第一篇：卓越績效管理范式分析

龍源期刊網 http://.cn

卓越績效管理范式分析

作者：杜媚

來源：《科技創新導報》2013年第03期

摘要：卓越績效管理范式能夠綜合體現當今世界現代管理觀念和方式，是適應我國市場經濟發展和經濟全球化發展的管理模式，同時也是企業提高綜合績效管理能力，確保產品、服務和經營質量，提升企業競爭力的有效途徑，對于完善我國質量管理體系具有重要意義。基于此點，該文對卓越績效管理范式進行分析。

關鍵詞：卓越績效管理 經營質量 競爭力

第二篇：卓越績效管理

申報省長質量獎實施卓越績效管理應知應會內容

1、卓越績效管理模式的來源

答：卓越績效模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。我國于2001年啟動全國質量管理獎，并于2004年參照美國的波多里奇獎制訂了國家標準，即《卓越績效評價準則》和配套的指導性技術文件《卓越績效評價準則實施指南》，于2005年開始實施，它既可用于企業自評同樣也可用于質量獎的評審。

2、卓越績效的理解

答：又稱高績效，是指通過系統的績效管理方法，使企業和個人得到進步和發展，提高企業的整體業績和能力，為顧客和相關方創造價值，并使企業獲得成功法杖的結果。

3、集團何時引入卓越績效管理模式？

答：我集團于2007年底導入該管理模式，進行全員培訓。

4、推行作樂績效管理的意義

答：推行卓越績效管理的意義主要體現在以下幾個方面：

1）更新管理經驗、不如現代化優秀企業行列意義重大。通過導入卓越績效管理模式，可實現公司與世界一流企業的管理模式接軌，成功借鑒他們的管理經驗。

2）對實現公司戰略目標意義重大。通過建立推行卓越績效模式，建立完善的標桿管理體系并實施推進，對提升公司綜合競爭力起到積極的作用。

3）優化內部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效 1

評價意義重大。

4）創建全國質量獎，樹立卓越品牌形象，意義重大。

5、企業的使命、愿景和價值觀

答：（1）企業使命

回報股東、惠及員工、貢獻社會。

（2）發展愿景

利華益集團致力于發展成為一個資產精良、科技領先、知名品牌、環境友好、富有崇高遠景和可持續發展的大型企業集團。

（3）價值觀

利華益集團的核心價值觀是“人和、無私、自主、自覺”。人和：誠信為本、人之同心、和而不同；

無私：公平正義、樂善好施、取之有道；

自主：開拓創新、自我管理、自強不息；

自覺：崇高覺悟、愛崗敬業、知恩圖報。

企業精神：自強不息，不斷超越。

企業作風：雷厲風行，節奏高效。

質量理念：追求卓越，用戶至上。

誠信理念：以信立企。以誠待人，知行合一。

環保理念：愛護自然就是愛護自己。

人才理念：人人是人才，成長需競爭。

管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目標。

6、集團的長、短期經營目標是什么？為實現該目標公司采取

什么具體措施？在實施過程中你起到什么樣的作用？

答：短期目標：2011年實現銷售收入180億元，力爭200億元； 長期目標：2015年實現銷售收入500億元。

集團為實現目標制定了“一大集群、兩大基地”的發展方針，即：有機化工產業集群，中藥新藥產業基地和高端紡織基地。

在實際工作中，我會按照崗位職責的要求做好工作，同時發揚主人翁精神，關心公司各項工作，力爭工作的主動性、創新型，以合理化建議等形式積極參與企業管理。

7、你受到何種培訓？是否有用？誰確定你應該接受什么樣的培訓？如何將培訓知識和技能應用于工作中（企業提供的條件）？公司給你們做過職業規劃嗎？

答：在工作中，主要培訓室實效技能培訓，有專職培訓員根據個人實際操作水平，加大弱項的培訓力度；還有外出到其他企業培訓以及公司組織的各種理論及技術培訓，培訓確實有效：提高了實際操作技能，豐富理論及實踐知識，提高績效成績。

一般由部門機企管部根據工作績效考核情況，通過反饋，有針對性的給我們提出培訓計劃。

公司會根據我們培訓內容及培訓后的考核情況，綜合考慮崗位設置對技術能力的要求，給我們設置合適的工作崗位，從而將我們培訓的知識技能應用于工作中。另外通過公司的QC小組等形式將培訓知識用于生產。

公司會根據員工的情況結合績效考核等對我們進行職業生涯設計，同時也幫助員工自己進行職業規劃。

8、你在工作中做過什么決定？你試利用什么數據和信息來幫助做這些決定？這些數據和信息容易獲得嗎？

答：根據具體崗位回答：比如在質管崗位可以做出合格產品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出廠的決定；銷售員可以做出給客戶發貨的決定等；生產崗位可以做出是否繼續下工序生產或禁止操作的決定。

生產主要是通過崗位職責、崗位說明書，操作規程，檢驗報告，設備自帶的信息數據系統以及車間統計員統計的信息，來幫助自己做出決定。

這些數據和信息易于獲得。

9、你在哪些活動或工作中得到了什么認可或獎勵？為什么？這些認可獎勵制度是否持續、一致嗎？公平嗎？實現顧客滿意是你工作中的關鍵部分嗎？你所得獎勵和認可是否在一定程度上取決于你對顧客滿意的貢獻？

