全部采用這些方法，并且每個都發揮實質性的作用。這是我的困惑。

答：目前國內各種工具、各種方法交叉混雜，似乎都在說不同的東西，仔細分析好像又有重疊，因此產生這種疑惑是情理之中的事。

先回答問題中提到的ISO體系、ERP等都在說的“過程”吧。盡管大家各說各的，企業在實際使用中程序文件、內控體系、BPR好似也是各說各的、井水不犯河水。其實，“過程”也好，“程序”也好，都是一個概念：process。我把“過程”表述為“為了實現預期目標或顧客滿意所必需的活動、任務、工作和事情的集合”。IS09000標準主要聚焦于組織最直接影響產品質量的那些職能的過程，不涉及經濟效果和成本效率這樣的問題，這樣IS09000涉及的過程的范圍比ERP和卓越績效模式的都要少。在企業實際管理中，由于實施者對ISO體系并未深入了解，很多又是為了獲證而做，獲證后將程序文件束之高閣，文件和實際操作“兩張皮”。待到企業實施BPR，或者實施ERP時，另一幫人馬過來了，帶來了另一批“新”概念，弄出了另一套新“流程”，使得企業內部幾套各不相同的流程并存的現象時有出現。我認為這種現象的存在，不在于工具本身交叉，而是實施者割裂看待問題，把本該一致的東西生硬地分割為不相關的東西了。原因在于實施者，并不在于工具本身。

關于全面質量管理和卓越績效的關系就非常明確了。卓越績效是全面質量管理的具體實施細則，用具體的準則闡述了如何實現全面質量管理要求的“全面、全過程、全員管理”的要求。

戰略性人力資源管理則與卓越績效的要求完全一致。卓越績效強調“以人為本”，強調“通過活性化的雇員建設活性化的組織”，強調“通過人力資源配置保證戰略規劃的實現”，使得員工更有主動性、更具有主人翁精神，更具有為實現組織的戰略目標而努力的能力和愿望。通過這種活性化雇員的選擇、招聘、培養、授權、成長，實現組織的戰略。這些方面與戰略性人力資源管理要求是高度一致的。

所以，從整體而言，卓越績效兼容了其他的管理方法和工具，與它們是融合互補的，而不是排斥對立的。

13、卓越績效側重于企業的全面提升，但是企業實施成本較大，現在很多咨詢企業恐怕也沒有能力做。

答：卓越績效本身就是一套系統的管理方法和強大的改進工具，它需要由受過專業培訓、有經驗的咨詢顧問指導實施，盡管有能力實施的公司和顧問不多，但也并非所有咨詢企業都沒有能力做。從實施成本來看，金額也不大，尤其是較之動輒幾百、幾千萬的ERP等軟件費用而言，性價比非常高。

第三篇：卓越績效模式

卓越績效模式

該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法。“卓越績效模式”是80年代后期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。“卓越績效模式”得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用于企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典范。2001 年起，中國質協在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，致力于在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。

中國加入以后，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從 而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。

一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續改進其業績、取得成功。但對于一個成功的企業如何追求卓越,則“模式”提供了評價標準，企業可以采用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績走向卓越。

《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004）于2004年9月正式發布，它標志著我國質質量管理進入了一個新的階段。引進、學習和實踐國際上公認的經營質量標準——“卓越績效模式”，對于適應我國市場經濟體制的建立和經濟全球化快速發展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現代管理的理念和方法，是許多成功企業的經驗總結，是激勵和引導企業追求卓越，成為世界級企業的有效途徑。北京質量協會從2002年重新啟動北京質量獎的評審工作和2005年開始表彰的“實施卓越績效模式先進企業”活動（原為“質量效益型先進企業”），以及市名牌等獎項的評審，都是采用或參照《卓越績效評價準則》有關條款進行的。在各級政府的大力支持和各行業企業積極參與下，這在很大程度上促進了企業質量管理水平的提高和核心競爭力的增強，贏得了社會各界的廣泛贊譽。

