第一篇：7——《卓越績效管理》(課程提綱)

楊克明博士實戰系列課程之《卓越績效管理》-1-

《卓越績效管理》

課程介紹

一、為什么學習本課程：

卓越企業必然要有卓越團隊，卓越團隊必然要有卓越績效。卓越企業特征是什么？卓越團隊有哪些表現？卓越績效包括哪些內容？卓越績效管理理念如何提升？管理方法有哪些？管理工具如何運用？需要掌握哪些管理技能？員工綜合素質如何提升？這是我們打造卓越企業必須關心并回答的問題。通過本課程，我們能夠找到上述問題的答案。

二、通過本課程您將學習到：

1、績效管理體系內容。

2、目標體系建立。

3、KPI內容及實施。

4、過程控制體系建立。

三、誰應該學習本課程：

企業老總、企業中高層管理人員

四、培訓方式：

專題演講，案例討論，互動問答，課堂練習

五、課時安排：

1天或2天

六、講師簡介：

楊克明 博士

OEC管理模式推廣專家，企業文化咨詢專家，海爾問題權威研學專家。清華大學、中山大學、華中科技大學、青島大學等高校企業管理研究生班課程教授。

曾獲青島十大名師、中國百位優秀講師稱號，PTT國際職業培訓師，曾在全國各地做過專題報告及企業內訓上百場。

海爾企業文化體系主創人員之一，在OEC管理、企業文化建設、人力資源管理、SBU經營、市場鏈與業務流程再造等現代企業管理方面，具有豐富的實戰經驗和獨到見解，現為數十家企業管理顧問。

