第一篇：卓越績效管理的真面目

卓越績效管理的真面目 “質量管理”概念起始于單純的產品質量控制，其鼻祖理論“六西格瑪”“誕生”于摩托羅拉時僅是生產控制的方法，包含企業流程設計、改造和優化技術等與產品質量最為密切相關的幾大質量控制要素。隨著企業管理實踐和理論的深入，這種單純意義上的產品質量管理方法已經難以更高標準地控制產品質量，產品質量管理的幅度被無限擴大，從而形成了更嚴密而全方位的管理體系—“全面質量管理”（Total Quality Management，TQM），也即ISO9000.目前這一認證得到世界各國的承認，并且成為大部分國家市場準入的必要條件。但實際上，許多國家更看重企業的管理規范程度而非被認證企業的產品質量。還有，無論TQM涉及的方面如何復雜和全面，仍然以產品質量為核心。

目前頗為流行的“卓越績效準則”，強化了TQM中“全面”的理念，囊括了企業管理的所有環節；而質量管理的核心—產品質量管理則被淡化。另一個顯著的特點，“質量”被“績效”取代，其理論邏輯是“一個各個方面都很規范的企業，其產品質量必然是好的；而這樣的企業必然能夠達到最佳的績效”。

“卓越績效管理”VS“質量管理”

在20世紀80年代，日本產品依靠產品質量對美國市場產生極大沖擊，促使美國高度重視產品質量管理，時任美國商業部部長的波多

里奇（Malcolm Baldrige）主導制定了美國的國家質量法案。這套準則主要用來指導企業的產品質量管理，并為作為企業改進質量成效的評估工具，也是“波多里奇質量獎”評定依據。與“波多里奇質量獎”幾乎同時產生的日本“戴明質量獎”、“歐洲質量獎”均與TQM的理念基本一致。當時各國都意識到產品質量與企業管理各個環節都有直接或間接的關系，因此質量管理體系中被納入了更多的管理因素，大大超出了摩托羅拉的“六西格瑪”，但其主線仍是以“產品質量”為出發點和落腳點。

“卓越績效管理”是面向企業整體經營效果的管理體系，產品質量顯然是應有之義；質量管理則是面向產品質量控制的管理體系，顯然有力支撐企業整體經營效果。前者是最高層面的企業管理系統，后者是較低層面（質量層面）的管理系統；前者旨在以“績效”為主線提升企業整體素質，直接著力于“企業素質”；后者則是以“產品質量”為主線促企業整體素質提升，直接著力點是“產品質量”。

但“卓越績效管理”為什么要加入“質量管理”隊伍呢？

其主要誘導因素在于“認證”二字。TQM其實已作為一種市場準入標準，目前很多中國企業積極做ISO質量體系認證并不是為了提高質量或者提高管理水平，而是為了進入某市場所不得已而為之。實際上，即便管理水平達到了ISO的要求標準而沒有獲得認證部門的頒證，該企業也不能進入特定市場。“卓越績效管理”一旦成為“質量管理體系”，那么就會很容易被熟悉了ISO質量認證的企業所接受。說到

底，這里面有很大的經濟利益因素。實際上，“卓越績效管理”也采用了國際通用的績效管理理論和手段。如果沿用我們習慣的說法，實在應該叫做“全面績效管理”更為貼切。而“卓越”和“全面”在字面上的區別，似乎要說明“卓越績效管理”追求得更加完美。然而，企業各個管理環節都達到完美的“全面”難道不也正是“卓越”的嗎？

是騾子是馬？

“卓越績效管理”并不是新東西，本來與TQM并行，但它既要躋身“質量管理”行列，又要顯示自身的高度。在實際宣傳中，“卓越績效管理”在理論上就不可避免“故意”模糊了一些概念。

第一，“產品質量”與“企業質量”的模糊。為了體現和TQM的淵源，“卓越績效準則”的推行者提出“大質量”的概念，意即此“質量”不僅是“產品質量”，更是“企業質量”。更引申說，“六西格瑪”以及TQM其實都是“大質量”。然而，產品質量的控制并不可能是招聘一批高級技術人員或者一批高級技工就可以解決的，也不是單純把住原料關就可以奏效的。質量的穩定和提升，是很多部門甚至所有部門的共同管理才可以達到的，任何一個環節出現問題都可能引起質量問題。只不過有的部門的影響非常直接，有些部門的影響不那么直接而已。一個企業的質量水平顯示的不僅是技術水平，也顯示了企業的整體管理水平。這還有什么“大質量”和“小質量”之說呢？顯然，“卓越績效管理”故意模糊了“產品質量”與“企業質量”兩個概念，并且把之前的質量管理體系所涉及的“質量”統統解釋成“企業質量”。

