第一篇：卓越績效模式管理案例解析

卓越績效模式管理案例解析

某大型國有建筑企業1996年率先在山東建筑業企業中通過ISO9001質量管理體系認證;2002年一次性通過了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型體系認證，管理體系進一步完善健全，實現了企業管理的制度化、標準化、程序化;2003年導入卓越績效管理模式，開始走卓越之路。導入卓越績效管理模式以來，給該企業帶來最大的變化是公司上下統一了思想，管理進一步系統化、科學化，企業績效大幅提升。2008年獲得全國質量獎，創獎過程既是公司學習提高的過程，也是公司改革創新的過程，更是公司重塑再造的過程。

卓越領導倡導卓越理念、培育優秀文化

在公司60多年的發展歷程中，開拓創新一直是公司領導團隊的精神核心，在歷任領導團隊的帶領下，公司經歷了四次發展變革，分別為：1952年～1983年的創業發展階段，該時期以部隊文化為核心，主要負責承建國防和地方基礎設施;1983年～1995年的轉軌變型階段，該時期主要借鑒地方企業的經驗，完成從部隊到企業的轉變;1995年～2003年的創新提升階段，確立了“市場為大、經營為先、過程精品、集約求進”的經營方針，堅定不移走質量效益型發展之路;2003年～至今的追求卓越階段，這一時期創新了項目管理模式，實施精細化管理，精心打造卓越管理品質，持續創造卓越經營績效。最終確立了“成就旗艦企業、鑄造優質品牌“的企業愿景、“建時代廣廈、筑卓越品質”的企業使命以及以“誠信、創新、團隊、和諧”價值觀為核心的企業文化理念，進一步健全完善了四位一體(理念文化、制度文化、行為文化、視覺文化)的企業文化體系，并通過多種宣傳手段(企業網站、辦公平臺、企業文化手冊、愿景集、建設學習型企業手冊、管理與技術、未來報、企業故事、企業宣傳畫冊等)將企業一系列優秀企業文化成果向廣大員工和相關方進行傳遞。企業文化的作用逐步加強，內化于心、外化于行、固化于制、顯化于視，為企業的又好又快發展提供了精神保障。

科學制定企業戰略，保障企業持續發展

設立戰略管理機構，明確戰略管理流程。戰略管理組織機構完善，董事會下設投資與戰略委員會，下設八大職能戰略組，制定了《戰略管理程序》，形成了閉環的完善戰略管理體系。戰略委員會組織高層領導，分析宏觀經濟、建筑業發展趨勢和公司資源現狀等，提出公司使命、愿景、戰略目標;戰略辦公室組織相關部門運用科學分析方法，集思廣益，提出戰略備選方案;戰略委員會組織高層領導和相關職能部門評價、選擇、確定戰略方案;戰略委員會組織相關職能部門進行戰略部署;總經理班子組織職能部門、基層單位進行戰略實施控制;戰略委員會在內外部信息收集基礎上，每年定期評價公司戰略規劃，必要時進行戰略調整。項目管理者聯盟

內外分析、科學定位，制定企業戰略。根據公司使命和愿景，結合收集的相關信息和數據，運用SWOT分析，確定出公司四種戰略組合，同時對關鍵成功因素和主要障礙因素進行分析，確定了“以高端房建為主干，以基礎設施、鋼結構、高級裝飾、機電設備安裝等專業市場和海外市場為兩翼，打造施工總承包特級資質平臺，提高總承包管理能力，成就旗艦企業，鑄造優質品牌，實現公司又好又快發展新騰飛”的公司發展戰略，同時確定了八大職能戰略，即高端市場戰略、文化制勝戰略、精細化管理戰略、財務與投資戰略、人才興企戰略、科技領先戰略、知識信息化戰略和品牌戰略。

有效實施戰略部署，確保戰略目標指標實現。公司按照“戰略目標—長期規劃—年度計劃”分解戰略目標，將實施戰略規劃與日常工作有機結合，公司關鍵績效指標層層分解落實到每位員工，以支撐戰略目標地實現。

以顧客和市場為驅動追求卓越

充分了解顧客期望和需求，有效確定目標市場。依托公司三級管理體系，形成公司總部、區域公司(事業部)、項目部三級市場經營體系，形成以公司領導為中心，以經營部為主體，以區域公司和項目部為依托的三級市場體系，通過廣泛市場調查、信息收集與分析，確定顧客的需求和期望。按照對顧客的需求和期望，對各個細分市場，從競爭態勢、市場壁壘、市場吸引力和價值鏈形成四方面的綜合分析，進行市場布局和開拓。通過多年積累，公司已形成“大市場、大業主、大項目”的市場營銷策略，項目多為體量大、科技含量高、社會影響大的地標性建筑。產品涉及國防、電力、交通、文教衛生、大型公建、基礎設施等十幾個領域，已形成以廣電、會展、文體場館和污水處理廠四大高端系列，業務范圍基本涵蓋我國重點發展區域和經濟發達區域，并成功開拓利比亞市場。2005年到2007年，公司市場合同額和主要經濟技術指標增長率保持20%以上的高速增長。

控制營銷過程，防范風險的四道防線。第一道防線：收集信息。有效了解顧客需求與期望，預防不符合公司戰略、競爭對手強勢項目的控制;第二道防線：項目營銷立項審批。有效預防營銷效益低、跟蹤不到位、業主資金信譽差等項目的控制;第三道防線：投標可行性分析。有效預防工程付款條件差、顧客資金情況不良等項目的控制;第四道防線：建立投標文件審批表。有效預防項目虧損，是對細節成敗的控制。