答：職務提升、安全獎、先進工作者、QC活動、節能降、技能大賽、優秀員工等（據實際情況回答某一方面）。

公司認可獎勵制訂是持續一致的。是再充分溝通基礎上制訂的，能體現公平性。

實現顧客忙一是我工作的關鍵部分，公司所有工作都是以顧客為關注焦點。

我所獲得的獎勵、認可在一定程度上都與顧客滿意有關，都為顧客滿意做出一定貢獻。

10、你是如何對你地工作過程進行改造的？改造的一句是隨機的還是根據系統的評價？

答：根據自身工作崗位實際回答。

質量上：QC活動，科技攻關，質量問題解決，糾偏措施等； 營銷上：目標對不改進；

研發上：標桿對比科技攻關；

設備上：維護計劃的改進，設備改進等；

生產上：工藝改善。

另外，還要清楚你正在改進的工作。

11、管理人員是如何鼓勵員工們創新的？

答：制訂集團科技獎勵辦法，創新獎，鼓勵開展“五小”（小發明、小革新、小竅門、小技術、小創新）活動，在職務晉升方面將創新能力列入要求。

12、企業做了哪些工作來改善工作場所的健康、安全和人體功效學因素？

答：通過ISO14001環境管理體系認證、GMP認證、質量管理體系認證，職業健康管理體系認證，配備了勞保用品、定期進行體檢，除塵除廢氣等設施，設立崗位休息室，配置空調等。

13、你地主要顧客有哪些？有什么特別的給你印象最深的需求、期望和偏好？

答：石化：中石化山東省石油公司、上海華誼等，要求供貨及時。紡織：魯泰、雅戈爾、田歌等，要求產品質量高。

制藥：北京萬榮、山東九州通等，要求產品質量好、價格低。

14、通過何種方式你了解企業的相關信息？

答：公司網站、職代會、公司全體大會、利華益報、文件、座談會、廣播等形式。

15、企業如何了解員工的滿意情況

答：每年兩次工會進行員工滿意度調查，了解員工在工作環境、員工權益、學習與培訓等方面對公司現狀的滿意程度。

第三篇：卓越績效管理

卓越績效管理

我們看到企業有很多績效不佳的原因。一個是企業文化不健康。每個公司都會講：“我們非常重視人才”。但是，你看公司實際上的運作，就會發現，公司里面的文化不是這么回事。尤其是參加一些會議，講話最多的，聲音比較大的，都是那些職位比較高的人，底下的員工基本上在旁邊唯唯諾諾，這不是好的企業文化。一個有思想、有抱負的真正的人才，不愿意在這樣的一個環境中工作。

另外的一種情況就是績效制度不良。我們看了很多在業界來講是很好的公司，可是你去看他們的績效管理制度，員工在公司三年，不知道他的等級是什么，是甲是乙還是丙，沒有人告訴他。對公司里面的績效管理制度，怎么運作不了解。在評估的過程中，也沒有讓員工參與。

很嚴重的一個問題，包括宏基在內，就是績效的結果和加薪、獎金沒有直接的關聯。也許乙等的比甲等的拿的還要多，按照這樣，這個考級制度還不如沒有。結果，等級低的人，反而加薪加的高。這種黑箱作業，欠缺溝通，是非常大的一個問題。

高績效公司如何運作

我們來看看高績效的公司，它有一些共同的特性。這是我這幾年觀察了一些公司，所做的總結。

第一，一定要有一個遠景規劃，就是我們希望五年、十年、二十年后，把這個公司變成一個什么樣的公司，我們的目標是什么。另外，績效的衡量目標一定要從上而下，而且，需要跟流程制度配合在一起。目標的確定，一般來講是很高的，從遠景怎樣變成任務，變成現實，這需要非常緊密地結合起來。

第二，員工非常重視的一點就是工作反饋。我今天在一個地方做，哪怕我做得不好，也希望你告訴我，但不要忽視員工的存在，如果做了三個月，都沒人對他的工作能力做出評價，對于一個員工來講，他會覺得不受重視，這是他的基本權利，主管不能夠忽視這一點。

第三，員工一定要很清楚地了解他們的任務和目標。越明確的目標，出來的效果越好。

過程一定要公正、合理。公開很重要，不能夠黑箱作業。把員工的優點、缺點很明確地告訴他，到年底，要做考級，員工自己先打自己的考級。這樣出來的結果，是應該比較公正、合理的。另外，員工一定要得到及時的回饋，一定要和員工談，他對他的結果要負完全的責任。做了這些事情后，到時候你做不出來，你不能怪你的主管，你要負責任的。我們直接跟加薪、升遷掛鉤，我們后期又把這些制度做了一些改善。一定要談未來的發展，把員工個人的生涯目標跟績效結合在一起。這樣員工就感覺，我在整個公司里有希望，因為只要我做得好，就會反映在我未來的生涯規劃里面。同時，為員工所規劃的未來還必須跟公司的接班人計劃接軌。

績效考核制度應把主觀因素降低到最低限度，因為績效評估制度到現在為止沒有標準，完全看老板的喜惡，所以最好用各種不同的方式。

一、卓越績效是企業管理的核心目標和導引

企業的永續發展，必然要緊隨生存環境的變遷而變革內部的管理模式與運做機制，以明晰企業各項業務的工作方向和目標，引領并敦促員工的行為符合企業的戰略準則。從海爾的組織結構重組、營銷渠道整合，到諾基亞的業務戰略轉型，無一不印證了“變”是企業永續發展最根本的保證。