第二，“企業績效”與“管理績效”的模糊。“績效”簡單地說是“業績”和“效率”。“績效”可有兩個層面的理解。一種是企業整體的發展水平，體現是是整個企業的管理水平和經營業績；另一種是管理績效，即我們所熟知的“績效管理”所要達到的基本目的，就是各個部門、每個員工都能夠按最高的效率完成工作目標。那么，“卓越績效管理”所說的“績效”是哪一種呢？“卓越績效管理”始終在回避這個問題。一方面，它把“績效”定義為“企業績效”，以提升企業整體績效為目標；另一方面，在操作中又是采用的通常的“績效管理”的手法，從這一點上看，“卓越績效管理”的本質就是以績效管理為核心的全面企業管理。“卓越績效管理”，在理念理論上、方法上都沒有對傳統的“績效管理”進行實質性的改進、創新和補充。從實踐效果來看，“卓越績效管理”的最大特點不過是績效管理的延伸，沒有補充新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量化，形成了一套評價體系，這完全是為了認證的方便，對企業管理本身并無價值。其實質是為業內通用的績效管理增加了評分功能，從而成為具有創獎功能的管理工具。我們看到，“卓越績效管理”所“炫耀”的“價值觀”、“企業文化”、“愿景”、“戰略”和“使命”等其實也是通常的績效管理必定要涉及的內容。其所采用的“目標管理”、“平衡計分卡”、“溝通”等工具也與通常的績效管理的工具完全重合。而績效考核也需要評分，只不過與“卓越績效管理”的計分方式有所不同罷了。

所以說，拋開“卓越績效管理”的淵源背景和牽強理論外，其理念、方法等與通常的績效管理并無分別。也就是說，導入這一管理模式的實際價值還是進行績效管理的變革而已。所不同的是，“卓越績效管理”可以用來評獎，而通常的績效管理只能夠提升企業管理與運營水平。

“卓越”，看上去挺美

所謂“卓越”，就是企業全部的管理環節都很完善，都能夠達到卓越的高度。這當然是一種非常理想的企業狀態，但能夠實現嗎？即便能實現，真有必要實現嗎？

全面的卓越只能作為一個目標，一種境界，卻不能作為一種標準。任何管理都意味著成本，一個理想中“卓越”的企業就意味著這個企業將承擔最大的管理成本。很多小企業都怕自己的“短板”影響企業效益，而不惜花大代價把各個木板都做得很完善。最極端的表現是管理部門都按大企業來設置。但在企業的具體發展階段，或者在具體的市場條件下，一個具體的企業是不需要“卓越”的。相反，決定企業效益的不是最短的木板，而恰恰是最長的那一塊。如果一個企業在所有管理環節上都做到了一般水平，即便有的職能還并不理想，這時候，如果某一項管理經營職能非常強，就會給企業帶來明顯的改觀。這一觀點也解釋了為什么有的企業在很多方面與同類企業相似，而能夠依靠強大的銷售能力，或者依靠強大的品牌力量而脫穎而出。

TQM也好，“卓越績效管理”也罷，都必須結合自己企業的實際情況而做相應的調整，而非全盤照搬。管理體系擔負著評價功能表明并非為某個特殊的企業“量體裁衣”。它們評估的是企業的全面素質是否“卓越”，而不是在評估具體企業在某個階段的績效。我們應該冷靜地相信：真正卓越的企業，績效未必卓越。每個企業都允許有自己的管理強項，也都允許存在暫時的管理弱點，但只要適合企業當前的發展需要，那也是卓越的表現。

第二篇：卓越績效管理

申報省長質量獎實施卓越績效管理應知應會內容

1、卓越績效管理模式的來源

答：卓越績效模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。我國于2001年啟動全國質量管理獎，并于2004年參照美國的波多里奇獎制訂了國家標準，即《卓越績效評價準則》和配套的指導性技術文件《卓越績效評價準則實施指南》，于2005年開始實施，它既可用于企業自評同樣也可用于質量獎的評審。