以顧客為中心，合作共贏。堅持“誠信守法，優良服務，以滿意回報顧客”的管理方針和“專業、貼心、高效，成為顧客永遠的伙伴”的客服理念，竭誠為顧客提供全過程、全壽命周期的最優質“5S”服務。公司編制并執行《顧客服務手冊》，開通了“客服之窗”，持續完善了公司顧客服務體系;按照工程類別、竣工時間等要素建立了顧客檔案，對公司顧客進行跟蹤服務;從工程開工前，項目施工過程中，工程交付使用后，工程長期使用中四個階段開展產品全壽命周期服務;制定了嚴密的顧客投訴處理流程，建立了兩小時快速反應機制，開通全國免費服務熱線電話，并與部門工作人員建立了呼叫轉移，保證顧客24小時的信息查詢和投訴，確保顧客查詢和投訴及時解決，及時進行顧客反饋調查;采取自行調查和第三方調查相結合的形式開展顧客滿意度測量工作;與長期合作的重點顧客建立戰略合作伙伴關系，為合作伙伴提供合理優惠報價，及時解決顧客發展過程中的各種問題，為其創造更大價值，達到合作共贏。

加大技術創新，提升企業競爭力

牢固樹立“科技是第一生產力、科技人才是第一資源”的科學發展觀，確立科技創新工作在企業發展戰略中的核心作用。公司按照《技術管理制度》，對施工中技術難題進行立項攻關。近年來，先后開發了原漿混凝土施工技術、大體積砼微機自動測溫系統、復雜道路全積分法曲線坐標計算軟件、物資管理信息系統等專有技術，引進仿真建模軟件、國外大型仿真有限元分析軟件，實現了工程施工方案的精確仿真分析和合理優化。通過技術成果的研發與積累，形成了自有的技術體系，其中有污水處理成套技術、會展成套技術、體育場成套技術等，為以后類似工程積累了豐富經驗。

以人為本，為員工創造美好生活

創新的人力資源管理機制。崗位定員定編：明確各崗位的責、權、利和相互關系，公開任職條件，通過崗位競聘、崗位輪換，有效調動員工積極性、主動性和創造性，促進授權、創新;建立了五大管理機制：領導負責機制、培養培訓機制、價值導向機制、引進開發機制、優勝劣汰機制;項目管理者聯盟

五個留人策略：事業留人、待遇留人、文化留人、感情留人、環境留人。

為員工提供良好的職業發展平臺。公司按照技術、管理、操作三大類建立員工職業發展通道，幫助員工實現職業發展目標，員工可以直線發展，也可旁線晉升或平級流動。2008年公司建立了《員工成長檔案》，每年年初由員工本人和其領導對其能力進行評價，提出當年目標和應采取措施、方法，記錄一年的學習和成長情況后，由員工和領導進行年終評價。該檔案系統記錄員工培訓需求、職業生涯發展和學習成長情況，提升了人力資源工作和培訓工作。加大人力資源培養。公司近年來加大人力資源的引進與培養，建設“十支人才隊伍”(復合型領導人才、項目管理人才、技術管理人才、市場營銷人才、工程造價人才、財務管理人才、質量管理人才、安全管理人才、物資管理人才)和每年三個“一百個人才培養目標”。

建立領先的項目管理體系，強化過程控制

全面實行項目風險抵押責任制管理模式。在項目管理上，公司勇于創新，在行業內率先引進并創新運用項目風險抵押管理模式，模擬股份化模式運行，以“風險共擔、利益共享”為前提，將項目管理責任與個人利益捆綁運行。員工的積極性被充分調動起來，項目工期、質量、安全等各方面管理更加有序，成本進一步降低，顧客滿意度逐年提升，并促使一大批項目管理人才脫穎而出。

通過競爭上崗，優化組合項目管理班子。對項目進行“標價分離”，確定項目經營效益、管理效益和責任成本。對項目管理目標進行策劃。公司與項目經理部簽訂《項目管理目標責任書》，約定項目工期、質量、安全、成本、利潤、獎罰等責任目標，超額完成利潤目標，全額或分成獎勵，達不到目標賠償。對項目全員實行風險抵押，風險抵押金總額按項目合同額的一定比率繳納。對《項目管理目標責任書》確定的目標責任進行分解，并且捆綁運行。項目管理工作每一項內容都與項目人員的個人利益掛鉤，任何一項工作未完成，所繳納的風險抵押金都不能返還，同時對超額利潤獎勵兌現也將受到影響。一般工程項目按±0.001以下、主體封頂、竣工三個階段考評，以此檢驗項目管理目標責任過程中的完成情況，達到對項目全過程監控、全方位管理的目的。工程項目交竣工，總、分包結算已經審定，實際成本已經核準，債權債務已經確認，項目應收、應付帳款已經核實，即可進入考評兌現程序。

落實法人層次管項目的管理理念。公司堅持“分級負責、充分授權、制度化管理”的原則展開工程項目管理工作。根據《資金管理辦法》，堅持“資金收付集中管理;資金統籌調度，有償使用;先計劃，后付款”，將所有工程款集中收入到公司總部，按照區域公司及項目部誰的錢進誰的賬，供誰使用，以收定支，在總部按照資金計劃統一支付，在集團系統內第一家真正實現法人層次的資金收、支管理;根據《合約管理辦法》規定，將合同簽約權全部集中在公司法人層次，重大合同必須經過合約評審委員會評審。項目堅持沒有合同不進場，沒有合同不付款，沒有合同不結算的原則;對項目總分包結算實行項目、區域、公司三級審核，結算的速度和質量明顯提高。項目一改過去只干不算的傳統陋習，先算后干、邊干邊算、干完算完、算完審完，特別對分包結算，干完一項、結算一項，既堵死分包結算的后路，又防止了效益流失，從源頭堵塞了多年來未能堵塞的項目效益流失的黑洞;根據《物資管理辦法》規定，堅持大宗物資由公司集中采購，零散物資限價采購，降低采購成本。強化過程控制，實現過程精品。以ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理體系為基礎，以卓越績效管理為指引，對項目管理各環節實施過程控制，實現過程精品。形成“總部技術、服務和監督，項目適度授權和精確核算，專業施工隊伍和施工能力保障”的項目管理格局;以工程項目為載體，簽訂《項目管理目標責任書》，從質量、安全、工期、成本、合約、技術、物資、環保等方面細化經營管理目標指標,加強過程考核監控，嚴格實行“PDCA”管理循環，實施管理流程化、標準化、規范化的“精細化管理”運行機制。實施綠色施工，倡導環境保護，建設環保工程。2007年在集團系統首家引進ERP管理系統，ERP系統貫穿于整個項目管理過程中，公司項目管理水平進一步提高。