二、《卓越績效評價準則》（GB/T19580標準）內容介紹

4.1領導：本條款用于評價組織高層領導在價值觀、發展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵員工、創新和學習等方面的作為以及組織的治理和履行社會責任的情況。

4.2 戰略：本條款用于評價組織的戰略目標和戰略規劃的制定，部署及其進展情況。

4.3顧客與市場：本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關系的方法；確定影響贏得、保持顧客，并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。

4.4資源：本條款用于評價組織高層領導為確保戰略規劃和目標的實現、為價值創造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其它的財務、基礎設施、相關方關系、技術、信息等。

4.5過程管理：本條款用于評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分為價值創造過程和支持過程。

4.6測量、分析和改進：本條款用于評價組織選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。

4.7經營結果：本條款用于評價組織在主要經營方面的績效和高進，包括顧客滿意程度，產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，基于組織的治理和社會責任績效。績效水平應與競爭對手的水平或標桿相比較并進行評價。

第四篇：關于卓越績效模式簡介

關于卓越績效模式簡介

卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，這也我國企業在新形勢下經營管理的重點方向。1987年美國設立了國家質量獎，便是著名的波多里奇獎。該獎的評審集中了世界質量最新的研究成果，提出以顧客為先追求卓越績效的管理理念，當中包括: 領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、資源、過程管理、經營結果等七個方面。

卓越績效評價準則：

本標準以國內外卓越績效管理的經驗和做法，同時結合我國企業經營和實操從領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析改進以及結果等七個方面規定了組織卓越績效管理的評價要求，為組織追求卓越提供了自我評價的準則，可作為質量獎的評價依據。當前，省、市、區政府質量獎評審均按GB/T 19580《卓越績效評價準則》和GB/Z 19579《卓越績效評價準則實施指南》執行。

《卓越績效評價準則》目的和意義 ◎提供了企業追求卓越績效的管理模式 ◎ 提供了組織績效自我評價的平臺 ◎ 提供了質量獎評價依據

◎ 引導企關注經營質量，提高整體績效

◎ 引導企業學標桿，學先進，幫伙伴，趕超競爭對手，提升競爭力，實現企業持續發展 ◎ 引導企業樹立科學發展觀，關注社會責任，創建和諧社會，走向成熟卓越

《卓越績效評價準則》九大基本理念 1.遠見卓識的領導 2..戰略導向 3.顧客驅動 4.社會責任 5.以人為本 6.合作共贏

7.重視過程與關注結果 8.學習改進與創新 9.系統管理 10.卓越績效導入流程 階段1 現狀診斷及組織策劃 ↓

階段2 自我評價及資料搜集 ↓

階段3 自評報告和申報材料撰寫 ↓

階段4 現場評審準備 ↓

階段5 自我完善與提升

第五篇：卓越績效模式組織概述

卓越績效模式之組織概述

張家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石開采、加工、銷售、科研于一體的民營股份制企業，當時創辦只有方解石礦2座，廠房是建在龍潭河鎮不足2000平方米的露天廠房，人員不足100人，產值近百萬。經過近十年的發展，于2005年遷入工業園區發展到現在注冊資本8000萬元，自有優質方解石礦山10座，總儲量5000萬噸以上。加工基地3處，擁有各類粉體生產線24條，華東、華北、華中辦事處3處。年生產加工能力20萬噸，產值8000多萬元，而且公司連續四年每年都以30%的速度擴大生產規模。公司員工發展到310人，其中專業技術人員56人，2011年12月為更好的服務科技人員，成立了全縣首家企業科協。他親自任科協主席，企業科協的成立促進了企業的可持續發展。恒亮礦業是目前湖南省規模最大的重質碳酸鈣生產企業，占有湖南70%的市場份額，國內同行業排名前五位。公司“龍精”牌商標被評為“湖南省著名商標”，系列產品被授予“湖南省名牌產品”，廣泛應用于造紙、塑料、橡膠、牙膏、PVC管材、食品添加劑等領域。