2、卓越績效的理解

答：又稱高績效，是指通過系統的績效管理方法，使企業和個人得到進步和發展，提高企業的整體業績和能力，為顧客和相關方創造價值，并使企業獲得成功法杖的結果。

3、集團何時引入卓越績效管理模式？

答：我集團于2007年底導入該管理模式，進行全員培訓。

4、推行作樂績效管理的意義

答：推行卓越績效管理的意義主要體現在以下幾個方面：

1）更新管理經驗、不如現代化優秀企業行列意義重大。通過導入卓越績效管理模式，可實現公司與世界一流企業的管理模式接軌，成功借鑒他們的管理經驗。

2）對實現公司戰略目標意義重大。通過建立推行卓越績效模式，建立完善的標桿管理體系并實施推進，對提升公司綜合競爭力起到積極的作用。

3）優化內部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效 1

評價意義重大。

4）創建全國質量獎，樹立卓越品牌形象，意義重大。

5、企業的使命、愿景和價值觀

答：（1）企業使命

回報股東、惠及員工、貢獻社會。

（2）發展愿景

利華益集團致力于發展成為一個資產精良、科技領先、知名品牌、環境友好、富有崇高遠景和可持續發展的大型企業集團。

（3）價值觀

利華益集團的核心價值觀是“人和、無私、自主、自覺”。人和：誠信為本、人之同心、和而不同；

無私：公平正義、樂善好施、取之有道；

自主：開拓創新、自我管理、自強不息；

自覺：崇高覺悟、愛崗敬業、知恩圖報。

企業精神：自強不息，不斷超越。

企業作風：雷厲風行，節奏高效。

質量理念：追求卓越，用戶至上。

誠信理念：以信立企。以誠待人，知行合一。

環保理念：愛護自然就是愛護自己。

人才理念：人人是人才，成長需競爭。

管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目標。

6、集團的長、短期經營目標是什么？為實現該目標公司采取

什么具體措施？在實施過程中你起到什么樣的作用？

答：短期目標：2011年實現銷售收入180億元，力爭200億元； 長期目標：2015年實現銷售收入500億元。

集團為實現目標制定了“一大集群、兩大基地”的發展方針，即：有機化工產業集群，中藥新藥產業基地和高端紡織基地。

在實際工作中，我會按照崗位職責的要求做好工作，同時發揚主人翁精神，關心公司各項工作，力爭工作的主動性、創新型，以合理化建議等形式積極參與企業管理。

7、你受到何種培訓？是否有用？誰確定你應該接受什么樣的培訓？如何將培訓知識和技能應用于工作中（企業提供的條件）？公司給你們做過職業規劃嗎？

答：在工作中，主要培訓室實效技能培訓，有專職培訓員根據個人實際操作水平，加大弱項的培訓力度；還有外出到其他企業培訓以及公司組織的各種理論及技術培訓，培訓確實有效：提高了實際操作技能，豐富理論及實踐知識，提高績效成績。

一般由部門機企管部根據工作績效考核情況，通過反饋，有針對性的給我們提出培訓計劃。

公司會根據我們培訓內容及培訓后的考核情況，綜合考慮崗位設置對技術能力的要求，給我們設置合適的工作崗位，從而將我們培訓的知識技能應用于工作中。另外通過公司的QC小組等形式將培訓知識用于生產。

公司會根據員工的情況結合績效考核等對我們進行職業生涯設計，同時也幫助員工自己進行職業規劃。

8、你在工作中做過什么決定？你試利用什么數據和信息來幫助做這些決定？這些數據和信息容易獲得嗎？

答：根據具體崗位回答：比如在質管崗位可以做出合格產品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出廠的決定；銷售員可以做出給客戶發貨的決定等；生產崗位可以做出是否繼續下工序生產或禁止操作的決定。

生產主要是通過崗位職責、崗位說明書，操作規程，檢驗報告，設備自帶的信息數據系統以及車間統計員統計的信息，來幫助自己做出決定。

這些數據和信息易于獲得。

9、你在哪些活動或工作中得到了什么認可或獎勵？為什么？這些認可獎勵制度是否持續、一致嗎？公平嗎？實現顧客滿意是你工作中的關鍵部分嗎？你所得獎勵和認可是否在一定程度上取決于你對顧客滿意的貢獻？