履行社會責任，回報社會

誠信、創新、卓越、和諧是公司的核心價值觀，也是公司履行社會責任、實現企業愿景的基礎，公司把承擔公共責任、參與公益活動作為自覺行動，為建設和諧社會貢獻力量，體現了國有大型企業的風范和境界，樹立了良好的社會形象。

第二篇：卓越績效模式

卓越績效模式

該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法。“卓越績效模式”是80年代后期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。“卓越績效模式”得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用于企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典范。2001 年起，中國質協在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，致力于在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力取得出色的經營績效提供多方面的服務。

中國加入以后，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從 而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。

一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續改進其業績、取得成功。但對于一個成功的企業如何追求卓越,則“模式”提供了評價標準，企業可以采用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績走向卓越。

《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004）于2004年9月正式發布，它標志著我國質質量管理進入了一個新的階段。引進、學習和實踐國際上公認的經營質量標準——“卓越績效模式”，對于適應我國市場經濟體制的建立和經濟全球化快速發展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現代管理的理念和方法，是許多成功企業的經驗總結，是激勵和引導企業追求卓越，成為世界級企業的有效途徑。北京質量協會從2002年重新啟動北京質量獎的評審工作和2005年開始表彰的“實施卓越績效模式先進企業”活動（原為“質量效益型先進企業”），以及市名牌等獎項的評審，都是采用或參照《卓越績效評價準則》有關條款進行的。在各級政府的大力支持和各行業企業積極參與下，這在很大程度上促進了企業質量管理水平的提高和核心競爭力的增強，贏得了社會各界的廣泛贊譽。

二、《卓越績效評價準則》（GB/T19580標準）內容介紹

4.1領導：本條款用于評價組織高層領導在價值觀、發展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵員工、創新和學習等方面的作為以及組織的治理和履行社會責任的情況。

4.2 戰略：本條款用于評價組織的戰略目標和戰略規劃的制定，部署及其進展情況。

4.3顧客與市場：本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關系的方法；確定影響贏得、保持顧客，并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。

4.4資源：本條款用于評價組織高層領導為確保戰略規劃和目標的實現、為價值創造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其它的財務、基礎設施、相關方關系、技術、信息等。

4.5過程管理：本條款用于評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分為價值創造過程和支持過程。

4.6測量、分析和改進：本條款用于評價組織選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。

4.7經營結果：本條款用于評價組織在主要經營方面的績效和高進，包括顧客滿意程度，產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，基于組織的治理和社會責任績效。績效水平應與競爭對手的水平或標桿相比較并進行評價。

第三篇：案例—卓越績效管理

解碼中鐵建設集團“卓越績效管理模式”

作為一家率先在行業內導入國際先進管理模式——卓越績效管理模式的中鐵建設集團有限公司，繼2005年榮獲“全國質量管理獎”之后，2009年歲末又榮膺“全國推行全面質量管理30周年優秀企業”和“全國推行全面質量管理30周年杰出管理者”兩項大獎。集團公司董事長汪文忠，與青島海爾集團首席執行官張瑞敏、上海寶鋼集團原董事長謝企華等企業家一道受到張德江副總理接見。

西方發達國家早已進入后工業時代，中國企業的管理水平不能與之同日而語。但西方先進的管理經驗并不一定全盤適應中國的企業。為使企業又好又快地發展，不斷提升企業的管理水平，創新企業的管理模式，中鐵建設集團整整用了8年時間，通過引進、消化、吸收、再創新，終于鑄就打上中鐵建設印記的卓越績效管理模式。

兵改工20多年來，中鐵建設集團四任領導班子不斷開拓進取，在企業傳統的經濟增長方式的突圍中摸索一條不斷適應市場變化、持續保持行業領先的出路。2002年，當國家啟動“全國質量管理獎”之后，一向站在時代前列的中鐵建設集團領導立即作出了“爭創全國質量管理獎”的決策，在企業中導入了被稱為卓越績效管理模式的核心理念和方法。

卓越績效管理模式，借鑒、吸收了歐美、日本等世界級企業成功實踐的經驗，把以往局限于產品、服務的質量概念，拓展到追求經營質量、管理質量更高的層次上。該模式強調從領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、經營結果7個方面，實現企業整體管理質量和水平的提升。

在隨后的幾年里，中鐵建設集團依靠卓越績效管理模式與自身管理模式的嫁接，塑造了企業組織生命力，各項管理工作逐步進入了一個由物到人、由靜態到動態、由結果到過程的新境界，經濟效益、勞動生產率等各項經濟指標始終位于中國建筑業前列。截至2009年9月底，企業完成承攬90多億元，實現營業收入59億元，分別比前年同期增長了42%、37%；勞動生產率達到人均200多萬元，居國際先進水平。閉環管理、動態維護成就制勝發展戰略

一個具有活力的企業組織，其生命力是否常青的一個重要標志是有無前瞻性的企業戰略以及超前的戰略調控力。有了科學的戰略規劃，企業才能在瞬息萬變的市場中抓住機遇，推動企業經濟效益的持續增長。

2002年在引入卓越績效管理模式之后，中鐵建設集團決策者逐漸意識到，光有好的戰略和執行力還不夠，還必須具有強大的戰略改進力。為此，他們引入PDCA循環理念（PDCA分別代表計劃、行為、分析、改進），強調戰略規劃的動態控制和持續改進，閉環式的戰略管理確保戰略優勢運行。

他們逐步健全了閉環式戰略管理流程，成立戰略規劃項目組，收集各方信息并充分利用分析工具，確定發展方案并最終確定發展戰略，在部署戰略中實行動態維護，過程監控，通過對執行過程中橫向和縱向的對比分析，查找自身不足，持續改進，提升企業戰略的調控力。