公司成立以來，研發出大量的精品粉體，包括干法、濕法生產的十余種目前市場急需的粉體產品。2005年公司即通過ISO9001—2008標準質量管理體系認證、ISO14001：2004環境管理體系認證和企業清潔生產審核，2008年獲得國家質檢總局頒發的“食品鈣添加劑生產許可證”，2008年成為“中國塑料加工工業協會”常務理事單位，湖南省誠信私營企業，湖南省名牌產品證書，2011年進入湘西開發重點項目工程，2009年3月公司進入湖南省推進新型工業化“雙百工程”。由于我公司在推動和踐行低碳經濟發展過程中所作的貢獻，2010獲得上海世博會聯合國館授予“低碳企業創新獎”，成為同行業唯一獲此殊榮的企業，湖南省高新技術企業，中國改性塑料行業十佳企業，湖南省知識產權優勢培育企業，湖南省著名商標，獲得張家界市工商行政管理局頒發的《守合同重信用單位》。2011年進入湖南省國民經濟和社會發展十二五規劃綱要“三個一”重大工程項目。2011年成為湖南省企業上市重點后備企業,并獲得慈利縣人民政府頒發的納稅先進企業稱號、行業納稅狀元。2012獲得張家界市加速推進新型工業化先進企業，張家界市質量協會常務理事單位，龍精牌國家馳名商標，國家科學技術部頒發的國家重點新產品（微納活性重質碳酸鈣）證書，湖南省科學技術進步獎證書，獲得張家界市2012十佳企業CEO，獲得張家界市碳酸鈣深加工及應用工程技術研究中心資質，成為央視網企業頻道碳酸鈣品牌直通車合作企業，國家馳名商標。

恒亮依托湖南省委組織部派駐到我公司的2名省級科技特派員和中國礦業大學、湖南大學、湖南師大、蘇州中材非金屬礦工程設計研究院等科研院所與企業組成了聯合科研團隊，充分利用當地的優質方解石特色資源，不斷研發新技術、新工藝、新產品，變資源優勢為當地的產業優勢和經濟優勢，已成功地開發了超細重鈣系列、超細漿鈣系列、活性納米碳酸鈣系列、牙膏填充料以及食品鈣添加劑等新產品十幾種。

由于我公司技術力量雄厚，現擁有專利技術28項，其中：發明專利四項、實用新型專利二十四項。15條先進的重質碳酸鈣加工生產線及產品分級設備，其中干法生產線13條能生產出40目~2000目的各種規格產品；濕法生產線2條能生產出2000目~6000目的各種規格漿鈣產品；而且為了降低成本更好的服務于客戶，公司已啟動建設衛星生產線：沅江濕法研磨生產線兩條。公司檢測設備齊全，檢測手段完善，檢測人員均經過上級主管部門進行過嚴格的培訓，有力的保障了產品質量的穩步提升。

恒亮生產的產品品質優良，價格合理，在國內市場具有很強的競爭力，產品除銷本地市場外，還遠銷上海、江蘇、安徽、山東等地，部分產品出口到日本。企業生產特點：以訂單生產為主，60%的產品銷往外資企業。

恒亮以“傾我所有、盡我所能、竭誠用戶、誠信天下”為服務宗旨，在“高起點、嚴要求、強管理，重質量”的模式下，公司的生產能力、質量控制、加工工藝、企業管理在同行業中處于領先水平。

企業秉承“明禮、誠信、開拓、創新”的企業精神，恪守“誠信為先、質量為本”的經營理念，以質量求生存，以科技促發展，不斷創新，努力開拓重質碳酸鈣市場新領域。

公司生產的“龍精 ”牌重質碳酸鈣系列產品是采用天然優質的方解石為原料，通過機械的方法，將其破碎研磨，并進行氣流分級設備處理達到一定的細度標準，廣泛用于食品添加劑、牙膏、造紙、日用化工、塑料、橡膠、油漆涂料、PVC管材、化妝品、肥料等行業。濕法研磨漿鈣產品由于顆粒均勻，粒徑小，應用于先進的造紙行業而供不應求。