管理變革是企業永續發展的主題，而績效管理再造是企業管理變革的核心，只有高質量的績效管理再造，才能打造出企業新的、高品質的管理模式與運做機制，從而使企業在一個全新的平臺上獲得超強的競爭優勢和長足發展。績效管理是企業整體范圍內的一種長期的管理內容，它提供了一種將公司戰略統一、連續地得到貫徹執行的有效方法。績效管理將公司各項業務管理、部門職責和公司戰略有機的結合在一起，從而確保各業務單位和部門的個別利益與公司整體戰略保持高度一致。

績效評估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是績效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT)必不可分的組成部分之一，單獨的績效評估不能構成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰略、資源、業務、和行動有機地結合起來，構成一個完整的管理體系。

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

卓越績效是企業存在和各項管理的追求目標，并以此為導引。建立一套合理的績效管理與考核體系，使領導者的智慧資源、管理者的知識資源、操作者的技能資源充分傾注在企業卓越績效要求上，避免企業人力資源的無端耗費與偏差是企業管理變革成功的關鍵。

二、薪資設計是管理體制變革的關鍵推動力

面對未來競爭激烈且快速變遷的經營環境，傳統的薪酬設計理念將不足以滿足需求，如何強化薪酬的激勵功能，已成為薪酬設計的焦點。薪酬不應該僅僅是企業為獲得勞務所支付給員工的成本，更應該同時具有誘導員工順從與激勵員工行為的多種功能。因此唯有在薪酬設計上以崗位績效與個人技能等激勵性要素為基礎，建立工資總額隨企業效益上下浮動、個人工資隨個人業績上下浮動的運行機制，同時改進福利理念，將人事成本做最有價值的應用，才能發揮薪酬應有的策略性功能。

追求公平是激發員工動力的基本原則。組織要能夠吸引、激勵和留住有能力的員工，必須力爭薪酬公平。大多數員工對內部與外部薪酬公平都很關心，根據員工關系的特點，內部薪酬公平可能更重要。隨著市場經濟的思維逐漸植入人們的大腦，公平一詞的內涵也發生了變化。平均主義的公平理念已經讓位于價值導向的公平理念。在這種大的社會背景下，依據崗位和個人的價值貢獻和業績水平來設計企業薪資體系成為一種必然的趨勢。

社會發展帶來的另一個變化是員工需求的多元化。由于有了相對更多的選擇空間，每個員工將依據個性選擇自己的價值體現方式。這就是包括福利在內的360度薪酬結構產生的根源。該模型包括一個整體薪酬項目的所有內容。它既包括直接的經濟薪酬（工資）和間接的經濟薪酬（福利），又包含了非經濟的薪酬(工作及環境)，是物質薪酬與精神薪酬的統一。由于不同員工會有不同的需求和愛好，而且展望未來，員工需求將愈多元化，傳統的福利制度已不能滿足需要，企業就要提供多樣化的福利項目，讓員工自由選擇，甚至建立自助餐式的福利政策，由公司給予員一定福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選喜歡的福利項目，使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能。企業管理體制的改革必須要有相應激勵機制的支撐，而以上幾個方面是目前企業界薪資體系設計的基本指導原則。

三、企業需要建立基于績效考核的薪資管理體系

通常情況下，薪酬的意義在于：不僅是對員工貢獻的承認和回報，還是把企業的戰略價值觀轉化為具體行動方案的計劃，促使形成上下一致共同實現企業目標的局面，激勵員工的上進心、責任感和價值意識。

如果一個企業給予員工有吸引力的報酬，就希望獲得良好的績效是不現實的。只有找到企業成功的關鍵績效指標，并把關鍵績效指標的結果和促成這些結果的行為同員工利益進行掛鉤，這樣的薪酬設計才能實現其對公司戰略的引導和對員工行為的驅動。也就是說薪酬做為個人的利益，應該與員工的行為和因此而導致的企業績效結果相聯系。要做到這一點，設計的薪酬結構要能夠正確的表達企業需要員工做什么和如何做的信息。就需要在工作過程中去考核員工，把行為的結果用關聯的方式與薪酬結合起來。這就是設計基于績效管理的薪資體系的出發點。因此關鍵的問題是如何設計績效目標及考核方法，以使這些績效目標的結果與員工個人的薪酬相掛鉤。

比如，在一家高科技信息技術企業中，現有的一線銷售人員工資結構是：基本工資+銷售提成，只有結果績效而沒有過程績效管理。在市場形式很好的時候，有足夠的提成來鼓勵員工去做銷售額，而管理的規范等影響企業長遠發展的重要工作卻被忽略了。隨著技術轉移，市場萎縮，這種嚴重的問題也就隨之出現，企業面臨銷售額連續幾年沒有突破，又面臨老市場的萎縮和新產品、新市場開拓的挑戰。

作為一種管理工具，薪酬體系、績效考核體系本身并不是一成不變的。需要隨著企業的發展、內外部環境的變化而根據企業的戰略目標和價值觀來調整。建立基于崗位和個人績效的薪資體系，可以使個人的利益和企業的利益緊密的聯系起來，真正的形成利益共同體。同時也體現了企業與員工個人之間、員工與員工之間奉獻與回報對等的現代內涵下的公平關系。