答：職務提升、安全獎、先進工作者、QC活動、節能降、技能大賽、優秀員工等（據實際情況回答某一方面）。

公司認可獎勵制訂是持續一致的。是再充分溝通基礎上制訂的，能體現公平性。

實現顧客忙一是我工作的關鍵部分，公司所有工作都是以顧客為關注焦點。

我所獲得的獎勵、認可在一定程度上都與顧客滿意有關，都為顧客滿意做出一定貢獻。

10、你是如何對你地工作過程進行改造的？改造的一句是隨機的還是根據系統的評價？

答：根據自身工作崗位實際回答。

質量上：QC活動，科技攻關，質量問題解決，糾偏措施等； 營銷上：目標對不改進；

研發上：標桿對比科技攻關；

設備上：維護計劃的改進，設備改進等；

生產上：工藝改善。

另外，還要清楚你正在改進的工作。

11、管理人員是如何鼓勵員工們創新的？

答：制訂集團科技獎勵辦法，創新獎，鼓勵開展“五小”（小發明、小革新、小竅門、小技術、小創新）活動，在職務晉升方面將創新能力列入要求。

12、企業做了哪些工作來改善工作場所的健康、安全和人體功效學因素？

答：通過ISO14001環境管理體系認證、GMP認證、質量管理體系認證，職業健康管理體系認證，配備了勞保用品、定期進行體檢，除塵除廢氣等設施，設立崗位休息室，配置空調等。

13、你地主要顧客有哪些？有什么特別的給你印象最深的需求、期望和偏好？

答：石化：中石化山東省石油公司、上海華誼等，要求供貨及時。紡織：魯泰、雅戈爾、田歌等，要求產品質量高。

制藥：北京萬榮、山東九州通等，要求產品質量好、價格低。

14、通過何種方式你了解企業的相關信息？

答：公司網站、職代會、公司全體大會、利華益報、文件、座談會、廣播等形式。

15、企業如何了解員工的滿意情況

答：每年兩次工會進行員工滿意度調查，了解員工在工作環境、員工權益、學習與培訓等方面對公司現狀的滿意程度。

第三篇：卓越績效管理學習心得

卓越績效管理學習心得

通過參加卓越績效管理與評價培訓了解了卓越績效管理模式是通過對卓越績效管理體系的運用與分析改進使組織逐漸達到卓越的過程。它通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關方不斷創造價值，提高組織整體的績效和能力，促進組織獲得持續發展和動力。我更清楚了我們公司、部門以至于個人今后沒得努力方向。為改進工作方法提高工作積極性，下面我就在績效考核方面存在的問題以及改進的具體措施寫一下我自己的看法。

一、績效考核工作現狀與問題

目前我部門根據部門職責以及內勤、督導人員及打號人員的工作內容和工作表現制定了績效打分制度。通過對工作基本得分以及工作重心得分兩項的評價來實行績效考核。通過這一方法的實行可以大致體現了多勞多得，獎勵先進，在一定程度上提高了大家的積極性和工作效率。但是用卓越績效模式來衡量我們目前的績效考核體系來看，仍然存在很多有待改進的地方。例如就我部門績效考核關鍵績效指標的制定上，存在不細化不量化的問題；考核指標未能涵蓋督導崗部分職責；缺乏有效的績效溝通環節，績效考核打分比較主觀；在績效考核關鍵績效指標的制定上未與公司戰略結合起來缺乏必要的事實支持等問題。

二、績效考核工作改進措施

（一）明確和認真學習公司戰略

戰略是一個總方向，是對組織向何處發展以及如何發展的一個總規劃。戰略的起點是現狀，終點是未來。如何從現有基礎走向未來，構成了組織戰略的主線。它反映了組織自身實力同外界環境中所孕育的機會與威脅的一種現實的結合，對企業的發展具有重要的導向和指導意義。戰略如此重要，《解放軍為什么能打敗國民黨軍隊》一文中毛主席對比國共雙方狀況總結出國民黨比共產黨更困難“恢復淪陷區，國民政府要干的事情多了”。所以毛澤東這個論斷就是說不要光看到我們自己有困難，你要看到蔣介石比我們更困難，顯示了毛澤東的戰略。在這一戰略思想的指導下最終取得全國性的勝利。對于一個企業也同樣如此，我們制定績效考核制度首先要明確公司戰略，不能與之相違背，這是重中之重。

（二）制定部門職責以及崗位說明書

我們作為的一員，所有的工作都應該圍繞的是工作職責來進行的。就如同一臺機器，我們每個人都是機器的一個零部件，我們所有的工作都是為了機器的正常運轉。所以說在公司戰略的指導下制定部門職責是制定績效考核制度的第一步。在制定了部門績效指標后需要做的就是編寫崗位說明書了。在績效考核的時候，只有通過考察崗位說明書，才會知道只有這個崗位才有這個職責，才能去考核這個崗位上工作的員工是不是盡職盡責，是不是完成了工作目標。假如在崗位說明書中根本就沒有這個職責，就不能拿這個要求考核他，因為他不需要承擔這樣的責任。所以，崗位說明書在工作目標管理和績效考核工作中起很大的作用，也是績效考核的一個基本依據。