個人著作有《海爾兵法》、《OEC管理》、《創新經營》等多部。

風格：激情哲理，對學員有很強的啟發性；案例豐富，實戰性強，學員可以“拿來主義”；學識淵博，引經據典，讓學員受益匪淺。

七、內容提要（課程提綱）

第一講績效管理概述

? 績效管理的核心問題

? 績效管理體系介紹

? 績效管理的實施步驟

? 4R績效考核流程

第二講目標體系建立

? 目標的定義

? 目標的重要性

? 目標管理與企業戰略的關系

? 目標制定的依據

? 目標制定的原則

? 目標明確

? 目標論證的程序

? 目標分解的關鍵環節

第三講KPI與指標體系

? KPI體系的建立

? 標桿基準法選擇KPI

? 成功關鍵分析法選擇KPI

? 策略目標分解法選擇KPI

? 具體崗位績效指標與考核標準的確定

第四講過程控制體系建立

? 制定月度工作計劃

? 制定月度OEC控制臺帳

? 日清推進

? 定期診斷和總結 ? 績效管理文化平臺 ? 海爾績效管理模式

八、聯系方式：

第二篇：卓越績效課程

一．卓越績效模式概述

1.卓越績效模式產生的背景

2.中國國家標準《卓越績效評價準則》與美國質量獎評價標準的比較

3.卓越績效模式與TQM、ISO9000的聯系與區別

4.企業建立卓越績效模式的意義

二．卓越績效模式的結構及其相互關系

1.卓越績效模式框架

2.卓越績效模式的十一項核心價值觀

3.卓越績效模式內容構成和分值分布

4.卓越績效模式內容的相互關系

5.主要術語和概念

三．卓越績效評價

1.評分要點和指南

2.評分過程

3.企業如何進行自我評價

綜合案例：摩托羅拉公司專業無線通信事業部的自評報告（美國國家質量獎企業）

研討：簡述您的企業概況，包括：1）企業環境、產品和服務、企業文化、員工和設施、顧客和市場、企業面臨的挑戰和績效改進系統。

四．卓越績效模式之一：領導

1.領導的內涵與職能

2.領導與企業文化

2.1 企業文化競爭理論與模型

案例：聯想的企業文化競爭力模型

2.2 如何建立和傳播企業的使命、價值觀與愿景

案例：聯想的企業使命、價值觀和愿景（2002年中國國家質量獎）

案例：華為的企業使命、價值觀和愿景（2004年深圳市市長質量獎）

案例：IBM的企業文化（美國國家質量獎）

案例：招商銀行的價值觀和愿景（2006年深圳市市長質量獎）

案例：《基業長青》所列舉的卓越公司的信條

2.3 如何建立學習型組織

案例：美國支票印刷公司的學習型組織（美國國家質量獎中小企業獎）

2.4 如何建立創新型的企業文化

案例：崇尚創新的3M公司（美國國家質量獎）

案例：創新的GOOGLE 3.企業組織治理

3.1現代企業的組織治理原則（OECD公司治理原則）

案例：英國巴林銀行和美國安然公司的悲劇

案例：聯想的內控體系

3.2 企業的組織設計原則、模式和選擇

案例：美國支票印刷公司的組織設計

案例：聯想集團組織設計的歷程

案例：深圳招商銀行的組織設計

4.企業業績管理與平衡記分卡的應用

案例：聯想的平衡記分卡體系 案例：海信電器的平衡記分卡體系（2001年中國國家質量獎）

案例：深圳天虹商場有限公司實踐平衡記分卡的經驗（2007深圳市市長質量獎）

5.社會責任與SA8000標準的應用

案例：英國電信公司的善因營銷策略

案例：惠普：企業公民的社會責任（美國國家質量獎）

案例：沃爾瑪在供應鏈的社會責任體系

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部

研討：您的企業如何進行卓越領導

五．卓越績效模式之二：戰略

1.企業戰略對企業發展的意義

2.邁克爾波特的競爭理論和應用

3.企業核心能力理論

3.1 什么是企業核心能力

3.2 企業的軟實力正成為競爭的新武器

3.3 如何識別和培養企業的核心競爭力

4.企業的戰略制訂流程和模板

案例：麥肯錫的戰略規劃模板

案例: 某著名IT公司的戰略規劃書剖析

5.實施戰略規劃，確保績效目標實現

案例：深圳航空有限公司的羅盤管理模式（2007年深圳市市長質量獎）

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部（美國國家質量獎企業）

研討：您的企業如何進行戰略規劃

六．卓越績效模式之三：以顧客與市場為中心

1.顧客與市場的關系

2.確定顧客與市場需求，建立良好顧客關系

2.1 明確誰是您的顧客

2.2 識別和明確顧客的需求

2.2.1 識別關鍵顧客的需求和期望

2.2.2 識別顧客決定購買的關鍵要素

2.2.3市場調研常用方法和流程

案例：某IT企業的市場調研報告

2.2.4 應用QFD（質量功能展開）將顧客需求轉化為產品特性或服務項目

案例：Zippo打火機將顧客調查轉化為產品特性

案例：假日酒店將顧客調查轉化為服務項目

2.3 市場細分和市場定位

2.4 市場營銷的4P與4C理論

案例：某著名IT公司的市場營銷方案

2.5 同質化競爭時代的新利器：藍海戰略

案例：iPhone與蘋果的藍海戰略

案例：如家酒店 縫隙里找到大市場

2.6 建立良好的顧客關系

案例：戴爾電腦公司的客戶關系管理系統（CRM）3.確定顧客滿意的關鍵因素，實現顧客滿意和顧客忠誠

3.1 確定顧客滿意的關鍵因素

3.2 顧客滿意度調查、分析和提高

3.2.1 設計一份準確的顧客滿意度調查表

案例：某IT企業顧客滿意度調查報告

3.2.2 提高顧客滿意度的方法和工具

案例: 招商銀行的客戶滿意管理模型

3.2.3 顧客投訴處理流程

案例：華為的客戶投訴處理流程

案例：戴爾電腦公司的客戶投訴處理流程

案例：處理顧客投訴的工具：8D（聯想案例）

3.3顧客忠誠度的定義和測量方法

3.4競爭對手的顧客滿意度和忠誠度調查方法

3.5 提高顧客忠誠度

案例：深圳天虹商場的顧客忠誠度測量和管理

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部（美國國家質量獎企業）

研討：如何建立以顧客為導向的市場營銷體系

七．卓越績效模式之四：測量、分析和知識管理

1.什么是績效

2.過程績效的測量、分析與改善的方法與工具

2.1 過程績效的測量指標

2.2 運用6 Sigma方法改善績效

案例：運用6 Sigma提升產品質量（聯想案例）

案例：運用 6 Sigma提升營運效率（深圳天虹商場有限公司案例）

案例：運用6 Sigma提升服務質量（美國西南航空公司案例）

3.標桿管理

案例：施樂公司的標桿管理

4.信息和知識管理

4.1 知識管理的概念

4.2 知識管理的過程

4.3 知識管理的體系結構