實施

卓越績效管理 增強企業競爭活力

編者按：追求卓越的績效管理，是二十一世紀質量管理的發展趨勢。隨著經濟全球化進程的加快，卓越績效管理模式已成為世界成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理努力的方向。為了推動我國企業適應經濟全球化的形勢，樹立我國追求卓越質量經營的 典范，培育我國具有國際競爭力的企業，增強我國產品、服務和企業在國際市場上的競爭力，并最終提升人民群眾的生活質量和國家的競爭能力，我們摘編有關專家學者對于卓越績效管理的論述，指導企業不斷創新和提高績效，以獲得和保持企業的競爭優勢；指導企業創建尊重社會責任和道德的環境，以提高企業的可持續發展。

企業為了實現卓越績效，其領導層必須首先承擔義務或任務，領導的工作對于企業實現卓越績效起著決定性的作用。具體而言，一個企業要構筑起有效的領導體系，必須做好以下八個方面的工作。

第一，確立企業所遵循的準則和所追求的方向。企業的最高管理層必須明確企業所遵循的價值觀、使命和愿景，這是管理一個企業的邏輯的出發點，為企業的成員指出方向。第二，將企業的愿景、使命和價值觀進行有效的溝通。在范圍上要溝通到全體員工，乃至關鍵的供應商、合作伙伴和顧客方面。在時間上應當是持續不間斷的。第三，創造一種有利的環境來促進企業的可持續性發展和績效改進，促進創新，促進員工的學習和企業的學習。第四，企業高層領導者應該以身垂范，表達對于卓越績效所體現的各項價值觀的追求。第五，評估企業績效的狀況，把握強弱優劣，設定改進的優先次序，確定改進的重點和分配相應的資源。第六，建立和完善企業的治理體制。確保有效的治理對于實現利益相關方及社會的信任以及企業的有效性有著非常重要的意義。第七，確保和促進企業的行為，恪守商業倫理和道德規范。第八，承擔社會責任，支持各種公益事業。

人力資源是企業實現卓越績效結果的最重要的戰略資源。一個企業要取得卓越績效，其人力資源管理就必須表現出以下特征：

第一，要將人力資源計劃與企業的戰略目標和行動計劃整合起來。企業的人力資源中蘊含著巨大的潛能，要使其轉化為現實的能量，企業的人力資源管理就必須被看作為一項具有戰略意義的管理職能，必須服從并服務于企業的戰略目標和行動計劃的要求。

第二，工作和職位的設計應有助于促進企業的學習、創新和靈活性。工作設計和職位設計的方式直接影響著企業的效能，影響著個人的滿意程度。企業職位的設計必須均衡地滿足顧客、雇員以及企業的利益。第三，企業的績效管理、薪酬和獎勵制度要與員工的激勵和高績效的工作相適應，以使人們保持充分而持久的追求卓越績效和顧客滿意的動機。

第四，要重視并促進團隊合作。

第五，要將事關質量和顧客滿意的決策授權于員工和團隊，以使他們更具有主動性。充分的授權不僅僅只是實現企業目標的手段，也是管理的目的之所在。

第六，要在培訓和教育上進行巨大的投資。在過去20多年中，培訓已經成為了實現卓越績效的一個關鍵戰略，許多場合下甚至成為實現這一目標的前提條件。

第七，要營造安全、文明、有益于員工發展的工作環境。

第八，要監測人力資源管理的有效性并衡量雇員的滿意狀況，以便對企業人力資源管理的狀況做到心中有數并促進持續改進。

過程管理是提高績效的基礎

中國質量協會卓越國際質量研究中心高級工程師 龔曉明

過程管理是卓越績效評價準則的重要內容之一，涵蓋了企業的所有活動，涉及企業的所有部門，并聚焦于關鍵過程。

過程管理包括過程策劃、過程實施、過程監測(檢查)和過程改進(處置)四個部分，即PDCA循環四階段，是企業落實戰略目標和戰略規劃，實施持續改進和創新，為利益相關方創造平衡的價值，進而履行企業使命和實現組織愿景的基本途徑。

過程的策劃。這是過程管理PDCA循環的P階段。第一步是過程的識別以及關鍵過程的確定，分為價值創造過程和支持過程兩類。第二步是過程要求的確定。第三步是過程的設計，應當根據過程要求進行過程設計。

過程的實施。包含了過程管理PDCA循環中的“D：實施”和“C：檢查”兩個階段，并要求“有效和高效地實施”。“有效”指過程應當按照過程的設計運行，達到過程的要求。“高效”指過程應當追求高效率，即追求單位資源的最大增值。

過程的改進。這是過程管理PDCA循環的“A：處置”階段，包括對過程的評價、改進、創新和分享。企業應對過程的效果效率進行診斷式的評價，識別出其優勢和改進機會，進行過程改進和創新，使過程與企業發展方向和戰略規劃相一致，達到更好的績效和減少波動性。

綜上所述，過程管理是卓越績效模式的重要基礎，企業在追求卓越的道路上要進行過程的策劃、實施和改進，通過卓越的過程創取卓越的績效。

在經濟全球化日益發展、市場競爭愈加激勵的今天，企業要生存和發展就必須導入先進的管理理念和方法，而“卓越績效模式”是當今世界最先進的管理理念和企業最佳管理實踐的完美結合，這個管理模式從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續改進其業績，使企業不斷地評價自己的管理業績從而實現卓越。