（三）提煉關鍵績效指標

有了部門職責有了崗位說明書，就需要從中提煉關鍵績效指標。關鍵績效指標是績效考核評價的依據。在制定關鍵績效指標時要參考SMART原則，首先制定的關鍵績效指標要是可衡量的、具體的，不能是模棱兩可；其次一定要適度，既不能要求太高，打消工作積極性，也不能過低，起不到激勵作用；再就是要跟我們部門主要工作職責相關聯，不能用不相關的指標來考核我們的工作；最后考核一定要有一個時間節點，而且在中間的過程中也設置多個檢視點，不能完全放任自流。

我認為關鍵績效指標應該涵蓋我們工作的所有主要工作，分條列示，然后根據這些指標的重要性賦予相應的分值。在《解放軍為什么能打敗國民黨軍隊》中寫道，共產黨可以靈活的集中優勢兵力，有重點的殲滅敵人，講到了一個重點。我們在績效考核中也要有輕有重，比較重要的工作所占的比重就要適當高一些。除了主要工作內容外，考勤以及團隊合作等因素也應該考慮到績效考核關鍵績效指標中來。比如說完善考勤管理，360度匿名評分等方法。另外，對成員進行績效考核的時候務必做到客觀公正，嚴格依據關鍵績效指標以及工作狀況評價。

（四）完善績效反饋機制

在健全了績效考核評價體系后還有一項重要工作，績效反饋或者稱之為績效面談。績效面談是現代績效管理工作中非常重要的環節。通過績效面談實現上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認．找出工作中的優勢及不足，并制定相應的改進方案。在我們的績效考核中，績效面談是總結、分析、改進的重要一環，只有通過績效反饋才能總結工作中的不足之處，才能明確今后的前進方向。而績效面談也是有技巧的，面談需要做細致的工作，要力求實效，防止形式化、走過場；要以誠感人，讓員工感受到真誠，感受到企業對他的尊重與關懷；要防止出現“你好，我好”雙方都無益的禮節性交談；采用“問題-處理”的方式進行交談，交談以開放的話題為主，設計的面談問題要留有思考空間，要顧及員工當時的情緒，讓員工按照個人的體會回答，而不加過多的節制。要創造寬松的面談環境，提供足夠的時間讓員工訴說，面談者應認真傾聽和記錄，實現相互間良好的溝通。

在實際工作中可能我們還有一些不足之處，但是如果我們堅持用卓越績效模式來要求我們自己，改進完善工作，肯定能取得不錯的成績。

第四篇：卓越績效管理實施方案

卓越績效管理模式實施方案

為進一步深化精細化管理，倡導質量管理理念，促進企業管理水平提升，推進產業發展，提高核心競爭力，根據有關要求，結合管理工作實際，制定本實施方案。

一、指導思想

以科學發展觀為指導，全面貫徹落實集團關于提升企業管理水平工作部署，以做大做強為目標，加快推進卓越績效管理模式步伐，持續提升管理水平和綜合競爭能力，為順利實現 “十二五”發展規劃作出應有的貢獻。

二、實施卓越績效管理模式的重要意義

實施卓越績效管理模式是集團組織開展的一項重要工作，也是提升綜合管理水平，實現科學發展的必由之路。

（一）卓越績效管理模式是企業發展的“方向盤”。通過制定企業發展戰略規劃，樹立核心價值理念，引領企業發展方向，使企業的組織領導、市場開發、資源配置、過程管理及策略分析圍繞戰略開展，明確企業發展目標，保障企業發展的正確方向。

（二）卓越績效管理模式是企業管理的“診斷儀”。實施卓越績效管理模式，對照GB/T19580《卓越績效評價準則》在各工作領域開展自我評價，有利于查找出企業發展中存在的問題和不足，有利于評價企業科學管理水平的成熟度，為企業提升管

理水平創造條件。

（三）卓越績效管理模式是企業發展的“粘合劑”。實施卓越績效管理模式有利于企業在確定組織的目標、愿景后，對照標桿，堅定信心，使全體員工團結一致向目標前進，橫向能密切配合，縱向能整體推進，有利于增強企業凝聚力和發揮整體效益。

（四）卓越績效管理模式是企業管理的“整合器”。企業管理經過長期積累，各領域、各板塊都采用了不同的管理工具，采取了多種管理方法，形成了各種管理體系。實行卓越績效管理模式有利于減少管理過程中不必要的重復和資源浪費，有利于提高管理的系統性和協調性。