案例：埃森哲公司的知識管理體系

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部（美國國家質量獎企業）

研討：如何在您的企業進行績效的測量、分析和改善

八．卓越績效模式之五：以人為本

1.基于企業戰略的人力資源管理

1.1 人力資源規劃的流程

1.2 工作系統的設計和管理

案例：聯想的崗位責任體系

案例：通用電器（GE）的群策群力

2.以關鍵績效指標為核心的績效管理

案例：聯想業績考核與管理體系 3.以職位和能力為前提的薪酬管理

3.1 激勵原理與馬斯洛需求層次理論

3.2 寬帶薪酬理論

案例：全球著名薪酬設計咨詢公司瑞士CRG公司的薪酬方案

4.基于企業發展戰略和職業生涯規劃的培訓和教育

案例：聯想的員工職業生涯發展計劃

5.員工的職業健康與安全（SA8000標準及應用）

6.員工滿意度關鍵因素的測量和提升

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部（美國國家質量獎企業）

研討：如何在您的企業建立以人為本的人力資源管理體系

九．卓越績效模式之六：過程管理

1.什么是過程

2.邁克爾波特的價值鏈分析

3.創造價值過程的確定和管理

3.1 識別企業的關鍵價值創造過程

3.2確定關鍵價值創造過程的輸入或輸出（需求）

3.3 設計關鍵過程以滿足需求

3.4影響過程績效指標的識別、測量和控制

3.5 關鍵過程的績效改善

案例：美國支票印刷公司的創造價值過程

案例：華為公司的創造價值過程

案例：深圳航空公司的創造價值過程

3.6 質量成本的測量、分析和改善

案例：聯想的質量成本管理體系

4.支持過程確定和管理

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部（美國國家質量獎企業）

研討:您的企業的創造價值過程是什么，如何提升創造價值過程的績效。

十．卓越績效模式之七：經營結果

1.產品和服務的結果

2.以顧客為中心的結果

3.財務和市場的結果

4.人力資源的結果

5.組織有效性結果

綜合案例1：波音公司航空支持部（美國國家質量獎企業）

綜合案例2：摩托羅拉公司專業無線通信事業部（美國國家質量獎企業）

研討：試列出您的企業經營績效的指標體系并評估與競爭對手進行比較。

十一.綜合案例：吉奧聚合物北美公司（美國國家質量獎企業）

附錄：國家標準《卓越績效評價準則實施指南》

第三篇：卓越績效管理

申報省長質量獎實施卓越績效管理應知應會內容

1、卓越績效管理模式的來源

答：卓越績效模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。我國于2001年啟動全國質量管理獎，并于2004年參照美國的波多里奇獎制訂了國家標準，即《卓越績效評價準則》和配套的指導性技術文件《卓越績效評價準則實施指南》，于2005年開始實施，它既可用于企業自評同樣也可用于質量獎的評審。

2、卓越績效的理解

答：又稱高績效，是指通過系統的績效管理方法，使企業和個人得到進步和發展，提高企業的整體業績和能力，為顧客和相關方創造價值，并使企業獲得成功法杖的結果。

3、集團何時引入卓越績效管理模式？

答：我集團于2007年底導入該管理模式，進行全員培訓。

4、推行作樂績效管理的意義

答：推行卓越績效管理的意義主要體現在以下幾個方面：

1）更新管理經驗、不如現代化優秀企業行列意義重大。通過導入卓越績效管理模式，可實現公司與世界一流企業的管理模式接軌，成功借鑒他們的管理經驗。

2）對實現公司戰略目標意義重大。通過建立推行卓越績效模式，建立完善的標桿管理體系并實施推進，對提升公司綜合競爭力起到積極的作用。

3）優化內部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效 1

評價意義重大。

4）創建全國質量獎，樹立卓越品牌形象，意義重大。

5、企業的使命、愿景和價值觀

答：（1）企業使命

回報股東、惠及員工、貢獻社會。

（2）發展愿景

利華益集團致力于發展成為一個資產精良、科技領先、知名品牌、環境友好、富有崇高遠景和可持續發展的大型企業集團。

（3）價值觀

利華益集團的核心價值觀是“人和、無私、自主、自覺”。人和：誠信為本、人之同心、和而不同；

無私：公平正義、樂善好施、取之有道；

自主：開拓創新、自我管理、自強不息；

自覺：崇高覺悟、愛崗敬業、知恩圖報。

企業精神：自強不息，不斷超越。

企業作風：雷厲風行，節奏高效。

質量理念：追求卓越，用戶至上。

誠信理念：以信立企。以誠待人，知行合一。

環保理念：愛護自然就是愛護自己。

人才理念：人人是人才，成長需競爭。

管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目標。

6、集團的長、短期經營目標是什么？為實現該目標公司采取

什么具體措施？在實施過程中你起到什么樣的作用？

答：短期目標：2011年實現銷售收入180億元，力爭200億元； 長期目標：2015年實現銷售收入500億元。

集團為實現目標制定了“一大集群、兩大基地”的發展方針，即：有機化工產業集群，中藥新藥產業基地和高端紡織基地。

在實際工作中，我會按照崗位職責的要求做好工作，同時發揚主人翁精神，關心公司各項工作，力爭工作的主動性、創新型，以合理化建議等形式積極參與企業管理。

7、你受到何種培訓？是否有用？誰確定你應該接受什么樣的培訓？如何將培訓知識和技能應用于工作中（企業提供的條件）？公司給你們做過職業規劃嗎？

答：在工作中，主要培訓室實效技能培訓，有專職培訓員根據個人實際操作水平，加大弱項的培訓力度；還有外出到其他企業培訓以及公司組織的各種理論及技術培訓，培訓確實有效：提高了實際操作技能，豐富理論及實踐知識，提高績效成績。

一般由部門機企管部根據工作績效考核情況，通過反饋，有針對性的給我們提出培訓計劃。

公司會根據我們培訓內容及培訓后的考核情況，綜合考慮崗位設置對技術能力的要求，給我們設置合適的工作崗位，從而將我們培訓的知識技能應用于工作中。另外通過公司的QC小組等形式將培訓知識用于生產。

公司會根據員工的情況結合績效考核等對我們進行職業生涯設計，同時也幫助員工自己進行職業規劃。

8、你在工作中做過什么決定？你試利用什么數據和信息來幫助做這些決定？這些數據和信息容易獲得嗎？

答：根據具體崗位回答：比如在質管崗位可以做出合格產品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出廠的決定；銷售員可以做出給客戶發貨的決定等；生產崗位可以做出是否繼續下工序生產或禁止操作的決定。