2007年，擺在走馬上任的中鐵建設集團董事長、黨委書記汪文忠，總經理趙偉等新一屆領導班子面前的并不是一片坦途，原先賴以生存發展的北京基建市場在后奧運時期明顯萎縮，迫使集團公司必須與時俱進，重新梳理發展思路和發展目標，制定適應市場新變化、符合可持續發展需要的市場戰略，以保證企業實現可持續發展。

經過決策層半年時間的深入調研和科學決策，反復比較外部的機會和風險、自身的優勢和劣勢，中鐵建設集團于8月出爐了“三三發展規劃”：即擴大規模、提高效益、提高職工收入三大發展方向；立足房建施工、做強專項施工、培育房地產開發，打造三足鼎立的企業經濟支柱；鞏固京內市場、拓展京外市場、開拓海外市場的三大市場戰略架構。

圍繞“三三”發展規劃，中鐵建設集團整合各方資源，在房建施工主業方面連走4步妙棋：以合作共贏理念加大培育戰略合作伙伴關系力度，同恒大、和泓等大型房地產公司簽訂了戰略合作協議，其中與恒大地產集團年合作量達500萬平方米房建工程，與北大、清華、北工大等高等院校緊密合作，十進北大校園，四度牽手中科院，穩定的工程任務來源，節省了工程承攬成本；搶抓鐵路建設黃金期，積極進軍鐵路站房市場，承接了10條鐵路線上的33座站房，合同額達90多億元，擴大了施工領域，為企業擴大生產規模提供強有力的支撐；大力開拓京外市場，實現市場區域的多元化，并明確區域市場定位，北京市場是大本營，天津市場為第二戰場，西安和山西市場持續發展，華東區域重點關注，全力培育廣東、海南等其他地區市場；以巴布亞新幾內亞四星級酒店工程為“橋頭堡”，穩妥推進海外市場。

在實施戰略規劃的同時，中鐵建設集團積極沿建筑產業鏈向上下兩端延伸，穩妥進入與主業關聯度密切的房地產開發以及市政、設備安裝、裝飾裝修、物流業等領域，努力做長做粗價值鏈，提高產品附加值。集團采取聯合、合作、控股、股權置換的方式，先后在徐州、北京、西安、信陽購地，開發和儲備的土地面積達到200萬平方米。此外，在市政工程總承包、大型設備安裝、弱電工程、裝飾裝修設計施工一體化、鋼材和二三類材料集中采購上都有新的斬獲。

2009年底，中鐵建設集團規模突破100億元大關，站在新起點如何發展的課題再一次擺在他們面前。他們請來架構專家——攀成德咨詢公司，協助集團制定架構調整方案和中長期發展規劃以及持續改進發展戰略。12月28日，架構調整方案正式實施，中鐵建設集團走上以戰略為引導、以指標管理為核心的集團化發展軌道。在2010年2月3日的工作會上，23個二級機構負責人與集團公司總經理趙偉簽訂了績效考核責任書，企業又邁上新的征程。優化流程、強化管控實現過程管理升級

管理創新是企業實現持續發展的基石，現代成功企業無不把管理的創新作為發展的主題。中鐵建設集團在引入卓越績效管理模式后，結合企業實際情況進行了大膽創新，再造和建立起獨特的管理體系，其中對過程管理的改造和升級，成為他們的一大亮點。

沒有卓越的過程，卓越的結果是得不到保障的，也不會長久。中鐵建設集團突破以往建筑企業只關注施工生產和服務的傳統管理思維模式，用縱向視角把產品價值和服務實現過程的各個環節用完善的管理體系來保證，通過對兩個過程中的流程、環節實施規范化管理、關鍵點控制，達到“規范管理、快速復制”的效果，使企業生產經營在高效、健康的狀態下運轉。在經營承攬上，集團改變以往承攬獎勵單純跟數量走的做法，將承攬獎勵與工程利潤、資金到位情況、是否是標志性、有影響、政府或大型國企投資工程等承攬質量聯系在一起，并且把工程款回收，二次、三次經營創效成果與之掛鉤，從源頭上保障了經營質量。在目前中鐵建設集團承攬的工程中，資金到位工程、政府工程、規模工程、有影響力的工程已占承攬任務總量的83.5%。

在工程管理上，集團在行業內率先提出了“雙百”方針，即所有施工項目100%達到當地優質結構工程標準，施工現場100%達到當地文明安全工地標準，從而確保了集團在建工程形成名優規模效應。

在項目成本核算上，建立科學的激勵機制，充分挖掘人的潛能，最大限度地調動管理人員的積極性和創造性，為鼓勵項目部多創效、多盈利，集團公司規定了明確的獎勵辦法。項目部超額完成集團公司核定的目標利潤后，按超額部分的30%獎勵項目部。這筆獎金的25%用于獎勵項目經理，10%用于獎勵作出突出貢獻的項目部人員，65%獎勵項目部其他員工。這種分配方式，將項目管理人員的經濟收入同企業收益結合起來，使員工個人利益與對企業的貢獻緊密相連。

在物資設備管理上，鋼材、水泥等大宗物資和機械設備實行集中采購，統一供應或調撥，不僅降低了成本費用，而且大大提高了物資設備的使用效能。比如，2009年中鐵建設集團對電線電纜、直螺紋套筒等8種二、三類材料實行集中采購后，分別比市場價降低了10%-20%。

在財務管理上，中鐵建設集團建立起資金調度中心，實施資金統一管理，各單位在調度中心設立賬號。各單位每花一筆錢，都要通過資金調度中心支付，從而有效地防止了亂花錢及開支上的漏洞。