三、工作目標

圍繞提升企業“大質量”的工作要求，樹立卓越績效管理理念，引導各單位以卓越績效管理模式為導向，以標桿管理為核心，以文化、戰略和市場為驅動，不斷優化資源配置，提升過程運行效率，強化過程管理，關注經營結果，注重持續改進，通過不斷地PDCA循環，追求企業經營業績持續提升。爭取通過2-3年時間的努力，使質量管理水平顯著提升，抵御風險和創新發展能力明顯增強，實現管理水平在全國同行業處于領先地位。

四、成立協調推進機構

（一）領導機構。成立為組長、其他領導班子成員為副組長的卓越績效管理領導小組。主要職責是領導卓越績效管理模式的推廣應用工作，審定卓越績效管理模式實施方案，監督協調實施方案的落實，批準對工作優異單位（部門）的表彰獎勵。

（二）協調推進機構。辦公室作為卓越績效管理協調推進機構，主要職責是起草卓越績效管理模式實施方案，做好卓越績效管理模式工作推進、組織培訓交流、開展管理自評、撰寫自評報告及獎項申報工作。領導做好日常監督檢查和組織協調工作。

五、實施步驟

今年，將分四個階段系統推進卓越績效管理模式的實施。

（一）方案制定和理念導入階段（3月份）

1、成立機構，制定方案。各單位要成立相關組織機構，制定卓越績效模式實施方案，明確目標任務和實施步驟，確定工作關鍵點、時間控制點、責任部門及具體責任人。

2、組織培訓，強化學習。組織卓越績效管理模式培訓，重點對《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》進行系統學習，強化理念導入，理清工作任務，明確評分要求，為推行和應用打好基礎。各單位要結合實際，采取自學、研討、邀請專家授課、到先進單位參觀考察學習等形式進行應用培訓。

（二）管理自評階段（4-6月份）

1、做好標準的分解及自我評價計劃的制定。4月上旬，各單位、各部門要根據職責分工情況，制定自我評價計劃，明確評價時間、內容、工具方法，組建企業內部評審員小組。

2、開展管理自評工作。4月中旬，各單位要依據《卓越績

效評價準則》，發放調查問卷，組織開展管理自評工作。

（1）管理評價內容：各單位評價內容主要包括領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及經營結果七個方面。各部門針對分工事項進行自評。

（2）評價方法：對過程和結果的評價，分別結合《卓越績效評價準則實施指南》中方法-展開-學習-整合四要素和水平-趨勢-對比-重要性四要素的要求，針對每項工作分五個階段確定評分標準，判斷管理處于何種階段，量化打分。其中，完成前一項評分標準規定內容是開展后一評分標準內容的前提。

（3）評價原則：一是全面性，要評價評分項的所有方面，重點關注顧客要求、競爭環境、戰略規劃及目標等關鍵經營因素；二是適合性，要判定公司在每個評分項上達到的水平總體上“最適合”哪個分數范圍；三是客觀性，針對每項標準，各單位要準備好充分的材料，作為評分依據，同時，評分過程中還要對相關內容進行抽查，實地觀看工作效果，并將落實效果作為重要的評分依據之一。

3、撰寫管理自評報告。自評報告的內容主要包括組織概述和評價要求兩個方面。在組織概述方面，主要對企業進行描述，分析企業面臨的挑戰。在評價要求方面，對《卓越績效評價準則》4.1-4.7的各項內容進行評價，包括對企業關鍵過程和結果進行分析研究，識別差距、挑戰、優勢、改進機會以及分數，形成綜合性的自我評價報告。

（三）優化和改進管理階段（7-9月份）

1、制定優化及改進方案。7月份，各單位要召開內部討論會，分析評價工作實施過程及自評結果，完善戰略制定、市場定位和細分、資源優化配置、過程管理等幾個方面工作，對各單位優勢劣勢進行分析，確定改進優先次序，制定改進方案及措施，配置適當資源以滿足改進需求。

2、管理優化和改進。8-9月份，各單位要根據改進工作實施方案，制定優化改進配檔表，并組織實施，明確改進目標、改進措施、責任部門、責任人、完成時限、驗收標準，確保改進工作取得成效。不能立即改進的事項，應說明原因，專門列出，轉入下一輪改進工作內容。根據工作需要，適時開展各層次管理知識培訓活動，掌握戰略分析工具、平衡計分卡、標桿管理（水平對比法）、6σ、精益生產等先進的管理方法和工具。