生產主要是通過崗位職責、崗位說明書，操作規程，檢驗報告，設備自帶的信息數據系統以及車間統計員統計的信息，來幫助自己做出決定。

這些數據和信息易于獲得。

9、你在哪些活動或工作中得到了什么認可或獎勵？為什么？這些認可獎勵制度是否持續、一致嗎？公平嗎？實現顧客滿意是你工作中的關鍵部分嗎？你所得獎勵和認可是否在一定程度上取決于你對顧客滿意的貢獻？

答：職務提升、安全獎、先進工作者、QC活動、節能降、技能大賽、優秀員工等（據實際情況回答某一方面）。

公司認可獎勵制訂是持續一致的。是再充分溝通基礎上制訂的，能體現公平性。

實現顧客忙一是我工作的關鍵部分，公司所有工作都是以顧客為關注焦點。

我所獲得的獎勵、認可在一定程度上都與顧客滿意有關，都為顧客滿意做出一定貢獻。

10、你是如何對你地工作過程進行改造的？改造的一句是隨機的還是根據系統的評價？

答：根據自身工作崗位實際回答。

質量上：QC活動，科技攻關，質量問題解決，糾偏措施等； 營銷上：目標對不改進；

研發上：標桿對比科技攻關；

設備上：維護計劃的改進，設備改進等；

生產上：工藝改善。

另外，還要清楚你正在改進的工作。

11、管理人員是如何鼓勵員工們創新的？

答：制訂集團科技獎勵辦法，創新獎，鼓勵開展“五小”（小發明、小革新、小竅門、小技術、小創新）活動，在職務晉升方面將創新能力列入要求。

12、企業做了哪些工作來改善工作場所的健康、安全和人體功效學因素？

答：通過ISO14001環境管理體系認證、GMP認證、質量管理體系認證，職業健康管理體系認證，配備了勞保用品、定期進行體檢，除塵除廢氣等設施，設立崗位休息室，配置空調等。

13、你地主要顧客有哪些？有什么特別的給你印象最深的需求、期望和偏好？

答：石化：中石化山東省石油公司、上海華誼等，要求供貨及時。紡織：魯泰、雅戈爾、田歌等，要求產品質量高。

制藥：北京萬榮、山東九州通等，要求產品質量好、價格低。

14、通過何種方式你了解企業的相關信息？

答：公司網站、職代會、公司全體大會、利華益報、文件、座談會、廣播等形式。

15、企業如何了解員工的滿意情況

答：每年兩次工會進行員工滿意度調查，了解員工在工作環境、員工權益、學習與培訓等方面對公司現狀的滿意程度。

第四篇：卓越績效管理

卓越績效管理

我們看到企業有很多績效不佳的原因。一個是企業文化不健康。每個公司都會講：“我們非常重視人才”。但是，你看公司實際上的運作，就會發現，公司里面的文化不是這么回事。尤其是參加一些會議，講話最多的，聲音比較大的，都是那些職位比較高的人，底下的員工基本上在旁邊唯唯諾諾，這不是好的企業文化。一個有思想、有抱負的真正的人才，不愿意在這樣的一個環境中工作。

另外的一種情況就是績效制度不良。我們看了很多在業界來講是很好的公司，可是你去看他們的績效管理制度，員工在公司三年，不知道他的等級是什么，是甲是乙還是丙，沒有人告訴他。對公司里面的績效管理制度，怎么運作不了解。在評估的過程中，也沒有讓員工參與。

很嚴重的一個問題，包括宏基在內，就是績效的結果和加薪、獎金沒有直接的關聯。也許乙等的比甲等的拿的還要多，按照這樣，這個考級制度還不如沒有。結果，等級低的人，反而加薪加的高。這種黑箱作業，欠缺溝通，是非常大的一個問題。

高績效公司如何運作

我們來看看高績效的公司，它有一些共同的特性。這是我這幾年觀察了一些公司，所做的總結。

第一，一定要有一個遠景規劃，就是我們希望五年、十年、二十年后，把這個公司變成一個什么樣的公司，我們的目標是什么。另外，績效的衡量目標一定要從上而下，而且，需要跟流程制度配合在一起。目標的確定，一般來講是很高的，從遠景怎樣變成任務，變成現實，這需要非常緊密地結合起來。

第二，員工非常重視的一點就是工作反饋。我今天在一個地方做，哪怕我做得不好，也希望你告訴我，但不要忽視員工的存在，如果做了三個月，都沒人對他的工作能力做出評價，對于一個員工來講，他會覺得不受重視，這是他的基本權利，主管不能夠忽視這一點。

第三，員工一定要很清楚地了解他們的任務和目標。越明確的目標，出來的效果越好。

過程一定要公正、合理。公開很重要，不能夠黑箱作業。把員工的優點、缺點很明確地告訴他，到年底，要做考級，員工自己先打自己的考級。這樣出來的結果，是應該比較公正、合理的。另外，員工一定要得到及時的回饋，一定要和員工談，他對他的結果要負完全的責任。做了這些事情后，到時候你做不出來，你不能怪你的主管，你要負責任的。我們直接跟加薪、升遷掛鉤，我們后期又把這些制度做了一些改善。一定要談未來的發展，把員工個人的生涯目標跟績效結合在一起。這樣員工就感覺，我在整個公司里有希望，因為只要我做得好，就會反映在我未來的生涯規劃里面。同時，為員工所規劃的未來還必須跟公司的接班人計劃接軌。