在風險管理上，將風險控制工作前置，搭建起對事前、事中管控、事后追究一個完整的管理鏈條。為此，集團公司專門成立了風險管理部，從戰略、財務、運營、市場、法律五個方面，對風險源進行識別，構建風險管理體系。2008年，有100多萬平方米存在各種風險的工程被重新洽談后修訂合同，有的項目被否決，規避了經營風險。而承攬到手的500多萬平方米工程，資金狀況良好率有了大幅提升。2009年集團收回3年以上工程欠款1.41億元。

中鐵建設集團依靠精細化管理和創造性思維，將管理的制度化、程序化和規范化的體系理念推廣到過程管理之中，這就是中鐵建設集團管理的魅力所在。績效優先、全員考核提升核心競爭優勢

中鐵建設集團在引入卓越績效管理模式后，企業核心競爭力不斷增強。然而，中鐵建設集團的決策者并未止步，而是把制度建設延伸到發展人的更高層次上，著眼于提高整個企業的管理水平和調動員工個人的主動性、積極性，實現企業發展與人的發展同步推進。

建立有效的激勵約束機制，通過“目標管理、績效考核和激勵控制”三個環節，使績效管理成為撬動員工積極性、進取精神的杠桿，從而實現企業最佳績效。

2007年，中鐵建設集團在“三三”發展戰略目標確定之后，將績效目標層層分解，從集團高層、集團總部、二級公司、項目部四個層面推進績效考核，并逐級傳遞落實到各單位、部門和個人，高層通過每季度一次的經營分析會、座談會、總結會等方法及時評審公司績效目標的實現程度和能力，對員工和組織的績效進行準確的衡量。

為了保證測評的公開、公正，集團公司每月5日通過內部網站下發總部本月重點工作計劃和上月重點工作計劃完成情況，每月29日召開領導班子成員會議，每名領導在會上對本月工作進行述職，下月5日之前會議內容在內部網站上發布。透明管理既讓職工清楚了集團公司的發展現狀，又對領導層形成了輿論監督，增強了領導層工作的自覺性。

集團總部的績效考核明確區分了部門績效和部門負責人績效，不會因部門負責人的不稱職而否定整個部門的工作成績，并將部門績效與部門所有成員績效工資掛鉤，將部門內部員工作為一個整體，大家休戚與共，員工合作精神和團隊精神得到顯著提升。

中鐵建設集團對二級公司的績效考核內容主要由績效指標、監控指標及否決項組成，并將績效指標分成必保目標值、基本目標值和挑戰目標值三個值，按照基本目標值把二級機構劃分為A、B、C、D、E、F六類，以此作為其責任人薪酬的基本依據。

工程項目是企業經濟效益的源泉，是企業發展壯大的基礎。中鐵建設集團把績效考核的重點放在項目部，制訂出一套完善的項目績效考核辦法。集團公司對項目部的過程管理績效考核結果，直接與該項目部的崗位工資、過程績效獎金掛鉤。因項目部自身的原因有3大類指標完不成時，撤換項目部主要管理人員。項目管理績效考核結果存入項目經理個人檔案，作為選拔、聘用依據。為保證績效考核的公正性，集團規定所有考核結果只有通過了內部審計，才能實行獎懲。

正是中鐵建設集團績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，有效的激勵機制激發了員工的積極性，領導與員工心更齊了，氣更順了，干勁更足了。3年來，集團公司經營規模不斷攀升，六大業務板塊爭奇斗艷，工程項目遍布國內50多個大中城市和2個海外地區。2009年底，資金余額比2006年同期增加3.45倍。

制度的創新、流程的再造和管理的嫁接，使中鐵建設集團逐步建立起一套適應持續發展、符合市場競爭規律、科學高效、具有中鐵建設集團特色的管理模式和運行機制，企業展現出蓬勃的生命力。

第四篇：卓越績效管理

申報省長質量獎實施卓越績效管理應知應會內容

1、卓越績效管理模式的來源

答：卓越績效模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。我國于2001年啟動全國質量管理獎，并于2004年參照美國的波多里奇獎制訂了國家標準，即《卓越績效評價準則》和配套的指導性技術文件《卓越績效評價準則實施指南》，于2005年開始實施，它既可用于企業自評同樣也可用于質量獎的評審。