1、組織的環境 a)產品和服務

公司主要為全社會生產重質碳酸鈣系列優質產品，通過“全價值鏈”服務，持續為造紙、塑料、橡膠、牙膏、食品添加劑等行業提供優質基礎原料。

b）組織文化

公司繼承和發展了企業文化，建立了企業文化理念體系，始終牢記“服務客戶、回報股東、奉獻社會、福利員工”的企業宗旨，奉行“誠實守信、創新求變、協作進取、永不滿足”的核心價值觀，發揚“業興我榮、業衰我恥、追求卓越、永立潮頭”的企業精神，實踐“從客戶出發，為客戶服務”的服務觀念，實現“締造卓越品質、成就百年輝煌；引領時代潮流、打造‘龍精’航母”和“最具行業影響力和行業競爭力、最受客戶歡迎、最讓股東滿意、最使員工安心、最受社會尊重的國內一流現代化企業”的愿景，為實現“托起重質碳酸鈣明天的輝煌與希望，為社會文明、國家富強和民族復興做出貢獻”的使命，勵精圖治，不懈追求。

c）員工基本情況

公司目前擁有各類員工310人，培養造就了一大批優秀人才，包括市場營銷10人、項目管理10人、技術研發20人、企業管理10人以及生產技術工人260人，還與中國礦業大學鄭水林教授、湖南大學鄧劍如教授、湖南師大蘇培勝教授簽訂了長期的產學研技術合同，為公司的長期穩定發展打下了堅實的基礎。

d）技術、設備設施

公司秉承“以一流科技，推動企業發展”的科學觀念，鼓勵創新、重視技術研發、推廣和應用。在董事長劉祥的帶領下，形成了以開發中心為核心呈樹狀分布的網絡體系，先后完成了4項發明專利和24項實用新型專利。

公司為了將重質碳酸鈣應用到極致，向后引進了15條先進的重質碳酸鈣加工生產線及產品分級設備，其中干法生產線13條能生產出40目~2000目的各種規格產品；濕法生產線2條能生產出2000目~6000目的各種規格漿鈣產品。

公司還為了開發更多更先進的產品，耗資50余萬元引進了開發新產品必須的實驗設備和先進的檢測設備。

e）法規和政策環境

在經營生產過程中一貫奉行“誠信為本，用戶至上”的商業道德，嚴格遵守中華人民共和國《會計法》、《合同法》、《產品質量法》、《環境保護法》、《安全生產法》、《勞動法》等法律法規，誠信經營，依法納稅，建立完善的內外審計機制。把誠信守法經營確保產品質量、保障員工職業安全健康、確保公眾安全和滿足社會環保要求，作為公司經營的重要目標。并制定了相應的指標和程序加以控制，確保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法規和經營道德，保證了持續穩健發展。

2、組織的關系 a）組織機構和治理系統

公司規范了高效的組織架構和治理系統：依據《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理結構。公司最高權力機構是股東大會；最高執行和決策機構是董事會，董事會由7人組成，實行一人一票表決制度；董事會下設提名委員會、薪酬委員會、投資委員會、審計委員會四個決策機構；監事會由5名監事組成，其中職工監事一名。總經理每年2次向董事會述職，每月向董事會匯報公司運作管理情況，高管團隊每年2次接受公司內部360度的考核，總經理對高管團隊成員提出改進意見。

b）主要客戶和市場分析

強大的銷售網絡，先進的營銷模式，完善的服務體系，打造強勢恒亮品牌。根據不同應用行業的要求，提供量身訂做的產品和高品質的專業服務，有效降低客戶的成本，達到最佳性價比。主要客戶以本省為依托向華東華北地區延伸，取得了輝煌的成果。碳酸鈣粉體在高速發展的造紙、塑料、橡膠及食品等行業中的應用越來越廣泛，對粉體的要求也越來越高，因此需要我們不斷的創新，以提高我公司碳酸鈣粉體在同行業中的霸主地位。

c）供應商和客戶及其關系

公司與眾多供應商和客戶結成穩定、互利、互惠、和諧發展的戰略合作伙伴關系。分析客戶當前需求及變化趨勢，改進產品和服務。對產品價值鏈中原材料供應商進行整合優化，持續滿足客戶日益提高的需求和希望，為鑄造公司品牌做出了突出貢獻。