績效考核制度應把主觀因素降低到最低限度，因為績效評估制度到現在為止沒有標準，完全看老板的喜惡，所以最好用各種不同的方式。

一、卓越績效是企業管理的核心目標和導引

企業的永續發展，必然要緊隨生存環境的變遷而變革內部的管理模式與運做機制，以明晰企業各項業務的工作方向和目標，引領并敦促員工的行為符合企業的戰略準則。從海爾的組織結構重組、營銷渠道整合，到諾基亞的業務戰略轉型，無一不印證了“變”是企業永續發展最根本的保證。

管理變革是企業永續發展的主題，而績效管理再造是企業管理變革的核心，只有高質量的績效管理再造，才能打造出企業新的、高品質的管理模式與運做機制，從而使企業在一個全新的平臺上獲得超強的競爭優勢和長足發展。績效管理是企業整體范圍內的一種長期的管理內容，它提供了一種將公司戰略統一、連續地得到貫徹執行的有效方法。績效管理將公司各項業務管理、部門職責和公司戰略有機的結合在一起，從而確保各業務單位和部門的個別利益與公司整體戰略保持高度一致。

績效評估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是績效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT)必不可分的組成部分之一，單獨的績效評估不能構成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰略、資源、業務、和行動有機地結合起來，構成一個完整的管理體系。

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

卓越績效是企業存在和各項管理的追求目標，并以此為導引。建立一套合理的績效管理與考核體系，使領導者的智慧資源、管理者的知識資源、操作者的技能資源充分傾注在企業卓越績效要求上，避免企業人力資源的無端耗費與偏差是企業管理變革成功的關鍵。

二、薪資設計是管理體制變革的關鍵推動力

面對未來競爭激烈且快速變遷的經營環境，傳統的薪酬設計理念將不足以滿足需求，如何強化薪酬的激勵功能，已成為薪酬設計的焦點。薪酬不應該僅僅是企業為獲得勞務所支付給員工的成本，更應該同時具有誘導員工順從與激勵員工行為的多種功能。因此唯有在薪酬設計上以崗位績效與個人技能等激勵性要素為基礎，建立工資總額隨企業效益上下浮動、個人工資隨個人業績上下浮動的運行機制，同時改進福利理念，將人事成本做最有價值的應用，才能發揮薪酬應有的策略性功能。

追求公平是激發員工動力的基本原則。組織要能夠吸引、激勵和留住有能力的員工，必須力爭薪酬公平。大多數員工對內部與外部薪酬公平都很關心，根據員工關系的特點，內部薪酬公平可能更重要。隨著市場經濟的思維逐漸植入人們的大腦，公平一詞的內涵也發生了變化。平均主義的公平理念已經讓位于價值導向的公平理念。在這種大的社會背景下，依據崗位和個人的價值貢獻和業績水平來設計企業薪資體系成為一種必然的趨勢。

社會發展帶來的另一個變化是員工需求的多元化。由于有了相對更多的選擇空間，每個員工將依據個性選擇自己的價值體現方式。這就是包括福利在內的360度薪酬結構產生的根源。該模型包括一個整體薪酬項目的所有內容。它既包括直接的經濟薪酬（工資）和間接的經濟薪酬（福利），又包含了非經濟的薪酬(工作及環境)，是物質薪酬與精神薪酬的統一。由于不同員工會有不同的需求和愛好，而且展望未來，員工需求將愈多元化，傳統的福利制度已不能滿足需要，企業就要提供多樣化的福利項目，讓員工自由選擇，甚至建立自助餐式的福利政策，由公司給予員一定福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選喜歡的福利項目，使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能。企業管理體制的改革必須要有相應激勵機制的支撐，而以上幾個方面是目前企業界薪資體系設計的基本指導原則。

三、企業需要建立基于績效考核的薪資管理體系

通常情況下，薪酬的意義在于：不僅是對員工貢獻的承認和回報，還是把企業的戰略價值觀轉化為具體行動方案的計劃，促使形成上下一致共同實現企業目標的局面，激勵員工的上進心、責任感和價值意識。

如果一個企業給予員工有吸引力的報酬，就希望獲得良好的績效是不現實的。只有找到企業成功的關鍵績效指標，并把關鍵績效指標的結果和促成這些結果的行為同員工利益進行掛鉤，這樣的薪酬設計才能實現其對公司戰略的引導和對員工行為的驅動。也就是說薪酬做為個人的利益，應該與員工的行為和因此而導致的企業績效結果相聯系。要做到這一點，設計的薪酬結構要能夠正確的表達企業需要員工做什么和如何做的信息。就需要在工作過程中去考核員工，把行為的結果用關聯的方式與薪酬結合起來。這就是設計基于績效管理的薪資體系的出發點。因此關鍵的問題是如何設計績效目標及考核方法，以使這些績效目標的結果與員工個人的薪酬相掛鉤。