2、卓越績效的理解

答：又稱高績效，是指通過系統的績效管理方法，使企業和個人得到進步和發展，提高企業的整體業績和能力，為顧客和相關方創造價值，并使企業獲得成功法杖的結果。

3、集團何時引入卓越績效管理模式？

答：我集團于2007年底導入該管理模式，進行全員培訓。

4、推行作樂績效管理的意義

答：推行卓越績效管理的意義主要體現在以下幾個方面：

1）更新管理經驗、不如現代化優秀企業行列意義重大。通過導入卓越績效管理模式，可實現公司與世界一流企業的管理模式接軌，成功借鑒他們的管理經驗。

2）對實現公司戰略目標意義重大。通過建立推行卓越績效模式，建立完善的標桿管理體系并實施推進，對提升公司綜合競爭力起到積極的作用。

3）優化內部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效 1

評價意義重大。

4）創建全國質量獎，樹立卓越品牌形象，意義重大。

5、企業的使命、愿景和價值觀

答：（1）企業使命

回報股東、惠及員工、貢獻社會。

（2）發展愿景

利華益集團致力于發展成為一個資產精良、科技領先、知名品牌、環境友好、富有崇高遠景和可持續發展的大型企業集團。

（3）價值觀

利華益集團的核心價值觀是“人和、無私、自主、自覺”。人和：誠信為本、人之同心、和而不同；

無私：公平正義、樂善好施、取之有道；

自主：開拓創新、自我管理、自強不息；

自覺：崇高覺悟、愛崗敬業、知恩圖報。

企業精神：自強不息，不斷超越。

企業作風：雷厲風行，節奏高效。

質量理念：追求卓越，用戶至上。

誠信理念：以信立企。以誠待人，知行合一。

環保理念：愛護自然就是愛護自己。

人才理念：人人是人才，成長需競爭。

管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目標。

6、集團的長、短期經營目標是什么？為實現該目標公司采取

什么具體措施？在實施過程中你起到什么樣的作用？

答：短期目標：2011年實現銷售收入180億元，力爭200億元； 長期目標：2015年實現銷售收入500億元。

集團為實現目標制定了“一大集群、兩大基地”的發展方針，即：有機化工產業集群，中藥新藥產業基地和高端紡織基地。

在實際工作中，我會按照崗位職責的要求做好工作，同時發揚主人翁精神，關心公司各項工作，力爭工作的主動性、創新型，以合理化建議等形式積極參與企業管理。

7、你受到何種培訓？是否有用？誰確定你應該接受什么樣的培訓？如何將培訓知識和技能應用于工作中（企業提供的條件）？公司給你們做過職業規劃嗎？

答：在工作中，主要培訓室實效技能培訓，有專職培訓員根據個人實際操作水平，加大弱項的培訓力度；還有外出到其他企業培訓以及公司組織的各種理論及技術培訓，培訓確實有效：提高了實際操作技能，豐富理論及實踐知識，提高績效成績。

一般由部門機企管部根據工作績效考核情況，通過反饋，有針對性的給我們提出培訓計劃。

公司會根據我們培訓內容及培訓后的考核情況，綜合考慮崗位設置對技術能力的要求，給我們設置合適的工作崗位，從而將我們培訓的知識技能應用于工作中。另外通過公司的QC小組等形式將培訓知識用于生產。

公司會根據員工的情況結合績效考核等對我們進行職業生涯設計，同時也幫助員工自己進行職業規劃。

8、你在工作中做過什么決定？你試利用什么數據和信息來幫助做這些決定？這些數據和信息容易獲得嗎？

答：根據具體崗位回答：比如在質管崗位可以做出合格產品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出廠的決定；銷售員可以做出給客戶發貨的決定等；生產崗位可以做出是否繼續下工序生產或禁止操作的決定。

生產主要是通過崗位職責、崗位說明書，操作規程，檢驗報告，設備自帶的信息數據系統以及車間統計員統計的信息，來幫助自己做出決定。

這些數據和信息易于獲得。

9、你在哪些活動或工作中得到了什么認可或獎勵？為什么？這些認可獎勵制度是否持續、一致嗎？公平嗎？實現顧客滿意是你工作中的關鍵部分嗎？你所得獎勵和認可是否在一定程度上取決于你對顧客滿意的貢獻？

答：職務提升、安全獎、先進工作者、QC活動、節能降、技能大賽、優秀員工等（據實際情況回答某一方面）。

公司認可獎勵制訂是持續一致的。是再充分溝通基礎上制訂的，能體現公平性。

實現顧客忙一是我工作的關鍵部分，公司所有工作都是以顧客為關注焦點。

我所獲得的獎勵、認可在一定程度上都與顧客滿意有關，都為顧客滿意做出一定貢獻。

10、你是如何對你地工作過程進行改造的？改造的一句是隨機的還是根據系統的評價？

答：根據自身工作崗位實際回答。

質量上：QC活動，科技攻關，質量問題解決，糾偏措施等； 營銷上：目標對不改進；

研發上：標桿對比科技攻關；

設備上：維護計劃的改進，設備改進等；

生產上：工藝改善。

另外，還要清楚你正在改進的工作。

11、管理人員是如何鼓勵員工們創新的？

答：制訂集團科技獎勵辦法，創新獎，鼓勵開展“五小”（小發明、小革新、小竅門、小技術、小創新）活動，在職務晉升方面將創新能力列入要求。

12、企業做了哪些工作來改善工作場所的健康、安全和人體功效學因素？

答：通過ISO14001環境管理體系認證、GMP認證、質量管理體系認證，職業健康管理體系認證，配備了勞保用品、定期進行體檢，除塵除廢氣等設施，設立崗位休息室，配置空調等。

13、你地主要顧客有哪些？有什么特別的給你印象最深的需求、期望和偏好？

答：石化：中石化山東省石油公司、上海華誼等，要求供貨及時。紡織：魯泰、雅戈爾、田歌等，要求產品質量高。

制藥：北京萬榮、山東九州通等，要求產品質量好、價格低。

14、通過何種方式你了解企業的相關信息？

答：公司網站、職代會、公司全體大會、利華益報、文件、座談會、廣播等形式。

15、企業如何了解員工的滿意情況

答：每年兩次工會進行員工滿意度調查，了解員工在工作環境、員工權益、學習與培訓等方面對公司現狀的滿意程度。

第五篇：卓越績效模式組織概述

卓越績效模式之組織概述

張家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石開采、加工、銷售、科研于一體的民營股份制企業，當時創辦只有方解石礦2座，廠房是建在龍潭河鎮不足2000平方米的露天廠房，人員不足100人，產值近百萬。經過近十年的發展，于2005年遷入工業園區發展到現在注冊資本8000萬元，自有優質方解石礦山10座，總儲量5000萬噸以上。加工基地3處，擁有各類粉體生產線24條，華東、華北、華中辦事處3處。年生產加工能力20萬噸，產值8000多萬元，而且公司連續四年每年都以30%的速度擴大生產規模。公司員工發展到310人，其中專業技術人員56人，2011年12月為更好的服務科技人員，成立了全縣首家企業科協。他親自任科協主席，企業科協的成立促進了企業的可持續發展。恒亮礦業是目前湖南省規模最大的重質碳酸鈣生產企業，占有湖南70%的市場份額，國內同行業排名前五位。公司“龍精”牌商標被評為“湖南省著名商標”，系列產品被授予“湖南省名牌產品”，廣泛應用于造紙、塑料、橡膠、牙膏、PVC管材、食品添加劑等領域。