3.組織面臨的挑戰（1）競爭環境

a）公司競爭地位及競爭對手

目前我們縣有碳酸鈣粉體企業六十余家，別看他們規模不大，但是他們費用也小，競爭力仍然不能忽視，我們依然處于霸主地位（規模最大、納稅最多）。

b）關鍵成功因素及競爭力

從碳酸鈣行業的發展趨勢分析來看，隨著新材料、新工藝、新技術和新設備日新月異的發展，客戶的要求也越來越高，對我們上游企業提出了更高的要求。公司認為，我們的競爭優勢包括：

（1）品牌知名度高、影響力大、企業信譽度和美譽度搞；

（2）健全的營銷網絡，靈活的市場營銷模式以及快速的反應機制；

（3）建立了碳酸鈣研發中心，形成了比競爭對手更高的資源整合能力；（4）在生產經營及售后服務過程中推行“全價值鏈”服務，實現人、機、料、法、環的管理機制，持續滿足客戶的需要和期望；

（5）有各名牌大學相關專業知名專家加盟我公司，使我公司的競爭力更強大；

（6）組織學習、創新和技術轉化能力強。

因此公司有信心憑借這些優勢，繼續保持在同行業中的主導地位。c）對比數據來源

公司通過省、市、縣質量技術監督局的監督抽查和報告以及其他部門，獲得主要公共數據，公司戰略委員會負責保證比較和競爭對手數據融入到績效考核管理過程，比較公司和競爭對手的優劣勢，以作出相應改進。

2）戰略挑戰

公司在未來5-10年面臨的主要挑戰： 隨著客戶產品的不斷更新，過性化要求日益突出，因此公司正在進行產品的優化和轉型，培養吸納高新技術人才及技術專家和優秀項目經理，強化創新和組織學習，提高全價值鏈服務能力。

經營環境的快速變化，經營區域的迅速擴張，經營風險不斷增大，多元化員工結構日益突出，致使公司發展方向定位，系統化管理和整合經營能力面臨更大挑戰，目前公司注重企業文化、技術創新和理念體系建立與傳遞，通過領導遠見卓識和戰略策劃能力，實施常規產品的進一步優化和產品轉型的戰略轉移來確保我公司在競爭激烈的市場中處于領先地位。

3）績效改進體系

公司在2005年開始接觸和研究卓越績效標準，認識到卓越績效標準完備的系統性和時代的領先性。2006年公司以卓越績效標準作為衡量管理水平的重要手段，成立卓越績效推進委員會，在全公司內實施系統性改進計劃，并對照標準組織自評，重點改進，并繼續實踐卓越績效管理模式，專注于公司各項業績的不懈改進。

總經理提出改進方針、批準改進目標和計劃，提供資源、評審進展情況、表彰獎勵改進成果。戰略管理委員會每年根據績效分析的結果，識別改進領域、確定改進目標，制定改進計劃，納入公司工作計劃，并組織實施跨部門的改進項目。各職能部門、分支機構落實公司總體改進計劃，實施本單位的改進項目。各項目小組按照改進過程的流程，運用統計技術和方法實施改進。

在未來五年中，公司將在各個生產、經營、管理領域堅定不移的實施改進。改進重點依次是管理創新、改進生產工藝、加速新產品開發、提高服務質量，計劃完成食品級氫氧化鈣、食品級輕質碳酸鈣、食品級氧化鈣、色母料、有機碳酸鈣系列產品開發任務。

公司把建立學習型組織、有效積累、管理、共享和轉化知識，作為企業能否長久保持核心競爭力的關鍵，在碳酸鈣行業較早的啟動了產學研模式，引進先進的生產設備，保證了產品質量的穩定性、實用性、安全性，有效的提高了公司的經濟效率。同時也營造了知識創新與共享的組織環境，保證知識和信息的完整性、及時性、可靠性、安全性、準確性、保密性、保證了組織的知識轉化與應用，支持公司戰略目標的實現。

張家界恒亮新材料科技有限公司

李建軍

2013.4.15