企業推行卓越績效模式具有以下幾方面的重要意義：

（一）、對更新管理理念、步入現代優秀企業行列具有重要意義。

卓越績效模式是世界成功企業管理經驗的結晶和我國優秀企業的共同追求，也是企業實現管理現代化的重要途徑。通過對于卓越績效模式的導入，可實現公司與世界一流的管理模式迅速接軌，成功借鑒世界一流公司的管理經驗。

（二）、對實現公司戰略目標具有重要意義。

通過推行卓越績效模式，建立完善的標桿管理體系并實施推進，對提升公司綜合競爭力將起到積極的作用。

（三）、對優化內部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效評價具有重要意義。

（四）、爭創全國質量管理獎，樹立卓越品牌形象，具有重要意義。

第四篇：卓越績效管理實施方案

卓越績效管理模式實施方案

為進一步深化精細化管理，倡導質量管理理念，促進企業管理水平提升，推進產業發展，提高核心競爭力，根據有關要求，結合管理工作實際，制定本實施方案。

一、指導思想

以科學發展觀為指導，全面貫徹落實集團關于提升企業管理水平工作部署，以做大做強為目標，加快推進卓越績效管理模式步伐，持續提升管理水平和綜合競爭能力，為順利實現 “十二五”發展規劃作出應有的貢獻。

二、實施卓越績效管理模式的重要意義

實施卓越績效管理模式是集團組織開展的一項重要工作，也是提升綜合管理水平，實現科學發展的必由之路。

（一）卓越績效管理模式是企業發展的“方向盤”。通過制定企業發展戰略規劃，樹立核心價值理念，引領企業發展方向，使企業的組織領導、市場開發、資源配置、過程管理及策略分析圍繞戰略開展，明確企業發展目標，保障企業發展的正確方向。

（二）卓越績效管理模式是企業管理的“診斷儀”。實施卓越績效管理模式，對照GB/T19580《卓越績效評價準則》在各工作領域開展自我評價，有利于查找出企業發展中存在的問題和不足，有利于評價企業科學管理水平的成熟度，為企業提升管

理水平創造條件。

（三）卓越績效管理模式是企業發展的“粘合劑”。實施卓越績效管理模式有利于企業在確定組織的目標、愿景后，對照標桿，堅定信心，使全體員工團結一致向目標前進，橫向能密切配合，縱向能整體推進，有利于增強企業凝聚力和發揮整體效益。

（四）卓越績效管理模式是企業管理的“整合器”。企業管理經過長期積累，各領域、各板塊都采用了不同的管理工具，采取了多種管理方法，形成了各種管理體系。實行卓越績效管理模式有利于減少管理過程中不必要的重復和資源浪費，有利于提高管理的系統性和協調性。

三、工作目標

圍繞提升企業“大質量”的工作要求，樹立卓越績效管理理念，引導各單位以卓越績效管理模式為導向，以標桿管理為核心，以文化、戰略和市場為驅動，不斷優化資源配置，提升過程運行效率，強化過程管理，關注經營結果，注重持續改進，通過不斷地PDCA循環，追求企業經營業績持續提升。爭取通過2-3年時間的努力，使質量管理水平顯著提升，抵御風險和創新發展能力明顯增強，實現管理水平在全國同行業處于領先地位。

四、成立協調推進機構

（一）領導機構。成立為組長、其他領導班子成員為副組長的卓越績效管理領導小組。主要職責是領導卓越績效管理模式的推廣應用工作，審定卓越績效管理模式實施方案，監督協調實施方案的落實，批準對工作優異單位（部門）的表彰獎勵。

（二）協調推進機構。辦公室作為卓越績效管理協調推進機構，主要職責是起草卓越績效管理模式實施方案，做好卓越績效管理模式工作推進、組織培訓交流、開展管理自評、撰寫自評報告及獎項申報工作。領導做好日常監督檢查和組織協調工作。

五、實施步驟

今年，將分四個階段系統推進卓越績效管理模式的實施。

（一）方案制定和理念導入階段（3月份）

1、成立機構，制定方案。各單位要成立相關組織機構，制定卓越績效模式實施方案，明確目標任務和實施步驟，確定工作關鍵點、時間控制點、責任部門及具體責任人。

2、組織培訓，強化學習。組織卓越績效管理模式培訓，重點對《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》進行系統學習，強化理念導入，理清工作任務，明確評分要求，為推行和應用打好基礎。各單位要結合實際，采取自學、研討、邀請專家授課、到先進單位參觀考察學習等形式進行應用培訓。

（二）管理自評階段（4-6月份）

1、做好標準的分解及自我評價計劃的制定。4月上旬，各單位、各部門要根據職責分工情況，制定自我評價計劃，明確評價時間、內容、工具方法，組建企業內部評審員小組。

2、開展管理自評工作。4月中旬，各單位要依據《卓越績

效評價準則》，發放調查問卷，組織開展管理自評工作。

（1）管理評價內容：各單位評價內容主要包括領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及經營結果七個方面。各部門針對分工事項進行自評。

（2）評價方法：對過程和結果的評價，分別結合《卓越績效評價準則實施指南》中方法-展開-學習-整合四要素和水平-趨勢-對比-重要性四要素的要求，針對每項工作分五個階段確定評分標準，判斷管理處于何種階段，量化打分。其中，完成前一項評分標準規定內容是開展后一評分標準內容的前提。