公司成立以來，研發出大量的精品粉體，包括干法、濕法生產的十余種目前市場急需的粉體產品。2005年公司即通過ISO9001—2008標準質量管理體系認證、ISO14001：2004環境管理體系認證和企業清潔生產審核，2008年獲得國家質檢總局頒發的“食品鈣添加劑生產許可證”，2008年成為“中國塑料加工工業協會”常務理事單位，湖南省誠信私營企業，湖南省名牌產品證書，2011年進入湘西開發重點項目工程，2009年3月公司進入湖南省推進新型工業化“雙百工程”。由于我公司在推動和踐行低碳經濟發展過程中所作的貢獻，2010獲得上海世博會聯合國館授予“低碳企業創新獎”，成為同行業唯一獲此殊榮的企業，湖南省高新技術企業，中國改性塑料行業十佳企業，湖南省知識產權優勢培育企業，湖南省著名商標，獲得張家界市工商行政管理局頒發的《守合同重信用單位》。2011年進入湖南省國民經濟和社會發展十二五規劃綱要“三個一”重大工程項目。2011年成為湖南省企業上市重點后備企業,并獲得慈利縣人民政府頒發的納稅先進企業稱號、行業納稅狀元。2012獲得張家界市加速推進新型工業化先進企業，張家界市質量協會常務理事單位，龍精牌國家馳名商標，國家科學技術部頒發的國家重點新產品（微納活性重質碳酸鈣）證書，湖南省科學技術進步獎證書，獲得張家界市2012十佳企業CEO，獲得張家界市碳酸鈣深加工及應用工程技術研究中心資質，成為央視網企業頻道碳酸鈣品牌直通車合作企業，國家馳名商標。

恒亮依托湖南省委組織部派駐到我公司的2名省級科技特派員和中國礦業大學、湖南大學、湖南師大、蘇州中材非金屬礦工程設計研究院等科研院所與企業組成了聯合科研團隊，充分利用當地的優質方解石特色資源，不斷研發新技術、新工藝、新產品，變資源優勢為當地的產業優勢和經濟優勢，已成功地開發了超細重鈣系列、超細漿鈣系列、活性納米碳酸鈣系列、牙膏填充料以及食品鈣添加劑等新產品十幾種。

由于我公司技術力量雄厚，現擁有專利技術28項，其中：發明專利四項、實用新型專利二十四項。15條先進的重質碳酸鈣加工生產線及產品分級設備，其中干法生產線13條能生產出40目~2000目的各種規格產品；濕法生產線2條能生產出2000目~6000目的各種規格漿鈣產品；而且為了降低成本更好的服務于客戶，公司已啟動建設衛星生產線：沅江濕法研磨生產線兩條。公司檢測設備齊全，檢測手段完善，檢測人員均經過上級主管部門進行過嚴格的培訓，有力的保障了產品質量的穩步提升。

恒亮生產的產品品質優良，價格合理，在國內市場具有很強的競爭力，產品除銷本地市場外，還遠銷上海、江蘇、安徽、山東等地，部分產品出口到日本。企業生產特點：以訂單生產為主，60%的產品銷往外資企業。

恒亮以“傾我所有、盡我所能、竭誠用戶、誠信天下”為服務宗旨，在“高起點、嚴要求、強管理，重質量”的模式下，公司的生產能力、質量控制、加工工藝、企業管理在同行業中處于領先水平。

企業秉承“明禮、誠信、開拓、創新”的企業精神，恪守“誠信為先、質量為本”的經營理念，以質量求生存，以科技促發展，不斷創新，努力開拓重質碳酸鈣市場新領域。

公司生產的“龍精 ”牌重質碳酸鈣系列產品是采用天然優質的方解石為原料，通過機械的方法，將其破碎研磨，并進行氣流分級設備處理達到一定的細度標準，廣泛用于食品添加劑、牙膏、造紙、日用化工、塑料、橡膠、油漆涂料、PVC管材、化妝品、肥料等行業。濕法研磨漿鈣產品由于顆粒均勻，粒徑小，應用于先進的造紙行業而供不應求。

1、組織的環境 a)產品和服務

公司主要為全社會生產重質碳酸鈣系列優質產品，通過“全價值鏈”服務，持續為造紙、塑料、橡膠、牙膏、食品添加劑等行業提供優質基礎原料。

b）組織文化

公司繼承和發展了企業文化，建立了企業文化理念體系，始終牢記“服務客戶、回報股東、奉獻社會、福利員工”的企業宗旨，奉行“誠實守信、創新求變、協作進取、永不滿足”的核心價值觀，發揚“業興我榮、業衰我恥、追求卓越、永立潮頭”的企業精神，實踐“從客戶出發，為客戶服務”的服務觀念，實現“締造卓越品質、成就百年輝煌；引領時代潮流、打造‘龍精’航母”和“最具行業影響力和行業競爭力、最受客戶歡迎、最讓股東滿意、最使員工安心、最受社會尊重的國內一流現代化企業”的愿景，為實現“托起重質碳酸鈣明天的輝煌與希望，為社會文明、國家富強和民族復興做出貢獻”的使命，勵精圖治，不懈追求。

c）員工基本情況

公司目前擁有各類員工310人，培養造就了一大批優秀人才，包括市場營銷10人、項目管理10人、技術研發20人、企業管理10人以及生產技術工人260人，還與中國礦業大學鄭水林教授、湖南大學鄧劍如教授、湖南師大蘇培勝教授簽訂了長期的產學研技術合同，為公司的長期穩定發展打下了堅實的基礎。

d）技術、設備設施

公司秉承“以一流科技，推動企業發展”的科學觀念，鼓勵創新、重視技術研發、推廣和應用。在董事長劉祥的帶領下，形成了以開發中心為核心呈樹狀分布的網絡體系，先后完成了4項發明專利和24項實用新型專利。

公司為了將重質碳酸鈣應用到極致，向后引進了15條先進的重質碳酸鈣加工生產線及產品分級設備，其中干法生產線13條能生產出40目~2000目的各種規格產品；濕法生產線2條能生產出2000目~6000目的各種規格漿鈣產品。