比如，在一家高科技信息技術企業中，現有的一線銷售人員工資結構是：基本工資+銷售提成，只有結果績效而沒有過程績效管理。在市場形式很好的時候，有足夠的提成來鼓勵員工去做銷售額，而管理的規范等影響企業長遠發展的重要工作卻被忽略了。隨著技術轉移，市場萎縮，這種嚴重的問題也就隨之出現，企業面臨銷售額連續幾年沒有突破，又面臨老市場的萎縮和新產品、新市場開拓的挑戰。

作為一種管理工具，薪酬體系、績效考核體系本身并不是一成不變的。需要隨著企業的發展、內外部環境的變化而根據企業的戰略目標和價值觀來調整。建立基于崗位和個人績效的薪資體系，可以使個人的利益和企業的利益緊密的聯系起來，真正的形成利益共同體。同時也體現了企業與員工個人之間、員工與員工之間奉獻與回報對等的現代內涵下的公平關系。

實施

卓越績效管理 增強企業競爭活力

編者按：追求卓越的績效管理，是二十一世紀質量管理的發展趨勢。隨著經濟全球化進程的加快，卓越績效管理模式已成為世界成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理努力的方向。為了推動我國企業適應經濟全球化的形勢，樹立我國追求卓越質量經營的 典范，培育我國具有國際競爭力的企業，增強我國產品、服務和企業在國際市場上的競爭力，并最終提升人民群眾的生活質量和國家的競爭能力，我們摘編有關專家學者對于卓越績效管理的論述，指導企業不斷創新和提高績效，以獲得和保持企業的競爭優勢；指導企業創建尊重社會責任和道德的環境，以提高企業的可持續發展。

企業為了實現卓越績效，其領導層必須首先承擔義務或任務，領導的工作對于企業實現卓越績效起著決定性的作用。具體而言，一個企業要構筑起有效的領導體系，必須做好以下八個方面的工作。

第一，確立企業所遵循的準則和所追求的方向。企業的最高管理層必須明確企業所遵循的價值觀、使命和愿景，這是管理一個企業的邏輯的出發點，為企業的成員指出方向。第二，將企業的愿景、使命和價值觀進行有效的溝通。在范圍上要溝通到全體員工，乃至關鍵的供應商、合作伙伴和顧客方面。在時間上應當是持續不間斷的。第三，創造一種有利的環境來促進企業的可持續性發展和績效改進，促進創新，促進員工的學習和企業的學習。第四，企業高層領導者應該以身垂范，表達對于卓越績效所體現的各項價值觀的追求。第五，評估企業績效的狀況，把握強弱優劣，設定改進的優先次序，確定改進的重點和分配相應的資源。第六，建立和完善企業的治理體制。確保有效的治理對于實現利益相關方及社會的信任以及企業的有效性有著非常重要的意義。第七，確保和促進企業的行為，恪守商業倫理和道德規范。第八，承擔社會責任，支持各種公益事業。

人力資源是企業實現卓越績效結果的最重要的戰略資源。一個企業要取得卓越績效，其人力資源管理就必須表現出以下特征：

第一，要將人力資源計劃與企業的戰略目標和行動計劃整合起來。企業的人力資源中蘊含著巨大的潛能，要使其轉化為現實的能量，企業的人力資源管理就必須被看作為一項具有戰略意義的管理職能，必須服從并服務于企業的戰略目標和行動計劃的要求。

第二，工作和職位的設計應有助于促進企業的學習、創新和靈活性。工作設計和職位設計的方式直接影響著企業的效能，影響著個人的滿意程度。企業職位的設計必須均衡地滿足顧客、雇員以及企業的利益。第三，企業的績效管理、薪酬和獎勵制度要與員工的激勵和高績效的工作相適應，以使人們保持充分而持久的追求卓越績效和顧客滿意的動機。

第四，要重視并促進團隊合作。

第五，要將事關質量和顧客滿意的決策授權于員工和團隊，以使他們更具有主動性。充分的授權不僅僅只是實現企業目標的手段，也是管理的目的之所在。

第六，要在培訓和教育上進行巨大的投資。在過去20多年中，培訓已經成為了實現卓越績效的一個關鍵戰略，許多場合下甚至成為實現這一目標的前提條件。

第七，要營造安全、文明、有益于員工發展的工作環境。

第八，要監測人力資源管理的有效性并衡量雇員的滿意狀況，以便對企業人力資源管理的狀況做到心中有數并促進持續改進。

過程管理是提高績效的基礎

中國質量協會卓越國際質量研究中心高級工程師 龔曉明

過程管理是卓越績效評價準則的重要內容之一，涵蓋了企業的所有活動，涉及企業的所有部門，并聚焦于關鍵過程。

過程管理包括過程策劃、過程實施、過程監測(檢查)和過程改進(處置)四個部分，即PDCA循環四階段，是企業落實戰略目標和戰略規劃，實施持續改進和創新，為利益相關方創造平衡的價值，進而履行企業使命和實現組織愿景的基本途徑。

過程的策劃。這是過程管理PDCA循環的P階段。第一步是過程的識別以及關鍵過程的確定，分為價值創造過程和支持過程兩類。第二步是過程要求的確定。第三步是過程的設計，應當根據過程要求進行過程設計。