（3）評價原則：一是全面性，要評價評分項的所有方面，重點關注顧客要求、競爭環境、戰略規劃及目標等關鍵經營因素；二是適合性，要判定公司在每個評分項上達到的水平總體上“最適合”哪個分數范圍；三是客觀性，針對每項標準，各單位要準備好充分的材料，作為評分依據，同時，評分過程中還要對相關內容進行抽查，實地觀看工作效果，并將落實效果作為重要的評分依據之一。

3、撰寫管理自評報告。自評報告的內容主要包括組織概述和評價要求兩個方面。在組織概述方面，主要對企業進行描述，分析企業面臨的挑戰。在評價要求方面，對《卓越績效評價準則》4.1-4.7的各項內容進行評價，包括對企業關鍵過程和結果進行分析研究，識別差距、挑戰、優勢、改進機會以及分數，形成綜合性的自我評價報告。

（三）優化和改進管理階段（7-9月份）

1、制定優化及改進方案。7月份，各單位要召開內部討論會，分析評價工作實施過程及自評結果，完善戰略制定、市場定位和細分、資源優化配置、過程管理等幾個方面工作，對各單位優勢劣勢進行分析，確定改進優先次序，制定改進方案及措施，配置適當資源以滿足改進需求。

2、管理優化和改進。8-9月份，各單位要根據改進工作實施方案，制定優化改進配檔表，并組織實施，明確改進目標、改進措施、責任部門、責任人、完成時限、驗收標準，確保改進工作取得成效。不能立即改進的事項，應說明原因，專門列出，轉入下一輪改進工作內容。根據工作需要，適時開展各層次管理知識培訓活動，掌握戰略分析工具、平衡計分卡、標桿管理（水平對比法）、6σ、精益生產等先進的管理方法和工具。

（四）管理模式測評與持續改進階段（10-11月份）10月份，對各單位、各部門卓越績效模式的建立及實施情況進行統一測評。各單位、各部門要結合卓越績效管理模式一年來的實施情況，建立卓越績效管理長效工作機制，健全相關的規章制度，每年組織評審一次，循環改進，持續提升。

六、工作要求

（一）加強宣傳，營造氛圍。各單位、各部門要加大宣傳和培訓力度，使廣大員工深刻把握卓越績效管理模式的實質內涵，培養員工追求卓越的工作理念，使推廣工作深入人心，營造濃厚的工作氛圍。

（二）領導帶頭，扎實推進。推行卓越績效管理模式，領

導帶頭是關鍵。各級領導人員要高度重視，帶頭學習，帶頭實踐，做好表率。推行卓越績效管理模式要結合實際、注重成效，要強化各階段的檢查和督促，確保各項工作取得實效。

（三）逐塊實施，系統關聯。推行卓越績效管理模式是一個復雜的系統工程，各單位、各部門要結合自身實際，將問題分成若干“塊”，編制推進計劃，循序漸進，逐步實施，推進過程中注意前后關聯和系統協調。

（四）軟硬配套，信息管理。卓越績效關聯模式的推行，離不開軟硬件基礎條件。對信息、知識的有效管理既離不開計算機信息系統的支持，更離不開相關軟件的配套和應用。各單位要在OA系統擴展和新軟件開發兩個方面認真比較，因地制宜，在盡量降低成本的基礎上，積極做好軟硬件的配套工作。

（五）持續改進，不斷提升。卓越績效管理模式是整合企業資源、提升企業管理水平、提高經營效益的有效載體，同時它又是一個評價—改進—再評價—再改進的循環提高的過程。各級企業管理部門要以此為載體，常抓不懈，不斷優化和完善，持續追求企業的卓越績效。

第五篇：案例—卓越績效管理

解碼中鐵建設集團“卓越績效管理模式”

作為一家率先在行業內導入國際先進管理模式——卓越績效管理模式的中鐵建設集團有限公司，繼2005年榮獲“全國質量管理獎”之后，2009年歲末又榮膺“全國推行全面質量管理30周年優秀企業”和“全國推行全面質量管理30周年杰出管理者”兩項大獎。集團公司董事長汪文忠，與青島海爾集團首席執行官張瑞敏、上海寶鋼集團原董事長謝企華等企業家一道受到張德江副總理接見。

西方發達國家早已進入后工業時代，中國企業的管理水平不能與之同日而語。但西方先進的管理經驗并不一定全盤適應中國的企業。為使企業又好又快地發展，不斷提升企業的管理水平，創新企業的管理模式，中鐵建設集團整整用了8年時間，通過引進、消化、吸收、再創新，終于鑄就打上中鐵建設印記的卓越績效管理模式。

兵改工20多年來，中鐵建設集團四任領導班子不斷開拓進取，在企業傳統的經濟增長方式的突圍中摸索一條不斷適應市場變化、持續保持行業領先的出路。2002年，當國家啟動“全國質量管理獎”之后，一向站在時代前列的中鐵建設集團領導立即作出了“爭創全國質量管理獎”的決策，在企業中導入了被稱為卓越績效管理模式的核心理念和方法。

卓越績效管理模式，借鑒、吸收了歐美、日本等世界級企業成功實踐的經驗，把以往局限于產品、服務的質量概念，拓展到追求經營質量、管理質量更高的層次上。該模式強調從領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、經營結果7個方面，實現企業整體管理質量和水平的提升。