（四）管理模式測評與持續改進階段（10-11月份）10月份，對各單位、各部門卓越績效模式的建立及實施情況進行統一測評。各單位、各部門要結合卓越績效管理模式一年來的實施情況，建立卓越績效管理長效工作機制，健全相關的規章制度，每年組織評審一次，循環改進，持續提升。

六、工作要求

（一）加強宣傳，營造氛圍。各單位、各部門要加大宣傳和培訓力度，使廣大員工深刻把握卓越績效管理模式的實質內涵，培養員工追求卓越的工作理念，使推廣工作深入人心，營造濃厚的工作氛圍。

（二）領導帶頭，扎實推進。推行卓越績效管理模式，領

導帶頭是關鍵。各級領導人員要高度重視，帶頭學習，帶頭實踐，做好表率。推行卓越績效管理模式要結合實際、注重成效，要強化各階段的檢查和督促，確保各項工作取得實效。

（三）逐塊實施，系統關聯。推行卓越績效管理模式是一個復雜的系統工程，各單位、各部門要結合自身實際，將問題分成若干“塊”，編制推進計劃，循序漸進，逐步實施，推進過程中注意前后關聯和系統協調。

（四）軟硬配套，信息管理。卓越績效關聯模式的推行，離不開軟硬件基礎條件。對信息、知識的有效管理既離不開計算機信息系統的支持，更離不開相關軟件的配套和應用。各單位要在OA系統擴展和新軟件開發兩個方面認真比較，因地制宜，在盡量降低成本的基礎上，積極做好軟硬件的配套工作。

（五）持續改進，不斷提升。卓越績效管理模式是整合企業資源、提升企業管理水平、提高經營效益的有效載體，同時它又是一個評價—改進—再評價—再改進的循環提高的過程。各級企業管理部門要以此為載體，常抓不懈，不斷優化和完善，持續追求企業的卓越績效。

第五篇：卓越績效

1.簡述 GB/T19001 質量管理體系標準與 GB/T19580 卓越績效評價準則的主要區別：要求比較評價的準則

滿足要求——符合性評價 比較的結果（打分）

質量管理經營管理

產品質量經營質量

提供產品的能力追求卓越績效的能力

有效性——與自己比 結果——與標桿、對手比較

顧客滿意顧客忠誠

經驗供組織內學習經驗供相關方共享

組織相關方利益平衡

2.卓越績效模式十一項核心價值觀：

1）遠見卓識的領導；2）以顧客為導向追求卓越；3）培育學習型組織和個人；4）尊重員工和合作伙伴；5）快速反應和靈活性；6）關注未來；7）創新的管理；8）基于事實的管理；9）社會責任和公民義務；10）重在結果和創造價值；11）系統的觀點

3.公司的關鍵成功因素：

1.卓越的領導團隊；2.獨特的營銷創新；3.人本的企業文化；4.敬業的員工團隊；5.先進的管理體系；6.多元的激勵機制；7.持續的學習能力；8.共贏的經商之道

4.簡述組織應從哪些方面評審其績效：

a)高層領導如何評審組織的績效和能力，如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效及長、短期目標的進展；如何通過評審來評價組織的應變能力。

b)說明組織領導定期評審的關鍵績效指標及近期績效評審結果。

c)高層領導如何根據績效評審結果確定并落實改進關鍵業務的優先次序，并識別創新的機會；是當時，如何將這些優先次序和創新機會在供方和合作伙伴中實施，以確保與組織協調一致。

d)組織如何評價高層領導的績效；如何運作組織績效評審的結果改進高層領導及領導體系的有效性。

5.簡述高層領導的作用:

a)高層領導如何確定和展開組織的價值觀、長短期發展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡的考慮顧客及其他相關方的利益；如何向全體員工、主要供方和合作伙伴溝通組織的價值觀、發展方向和目標；如何確保雙向溝通

b)高層領導如何創造有利于授權、主動參與、創新和快速反應環境，促進組織學習和員工學習的環境，遵守法律法規的環境；如何恪守誠信經營等道德規范，并影響組織的相關方。

6.簡述公司的使命、遠景、核心價值觀：

使命：以產業報國為己任，為員工創造幸福，為顧客創造價值，為社會創造效益遠景：中國造，長城車，享譽全世界

核心價值觀：“誠信、責任、發展、分享”作為長成人的核心價值觀，是企業在經營過程中堅定不移、全員奉行的信條，是長成人奮勇前進的動力。

7.績效考核關注過程還是關注結果：

關注過程的績效考核：關注員工工作過程中的行為，努力程度、工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應該出現與公司期望相近的結果。否則，管理者就要重新審視考核標準，以及員工的素質和能力，從而采取相應措施。關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它較多用于新員工的短期績效考核。