過程的實施。包含了過程管理PDCA循環中的“D：實施”和“C：檢查”兩個階段，并要求“有效和高效地實施”。“有效”指過程應當按照過程的設計運行，達到過程的要求。“高效”指過程應當追求高效率，即追求單位資源的最大增值。

過程的改進。這是過程管理PDCA循環的“A：處置”階段，包括對過程的評價、改進、創新和分享。企業應對過程的效果效率進行診斷式的評價，識別出其優勢和改進機會，進行過程改進和創新，使過程與企業發展方向和戰略規劃相一致，達到更好的績效和減少波動性。

綜上所述，過程管理是卓越績效模式的重要基礎，企業在追求卓越的道路上要進行過程的策劃、實施和改進，通過卓越的過程創取卓越的績效。

在經濟全球化日益發展、市場競爭愈加激勵的今天，企業要生存和發展就必須導入先進的管理理念和方法，而“卓越績效模式”是當今世界最先進的管理理念和企業最佳管理實踐的完美結合，這個管理模式從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續改進其業績，使企業不斷地評價自己的管理業績從而實現卓越。

企業推行卓越績效模式具有以下幾方面的重要意義：

（一）、對更新管理理念、步入現代優秀企業行列具有重要意義。

卓越績效模式是世界成功企業管理經驗的結晶和我國優秀企業的共同追求，也是企業實現管理現代化的重要途徑。通過對于卓越績效模式的導入，可實現公司與世界一流的管理模式迅速接軌，成功借鑒世界一流公司的管理經驗。

（二）、對實現公司戰略目標具有重要意義。

通過推行卓越績效模式，建立完善的標桿管理體系并實施推進，對提升公司綜合競爭力將起到積極的作用。

（三）、對優化內部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效評價具有重要意義。

（四）、爭創全國質量管理獎，樹立卓越品牌形象，具有重要意義。

第五篇：卓越績效管理實施方案

卓越績效管理模式實施方案

為進一步深化精細化管理，倡導質量管理理念，促進企業管理水平提升，推進產業發展，提高核心競爭力，根據有關要求，結合管理工作實際，制定本實施方案。

一、指導思想

以科學發展觀為指導，全面貫徹落實集團關于提升企業管理水平工作部署，以做大做強為目標，加快推進卓越績效管理模式步伐，持續提升管理水平和綜合競爭能力，為順利實現 “十二五”發展規劃作出應有的貢獻。

二、實施卓越績效管理模式的重要意義

實施卓越績效管理模式是集團組織開展的一項重要工作，也是提升綜合管理水平，實現科學發展的必由之路。

（一）卓越績效管理模式是企業發展的“方向盤”。通過制定企業發展戰略規劃，樹立核心價值理念，引領企業發展方向，使企業的組織領導、市場開發、資源配置、過程管理及策略分析圍繞戰略開展，明確企業發展目標，保障企業發展的正確方向。

（二）卓越績效管理模式是企業管理的“診斷儀”。實施卓越績效管理模式，對照GB/T19580《卓越績效評價準則》在各工作領域開展自我評價，有利于查找出企業發展中存在的問題和不足，有利于評價企業科學管理水平的成熟度，為企業提升管

理水平創造條件。

（三）卓越績效管理模式是企業發展的“粘合劑”。實施卓越績效管理模式有利于企業在確定組織的目標、愿景后，對照標桿，堅定信心，使全體員工團結一致向目標前進，橫向能密切配合，縱向能整體推進，有利于增強企業凝聚力和發揮整體效益。

（四）卓越績效管理模式是企業管理的“整合器”。企業管理經過長期積累，各領域、各板塊都采用了不同的管理工具，采取了多種管理方法，形成了各種管理體系。實行卓越績效管理模式有利于減少管理過程中不必要的重復和資源浪費，有利于提高管理的系統性和協調性。

三、工作目標

圍繞提升企業“大質量”的工作要求，樹立卓越績效管理理念，引導各單位以卓越績效管理模式為導向，以標桿管理為核心，以文化、戰略和市場為驅動，不斷優化資源配置，提升過程運行效率，強化過程管理，關注經營結果，注重持續改進，通過不斷地PDCA循環，追求企業經營業績持續提升。爭取通過2-3年時間的努力，使質量管理水平顯著提升，抵御風險和創新發展能力明顯增強，實現管理水平在全國同行業處于領先地位。

四、成立協調推進機構

（一）領導機構。成立為組長、其他領導班子成員為副組長的卓越績效管理領導小組。主要職責是領導卓越績效管理模式的推廣應用工作，審定卓越績效管理模式實施方案，監督協調實施方案的落實，批準對工作優異單位（部門）的表彰獎勵。

（二）協調推進機構。辦公室作為卓越績效管理協調推進機構，主要職責是起草卓越績效管理模式實施方案，做好卓越績效管理模式工作推進、組織培訓交流、開展管理自評、撰寫自評報告及獎項申報工作。領導做好日常監督檢查和組織協調工作。