在隨后的幾年里，中鐵建設集團依靠卓越績效管理模式與自身管理模式的嫁接，塑造了企業組織生命力，各項管理工作逐步進入了一個由物到人、由靜態到動態、由結果到過程的新境界，經濟效益、勞動生產率等各項經濟指標始終位于中國建筑業前列。截至2009年9月底，企業完成承攬90多億元，實現營業收入59億元，分別比前年同期增長了42%、37%；勞動生產率達到人均200多萬元，居國際先進水平。閉環管理、動態維護成就制勝發展戰略

一個具有活力的企業組織，其生命力是否常青的一個重要標志是有無前瞻性的企業戰略以及超前的戰略調控力。有了科學的戰略規劃，企業才能在瞬息萬變的市場中抓住機遇，推動企業經濟效益的持續增長。

2002年在引入卓越績效管理模式之后，中鐵建設集團決策者逐漸意識到，光有好的戰略和執行力還不夠，還必須具有強大的戰略改進力。為此，他們引入PDCA循環理念（PDCA分別代表計劃、行為、分析、改進），強調戰略規劃的動態控制和持續改進，閉環式的戰略管理確保戰略優勢運行。

他們逐步健全了閉環式戰略管理流程，成立戰略規劃項目組，收集各方信息并充分利用分析工具，確定發展方案并最終確定發展戰略，在部署戰略中實行動態維護，過程監控，通過對執行過程中橫向和縱向的對比分析，查找自身不足，持續改進，提升企業戰略的調控力。

2007年，擺在走馬上任的中鐵建設集團董事長、黨委書記汪文忠，總經理趙偉等新一屆領導班子面前的并不是一片坦途，原先賴以生存發展的北京基建市場在后奧運時期明顯萎縮，迫使集團公司必須與時俱進，重新梳理發展思路和發展目標，制定適應市場新變化、符合可持續發展需要的市場戰略，以保證企業實現可持續發展。

經過決策層半年時間的深入調研和科學決策，反復比較外部的機會和風險、自身的優勢和劣勢，中鐵建設集團于8月出爐了“三三發展規劃”：即擴大規模、提高效益、提高職工收入三大發展方向；立足房建施工、做強專項施工、培育房地產開發，打造三足鼎立的企業經濟支柱；鞏固京內市場、拓展京外市場、開拓海外市場的三大市場戰略架構。

圍繞“三三”發展規劃，中鐵建設集團整合各方資源，在房建施工主業方面連走4步妙棋：以合作共贏理念加大培育戰略合作伙伴關系力度，同恒大、和泓等大型房地產公司簽訂了戰略合作協議，其中與恒大地產集團年合作量達500萬平方米房建工程，與北大、清華、北工大等高等院校緊密合作，十進北大校園，四度牽手中科院，穩定的工程任務來源，節省了工程承攬成本；搶抓鐵路建設黃金期，積極進軍鐵路站房市場，承接了10條鐵路線上的33座站房，合同額達90多億元，擴大了施工領域，為企業擴大生產規模提供強有力的支撐；大力開拓京外市場，實現市場區域的多元化，并明確區域市場定位，北京市場是大本營，天津市場為第二戰場，西安和山西市場持續發展，華東區域重點關注，全力培育廣東、海南等其他地區市場；以巴布亞新幾內亞四星級酒店工程為“橋頭堡”，穩妥推進海外市場。

在實施戰略規劃的同時，中鐵建設集團積極沿建筑產業鏈向上下兩端延伸，穩妥進入與主業關聯度密切的房地產開發以及市政、設備安裝、裝飾裝修、物流業等領域，努力做長做粗價值鏈，提高產品附加值。集團采取聯合、合作、控股、股權置換的方式，先后在徐州、北京、西安、信陽購地，開發和儲備的土地面積達到200萬平方米。此外，在市政工程總承包、大型設備安裝、弱電工程、裝飾裝修設計施工一體化、鋼材和二三類材料集中采購上都有新的斬獲。

2009年底，中鐵建設集團規模突破100億元大關，站在新起點如何發展的課題再一次擺在他們面前。他們請來架構專家——攀成德咨詢公司，協助集團制定架構調整方案和中長期發展規劃以及持續改進發展戰略。12月28日，架構調整方案正式實施，中鐵建設集團走上以戰略為引導、以指標管理為核心的集團化發展軌道。在2010年2月3日的工作會上，23個二級機構負責人與集團公司總經理趙偉簽訂了績效考核責任書，企業又邁上新的征程。優化流程、強化管控實現過程管理升級

管理創新是企業實現持續發展的基石，現代成功企業無不把管理的創新作為發展的主題。中鐵建設集團在引入卓越績效管理模式后，結合企業實際情況進行了大膽創新，再造和建立起獨特的管理體系，其中對過程管理的改造和升級，成為他們的一大亮點。

沒有卓越的過程，卓越的結果是得不到保障的，也不會長久。中鐵建設集團突破以往建筑企業只關注施工生產和服務的傳統管理思維模式，用縱向視角把產品價值和服務實現過程的各個環節用完善的管理體系來保證，通過對兩個過程中的流程、環節實施規范化管理、關鍵點控制，達到“規范管理、快速復制”的效果，使企業生產經營在高效、健康的狀態下運轉。在經營承攬上，集團改變以往承攬獎勵單純跟數量走的做法，將承攬獎勵與工程利潤、資金到位情況、是否是標志性、有影響、政府或大型國企投資工程等承攬質量聯系在一起，并且把工程款回收，二次、三次經營創效成果與之掛鉤，從源頭上保障了經營質量。在目前中鐵建設集團承攬的工程中，資金到位工程、政府工程、規模工程、有影響力的工程已占承攬任務總量的83.5%。