關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工

作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了核心能力的培養和發展。許多組織在采取關注結果的績效考核時，往往輔以針對工作態度的人事考核。當公司面臨較大的生存壓力是，會傾向于采取這種考核方式。

8.戰略決策過程包括的8個步驟：

1.評估當前業績 2.評價組織的治理

3.分析外部環境 4.分析內部環境

5.綜合分析戰略因素 6.總結、評估并選擇最佳方案

7.執行所選擇的戰略 8.評估所執行的戰略

9.什么是人力資源：

人力資源是指在一定時期內，組織中的人所擁有的能夠被組織所用，且對價值創造有所貢獻的知識、能力、技能、經驗和體力的總和。

10.什么是人力資源管理：

人力資源管理就是依據組織和個人的發展需要，對組織中的人力資源進行開發、利用和管理的機制、制度、流程和方法的總和。

11.財務管理的主要職能有：

財務預測，財務決策，財務計劃，財務控制，財務分析，財務檢查

12.組織應從哪些方面說明建立與顧客的關系：

1.如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其滿意度和忠誠度；

2.如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，確定關鍵顧客對接觸方式的要求，并將這些要求傳達到組織內有關的每一位員工和過程；

3.明確組織的投訴管理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用于組織的改進，必要時，用于組織合作伙伴的改進；

4.如何使測量顧客滿意的方法適合于戰略規劃及發展方向。

13.五大利益相關方：

股東，員工，顧客，供應商和合作伙伴，社會

14.世界三大質量獎及產生時間、設立獎項

日本戴明獎：1951年設立，大獎、實施獎，事業所獎

美國波多里奇國家質量獎：1987年設立，獎項包括制造業、服務業、小企業、教育業、醫療衛生業、非營利機構

歐洲質量獎：1991年設立，獎項包括大企業、公司運營部門、公共事業、中小企業

15.GB/T19580 包括哪些類目？其相互關系如何？

《卓越績效評價準則》包括“領導、戰略、顧客和市場、資源、過程管理、經營結果和測量分析與改進”七大類。他們的關系是：領導決定和掌控組織的前進方向。領導、戰略和顧客與市場構成了領導作用三角，是驅動性的；資源、過程管理和經營結果構成結果三角，是從動性的；而測量分析和改進猶如連接兩個三角的鏈條，轉動著改進與創新的PDCA之輪，不斷提升組織的整體經營績效和競爭能力，其中的數據、信息和知識對于基于事實的管理和競爭性改進而言，是至關重要的，構成里組織運作和績效管理系統之基礎。

16.什么是信息，信息的分類及性質：

信息：客觀世界各種事物的特征的反映；可以通訊；信息形成知識

信息的分類：管理層次，應用領域，加工順序，反映形式。

信息的性質：事實性，時效性，不完全性，等級性，交換性，價值性。

17.什么是價值創造過程：

價值創造過程是指為組織的顧客和組織的經營創造收益的過程，這些過程是組織運營最

重要的過程，多數員工介入這些過程，通過這些過程產生組織的產品、服務、并軌組織的股東和其他主要相關方帶來實際的經營結果。

18.簡述組成市場的三項基本要素：

組成市場的三項基本要素：顧客、顧客的購買力和購買欲

顧客是構成市場的重要因素。沒有顧客就沒有市場。顧客的過少決定了組織市場的大小，顧客的多少決定了組織的市場占有率的高低

購買力是指顧客支付貨幣購買商品的能力。購買力的高低由購買者的收入多少決定，一般地說，顧客的收入越多，購買力越高，市場就越大

購買欲望是顧客購買商品的動機、愿望和要求。消費和購買欲望是形成市場的重要前提條件。組織的市場營銷共組重點之一，就是把顧客潛在的購買愿望變成現實的購買行為

19.組織的社會責任包括哪些方面？

社會責任包括公共責任、道德行為和公益支持三方面

20.組織應從哪幾方面描述市場結果：

1.市場績效的主要測量指標以及當前水平和發展趨勢，包括市場占有率、市場地位、業務增長和新增市場等；

2.市場績效和競爭對手和本行業標桿的績效的對比結果，在國內外同行業中的水平。

21.為什么要細分顧客和市場？

細分顧客與市場的目的是要分出目前顧客和潛在顧客群，找準組織的最佳顧客，以便為他們提供合適的產品，市場細分的有效特征是具有可測量性，可進入性，可盈利性和適度性。