五、實施步驟

今年，將分四個階段系統推進卓越績效管理模式的實施。

（一）方案制定和理念導入階段（3月份）

1、成立機構，制定方案。各單位要成立相關組織機構，制定卓越績效模式實施方案，明確目標任務和實施步驟，確定工作關鍵點、時間控制點、責任部門及具體責任人。

2、組織培訓，強化學習。組織卓越績效管理模式培訓，重點對《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》進行系統學習，強化理念導入，理清工作任務，明確評分要求，為推行和應用打好基礎。各單位要結合實際，采取自學、研討、邀請專家授課、到先進單位參觀考察學習等形式進行應用培訓。

（二）管理自評階段（4-6月份）

1、做好標準的分解及自我評價計劃的制定。4月上旬，各單位、各部門要根據職責分工情況，制定自我評價計劃，明確評價時間、內容、工具方法，組建企業內部評審員小組。

2、開展管理自評工作。4月中旬，各單位要依據《卓越績

效評價準則》，發放調查問卷，組織開展管理自評工作。

（1）管理評價內容：各單位評價內容主要包括領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及經營結果七個方面。各部門針對分工事項進行自評。

（2）評價方法：對過程和結果的評價，分別結合《卓越績效評價準則實施指南》中方法-展開-學習-整合四要素和水平-趨勢-對比-重要性四要素的要求，針對每項工作分五個階段確定評分標準，判斷管理處于何種階段，量化打分。其中，完成前一項評分標準規定內容是開展后一評分標準內容的前提。

（3）評價原則：一是全面性，要評價評分項的所有方面，重點關注顧客要求、競爭環境、戰略規劃及目標等關鍵經營因素；二是適合性，要判定公司在每個評分項上達到的水平總體上“最適合”哪個分數范圍；三是客觀性，針對每項標準，各單位要準備好充分的材料，作為評分依據，同時，評分過程中還要對相關內容進行抽查，實地觀看工作效果，并將落實效果作為重要的評分依據之一。

3、撰寫管理自評報告。自評報告的內容主要包括組織概述和評價要求兩個方面。在組織概述方面，主要對企業進行描述，分析企業面臨的挑戰。在評價要求方面，對《卓越績效評價準則》4.1-4.7的各項內容進行評價，包括對企業關鍵過程和結果進行分析研究，識別差距、挑戰、優勢、改進機會以及分數，形成綜合性的自我評價報告。

（三）優化和改進管理階段（7-9月份）

1、制定優化及改進方案。7月份，各單位要召開內部討論會，分析評價工作實施過程及自評結果，完善戰略制定、市場定位和細分、資源優化配置、過程管理等幾個方面工作，對各單位優勢劣勢進行分析，確定改進優先次序，制定改進方案及措施，配置適當資源以滿足改進需求。

2、管理優化和改進。8-9月份，各單位要根據改進工作實施方案，制定優化改進配檔表，并組織實施，明確改進目標、改進措施、責任部門、責任人、完成時限、驗收標準，確保改進工作取得成效。不能立即改進的事項，應說明原因，專門列出，轉入下一輪改進工作內容。根據工作需要，適時開展各層次管理知識培訓活動，掌握戰略分析工具、平衡計分卡、標桿管理（水平對比法）、6σ、精益生產等先進的管理方法和工具。

（四）管理模式測評與持續改進階段（10-11月份）10月份，對各單位、各部門卓越績效模式的建立及實施情況進行統一測評。各單位、各部門要結合卓越績效管理模式一年來的實施情況，建立卓越績效管理長效工作機制，健全相關的規章制度，每年組織評審一次，循環改進，持續提升。

六、工作要求

（一）加強宣傳，營造氛圍。各單位、各部門要加大宣傳和培訓力度，使廣大員工深刻把握卓越績效管理模式的實質內涵，培養員工追求卓越的工作理念，使推廣工作深入人心，營造濃厚的工作氛圍。

（二）領導帶頭，扎實推進。推行卓越績效管理模式，領

導帶頭是關鍵。各級領導人員要高度重視，帶頭學習，帶頭實踐，做好表率。推行卓越績效管理模式要結合實際、注重成效，要強化各階段的檢查和督促，確保各項工作取得實效。

（三）逐塊實施，系統關聯。推行卓越績效管理模式是一個復雜的系統工程，各單位、各部門要結合自身實際，將問題分成若干“塊”，編制推進計劃，循序漸進，逐步實施，推進過程中注意前后關聯和系統協調。

（四）軟硬配套，信息管理。卓越績效關聯模式的推行，離不開軟硬件基礎條件。對信息、知識的有效管理既離不開計算機信息系統的支持，更離不開相關軟件的配套和應用。各單位要在OA系統擴展和新軟件開發兩個方面認真比較，因地制宜，在盡量降低成本的基礎上，積極做好軟硬件的配套工作。

（五）持續改進，不斷提升。卓越績效管理模式是整合企業資源、提升企業管理水平、提高經營效益的有效載體，同時它又是一個評價—改進—再評價—再改進的循環提高的過程。各級企業管理部門要以此為載體，常抓不懈，不斷優化和完善，持續追求企業的卓越績效。