在工程管理上，集團在行業內率先提出了“雙百”方針，即所有施工項目100%達到當地優質結構工程標準，施工現場100%達到當地文明安全工地標準，從而確保了集團在建工程形成名優規模效應。

在項目成本核算上，建立科學的激勵機制，充分挖掘人的潛能，最大限度地調動管理人員的積極性和創造性，為鼓勵項目部多創效、多盈利，集團公司規定了明確的獎勵辦法。項目部超額完成集團公司核定的目標利潤后，按超額部分的30%獎勵項目部。這筆獎金的25%用于獎勵項目經理，10%用于獎勵作出突出貢獻的項目部人員，65%獎勵項目部其他員工。這種分配方式，將項目管理人員的經濟收入同企業收益結合起來，使員工個人利益與對企業的貢獻緊密相連。

在物資設備管理上，鋼材、水泥等大宗物資和機械設備實行集中采購，統一供應或調撥，不僅降低了成本費用，而且大大提高了物資設備的使用效能。比如，2009年中鐵建設集團對電線電纜、直螺紋套筒等8種二、三類材料實行集中采購后，分別比市場價降低了10%-20%。

在財務管理上，中鐵建設集團建立起資金調度中心，實施資金統一管理，各單位在調度中心設立賬號。各單位每花一筆錢，都要通過資金調度中心支付，從而有效地防止了亂花錢及開支上的漏洞。

在風險管理上，將風險控制工作前置，搭建起對事前、事中管控、事后追究一個完整的管理鏈條。為此，集團公司專門成立了風險管理部，從戰略、財務、運營、市場、法律五個方面，對風險源進行識別，構建風險管理體系。2008年，有100多萬平方米存在各種風險的工程被重新洽談后修訂合同，有的項目被否決，規避了經營風險。而承攬到手的500多萬平方米工程，資金狀況良好率有了大幅提升。2009年集團收回3年以上工程欠款1.41億元。

中鐵建設集團依靠精細化管理和創造性思維，將管理的制度化、程序化和規范化的體系理念推廣到過程管理之中，這就是中鐵建設集團管理的魅力所在。績效優先、全員考核提升核心競爭優勢

中鐵建設集團在引入卓越績效管理模式后，企業核心競爭力不斷增強。然而，中鐵建設集團的決策者并未止步，而是把制度建設延伸到發展人的更高層次上，著眼于提高整個企業的管理水平和調動員工個人的主動性、積極性，實現企業發展與人的發展同步推進。

建立有效的激勵約束機制，通過“目標管理、績效考核和激勵控制”三個環節，使績效管理成為撬動員工積極性、進取精神的杠桿，從而實現企業最佳績效。

2007年，中鐵建設集團在“三三”發展戰略目標確定之后，將績效目標層層分解，從集團高層、集團總部、二級公司、項目部四個層面推進績效考核，并逐級傳遞落實到各單位、部門和個人，高層通過每季度一次的經營分析會、座談會、總結會等方法及時評審公司績效目標的實現程度和能力，對員工和組織的績效進行準確的衡量。

為了保證測評的公開、公正，集團公司每月5日通過內部網站下發總部本月重點工作計劃和上月重點工作計劃完成情況，每月29日召開領導班子成員會議，每名領導在會上對本月工作進行述職，下月5日之前會議內容在內部網站上發布。透明管理既讓職工清楚了集團公司的發展現狀，又對領導層形成了輿論監督，增強了領導層工作的自覺性。

集團總部的績效考核明確區分了部門績效和部門負責人績效，不會因部門負責人的不稱職而否定整個部門的工作成績，并將部門績效與部門所有成員績效工資掛鉤，將部門內部員工作為一個整體，大家休戚與共，員工合作精神和團隊精神得到顯著提升。

中鐵建設集團對二級公司的績效考核內容主要由績效指標、監控指標及否決項組成，并將績效指標分成必保目標值、基本目標值和挑戰目標值三個值，按照基本目標值把二級機構劃分為A、B、C、D、E、F六類，以此作為其責任人薪酬的基本依據。

工程項目是企業經濟效益的源泉，是企業發展壯大的基礎。中鐵建設集團把績效考核的重點放在項目部，制訂出一套完善的項目績效考核辦法。集團公司對項目部的過程管理績效考核結果，直接與該項目部的崗位工資、過程績效獎金掛鉤。因項目部自身的原因有3大類指標完不成時，撤換項目部主要管理人員。項目管理績效考核結果存入項目經理個人檔案，作為選拔、聘用依據。為保證績效考核的公正性，集團規定所有考核結果只有通過了內部審計，才能實行獎懲。

正是中鐵建設集團績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，有效的激勵機制激發了員工的積極性，領導與員工心更齊了，氣更順了，干勁更足了。3年來，集團公司經營規模不斷攀升，六大業務板塊爭奇斗艷，工程項目遍布國內50多個大中城市和2個海外地區。2009年底，資金余額比2006年同期增加3.45倍。

制度的創新、流程的再造和管理的嫁接，使中鐵建設集團逐步建立起一套適應持續發展、符合市場競爭規律、科學高效、具有中鐵建設集團特色的管理模式和運行機制，企業展現出蓬勃的生命力。