公司還為了開發更多更先進的產品，耗資50余萬元引進了開發新產品必須的實驗設備和先進的檢測設備。

e）法規和政策環境

在經營生產過程中一貫奉行“誠信為本，用戶至上”的商業道德，嚴格遵守中華人民共和國《會計法》、《合同法》、《產品質量法》、《環境保護法》、《安全生產法》、《勞動法》等法律法規，誠信經營，依法納稅，建立完善的內外審計機制。把誠信守法經營確保產品質量、保障員工職業安全健康、確保公眾安全和滿足社會環保要求，作為公司經營的重要目標。并制定了相應的指標和程序加以控制，確保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法規和經營道德，保證了持續穩健發展。

2、組織的關系 a）組織機構和治理系統

公司規范了高效的組織架構和治理系統：依據《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理結構。公司最高權力機構是股東大會；最高執行和決策機構是董事會，董事會由7人組成，實行一人一票表決制度；董事會下設提名委員會、薪酬委員會、投資委員會、審計委員會四個決策機構；監事會由5名監事組成，其中職工監事一名。總經理每年2次向董事會述職，每月向董事會匯報公司運作管理情況，高管團隊每年2次接受公司內部360度的考核，總經理對高管團隊成員提出改進意見。

b）主要客戶和市場分析

強大的銷售網絡，先進的營銷模式，完善的服務體系，打造強勢恒亮品牌。根據不同應用行業的要求，提供量身訂做的產品和高品質的專業服務，有效降低客戶的成本，達到最佳性價比。主要客戶以本省為依托向華東華北地區延伸，取得了輝煌的成果。碳酸鈣粉體在高速發展的造紙、塑料、橡膠及食品等行業中的應用越來越廣泛，對粉體的要求也越來越高，因此需要我們不斷的創新，以提高我公司碳酸鈣粉體在同行業中的霸主地位。

c）供應商和客戶及其關系

公司與眾多供應商和客戶結成穩定、互利、互惠、和諧發展的戰略合作伙伴關系。分析客戶當前需求及變化趨勢，改進產品和服務。對產品價值鏈中原材料供應商進行整合優化，持續滿足客戶日益提高的需求和希望，為鑄造公司品牌做出了突出貢獻。

3.組織面臨的挑戰（1）競爭環境

a）公司競爭地位及競爭對手

目前我們縣有碳酸鈣粉體企業六十余家，別看他們規模不大，但是他們費用也小，競爭力仍然不能忽視，我們依然處于霸主地位（規模最大、納稅最多）。

b）關鍵成功因素及競爭力

從碳酸鈣行業的發展趨勢分析來看，隨著新材料、新工藝、新技術和新設備日新月異的發展，客戶的要求也越來越高，對我們上游企業提出了更高的要求。公司認為，我們的競爭優勢包括：

（1）品牌知名度高、影響力大、企業信譽度和美譽度搞；

（2）健全的營銷網絡，靈活的市場營銷模式以及快速的反應機制；

（3）建立了碳酸鈣研發中心，形成了比競爭對手更高的資源整合能力；（4）在生產經營及售后服務過程中推行“全價值鏈”服務，實現人、機、料、法、環的管理機制，持續滿足客戶的需要和期望；

（5）有各名牌大學相關專業知名專家加盟我公司，使我公司的競爭力更強大；

（6）組織學習、創新和技術轉化能力強。

因此公司有信心憑借這些優勢，繼續保持在同行業中的主導地位。c）對比數據來源

公司通過省、市、縣質量技術監督局的監督抽查和報告以及其他部門，獲得主要公共數據，公司戰略委員會負責保證比較和競爭對手數據融入到績效考核管理過程，比較公司和競爭對手的優劣勢，以作出相應改進。

2）戰略挑戰

公司在未來5-10年面臨的主要挑戰： 隨著客戶產品的不斷更新，過性化要求日益突出，因此公司正在進行產品的優化和轉型，培養吸納高新技術人才及技術專家和優秀項目經理，強化創新和組織學習，提高全價值鏈服務能力。

經營環境的快速變化，經營區域的迅速擴張，經營風險不斷增大，多元化員工結構日益突出，致使公司發展方向定位，系統化管理和整合經營能力面臨更大挑戰，目前公司注重企業文化、技術創新和理念體系建立與傳遞，通過領導遠見卓識和戰略策劃能力，實施常規產品的進一步優化和產品轉型的戰略轉移來確保我公司在競爭激烈的市場中處于領先地位。

3）績效改進體系

公司在2005年開始接觸和研究卓越績效標準，認識到卓越績效標準完備的系統性和時代的領先性。2006年公司以卓越績效標準作為衡量管理水平的重要手段，成立卓越績效推進委員會，在全公司內實施系統性改進計劃，并對照標準組織自評，重點改進，并繼續實踐卓越績效管理模式，專注于公司各項業績的不懈改進。

總經理提出改進方針、批準改進目標和計劃，提供資源、評審進展情況、表彰獎勵改進成果。戰略管理委員會每年根據績效分析的結果，識別改進領域、確定改進目標，制定改進計劃，納入公司工作計劃，并組織實施跨部門的改進項目。各職能部門、分支機構落實公司總體改進計劃，實施本單位的改進項目。各項目小組按照改進過程的流程，運用統計技術和方法實施改進。

在未來五年中，公司將在各個生產、經營、管理領域堅定不移的實施改進。改進重點依次是管理創新、改進生產工藝、加速新產品開發、提高服務質量，計劃完成食品級氫氧化鈣、食品級輕質碳酸鈣、食品級氧化鈣、色母料、有機碳酸鈣系列產品開發任務。

公司把建立學習型組織、有效積累、管理、共享和轉化知識，作為企業能否長久保持核心競爭力的關鍵，在碳酸鈣行業較早的啟動了產學研模式，引進先進的生產設備，保證了產品質量的穩定性、實用性、安全性，有效的提高了公司的經濟效率。同時也營造了知識創新與共享的組織環境，保證知識和信息的完整性、及時性、可靠性、安全性、準確性、保密性、保證了組織的知識轉化與應用，支持公司戰略目標的實現。

張家界恒亮新材料科技有限公司

李建軍

2013.4.15